Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
• 1.1 Сущность и общая характеристика процесса мотивации
• 1.2 Основные теории мотивации
• 1.3 Технология создания мотивационного механизма
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
• 2.1 Общая характеристика ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
• 2.2 Анализ финансовой деятельности ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
• 2.3 Анализ внутренней и внешней среды ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
• ГЛАВА 3. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ
• 3.1 Анализ экономических методов мотивации персонала
• 3.2 Анализ неэкономических методов мотивации персонала
• 3.3 Анализ стимулирования персонала
• ГЛАВА 4. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
• 4.1 Исследование удовлетворённости трудом персонала организации ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
• 4.2 Направления совершенствования системы стимулирования
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ


Введение

Ни одна система менеджмента не сможет функционировать с максимальной отдачей, если она не использует действенную систему мотивации. Мотивированный персонал -- это залог эффективной работы предприятия и приближения его к реализации планируемой стратегии, а также укрепления его положения на рынке в целом. Составление системы мотивов, побуждающих каждого отдельного работника действовать с большей эффективностью, считается одной из самых трудных и трудоёмких задач руководства. Необходимо помнить, что от избранной менеджером системы мотивации во многом находится в зависимости и то, насколько будут достигнуты цели организации.

Вопрос часто стоит лишь в том, как отыскать верное соотношение материального и нематериального мотивирования персонала, так как только их сбалансированная система позволяет не только сохранить лояльность и эффективность работы работников, но и уменьшить издержки, понизить сопротивление при изменениях и нововведениях, достигнуть реализации стратегии компании.

На данный момент в каждой коммерческой организации есть своя система мотивации персонала. Но каждая из данных систем имеет собственные плюсы, делающие ее функционирование полезным, и минусы, которые не позволяют полностью реализовать потенциал сотрудников компании и как бы «затормаживают» компанию в развитии.

Актуальность темы обусловлена тем, что изучение разных способов мотивации персонала позволяет фирме устранить недостатки собственной системы мотивации персонала и заняться ее улучшением.

В самом общем виде мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают данной деятельности направленность, ориентированную на достижение установленных целей. Воздействие мотивации на поведение человека находится в зависимости от большого количества причин, во многом индивидуально и может изменяться под воздействием обратной связи со стороны деятельности индивида.

Мотивация персонала является одной из главных проблем менеджмента. Рано или поздно руководители компаний задаются вопросом, каким образом мотивировать сотрудников к эффективному исполнению их обязанностей. Дело в том, что мотивация -- это не совокупность общих правил, для каждого отдельного индивида есть свои способы. Поэтому основная задача -- отыскать то, что важно конкретно для определенного сотрудника. Главная проблема состоит в нахождении верного соотношения материального и морального мотивирования персонала. К примеру, если происходит злоупотребление материальной мотивацией, человек через какое-то время «оседает» в своей нише, его очень трудно мотивировать действовать лучше. После достижения некоего «порога насыщения», индивидуального для каждого человека, дальнейшее повышение денежного вознаграждения уже не приводит к повышению эффективности его труда. Поэтому методы нематериальной мотивации (то, что для человека может быть ценно и интересно) безусловно важны.

Найти, какие подходы (ценности) могут мотивировать человека, можно с помощью психологического тренинга. Так, основным мотивом для одного сотрудника фирмы может быть работа, которая позволяет ему самостоятельно принимать решения, разрабатывать личные проекты, для иного -- возможность постоянного образования, а для третьего -- просто величина заработной платы. И три человека, которые исполняют одни и те же функции, «вдохновляются на труд» совсем по-разному. Эту особенность психологии людей непременно нужно учитывать для разработки систем мотивации персонала.

Целью дипломного проекта является разработка направлений совершенствования системы мотивации персонала, в современных условиях, на примере ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС». Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

а) Изучение теоретических основ мотивации персонала.

б) Анализ деятельности ООО «СПСР-ЭКСПРЕСC»

в) Анализ организации мотивации персонала ООО «СПСР-ЭКСПРЕСC».

в) Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС».

В качестве объекта исследования выступает ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС», предмет исследования - система мотивации персонала предприятия.

При написании дипломного проекта были использованы законодательные акты, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления персоналом.

При написании дипломного проекта использовался метод системного анализа, статистические методы, методы сравнений и аналогий, метод обобщений.

Дипломный проект состоит из введения, четырех глав, заключения и списка использованных источников.

Во введении обоснована актуальность, объект и предмет исследования, сформулированы цели и задачи работы, методы исследования методологическая и теоретическая основа исследования, структура работы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией, сущность мотивации в системе управления, а также исследуются методы мотивации на предприятии.

Во второй главе приводится общая характеристика предприятия, анализируется система мотивации данного предприятия.

В третьей главе осуществляется разработка предложений по совершенствованию мотивации в ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС».

