Управлінське консультування

2

Індекс групи М - 10-09 МУБ (1,6) з

Прізвище, ім'я, по батькові студента

Контрольна робота

з дисципліни Управлінське консультування

Варіант 9

Прізвище та ініціали викладача

Кобержицький Всеволод В'ячеславович

Київ 2010

План

1. Первинна сегментація бізнес оточення

1.1 Спостереження

1.2 Інтерв'ю та анкетування

1.3 Вивчення документів

2. Принципи доброго порозуміння

3. Визначити основні перешкоди вашої компанії на шляху до клієнта

Список літератури

1. Первинна сегментація бізнес оточення

Після попередніх дій управлінським консультантам треба провести попереднє обстеження бізнес-оточення та положення справ у клієнтській організації.

Таке обстеження має таку цільову установку: уточнення або виявлення головних проблем, детальне вивчення й аналіз яких будуть проведені після домовленості о роботі зі службою управлінського консультування.

Саме попереднє обстеження виповнюється одним або групою управлінських консультантів, яки спеціалізуються виключно на проведенні таких робіт. Подальша робота виповнюється консультантами інших функціональних підрозділів служби управлінського консультування.

Перший етап попереднього обстеження бізнес-оточення - збір необхідних даних, виповнюється із використанням методів швидкого одержання інформації. Загальне обстеження, вибіркове інтерв'ю та анкетування робітників різних рівнів управління, пересмотр документів - дає можливість виявити об'єкти, потребуючи більш глибокого вивчення. При необхідності вивчається клімат того чи іншого підрозділу.

Зіставлення задач, які рішаються на певних ділянках, із загальними цілями клієнтської бізнес-організації, дає підставу вийти на причини серйозних негативних явищ.

Результати проробленої роботи із застосуванням описаних вище методів служать для управлінського консультанта платформою при підготовці науково обґрунтованої пропозиції, що покликана містити:

1. Перелік завдань, що підлягають рішенню, і тих позитивів, які можуть бути отримані в результаті їхнього рішення.

2. Опис передбачуваної ролі управлінських консультантів по реалізації даного проекту й обсяг необхідних робіт.

3. Підходи й методи, які будуть застосовані управлінськими консультантами в подальшій роботі.

4. Організаційні моменти.

Розмір винагороди й спосіб розрахунку.

Серед традиційних методів дослідження бізнес оточення найпоширенішими є:

Ю безпосереднє спостереження;

Ю одержання інформації від членів колективу й менеджменту різного рівня за допомогою інтерв'ю й анкетування;

Ю вивчення документів відображаючих стан справ, що відбивають стан, і функціонування об'єкта дослідження.

Оптимальним варіантом є використання всіх трьох джерел. Однак, залежно від поставленої мети й конкретних завдань консультування, центр ваги може переміщатися з одного джерела інформації на іншій. Так, якщо цільова настанова складається в удосконаленні формальної структури, упор робиться на вивчення документів і підкріплюється інформацією, одержаної від окремих співробітників бізнесу-організації.

Маючи справу з неформальною структурою, управлінські консультанти найчастіше покладаються на безпосередні спостереження, сполучаючи їх з бесідами із окремими членами колективу. У більшості випадків консультанти опираються на перших два джерела.

1.1 Спостереження

Спостереження широко використовується управлінськими консультантами для реалізації двох цілей: для загального знайомства з виробничим колективом і сформованим в ньому психологічним кліматом , і для вивчення витрат робочого часу й зусиль при рішенні оперативних завдань і проблем функціонуючого організму клієнтської бізнес-організації, самого виробничого процесу.

Загальне знайомство відбувається майже у всіх випадках, навіть якщо метою роботи управлінського консультанта є рішення якого-небудь одного вузького питання. Такого роду знайомство дозволяє управлінським консультантам одержати не тільки загальне подання про справи в клієнтської бізнес-організації, але і виявити більше складну проблему, чим та, для рішення якої вони були притягнуті. Знайомство починається з високих щаблів керування, тому що саме там установлюються базисні норми функціонування, як всіх основних напрямків діяльності, так і функціонування цілісного організму колективу співробітників, визначаються мети й виробляється оперативна політика клієнтської бізнес-організації в цілому.

Вивчення витрат робочого часу здійснюється методом хронометражу й фотографії робочого дня. Методи дослідження трудового процесу можуть застосовуватися управлінськими консультантами, що займаються пошуками шляхів підвищення продуктивності праці, як окремих членів колективу, так і невеликих груп. Однак це вимагає величезних часових витрат консультантів, які вони, як правило, не можуть собі дозволити. Крім цього, застосування традиційних методів при вивченні цілісного робочого процесу у всіх його напрямках пов'язане із сильним емоційним впливом на тих, чия робота піддається дослідженню. Особливо, якщо управлінські консультанти обробляють проект, пов'язаний з конкретною бізнесом-організацією. Більш продуктивним для управлінського консультанта є метод моментальних спостережень, що дозволяє йому здійснювати спостереження за цілим рядом об'єктів.

