Очень хорошим инструментом для решения данной задачи является «Памятка сотруднику», которую специально создают и уже используют на практике многие продвинутые компании.

Данный внутрикорпоративный документ, получаемый всеми «новобранцами», выполняет несколько важных функций:

1. Помощь новым сотрудникам в адаптации.

2. Презентация компании. Внутрикорпоративный PR.

3. Создание положительного мотивационного фона.

4. Закрепление внутриорганизационных правил и передача их новым сотрудникам.

5. Предоставление важной информации, необходимой для успешной работы и внутрифирменной коммуникации.

Рассмотрим некоторые разделы, которые могут быть в основе подобного документа.

1. Приветственное слово руководства компании.

Важный пункт, от содержания которого во многом зависит дальнейшее отношение к руководству и мотивационный фон нового сотрудника. Вот один из примеров такого обращения:

«Уважаемый коллега!

Мы рады приветствовать Вас в нашей компании.

Уверены, что уже в первые дни работы вы почувствуете, что «Компания» - это команда единомышленников, которые любят свое дело и стараются делать его лучше других.

Мы приглашаем в «Компанию» лучших специалистов в своей области, профессионалов, талантливых людей, которым интересно работать друг с другом.

В «Компании» двери руководства всегда открыты для своих сотрудников. Если у Вас есть предложения, новые идеи, или Вы хотите поделиться своими мыслями и заботами, - мы всегда Вам рады.

Успешное развитие компании невозможно без успеха каждого из ее сотрудников. Мы поможем Вам достичь успеха вместе с командой «Компании».

2. Наша компания.

В данном разделе должна быть представлена яркая презентация компании, спектр ее деятельности, ее достижения, признания и награды, территориальный размах (если есть чем похвастаться и гордиться), миссия и т.п.

3. Структура компании и основные направления деятельности.

Помогает новым сотрудникам получить необходимую информацию о компании, ее отделах и руководстве. Особенно этот пункт важен для больших, многопрофильных компаний, имеющих холдинговую структуру.

4. Принятые правила работы.

Здесь можно изложить все принятые в компании нормы и правила, касающиеся работы, обращения с клиентами и т.д.

В данном разделе стоит упомянуть о том, что является коммерческой тайной и не подлежит разглашению за пределами организации или даже за пределами отдела.

Также здесь стоит упомянуть следующее:

– организационные моменты, касающиеся рабочего дня;

– основные нюансы приема посетителей (правила использования переговорных комнат и др.);

– использование средств связи, офисной техники и служебного транспорта;

– заказ канцелярских товаров, необходимых для работы;

– график выплаты заработной платы, вопросы, касающиеся командировочных расходов, обедов, отпуска, больничного и т.п.

5. Контакты.

Этот раздел должен включать в себя все необходимые имена и контактные телефоны должностных лиц, с которыми, наверняка, придется контактировать новым сотрудникам.

Пять вышеуказанных пунктов могут помочь новым людям быстрее адаптироваться и ориентироваться в рамках компании.

Данные разделы - это «каркас», который компания заполняет своим уникальным содержимым с учетом своих внутренних особенностей и потребностей.

Стоит также отметить, что «памятка сотруднику» - это синтез работы специалистов двух важных отделов: PR и HR. Каждый из этих отделов вносит важный вклад в создание данного документа.

Рекомендации при увольнении.

Почти каждая уважающая себя и свой персонал компания стремится улучшать условия работы для своих сотрудников. Обычно для этого проводятся всевозможные исследования на предмет удовлетворенности персонала или информация собирается различными методами в рамках регулярной процедуры аттестации.

Однако, сотрудники, работая в организации, не всегда могут дать достоверную и исчерпывающую информацию, т.к. некоторые могут просто-напросто опасаться каких-либо санкций. Другие же «терпят до последнего», пока «не взорвутся» заявлением об увольнении.

Именно по этой причине, более полную картину того, что в компании идет не так, могут обрисовать сотрудники, которые уже увольняются и которым, в принципе, уже «все равно». Именно они могут быть для HR-менеджеров источником ценной информации, которая может быть использована для создания изменений.

Таким образом, необходимые сведения можно получить, проводя так называемые «интервью по увольнению». В доброжелательной форме, задавая нужные вопросы, мы выясняем, что в компании, например:

– неблагоприятный психологический климат

– неэффективная система мотивации

– необъективная система оценки результатов труда

– «плохо поставлена» система адаптации и вхождения в должность

– отсутствуют перспективы карьерного роста

– находящееся на примитивном уровне кадровое делопроизводство

– непривлекательные (или невыносимые) физические условия труда

– не оптимизированы определенные бизнес-процессы

– сотрудникам не предоставляются необходимые ресурсы для выполнения поставленных задач

– и многое другое.