В четвёртой главе рассматриваются направления по совершенствованию системы мотивации на предприятии ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС».

В заключении подводятся выводы по проведенному исследованию.



Глава 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ мотивации ПЕРСОНАЛА на предприятии

1.1 Сущность и общая характеристика процесса мотивации

мотивация персонал менеджер

Эффективное управление персоналом подразумевает понимание менеджерами того, что правильно разработанные организационные структуры и координация деятельности сотрудников при помощи приказов не обеспечивают эффективность их труда. Нужно уметь заинтересовать персонал в достижении установленных целей, отыскать верные мотивы, побуждающие сотрудников к качественному труду. Постоянно следует искать мотив поведения работника.

Мотивация - это процесс создания системы условий либо мотивов, оказывающих действие на поведение человека, регулирующих качество его труда, побуждающих выражать честность, добросовестность, старание при достижении целей. Мотивация - это процесс побуждения себя и остальных для достижения личных целей и целей организации, это основа управления человеком [27, С. 41].

Мотивация персонала - это стремление работника удовлетворить потребности (получать конкретные блага) с помощью трудовой деятельности. Разделяют внутренние и внешние мотивы. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он хочет сохранить, либо неудобствами, которые приносит обладание им, и, как следствие, желанием от него освободиться. К примеру, увлекательная работа приносит огромное удовольствие, и работник часто готов делать ее практически даром, а в противном случае он делает все, чтобы от нее освободиться. Мотивы создаются у человека под воздействием множества субъективных и объективных причин - стимулов (stimulus - лат. заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных), в качестве каких могут выступать материальные вещи, действия людей, способности, надежды и многое другое [9, С. 23]. У отдельных людей реакция на одни и те же стимулы разная. Процесс применения стимулов для мотивации сотрудников называется стимулированием. Теория стимулирования базируется на том, что все действия подчиненного обязаны иметь для него позитивные, негативные либо нейтральные последствия в зависимости от того, как он исполняет порученную работу. Чтобы избежать негативных результатов, либо заслужить одобрение, сотрудник сохраняет стабильность поведения либо изменяет его в лучшую сторону.

Мотив - это внутренний стимул, внутренняя потребность, которая имеется у людей. Те стимулы, с помощью каких достигается сбалансированность интересов, целей и действий и которые побуждают отдельных индивидуумов отказаться от собственных целей и с большим либо меньшим желанием подчиниться целям организации, называют побудительными мотивами. Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт выделяет четыре главных вида мотивов деятельности индивидуума:

- принуждение -- базируется на страхе подвергнуться наказанию, к примеру, быть уволенным, быть переведенным на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т. д.;

- вознаграждение -- в виде систем материального (зарплата, премии, участие в прибылях и т. д.) и нематериального (награда, признательность и т. п.) стимулирования эффективного труда;

- солидарность -- формирование у работников ценностей и целей, схожих либо близких к ценностям и целям организации, что достигается с помощью убеждения, обучения, воспитания и создания подходящего организационного климата;

- приспособление -- оказание воздействия на цели и задачи организации путем выборочного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего звена. Данный вид мотивации достигается с помощью делегирования полномочий на нижние уровни, что выступает в роли мотива для внутреннего объединения целей менеджеров и персонала организации [27, С. 42].

Использование каждого из видов мотивации либо их сочетания находится в зависимости от определенных условий, в каких действует организация. К примеру, в административных системах, основанных на приказах и постановлениях, корректное использование способов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и иных рабочих требований полностью обосновано. В то же время применение способов принуждения в творческих коллективах может нанести существенный вред, потому что приводит к затуханию энергии поиска, часто связанного с отрицательными результатами.

Применение вознаграждения базируется на положениях теории потребностей о том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают в качестве мотивов, называемые стимулами либо потребностями. По этой причине процесс мотивации рассматривается сквозь призму стимулов, которые в значимой мерке предопределяют поведение сотрудников. Все виды стимулов, применяемых организациями, принято подразделять на две категории: материальные и нематериальные.

К первой категории относятся финансовые стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также разные формы неденежных стимулов (к примеру, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания в компании, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и др.) [9, С. 243].

Роль материальных стимулов растет при невысоком уровне обеспеченности сотрудников компаний и, напротив, снижается при существенном превышении его средних значений (в государстве, регионе, отрасли и др.). Обычно материальные стимулы связываются с результатами труда каждого сотрудника, категории либо организации в целом. Последний подход -- мотивация сотрудников на мотивацию достижение целей организации в целом -- получил достаточно обширное распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий всему персоналу. В то же время стимулирование менеджеров по итогам их труда требует разработки способов его количественной и качественной оценки, что в ряде случаев может быть затруднительно.