Управлінський консультант через певні проміжки часу фіксує стан об'єктів клієнтської бізнес-організації на певний момент часу. Із отриманими даними вдається простежити динаміку змін витрат часу на виконання того або іншого виду робіт. При цьому управлінський консультант намагається заздалегідь передбачити можливу реакцію людей.

Ключ до рішення існуючих у клієнтській бізнес-організації проблем управлінські консультанти намагаються одержати від самих членів колективу цієї організації. Саме тому в управлінському консультуванні існує думка, що робота управлінського консультанта зводиться до того, що вони збирають думки членів організації, просівають їх, відбирають і відкидають, одержують досить зв'язане ціле й потім рекомендують його. Головна проблема полягає в тім, щоб управлінський консультант зміг одержати цю інформацію й переконатися в її вірогідності й відповідності дійсному положенню справ.

1.2 Інтерв'ю й анкетування

У кожному конкретному випадку вибирається найбільш підходяща для даної ситуації форма одержання інформації, хоча, найчастіше, використовуються комбінації обох.

Анкетування дає можливість за гранично короткий строк узагальнити думку від великої кількості членів виробничого колективу. Однак при цьому відсутній ефект персонального контакту управлінського консультанта із джерелами інформації (членами виробничого колективу), що дає йому можливість одержати ту інформацію, що представляє найбільший інтерес, і саме головне, позбавляє його можливості безпосередньо спостерігати за реакцією людей.

Частково ця проблема може бути вирішена шляхом використання спеціальних тестів. Але кількість тестів досить лімітовано, а розробку спеціальних тестів для кожної нової ситуації навряд чи можна вважати раціональною. І до того ж вони мають обмежений список ситуацій, у яких можуть бути застосовані. Щоб звести до мінімуму ці негативи, управлінському консультантові треба з більшою увагою й обережністю підходити як до складання запитальників, так і до їхнього поширення. Тому тест повинен бути:

– максимально коротким (кожне питання передбачає коротку відповідь);

– питання повинні бути гранично простими й виключати неправильне тлумачення;

– зміст питання повинне відповідати компетентності респондента;

– мати вступну частину з висвітленням мети, переслідуваної управлінським консультантом;

– сукупність питань не повинна бути джерелом виникнення конфліктів у колективі працівників клієнтської бізнес-організації.

Найбільш характерний приклад використання письмового запитальника: керівника одного з ланок ієрархії керування клиентний бізнес-організації просять викласти, що він відносить до кола своїх обов'язків підлеглих. Те ж саме просять зробити підлеглих.

При аналізі загального стану справ і бізнес-оточення особливе місце приділяється інтерв'ю, тобто спрямованій бесіді. За допомогою інтерв'ю можна одержати не тільки необхідну інформацію, але й впливати на респондента, допомогти йому усвідомити суть справи, прийняти рішення, вселити й зміцнити впевненість. Якщо управлінський консультант не зуміє завоювати прихильність і довіру опитуваного, то навряд чи він одержить правдиві відповіді.

Питання в ході інтерв'ю покликані бути простими, відкритими й конкретними. При використанні управлінським консультантом методу бесіди важливо враховувати обстановку в клієнтської бізнес-організації, її підрозділах, вибрати найбільш зручні для цього час і місце. Заздалегідь формуються мета бесіди, простежується її можливий хід.

При використанні управлінським консультантом методу бесіди важливо враховувати обстановку в клиентної бізнес-організації, її підрозділах, вибрати найбільш зручне для цього місце й час. Заздалегідь формуються мета бесіди, подумки простежується її можливий хід. Уміння слухати й правильно сприймати інформацію розташовує людину до відповідальності. Щоб не знизити її урівень, небажано протокольне ведення бесіди, тому що вид паперу й олівця не набудовує людей до такої бесіди.

Можливо й застосування такого підходу, як «групове інтерв'ю». За допомогою групового інтерв'ю вдається крім скорочення тимчасових витрат одержати більш об'ємну й достовірну інформацію, зрозуміти структуру взаємин у колективі.

Інформація, одержувана методами бесіди й інтерв'ю вимагає глибокого аналізу й перевірки. Вона значною мірою суб'єктивна й несе в собі відбиток відносини індивіда до того або іншого явища, проблеми або питання. Залежно від цього одні явища будуть перебільшуватися, інші - применшуватися. І це навіть при тім, що люди підготовлені й кажуть відверто. У більшості ж випадків, особливо якщо обговорюване питання хоч якось стосується самої людини, він схильний до навмисного перекручування дійсних фактів.