Ваше внимание к «уходящим» людям и стремление улучшить внутренние процессы позволят смягчить негативную установку к компании и поддержать ее имидж на достойном уровне. В особенности, это будет эффективным, если интервью по увольнению проводит топ-руководство.

По материалам С. Андреас, С.Смит «Миссия НЛП. Новейшие американские психотехнологии» 04.10.2009 можно определить «Каково направление мотивации ваших сотрудников?»

Когда мы пытаемся найти подход к людям и ключ к их мотивации, то важным является понимание направления мотивации этих людей. Направление может быть «к» тому, чего мы хотим, либо же «от» того, чего мы не желаем.

Направление мотивации - это ментальная программа, которая оказывает влияние практически на все аспекты нашей жизни. На биологическом или физическом уровне каждый из нас развил в себе два типа мотивации - «от» и «к»: от боли, неприятности, стресса к приятному, комфорту, расслаблению.

Например, кто-то, кто не может встать с постели, пока живо не представит своего шефа, грозящего выгнать его с работы, будет руководствоваться мотивацией от боли, дискомфорта и негативных последствий угроз шефа. Скорее всего, такой человек выберет это же направление и во многих других ситуациях. Например, он решится сделать перерыв, когда почувствует усталость. Выбирая друзей, он скорее сконцентрирует внимание на людях, которые не будут морочить ему голову. Он не примет решения о смене места работы, пока не поймет, что ему больше не вынести той, на которой он до сих пор работал. Он уходит «от» того, что ему неприятно, чего он не хочет.

Альтернативным направлением мотивации является приближение «к» чему-то, что желаемо: к удовольствию, награде, целям. Например, человек, проснувшийся рано утром, не может дождаться, когда он сможет вскочить с постели и начать реализовывать свои мечты. Он может задать себе вопрос: «Что я могу сделать сегодня? Каков мой шанс приблизиться к тому, что я действительно хочу?». Эта личность применяет такой же тип мотивации, когда решает, какой момент будет наилучшим для того, чтобы сделать себе перерыв, чтобы побеседовать с коллегой или наградить себя чашечкой чая за окончание выполнения чего-либо. Он, скорее всего, изменит место работы, если подвернется нечто очень привлекательное. Он движется к тому, чего хочет.

Нельзя утверждать, что какой-то из этих двух типов мотивации «правильный», а другой - нет. Оба они применимы в различных ситуациях. Ведь существуют же опасные места и действия, приносящие болезненные ощущения; негативные мысли, от которых лучше избавиться, так же, как существуют прекрасные места, приятные, поддерживающие нас в трудную минуту люди, позитивные мысли, к которым следовало бы обратиться. Каждый из нас использует оба типа мотивации, но у каждого есть тенденция отдавать предпочтение одному из этих направлений. Мы получаем мотивацию либо в направлении «к» успеху, радости, прибыли, либо «от» поражения, боли, потери.

Когда температура в помещении не отвечает вашим требованиям, вы делаете что-то, чтобы изменить ее. Когда что-то начинает расходиться с правдой, вы также что-то предпринимаете, чтобы изменить ситуацию. Это примеры применения стратегии «от». Если сегодня вы преуспевающий бизнесмен, то, возможно, одной из причин, приведшей к данной ситуации, было воспоминание о нужде, в которой вы выросли. Если воспоминание о тех тяжелых временах мотивирует вас стремиться к все более высокому жизненному стандарту, то это значит, что вы соответственно и продуктивно используете стратегию «от».

Польза от применения стратегии «к» является более очевидной. В нашем обществе высоко ценятся люди, стремящиеся к достижению целей и уверенные в успешном окончании задуманного. Если вы откроете газету, содержащую объявления фирм, приглашающих на работу, то прочтете, что везде требуются смелые, предприимчивые, новаторски мыслящие молодые люди - одним словом, люди, имеющие мотивацию «к». Эта необходимость в людях, мотивированных к успеху, является причиной того, что устраиваться на работу приходят люди, выдающиеся себя за тех, кем, в действительности, не являются. Это никому не нужно. Если проследить выгоды, вытекающие из обоих направлений мотивации, можно заметить, что стратегия «к» более направлена на цель, а стратегия «от» - на определение и решение проблемы.