Поэтому наравне с материальными стимулами часто разрабатываются нематериальные, учитывающие следующие виды потребностей:

- социальные, т.е. потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти; которые можно удовлетворить путем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в карьерном росте;

- моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые при помощи одобрений, благодарностей и остальных форм положительной оценки;

- творческие, включающие стимулы, позволяющие не только применять, но и увеличивать потенциал людей. Это создание соответственной творческой обстановки, открытость в отношениях и информационном обеспечивании, использование групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах и т.д.;

- социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных взаимоотношений как внутри компании, так и за ее пределами [33, С. 5].

Их применяют в организациях, которые действительно признают роль человеческих ресурсов в достижении качественной работы.

Солидарности как способу мотивации придается огромное значение там, где в особенности ценится роль групповой и командной работы и прикладываются усилия к созданию подходящего климата, объединяющего сотрудников в единый целый коллектив. Считается, что прототипом применения солидарности являются японские фирмы с их кружками качества как методами корпоративного подхода к постановке и решению производственных проблем.

Во времена СССР данный способ мотивации применялся вместе с такими принципами социалистической идеологии, как взаимовыручка, взаимопомощь, совместная работа и дружеские отношения между сотрудниками всех рангов. В современных условиях способ солидарности «требует переноса акцента мотивационной деятельности на декларирование целей, ценностей и управляющих принципов фирмы, их объяснение и обучение, а кроме того согласование их с сотрудниками. Это часть организационной культуры, которая считается основой мотивации сотрудников. Способы мотивации должны быть ориентированы на наибольшее вовлечение людей, владеющих знаниями, в решение общих задач организации, в процесс принятия решений.

1.2 Основные теории мотивации

Теории мотивации разделяют на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации базируются на идентификации тех внутренних побуждений (именуемых потребностями), которые принуждают людей поступать тем либо иным образом.

Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как поступают себя люди, с учетом их восприятия и жизненного опыта.

Необходимо отметить, что хотя данные теории и различаются, их нельзя назвать взаимоисключающими. Важно также отметить, что данные теории эффективно применяются в управленческой практике для решения возникающих изо дня в день задач побуждения людей к эффективному труду.

Содержательные теории мотивации разъясняют поведение с точки зрения потребностей, рассматривают причины, толкающие людей на те или иные поступки. Они изучают причины мотивированного поведения, т.е. то, что его вызывает. К примеру, кто-то предпринимает конкретные действия из-за наиболее высокого уровня заработной платы, кто-то -- из-за потребности власти.

Суть ее сводится к исследованию потребностей человека, которые можно символически поделить на пять групп:

1) физиологические потребности, нужные для выживания

человека (в пище, воде, покое и т.д.);

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем -- защита от физических и прочих угроз со стороны окружающего мира и убежденность в том, что физические потребности будут удовлетворены и в будущем;

3) социальные потребности -- потребность в обществе, в общении с людьми, ощущении чувства «локтя» и взаимопомощи;

4) потребности в уважении, признании окружающих и стремлении

к собственным достижениям;

5) потребность самовыражения, т.е. потребность в своем росте и реализации собственных потенциальных способностей.

Рис. 1 Содержательные теории мотивации [37, С. 54]

Первые 2 категории потребностей первичны, а последующие три -- вторичны. Согласно теории Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической очередности в виде пирамиды, внизу которой расположены первичные потребности, а вершиной считаются вторичные потребности (рис. 2).

Значение этого иерархического построения заключается в том, что в поведении человека более характеризующим является удовлетворение потребностей в первую очередь низших уровней, а по мере их удовлетворения становятся стимулирующими причиной и потребности наиболее высоких значений.

Потребность самого высокого уровня, т.е потребность в самовыражении и росте личности человека, никогда не может быть удовлетворена полностью. По этой причине процесс мотивации человека через его потребности безграничен.

Рис. 2 Пирамида А. Маслоу [37, С. 55]

Теория «достижения -- власть» Д. Мак-Клелланда.

Иной моделью мотивации, делавшей главной акцент на потребности высших уровней, была концепция Дэвида Мак-Клелланда, базирующаяся на том, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. Дэвид Мак-Клелланд считал, что для человека в современном мире в особенности важны именно потребности высшего порядка, приобретаемые под воздействием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, так как потребности низших уровней обычно уже удовлетворены.

По этой теории успех расценивается не как похвала либо признание со стороны сослуживцев, а как собственные заслуги в результате активной деятельности, как готовность принять участие в принятии трудных решений и нести за них индивидуальную ответственность. Подобные люди стараются действовать все лучше и лучше, выбирают довольно сложные, однако реально выполнимые задачи (в особенности задачи, успешное исполнение каких гарантировано приблизительно на 55%), очень хорошо показывают себя в конкурентной среде. Присутствие явно выраженной мотивации в достижениях -- обязательное качество успешного управляющего.