Інтерв'ю проводиться із рядом працівників управлінської ієрархії клієнтської бізнес-організації, починаючи з її верхнього рівня. Робиться це для того, щоб сформулювати загальне уявлення про саму організацію в цілому. Потім управлінський консультант робить інтерв'ю інших працівників на наступних щаблях організаційних сходів. У кожному разі, перш ніж проводити інтерв'ю із представниками відповідного ієрархічного управлінського рівня, управлінському консультантові треба в продовж деякого часу спостерігати за їхньою роботою.

Просте зіставлення отриманої інформації може значно прояснити існуюче положення справ.

1.3 Вивчення документів

Загальним документом, формованим управлінським консультантом при аналізі організаційної структури, є частіше так званий «опис організації», що містить у собі:

Ю історію бізнес організації і її загальну побудову;

Ю організаційну схему (з деталізацією складових частин);

Ю мети й функції основних підрозділів;

Ю розподіл обов'язків серед менеджерського складу й складу працівників і співробітників окремих підрозділів бізнес-організації.

Аналізуючи проблеми організаційної структури в бізнес-організації, управлінський консультант покликаний зрозуміти їхні першопричини. Вивчення тенденцій змін умов і ситуації дозволяє зробити висновок про те, наскільки ймовірне виникнення цих проблем у майбутньому.

У цьому плані особливо результативно використовувати такий нетрадиційний метод соціології, як метод контент-аналізу. Це кількісно-якісний метод вивчення документів, що характеризується об'єктивністю висновків і строгістю процедури й складається у кваліфікаційній обробці тексту з подальшою інтерпретацією результатів.

Предметом контент-аналізу можуть бути як проблеми соціальної дійсності, які висловлюються або ховаються в документах, так і внутрішні закономірності самого об'єкта дослідження. За допомогою контент-аналізу вся сукупність управлінських документів по всій вертикалі цієї системи може бути піддана структуруванню, сегментації, вичленовуванню з них інваріантів. Ці інваріанти, повторюючись по всьому тексту або в ряді текстів, відкривають для управлінського консультанта широку гаму даних. До числа таких текстів об'єктивно ставляться накази й розпорядження, інструкції й роз'яснення, методичні вказівки й рекомендації й т.п., створені в різних підрозділах бізнес-організації.

Всі тексти, оброблені за допомогою контент-аналізу, дають можливість досить об'єктивно відбити важливі тенденції в розвитку організації. Ці дані можуть послужити важливою базою для формування того, що сьогодні прийнято називати інформацією для міркування, для виявлення тенденцій у розвитку організації.

Відбиття на базі контент-аналізу акцентується на відтворенні певних граней життєдіяльності клиентної бізнес-організації й здобуває характер інформації для міркування, коли служить знаряддям дії як основа всіх основних функцій управлінського циклу: формування цілей, планування, організація, контроль, регулювання, координація. Отже, інформація, сформована на базі контент-аналізу - це та частина даних, що використовується для керування.

Результати проведених управлінським консультантом аналізів представляються у вигляді таблиці SWOT-аналізу (Strength - внутрішні сильні сторони, Weakness - внутрішні слабості, Opportunities - зовнішні можливості, Threads - погрози з боку зовнішнього середовища). На основі даної таблиці й усіляких інших таблиць, підкріплених фінансовими даними, за допомогою яких управлінський консультант розробляє програму конкретних дій за рішенням виниклих проблем.

2. Принципи доброго порозуміння

Існує чотири базових принципи доброго порозуміння:

1. Простота:

· використовувати короткі та прості вислови;

· вживати прості слова;

· пояснювати специфічні слова.

2. Ясність структури виступу:

· застосовувати просту, логічну структуру;

· говорити тільки про важливі речі;

· активізувати увагу, ставлячи запитання;

· використовувати гумор і жарти.

3. Чіткість:

· концентрувати увагу тільки на центральній інформації;

· підтримувати контакт з аудиторією, у першу чергу візуальний;

· говорити ясно та чітко;

4. Стимулювання:

· створювати інтерес, не боячись ставляти риторичні запитання;

· говорити енергійно і переконливо;

· використовувати приклади (мати у запасі цікаві історії факти, які доречно використовувати за потребою);

· створювати атмосферу зацікавленості (підтримувати увагу, нагадуючи про мету зустрічі).

3. Основні перешкоди вашої компанії на шляху до клієнта

Я працюю в компанії «СЕА», що займається поставкою й оптовим продажем електронних компонентів, електротехнічного й паяльного устаткування.