Оба типа мотивации имеют свои положительные и отрицательные стороны, могут принимать умеренные или крайние формы. Например, некоторые люди настолько серьезно настроены на достижение цели, что даже не задумываются о проблемах, которые могут встать у них на пути. Подобный тип мышления характерен для молодых начинающих предпринимателей. Другую крайность представляют люди, чья мотивация настолько сильна, что они слишком напуганы для того, чтобы предпринять какую-либо попытку. Они могут настолько глубоко уйти в проблему, которую пытаются решить, что забудут, для чего они это делают.

Поскольку важны обе стратегии, как «к», так и «от», мы можем использовать и ту и другую, чтобы сознательно мотивироваться к действию. Мы можем использовать их и для мотивирования других. Эти знания особенно пригодятся директорам и руководителям. Некоторых, к примеру, в большей степени мобилизуют премии, поощрения и похвалы. Если они знают, что будут награждены или получат одобрение начальства, они будут работать очень усердно. Они будут говорить о целях, стремлениях, о том, чего они хотят достичь, получить, приобрести. В отношении таких людей хороший директор будет применять стимулы «к»: определять цели, давать премии, другие вознаграждения.

Для тех же, кто предпочитает стратегию «от», те же самые премии и иные награды не будут иметь такого большого значения. Как директор, вы могли бы удивиться такой ситуации: «Я предлагаю им любые награды, но они по-прежнему, ни на что не годны». Вы можете быть раздражительны и при этом кричать: «Если вы не будете работать, можете убираться!» А может быть вы захотите выразить свое недовольство спокойным, рассудительным тоном, предупреждая о возможности увольнения. И подчиненные ни с того ни с сего начинают работать как сумасшедшие, достигая невероятных результатов. Следует добавить к уже сказанному, что постоянное «тормошение» людей, вынуждающее их отстраняться от предусматриваемого стресса и неприятности, может притупить их реакцию. Существует риск перегнуть палку, и тогда человек попросту «отойдет» от ситуации вообще, физически, если это возможно, или мысленно, если это невозможно. Куда более эффективным является мышление о мотивации «от», как об отходе от проблем. Большинство людей с мотивацией «от» в состоянии прекрасно справляться с проблемами. Это прослеживается даже в их словах. Это они приходят к вам и говорят: «Извините, у нас проблемы». Заметив проблему, они должны ее разрешить. Когда им удается справиться с каким-нибудь особенно трудным делом, они получают эмоциональное облегчение, внутреннее «ага!» или же «эврика!».

С другой стороны, люди, мотивированные «к», стремятся к реализации целей. Это также отражается в их речи, когда они, к примеру, говорят следующее: «Моей целью является богатство, признание или же изменение». Когда они значительно приближаются к цели, они испытывают предельные эмоции, внутреннее «да!».

Если вы руководитель, то вы должны понимать оба типа мотивации и мотивировать людей соответствующим способом. Вот она, стратегическая модель планирования, которую вы можете использовать в группах, где присутствуют люди с обоими типами мотивации.

Предположим, вы желаете, чтобы ваш коллектив определил цель своей фирмы или группы. Когда вы начинаете рассказывать о своих желаниях и намерениях, проследите, кто из членов коллектива позитивно реагирует на ваши слова. Эти люди, с мотивацией «к», кивая головами, скорее всего, соглашаются с тем, о чем вы говорите, либо охотно включаются в дискуссию, придумывая и выдвигая различные решения. Вскоре к разговору подключатся и члены коллектива с мотивацией «от», говоря: «Из этого ничего не получится» или что-то вроде этого, приводя различные доводы. Очень важно, чтобы вы внимательно слушали, а затем обратили внимание присутствующих, что умение решать проблемы очень существенно, но в настоящее время рано принимать какое-либо окончательное решение.

Помните, в каждом поведении присутствуют положительные намерения. Когда вы посмотрите на членов коллектива, выражающих сомнения, вы сразу же заметите действие данного утверждения. Личный опыт этих людей и их естественное направление мотивации диктуют им указать на ошибки в вашем образе мышления и в образе мышления остальных собравшихся, пока ситуация не приобрела болезненный оборот. В то время, как на вас это подействует, как ушат холодной воды на искорку отличной идеи, только-только начавшей разгораться, они предвидят грозящий выйти из под контроля пожар, который лучше всего сразу же погасить. Как и все остальные члены коллектива, они имеют позитивные намерения, но у них есть свои возражения и сомнения. Они такие же «игроки», как и остальные участники, просто их время еще не пришло.