Стремление к власти должно свидетельствовать не только об амбициозности, но и о умении человека эффективно работать на различных уровнях управления в организациях.

Стремление руководителя к признанию у сослуживцев и подчиненных считается свидетельством его способности выполнять роль неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь доказывать окружающим свою точку зрения. Стремясь к пониманию и поддержке собственных решений со стороны подчиненных, управляющий все же обязан избегать крайностей в проявлении таких стремлений, так как часто руководители вынуждены принимать непопулярные решения (к примеру, решение о сокращении персонала).

Двухфакторная модель Ф. Герцберга.

Во второй половине 50-х годов XX века Фредерик Герцберг с сотрудниками создал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Ранее предполагалось, что если сотрудник не удовлетворен одной причиной (к примеру, заработная плата), то изменение этой причины приведет к увеличению мотивации. Однако, сообразно выводам Ф. Герцберга, есть две категории причин, оказывающих большое влияние на работников: гигиенические (поддерживающие) и мотивирующие (рис. 3).

Рис. 3 Гигиенические и мотивирующие факторы [27, С. 62]

Гигиенические причины связаны с окружающей средой, в которой проходит работа, а мотивирующие -- непосредственно с характером и сутью работы. При отсутствии либо малой степени присутствия гигиенических факторов у человека появляется неудовлетворенность работой. Но если они достаточны, то сами по себе никак не вызывают удовлетворения работой и не являются мотиватором. В отличие от этого, неимение либо неадекватность мотивирующих причин не приводит к неудовлетворенности работой. Однако их присутствие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует сотрудников на увеличение эффективности работы. Список причин, которые относят к гигиеническим либо мотивирующим, приведен в табл. 1.

Таблица 1

Гигиенические и мотивирующие факторы

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Соответствие техническим требованиям	Ответственность
Взаимоотношения в коллективе	Достижения
Оплата труда	Работа сама по себе
Социальный статус	Продвижение по служебной лестнице
Политика фирмы	Признание
Гарантии сохранения рабочего места	Возможность развития
Отношения с руководителем

Большое количество компаний попробовали реализовать данные теоретические выводы путем программ обогащения труда. В ходе исполнения программы обогащения труда работа перестраивается и расширяется так, чтобы давать больше удовлетворения и вознаграждений ее конкретному исполнителю. Обогащение труда ориентировано на структурирование трудовой деятельности таковым образом, чтобы дать ощутить исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, самостоятельность в выборе решений, отсутствие монотонности и однообразных операций, ответственность за это поручение, чувство того, что человек исполняет отдельную и абсолютно самостоятельную работу.

Модель Герцберга, как и модель Маслоу, носит ограниченный характер, так как основывается в основном на исследованиях труда «белых воротничков» - менеджеров и специалистов. Четкое следование этой модели приводит к недооценке значения мотивирующей роли материального стимулирования, статуса и взаимоотношений в коллективе. Однако Герцберг привнес существенный вклад в изучение мотивации труда, он расширил теорию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее наиболее применимой на практике [37, С. 58]. В целом Герцберг немало сделал для лучшего понимания содержательных причин работы и удовлетворенности, однако, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей доктрины мотивации труда. Его модель включает в себя только часть содержательной трудовой мотивации, однако она не дает адекватного описания всего сложного процесса.

Концепция ERG К. Альдерфера.

В попытке исправить недостатки разработанных ранее моделей Клейтон Альдерфер предложил изменить трехуровневую иерархию потребностей. Он сделал предположение, что в самом начале сотрудники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования (Е, existence needs), объединяющих физиологические причины и факторы безопасности (заработная плата, физиологические условия труда, гарантии сохранения рабочего места). Следующая группа потребностей -- потребности в отношениях (R, relatedness needs), т.е. потребности быть понятым и воспринятым руководителями, подчиненными и сотрудниками и прочими людьми. И, в конце концов, третью категорию потребностей составляют потребности роста (G, grouth needs), которые включают в себя стремление к самоуважению и самоактуализации.

Концепция ERG утверждает:

- чем менее удовлетворена потребность в отношениях, тем больше потребность к существованию;

- чем менее удовлетворена потребность в росте, тем больше потребность в отношениях.

Другими словами, если у человека недостает возможности удовлетворить потребности высшего уровня, то он возвращается к предыдущим уровням.

В отличие от остальных авторов Альдерфер не делал вывод, что потребности наиболее высокого ранга становятся мотивирующим фактором лишь после удовлетворения потребностей наиболее низкого значения либо что лишение чего-либо является единственным методом активизации потребности. К примеру, согласно доктрине ERG происхождение человека и культурная среда могут объяснить то, что потребности в связях станут предшествовать неудовлетворенным нуждам существования, и чем более удовлетворяются потребности в росте, тем больше они становятся [27, С. 63].