Перелік основних перешкод на шляху до клієнта:

1. Наш основний продукт

Основний продукт фірми „СЕА” - електронні компоненти, паяльне обладнання, промислові комп'ютери, та комплектуючі.

Не вистачає компетенції в дешевій і швидкій поставці електротехнічних компонентів, не вироблені доки постійні логістичні канали. Крім того, продукт досить специфічний і потребує вивчення як ринку постачальників, так і споживачів.

2. Наша компанія

Структура фірми має наступний вид (рис. 1).

За такої структури існують непогодженості між відділами ЗЕД і продажів пов'язані з тим, що відділ продажів часто робить замовлення, часто ґрунтуючись на передбачуваному попиті, що може змінитися, у результаті чого виникають непродані залишки на складах.

Рис. 1 Структура фірми „СЕА”

2

Деякі менеджери по продажах роблять замовлення, обґрунтовуючись тільки на попит, не ґрунтуючись на можливості поставки даних компонентів. Виникає парадокс між необхідністю поставки даного компонента і його вартістю. Крім того, труднощі у поставці деяких компонентів полягають у тому, що пропоновані класиками-теоретиками менеджменту математичні формули й необхідні розрахунки, не можуть бути застосовані у зв'язку з тим, що попит деяких клієнтів не можна завчасно спрогнозувати.

Існуючи проблеми в постачальників можуть послужити проблемою в поставці даного компонента вчасно. Крім того, існуюча система оплати менеджерів по логістиці - тверда ставка - не мотивує їх до прояву ініціативи.

Фірма є приватним підприємством із централізованим керуванням, рішення приймаються вищим керівництвом без узгодження з менеджерським складом.

3. Ми як продавець

Фірма заснована в в 1990 році. Фірма є дистриб'ютором багатьох європейських брендів, таких, як «Tyco Electronics», «IXYS Semiconductor», «STMicroelectronics», «Samsung Electromechanics», «Wago», «Molex», «ATC Ceramics» і ін. Фірма має свої філії в Москві й у Німеччині. Також фірма має своє видавництво «Радіоаматор».

Як дистриб'ютор фірма зобов'язана виконувати умови контракту з виробниками, що позбавляє її до деякої міри свободи дій. У випадку з деякими постачальниками доводитися робити більші нормоупаковки, непродані залишки яких «заморожують» значні фінансові засоби. В зв'язку з цим час від часу з'являються проблеми у взаєморозрахунках із постачальниками.

Фірма хоча і займає одне із перших місць за продажем електронних компонентів в Україні, та відстає у поставці електротехнічного, паяльного обладнання, та промислових комп'ютерів. Також ведуться роботи по постачанню аудіо-відео обладнання, в якому фірма не має доки досить опиту.

4. Конкуренція

Український ринок широко представлений такими широковідомими конкурентами, як „Філур електрик”, „АВВ” та інші. Зростаюча конкуренція на ринку веде до зниження прибутковості діяльності компанії й змушує до постійної боротьби для того, щоб проникнути на нові сегменти ринку. Зростають витрати на дослідження ринку й рекламну діяльність, хоча рентабельність такої діяльності знижується з року у рік.

5. Замовники

Зростаючий ринок постачальників електронних компонентів постійно вимагає зниження цін і строків поставок. Зростаючі ціни на сировину ведуть до того, що деяких постійних клієнтів доводиться втримувати за допомогою зниження норми рентабельності продукції.

Організація шукає форми взаємовигідного й продуктивного співробітництва зі споживачами й постачальниками на основі стратегічного партнерства. Після того, як належні зв'язки встановлені, особливого значення набуває моніторинг динаміки розвитку відносин і їхнє збереження.

Список літератури

1. Валдайцев В.С. Оценка бизнеса и инновации: Учеб. пособие. - М.: Филинъ, 1997.

2. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результат ы: Пер. С англ.. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.

3. Коростельов В.А. Управлінське консультування: Навч. посіб. - К. МАУП, 2003. - 104 с. Бібліогр.: с. 102.

4. Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии / Пер. с англ.. - СПб.: Питер, 2006. - 432 с.: ил. - (Серия „Консалтинг”).

5. Маскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: 1992.

6. Речмен Д., Маскон М., Боуви К., Тилл Д. Современный бізнес: Ученик: В 2 т.: Пер. С англ.. - М.: Республіка, 1995.

7. Томпсон А.А. , Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебн. для вузов: Пер. С англ.. - М.: ИНФРА-М, 2000

8. Чернов Ю.В. и др. Управленческое консультирование. Учебн. пособие. Херсон: Олди-плюс, 2003. - 272 с.

9. Якокка Л. Карьера менеджера. - М.: Прогресс, 1991.