Вы, как руководитель, должны внушить группе лучший план. Во-первых, позвольте помечтать мечтателям. Сделайте так, чтобы «определяющие цель» выявили для себя самые важные картины, познавая границы возможностей так, чтобы «реализаторам проблемы» было, что решать. Вы можете даже предложить начать с разделения на две группы, исходя из интересов и умений: цели и мечты с одной стороны, избегание трудностей и решение проблем - с другой. Когда обе группы разместятся в разных частях помещения, либо же по разным сторонам стола, пусть группа «к» начнет рассказывать о своих мечтах, представлять цели. Попросите группу «от», молча и очень внимательно слушать, чтобы ни одна проблема не выпала из поля зрения.

Когда мечтатели, мотивированные «к», закончат определение целей, поблагодарите их. Ведь они также сделали самый лучший выбор из всех имеющихся в их арсенале. После чего добавьте, что, если этот план или же цель имеют какие-либо слабые стороны, то можно подождать, пока их выявит рынок или конкуренция, или же позволить группе, решающей проблемы, сказать об этом сейчас и представить действительно солидный план, учитывающий все детали. Задание группы, ориентированной на цель, с мотивацией «к», обнаружить, в какую сторону следует идти, а группы, решающей проблемы, с мотивацией «от» - обсудить, что нас может задержать на этом пути, выявить потенциальные проблемы и помочь сформулировать их решение. Вовлекая оба направления мотивации, вы последовательно используете планирование сверху, а затем - снизу. Когда ваши люди научатся следовать этому образцу, общение между двумя этими группами будет опираться на одобрении обоих типов мотивации и стилей мышления, а также выявит таланты и возможности всех членов вашего коллектива. Хорошие, преуспевающие фирмы и хорошие руководители используют оба типа мотивации, т.к. оба имеют главное значение для достижения успеха. Также первостепенное значение имеет последовательность: сначала «к», затем «от».

Заключение

Основной целью дипломной работы является совершенствование системы подбора, отбора, найма и адаптации персонала компании путем разработки и предложения соответствующих мероприятий.

Описав некоторые процессы, протекающие в Компании «Увелка», были вывялены недостатки, тормозящие успешное развитие компании в целом. Организационная культура данного предприятия недостаточно сильна. С одной стороны, персонал объединен, совместно решает возникшие проблемы, приобретая общий опыт. С другой стороны, власть принадлежит одному лицу, который осуществляет централизованные действия, в таких условиях проявить личности скрытый творческий потенциал невозможно, вероятно, что это является одной из причин текучести кадров. Показатели деятельности предприятия могут быть хорошими, но не у всех это вызывает моральное удовлетворение. Хотя культура содержит общие ценности и нормы; у каждого отдела (цеха) проявляются свои, причем зачастую противоречащие другим. Бывают ситуации (хотя они редки), когда нормы и ценности культуры могут поддаваться внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Если создастся благоприятная среда для таких обстоятельств, со временем появится возможность угрозы для организации.

Опрос руководителей и работников организации показал, что в компании отсутствует официальная миссия, поэтому сотрудники были крайне затруднены в ответе на вопрос о том, что является на их взгляд предназначением для организации: то ли для привлечения прибыли, то ли для удовлетворения потребностей покупателей, что говорит о том, что никто в организации не понимает роли организации в бизнесе. Соответственно, исходя из отсутствия миссии, можно сделать вывод о том, что у организации нет конкретной долгосрочной стратегии и цели. Так же отсутствует осмысленное работниками поведение, решения могут приниматься локально, спонтанно, постоянно могут меняться цели отдела, нормы, правила, путем навязывания и с использованием административных рычагов давления. В связи с этим, причины неуверенности у сотрудников в завтрашнем дне являются: 57% - связывают с позицией руководства, 35% - положение компании, 8% - другие причины.

Наличие субкультур в рамках общей культуры - явление закономерное, так же как и неформальное общение в рамках этой культуры. Если официальными источниками рабочей информации является совещания, «оперативки», то неофициальную информацию сотрудники получают из межличностного общения. Плохо, если такое общение становится источником слухов и сплетен, что, к сожалению, наблюдается в Компании «Увелка». Минимизировать эффект такой информации призвана именно клановая составляющая организационной культуры. Для того чтобы организация успешно функционировала и далее, необходимо разумно поддержать, развить культуру на предприятии, разработав для нее определенный кодекс. Создать предприятие - непростое дело, и тем более нелегко его поддержать на должном уровне, тем более, что ситуация в стране достаточно нестабильна.