Содержательные доктрины мотивации основываются на нуждах и связанных с ними факторах, характеризующих поведение людей. Процессные доктрины рассматривают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения разных целей и как избирает определенный вид поведения. Процессные доктрины не оспаривают наличие потребностей, однако считают, что поведение людей определяется не только ими, а является еще функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной обстановкой, и вероятных последствий выбранного типа поведения.

Концепция подкрепления.

В основе доктрины подкрепления лежат многочисленные исследования, среди которых особое место занимают работы Б.Скиннера и А.Бандуры.

Концепция подкрепления основывается на принципе модификации организационного поведения, обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) ожидаемого организационного поведения и неподкрепление либо наказание негативного организационного поведения

Б. Скиннер считал, что можно управлять поведением, изменяя его результаты (с помощью поощрения либо наказания), применяя понятия оперантного обусловливания.

Поощрение (подкрепление) -- очень важный принцип научения. В некотором смысле мотивация считается внутренней причиной поведения, а подкрепление -- внешней предпосылкой.

Таблица 2

Процессные теории мотивации

Теория ожиданий В.Врума	Определяющим является уверенность человека в большой вероятности удовлетворения своих потребностей и достижения цели. Мотивация складывается из трех сомножителей: 1) ожидания прямой зависимости между затраченными усилиями и результатами. 2) ожидания желаемого вознаграждения за полученные результаты и 3) ожидания требуемой ценности вознаграждения (валентности). Неуверенность или разочарование работника в этих ожиданиях (или в одном из них) существенно ослабляет трудовую мотивацию.
Теория справедли-вости С.Адамса	Утверждает, что полученное вознаграждение люди соотносят с тем, что вкладывают в свою работу, а также с вознаграждением других работников за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости. Справедливое, по мнению работника, вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации и неэквивалентности вклада и отдачи становятся источником дискомфорта (вины или обиды) и существенно снижают производительность, порождая желание восстановить справедливость.
Теория усиления мотивации Б.Скиннера	Указывает, что настоящее поведение людей определяется результатами их прошлого поведения и его последствиями. Прошлые успехи в каком-либо виде деятельности мотивируют работников заниматься и дальше этим видом деятельности, а негативный прошлый опыт демотивирует.
Комплекс-ная модель Портера-Лоулера	Увязывает затраченные усилия (через способности, характер и осознание своей роли в трудовом процессе) с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. При этом вознаграждение рассматривается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с затраченными усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него и оценке его ценности. Успешная мотивация, следовательно, подразумевает: 1) зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и компетенций работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе; 2) прямую зависимость справедливости вознаграждения и затраченных усилий; 3) необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждения сотрудника наиболее полного удовлетворения его потребностей и повышения - действенности трудовой мотивации. При этом успешная мотивация должна исходить из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот. Следует признать, что важнейшим фактором, заставляющим человека переходить от этапа целеполагания к деятельности, является наличие у него мотива достижения и успеха. Однако этот мотив является динамичным образованием и начинает действовать при таких ситуационных факторах, как вероятность достижения успеха, ценность достижения успеха и мотив достижения успеха:

Таковым образом, положительное подкрепление усиливает силу отклика, т.е. ответную реакцию на катализатор, или вызывает повторение поведения, предшествовавшего подкреплению. В отсутствии подкрепления нет никакой измеримой трансформации поведения [37, С. 71].

Есть положительное подкрепление и негативное подкрепление (к примеру, нежелание быть отстающим, получить выговор от начальства может вынудить рабочего приложить больше усилий к выполнению плана).

А. Бандура считал, что поведение может быть описано в определениях постоянного взаимодействия между познающей, поведенческой и окружающей детерминантами. В отличие от Б. Скиннера А. Бандура считал, что познавательную деятельность не следует игнорировать при разъяснении и трансформации поведения.

Делая упор на концепцию социального научения, А. Бандура рассматривает моделирование поведения, воображение и самоконтроль. Родители, товарищи, выдающиеся люди, знаменитые артисты становятся объектом для подражания, так как человек может идентифицировать себя с ними. Фантазия также является одним из факторов, оказывающих большое влияние на поведение индивида. К примеру, можно воспользоваться мысленными ассоциациями, чтобы припомнить какое-либо случай. Человек также пробует повысить самоконтроль, отказываясь от курения, принуждая себя рано вставать, чтобы не припоздать на работу, и т.д.

Концепция ожиданий

Концепция ожиданий уходит своими корнями в концепции К.Левина и Э.Толмена, касающиеся процесса познания и в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Но первым концепцию ожидания применительно к мотивации труда применил Виктор Врум. В отличие от основной массы критиков содержательных доктрин, он разработал свою концепцию ожидания как альтернативу, полагая, что содержательные модели не дают адекватного разъяснения сложным процессам мотивации.