Для совершенствования данной системы проведены следующие работы:

1.Разработаны этапы анализа содержания работы для повышения эффективности профессионального найма, оценки, отбора, приема персонала;

2.Разработаны технологии, используемые для повышения эффективности профессионального подбора и отбора кадров, в частности разработаны: заявки на подбор персонала; формы «реклама вакансий»; анкеты кандидата на вакантную должность; текстов, рекомендуемых к использованию при отборе кандидата; рекомендаций по проведению интервью (с увольняющимися);

3.Разработана система мероприятий по внедрению разработанного проекта;

4.Проведена оценка социально-экономической эффективности проекта.

В теоретической части дипломной работы были рассмотрены основные понятия «персонала», субъектов и объектов управления, основные функции и методы управления персоналом в современных условиях. Здесь же были рассмотрены основные особенности подбора, отбора найма и адаптации персонала на фирме, а также их место в общей системе управления персоналом.

Персонал организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Под субъектом управления персоналом понимается, во-первых, функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров; во-вторых, линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами; в-третьих, различные рабочие, общественные организации (профсоюзы) (например, кружки качества), выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, его воспитанию, развитию творческой активности его членов, и, наконец, в-четвертых, сюда должны быть включены неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.

Основные особенности приема, найма, отбора, набора и оценки персонала

Прием (наём) на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Основными принципами являются: объективность, непрерывность, научность.

Набор персонала - это ряд действий, предпринимаемых для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Различают внутренний и внешний набор персонала.

Отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней:

1. предварительный отбор, беседа;

2. заполнение бланка, автобиография, анкетирование;

3. беседа по найму, собеседование;

4. тесты по найму;

5. проверка рекомендаций и послужного списка;

6 медицинский осмотр;

7. принятие окончательного решения.

В аналитической части были рассмотрены вопросы, связанные с анализом организационных аспектов системы найма, оценки, отбора, адаптации персонала, краткая история и характеристика исследуемой компании.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. В сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого - долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала. Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование направлено как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствия претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала - наиболее распространенная ошибка руководства фирм.

Если сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено на формирование планов по труду, выработке политики найма, поддержание рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то в скором будущем в центре внимания будут находиться проблемы занятости и справедливой оплаты труда, гибких социальных выплат и режимов труда, активное вовлечение работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях служебного роста.

Исходя из анализа анкетирования по степени удовлетворенности, можно сказать, что у некоторых работников появляется тревога за будущее (12%), сопротивляемость изменениям (18%); стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте (44%); низкая мотивация на достижение цели; боязнь неуспеха; слабая готовность к риску; неготовность к неопределенной работе (26%). Руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и относительно постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность.

Мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом компании «Увелка», можно представить в следующей последовательности:

1) повышение профессионального энтузиазма исполнителей;

2) разработка системы быстрой адаптации и обучения персонала;

3) разработка социальной программы.

1) Создание комнаты психологической разгрузки способствует повышению профессионального энтузиазма исполнителей, предотвращению всевозможных конфликтных ситуаций.

2) Для совершенствования управления персоналом разработана программа быстрой адаптации и обучения персонала компании «Увелка», на первом этапе - составление тематики тренингов на основании реальных проблем; на втором этапе - проведение тренинга или семинара; на третьем этапе - составление порядка оценки эффективности обучения.

3) Для мотивации сотрудников организации с целью улучшения социального положения работников, а также для эффективности управления персоналом разработана социальная программа, состоящая из нематериальных и материальных мотиваций.

Результаты диагностики в первую очередь показали низкую восприимчивость организации к управляющим воздействиям. Система управления Компании «Увелка» имеет авторитарный стиль руководства. Сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие и неохотно доверяют друг другу, имеются тенденция к централизации. Относительно высокий уровень сопротивления конструктивным изменениям в организации, связан с большим количеством имеющихся привилегий и боязнью потерять их в ходе реорганизации работы.

Основным залогом поддержания эффективности управления Компании «Увелка» является формирование кадрового резерва (как указано выше), усиление мотивации работников и развитие управленческих навыков руководящих кадров по формированию культуры на рабочих местах, внедрение организационных мероприятий по повышению эффективности деятельности работников и формированию позитивной организационной культуры в Компании «Увелка».

Данные мероприятия будут способствовать повышению профессиональной мотивации, росту степени удовлетворенности клиентов; быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением персоналом на любом уровне управления предприятием; к улучшению социального положения работников и эффективному управлению персоналом.

Построение эффективной системы управления персоналом в организации очень сложный вопрос, так как для ее разработки понадобилось собрать множество сведений не только о деятельности организации, но обобщить сведения о ее сотрудниках. Думаю, что предложенные мной мероприятия и рекомендации повысят эффективность работы персонала этой организации.

Наиболее ответственной задачей управления персоналом предприятия в настоящее время является подготовка кадрового управленческого резерва предприятия.

Оптимальными способами привлечения персонала на предприятие является отбор будущих сотрудников в учебных заведениях (стратегический вариант) и подбор с помощью кадровых агентств (тактический вариант).

Оба метода подбора персонала, которые сотрудники предприятия посчитали наиболее приемлемыми, гарантируют подбор сотрудников, силами ВУЗов, если предприятие направляет заявку в ВУЗы и силами агентств по подбору персонала, если предприятие ищет сотрудников с помощью агентств по подбору персонала.

Анализ основных финансово-экономических показателей показывает, что за отчетный период выручка от реализации продукции увеличилась на 34,4% или на 216229 тыс.руб., составив в 2007г. 629217 тыс.руб. При этом численность сотрудников увеличилась на 62 % или на 314 человек, по сравнению с 2007г.

Анализ системы подбора, отбора и найма персонала в Компании «Увелка» показывает, что одной из главной проблем в данной организации является высокий уровень текучести персонала, который говорит о необходимости совершенствования работы по адаптации сотрудников.

Уровень текучести кадров в Компании «Увелка» превышает допустимый уровень во все анализируемые годы. Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери. Основными причинами текучести персонала на предприятии можно назвать проблемы адаптации персонала. Совершенствование системы подбора и отбора при найме персонала в Компании «Увелка» необходимо с целью повышения эффективности и результативности труда.

Для совершенствования системы подбора персонала в Компании «Увелка» можно предложить следующие мероприятия:

1. Выработка единого стандарта подбора, то есть выявление ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в Компании «Увелка». Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее «разношерстным» персонал организации, унифицировать корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.

2. Доведение стандарта подбора до руководителей, которое включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

3. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов, которое заключается в предоставлении кандидату максимально корректной, четкой информации.

Совершенствуя систему подбора кадров в Компанию «Увелка» необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.

При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

Эффективная адаптация позволит снизить затраты на прием новых сотрудников, экономить время руководителей и снизить текучесть кадров, лучше обеспечивать сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. В результате регулярных контактов менеджера-наставника с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

В заключении можно отметить, что профессионально качественно проведенные процедуры поиска, отбора, приема и адаптации работников позволят снизить уровень текучести в компании, а также повысить основные производственные показатели.

По расчетам экономистов-аналитиков Компании «Увелка», предложенные мероприятия позволят снизить текучесть кадров до допустимых 5%, повысить рентабельность до 25% (в 2009г. она составляет 16,8%), т.е. улучшить финансово-экономические показатели работы предприятия, соответственно повысить прибыль, в чем заинтересовано не только руководство Компании, но и весь персонал.

Данные выводы и предложенные рекомендации были представлены руководителю предприятия. Информация была им проанализирована и оценена положительно, в настоящее время принимаются меры для внедрения разработанного проекта.

Библиографический список

1. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994г. 52-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.94) (Документ с изменениями, внесенными ФЗ от 20.02.96 18-ФЗ; ФЗ от 12.08,96 111-ФЗ; ФЗ от 08.07.99 138-ФЗ; ФЗ от 16.04.01 45-ФЗ; ФЗ от 15.05.01 54-ФЗ).

2. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993)

3. Трудовой кодекс (вступил в действие с 1 февраля 2002 год).

4. Федеральный закон Российской Федерации № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998.

5. Алавердов А.Р. Управление персоналом. 3-е изд. - М.: Соминтэк, 2008. - 456 с.

6. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: учеб. пособие для вузов / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 303 с.

7. Блинов А.О. Управление персоналом: учеб. для вузов / А.О. Блинов, Х.И. Кайтаева. - М.: Элит, 2007. - 390 с.

8. Бухалков М.И. Управление персоналом: учеб. для вузов / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 367 с. - (Высшее образование)

9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2009. - 688 с.

10. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие для вузов / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 282 с. - (Высшее образование)

11. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 1998. - 247 с.

12. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учеб. пособие для вузов / А.П. Егоршин. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 352 с. - (Высшее образование)

13. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. -- М.: Экзамен, 2007. - 254 с.

14. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. 3-е изд. Перераб. - СПб.: Северо - Запад, 2009. - 323 с.