Согласно данной доктрине мотивация работников определяется поведением:

- управляющего, который при определенных критериях стимулирует работу работника;

- работника, который убежден, что при определенных критериях им будет получено вознаграждение;

- работника и управляющего, допускающих, что при определенном усовершенствовании качества работы они получат определенное вознаграждение;

- работника, который сравнивает размер вознаграждения с суммой, нужной ему для удовлетворения конкретной потребности.

Поэтому в теории ожидания подчеркиваются необходимость увеличения качества труда и убежденность в том, что это будет зафиксировано управляющим, а это позволит рабочему удовлетворить собственную потребность (рис. 4).

Рис. 4 Теория ожиданий [27, С. 64]

Исходя из доктрины ожиданий, можно сделать вывод, что сотрудник должен иметь реальные потребности, которые могут быть в значимой степени удовлетворены компанией. Управляющий в свою очередь должен фиксировать успехи собственных подчиненных и поощрять их с учетом определенных ожиданий данного сотрудника.

Концепция справедливости

Джон Стейси Адамс, психолог-исследователь фирмы «Дженерал Электрик», спроектировал и применил на практике мотивационную теорию справедливости. Корни данной теории можно найти в доктрине когнитивного диссонанса и доктрине обмена. Согласно доктрине справедливости люди стремятся помогать «хорошие отношения с другими и исправлять их, делая равными». Они заинтересованы, чтобы затраченные ими усилия и работа оплачивались так же, как и усилия остальных служащих. Данная концепция рассматривает мотивацию с точки зрения сопоставления между людьми.

Эта концепция использует четыре ведущих параметра:

- личность -- человек, воспринимающий справедливость и несправедливость;

- вклад -- различные составляющие, которые человек привносит в исполнение работы (его умения, опыт, знания, возраст, национальность и т.д.);

- результат -- то, что человек хочет получить за свой труд;

- эталон для сравнения -- любой человек либо группа людей, с которыми работник сравнивает собственный вклад и собственные результаты.

Концепция справедливости заявляет, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к потраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением остальных людей, исполняющих подобную работу.

Если сопоставление показывает на несправедливость, т.е. человек считает, что его сотрудник получил за эту же работу вознаграждение больше чем он, -- у него появляется психологическое напряжение. В данном случае нужно поправить положение и мотивировать данного работника.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут полагать, что они получают справедливое вознаграждение, они станут стремиться снижать интенсивность труда. Подчеркнем, однако, что восприятие и оценка справедливости носят условный, а не безусловный характер.

Главная проблема теории Адамса состоит в идентификации менеджерами оценки сотрудниками их трудового вклада и результатов, определении референтных групп и характеристике восприятия работником потраченных усилий и полученного вознаграждения.

Кроме рассмотренных теорий мотивации, изучения организационного поведения привели к возникновению и других теорий и моделей, таких как модель саморегулирования, концепция постановки целей, концепция атрибуции, концепция контроля, концепция представительства и др.

1.3 Технология создания мотивационного механизма

Мотивы и их формирование, все многообразие человеческих потребностей, установки, потенциал личности, так либо иначе, отражаются, систематизируются и исследуются в разных теоретических концепциях мотивации труда и служат первым шагом в исследованию мотивационного механизма [5, С. 22].

Мотивационный механизм управления поведением работников основывается на таких причинах, как система формальных процедур и правил исполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей компании и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, нуждах людей, работающих в организации, методах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

В современное время не существует однозначных трактовок мотивационного механизма. Одни ученые определяют его как совокупность мотивов, формирующихся под воздействием мотивообразующих влияний. В основе содержания мотивационного механизма лежит понятие о сути мотивации и закономерностях поведения людей в организации.

Мотивационный механизм компании -- это комплексная система используемых инструментов и методик воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики фирмы [9, С. 24]

Мотивационный механизм - целостная система способов многостороннего воздействия на персонал компании с целью увеличения его внутренней заинтересованности в работе.

Мотивационный механизм должен выстраиваться с учетом особенностей персонала, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации сотрудников. Мотивационный механизм должен принимать во внимание существующую структуру управления кадрами компании, факторы, воздействующие на компанию внутри и извне, а также образовавшиеся в компании традиции и исторический опыт работы.

Технология формирования мотивационного механизма в организации представлена на рис 5.

Для разработки мотивационного механизма управления персоналом необходимо решить ряд задач.

Рассмотрим более подробно приведенный выше алгоритм:

1. На первом шаге нужно обнаружить основные факторы, характеризующие структуру мотивационного механизма. К ним, в частности, относятся потребности, ожидания, интересы и ценностные ориентации сотрудников.