15. Зайцева Т.В. Управление персоналом: учеб. для сред. проф. образования / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Инфра-М, 2006. - 336 с. - (Профессиональное образование)

16. Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом.-М.:ГАУ. 2007. - 224 с.

17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. для вузов / А.Я. Кибанов ; М-во образов. РФ; Гос. ун-т управления. - М.: Инфра-М, 2002. - 304 с. - (Высшее образование)

18. Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций. практ. зад.; учеб. пособие / Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2006. - 264 с. - (Б-ка высшей школы)

19. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности; учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Экзамен, 2004. - 256 с.

20. Одегов Ю.Г. Экономика персонала: учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Ч. 1: Теория. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 1056 с.

21. Одегов Ю.Г. Экономика персонала: учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, А.А. Федченко. - Ч. 2: Практика. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 1312 с.

22. Персональный менеджмент: учеб. для вузов / С.Д. Резник [и др.]; под общ. ред. С.Д. Резника. - М.: Инфра-М, 2006. - 622 с. - (Высшее образование)

23. Петров В.В. Теории лидерства [Электронный ресурс]: учеб. для вузов / В.В. Петров. - М.: Равновесие, 2005. - 1 с. - (Бизнес-курс) CD-ROM

24. Резник С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации) [Электронный ресурс]: учеб. пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина, К.М. Кухарев. - М.: Инфра-М, 2006. - (Высшее образование) CD-ROM

25. Руководитель: управление, планирование, стратегия: учеб.-практ. пособие для вузов / В.М. Попов [и др.]. - М.: КноРус, 2009. - 440 с.

26. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб.-практ. пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - М.: Управление персоналом, 2005. - 278 с. - (Б-ка журн. "Управление персоналом")

27. Сперанский В.И. Кадровый менеджмент: социально-психологические аспекты управления персоналом: учеб. пособие / В.И. Сперанский, С.И. Кубицкий, Л.А. Минаева; УрСЭИ АТиСО. - Ч. 1. - М.: АТиСО, 2005. - 336 с.

28. Сперанский В.И. Кадровый менеджмент: социально-психологические аспекты управления персоналом: учеб. пособие / В.И. Сперанский, С.И. Кубицкий, Л.А. Минаева; УрСЭИ АТиСО. - Ч. 2. - М., 2005. - 363 с.

29. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учеб. пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2008. - 616 с. - (Высшее экономическое образование)

30. Тебекин А.В. Управление персоналом: учеб. для вузов / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2009. - 624 с.

31. Тренинг персонала: учеб. пособие для вузов / А.О. Блинов [и др.]. - М.: КноРус, 2005. - 496 с.

32. Управление персоналом: учеб. для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 560 с.

33. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 438 с.

34. Управление персоналом: учеб.-практ. пособие / сост. Н.И. Семенов; УрСЭИ АТиСО, Каф. менеджмента. - Челябинск, 2006. - 120 с.

35. Управление персоналом: учебник / под ред. А.И. Турчинова. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.: РАГС, 2008. - 608 с. - (Учебники Российской академии государственной службы при Президенте РФ)

36. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: КноРус, 2008. - 512 с.

37. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учеб.-практ. пособие / С.В. Шекшня. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002. - 368 с. - (Б-ка журн. "Управление персоналом")

Приложение 1

Организационная структура Компании «Увелка»

Приложение 2

Пример интервью с кандидатами на работу

Кадровая компания НАВИГАТОР, Сергей БЕЛЯЕВ, 03.03.2010

10 главных вопросов:

Кадры, как известно, решают все. Или почти все. Собеседование с кандидатами и оценка их соответствия должности - важнейший этап в подборе кадров. И важнейшая задача в работе внутреннего рекрутера (HR-менеджера, кадровика) любого предприятия. А на небольших предприятиях - и самого руководителя. Чем больше рекрутер знает о кандидате, тем лучше он «вооружен», чтобы принять правильное решение. Понимание того, ПОЧЕМУ кандидат ищет новую работу, является ключевым.

Существует много пособий по проведению интервью: некоторые слишком академичны, некоторые отстали от жизни. Наша ежедневная практика показала: вот 10 ключевых пунктов, которые должен выведать, разузнать каждый рекрутер любой ценой.