2. Потом необходимо конкретизировать их суть в условиях конкретной общественной среды, а также выявить воздействие на мотивацию сотрудников факторов внутренней и внешней среды.

3. На следующем шаге следует выстроить модель, определив

вероятность самопроизвольного либо сознательного изменения ее характеристик в соответствии с условиями развития производственной системы.

4. Потом нужно выбрать соответствующие способы воздействия на трудовую мотивацию с учетом их разумного комплексного сочетания.

5. На следующем шаге следует выбрать соответствующий комплекс инструментов, воздействующих на мотивацию персонала. Например, если на прошлом шаге были выбраны финансовые способы воздействия на сотрудников, то в данном случае необходимо найти методы материального (денежного и неденежного) и нематериального стимулирования и выбрать из их многообразия такие, которые лучшим образом подходят для удовлетворения потребностей сотрудников, работающих в данной организации.



Рис. 5 Алгоритм формирования мотивационного механизма в организации [5, С. 23]

6. Дальше следует выработать принципиальные функции данного комплекса методов и инструментов, т.е. найти, на достижение какого мотивационного результата ориентированы определенные мероприятия (повышение производительности труда сотрудников, уменьшение текучести кадров, увеличение удовлетворенности трудом, рост эффективности труда и т.п.).

7. На следующем шаге рекомендуют выявить мотивационные ресурсы, дающие возможность эффективного управления персоналом (методы научной организации труда и нормирования труда, внедрение в жизнь принципов социального партнерства, определение возможностей и определенных мер проводимой общественной политики компании, создание организационной культуры).

8. На заключительном шаге нужно провести оценку эффективности проводимой мотивационной политики компании, Если в ходе анализа итогов выясняется, что они не удовлетворяют поставленным целям формирования механизма мотивации, то нужно внести корректировки в модель и поменять выбранные методы и инструменты воздействия на трудовую мотивацию [9, С. 26].

Рассмотрим элементы внешней и внутренней среды, воздействующие на трудовую мотивацию персонала.

Под элементами внешней и внутренней среды подразумевают реальный мир, в котором существует организация . Перед разработкой стратегии создания действенного механизма мотивации в организации нужно проанализировать действие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации. Информация о внутренней среде нужна управлению организаций для того, чтобы найти внутренние возможности, потенциал, на которые компания может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения установленных целей (в том числе и целей трудовой мотивации сотрудников). Анализ внутренней среды позволяет еще лучше понять миссию, цели и задачи компании.

Рассмотрим воздействие на мотивацию факторов внутренней среды. К главным элементам внутренней среды относятся:

-- производство (объем, структура, темпы изготовления, номенклатура продукции, местонахождение изготовления, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и пр.);

-- персонал (структура, потенциал, квалификация, количество, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности сотрудников);

-- организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль управления, организационная культура, престиж и имидж компании, организация системы внутрифирменных коммуникаций);

-- финансы и учет (экономическая устойчивость и платежеспособность компании, рентабельность, прибыльность и пр.).

Для анализа воздействия на мотивацию труда руководство организации болеше всего интересуют такие составляющие внутренней среды, как персонал компании и организация управления. Но не следует оставлять без внимания и другие перечисленные выше составляющие, так как, к примеру, объем производства говорит об устойчивости и занимаемом положении компании на рынке, и это оказывает огромное воздействие на такую базисную мотивационную потребность сотрудников, как потребность в безопасности, как уверенность в завтрашнем дне. Данная же потребность подтверждается и финансовой стабильностью компании, и ее платежеспособностью. Кроме этого, экономическая составляющая не может не воздействовать на мотивационные ожидания работников в плане потребности постоянного получения оплаты труда и остальных материальных вознаграждений, имеющих отношение к элементам финансового стимулирования.

Однако главное воздействие на факторы мотивации оказывает в первую очередь персонал компании, так как конкретно он является объектом изучения и приложения трудовой мотивации. Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастным аспектам, тендерным признакам и иным демографическим особенностям во многом характеризует, во-первых, потребности сотрудников и, как следствие, мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику управления по удовлетворению данных потребностей, наравне с достижением целей и задач компании. Квалификация сотрудников воздействует на уровень качества выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования, либо же если сотрудник чувствует недостаточную степень квалификации при работе с современной техникой, освоением новейших технологий, изменениями в законодательстве (налоговом, бухгалтерском учете и т.д.).

Количественный состав сотрудников определяет мотивационную политику управления. К примеру, в каждой конкретной организации руководители сами решают, как им ответить на вопрос: что лучше сделать для увеличения трудовой мотивации? Повысить оплату труда трем сотрудникам из 30 либо сводить всех работающих два раза в год в ресторан за счет компании, тем самым, удовлетворив потребности сотрудников в социальном общении и причастности?