1. Все детали компенсационного пакета на последнем месте работы. Необходимо точно выяснить, как выстроена структура доходов кандидата. Базовая ставка зарплаты - часто теперь только верхушка айсберга. Узнайте о системе получения бонусов, премий и кредитов. Составьте полный список всех дополнительных выплат кандидату и его выплат по кредитам. Если Ваша компания не сможет предложить условия лучше - Вы теряете время…

2. Время на дорогу на работу и обратно. Какой транспорт, есть ли пересадки? Особенно актуально для крупных городов. Сейчас продолжительность «жизни в транспорте и пробках» является уже одним из показателей «качества жизни». Если проезд в Вашу компанию будет для кандидата более утомителен, чем на его прошлую работу, скажите ему об этом прямо и проанализируйте его реакцию. Если дорога сократится или упростится, подчеркните это и используйте для «продажи» вакансии.

3. Разница между «Что я хочу» и «Что они предлагают». Никто не меняет работу просто так. Каждый хочет что-то улучшить, получить чего-то больше или то, что ему ранее недоставало. Это соотношение можно назвать «точкой опоры». Найдите ключевую причину, почему человек хочет сменить работу и определите, есть ли ЭТО в Вашей компании для него. Таким образом, у Вас будет возможность выбрать дальнейшую тактику переговоров.

4. При каких обстоятельствах ему работается лучше всего? Самостоятельно или в команде, утром или вечером, в отдельном кабинете или шумном офисе и т.д. Способен ли он к монотонной, рутинной работе? Вы изначально должны знать условия труда и специфику отдела, куда привлекается кандидат. Вписывается ли он в коллектив, подойдут ли ему «правила игры»?

5. Все сильные стороны и главные слабости. А также возможные объективные ограничения. «Сильности» и слабости, как правило, - от природы. Они есть у всех. Наша задача определить их и оценить возможное влияние на будущие результаты. Спросите: какую работу Вам не нравится делать, какие функции неприятны? Мы редко делаем хорошо неприятные вещи…

6. Что вообще он хочет нового от новой должности? Вынюхай, доберись до сути. Задавай открытые вопросы и добейся конкретных ответов. Очень трудно презентовать должность, если не понимать, чего на самом деле хочет кандидат.

7. Есть ли у кандидата сейчас другие предложения работы? Проходит ли он в эти дни другие собеседования? Избегайте сюрпризов сами и ограждайте от них свое начальство. Всегда спрашивайте у кандидата, какие предложения он еще рассматривает. Если у него сейчас есть 3 варианта, завтра ожидаются еще 2 встречи, то решение «предлагать - не предлагать работу» нужно принимать очень быстро!

8. Что нужно, чтобы окончательно «решить вопрос», чтобы кандидат определился? Этот вопрос является конкретизацией ответа кандидата на вопрос 6. Например, если основная цель кандидата - более высокая зарплата, то здесь Вы должны узнать, сколько именно? Или еще. Если в п.6. Вы выяснили, что ищет более «разнообразную» работу с частой сменой проектов, то теперь нужно выяснить, какие именно проекты ему интересны и что он подразумевает под «разнообразием». Как часто наши предположения о таких простых вещах расходятся с истинным положением вещей!

9. Сможет ли кандидат делать ЭТУ работу? Вы в любом случае обязаны сделать такой вывод. И не на основе т.н. внутреннего чувства, а на основе фактической информации, полученной на интервью. Вы должны основываться на успешных результатах, достигнутых ранее кандидатом на аналогичной работе и/или в аналогичных ситуациях. Копайте глубже и не заканчивайте собеседование, пока у Вас не сложится твердое мнение по этому вопросу.

10. «Впишется» ли кандидат в корпоративную культуру Вашего предприятия? Предсказывать будущее - дело пустое, однако кто-то должен оценить шансы кандидата на акклиматизацию. Согласитесь, не всякий, кто хорошо делает свою работу, делает успешную карьеру. Кроме работы существуют люди и отношения, которые и складываются в пресловутую «корпоративную культуру». Например, порядки в «застегнутой на все пуговицы» страховой компании заметно отличаются от порядков в молодой компьютерной фирме, созданной друзьями-однокашниками и т.д.

Вот основные 10 пунктов, на основании которых следует решать вечный вопрос «быть или не быть» рекрутера: «брать или не брать» человека на работу?

Приложение 3

Типовая форма описания должности

1. Информация об организации: форма собственности, история, корпоративная культура, размеры, профиль, объемные показатели и место на рынке.

2. Информация о подразделении.

3. Определение должности: история должности, причины и опыт поиска кандидатов.

4. Должностные обязанности, задачи, которые должны быть решены работником, объем работ.

5. Ответственность и права.

6. Условия и место работы (график работы, оплата, премирование, льготы, возможность повышения квалификации).

7. Служебные взаимоотношения и полномочия (связи по вертикали и горизонтали, право распоряжения и в каких пределах).