Производительность труда сотрудников может значительно воздействовать на удовлетворенность либо неудовлетворенность работников условиями своего труда, графиком работы, формой заработной платы.

Если в компании имеется сильная текучесть сотрудников, то это говорит об игнорировании управлением организации потребностей и побудительных мотивов к труду сотрудников. Огромное воздействие на этот процесс оказывают факторы неудовлетворенности, описанные при рассмотрении двухфакторной теории Герцберга.

Стоимость рабочей силы -- это главный фактор финансового стимулирования, т.е. оплата труда, которую сотрудник постоянно получает за собственный труд. Это удовлетворение самой первичной базовой потребности -- материальной, т.е. тот мотив, который встречается фактически у каждого сотрудника.

Интересы и потребности сотрудников считаются основой мотивационного ядра, т.е. группы ведущих мотивов.

Организация управления -- это другая важная сторона проблемы построения механизма мотивации. Именно от нее находится в зависимости возможность достижения эффективной мотивации и повышение производительности труда, т.к. руководство обладает всеми нужными элементами: властью, экономическими средствами и наличием доброй воли.

В первую очередь, важное место занимает организационная структура управления. В менеджменте выделяют несколько видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Любая структура имеет собственные плюсы и минусы. Любая структура должна подходить принципу организации производства и количественному составу сотрудников компании.

Линейная структура с принципом единоначалия и использованием административных способов управления хороша или в организации с горячим производством, в организациях, построенных по военному образцу, или в небольших коллективах, к примеру, у индивидуальных предпринимателей.

В многочисленных коллективах со сложной структурой, включающей в себя инженерно-технических либо научных сотрудников, нужна линейно-функциональная структура, имеющая в своем штате разных профессионалов либо консультантов по работе с персоналом. Несоответствие организационной структуры целям и задачам компании, а также нуждам и потребностям работников приводит их к неудовлетворенности условиями труда и, как следствие, к понижению мотивации труда.

Важное значение имеет уровень менеджмента, квалификация, способности и стиль управления, присущие высшему руководству. Руководители организации обязаны стремиться к тому, чтобы быть лидерами компании и стараться вывести ее на первую роль на занимаемом им секторе рынка. Если же этого не происходит и работники наблюдают, что руководство по тем либо другим причинам оказалось неспособным исполнять свою роль, то у сотрудников снижаются мотивационные потребности высшего уровня, такие как самовыражение либо причастность к деятельности компании. На эти потребности воздействует и внутрифирменная (организационная) культура, выражающаяся в установившихся традициях и поведении работников и управления по отношению к друг другу, так как даже такая обычная форма заботы о подчиненных, как вежливость со стороны управления, может быть важным мотиватором потребностей в самоуважении сотрудников.

Авторитет и имидж компании действуют на самовыражение и причастность к деятельности организации ее сотрудников.

Организация системы коммуникаций, с одной стороны, воздействует на общественные потребности работников в плане возможности общения с сотрудниками в процессе работы (горизонтальные коммуникации), с иной стороны -- вертикальные коммуникации между работниками и управлением, т.е. наличие обратной взаимосвязи. Прямая коммуникация -- это команды, приказы, постановления, спускаемые сверху. Если управление хочет получать объективную информацию о мотивационных воздействиях своих команд на служащих компании, то необходимо разрабатывать каналы обратной связи, такие как «ящик для предложений», прием сообщений по электронной почте и пр.

Под элементами внешней среды компании понимаются факторы, находящиеся за пределами организации, так как организация как открытая система находится в зависимости от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, сотрудников, покупателей. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику нужно учесть действия существенных факторов в окружении, способных воздействовать на компанию, выбирать способы и методы реагирования на внешние действия. Организации вынуждены адаптироваться к среде для выживания и сохранения эффективности функционирования. Подобные факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического действия.

Внешняя среда характеризуется следующими главными элементами:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды -- уровень силы, с которой изменение одного фактора повлияет на остальные факторы. Модифицирование какого-либо фактора окружения имеет возможность обуславливать модифицирование остальных. К примеру, модифицирование спроса и предложения на рынке труда воздействует на кадровую политику компании и на известие и трудовую мотивацию.

2. Сложность внешней среды -- количество факторов, на которые организация должна реагировать, а также степень вариантности каждого фактора.

3. Подвижность среды -- скорость, с которой изменяется окружение организации. Окружение современных организаций меняется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для остальных. В высокоподвижной среде организация либо подразделение должны опираться на наиболее различную информацию, чтобы принимать качественные решения.

4. Неопределенность внешней среды -- соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и достоверностью данной информации. Чем неопределеннее внешняя среда, тем сложнее принимать качественные решения.

Внешнюю среду разделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого действия включает в себя факторы, которые непосредственно воздействуют на деятельность организации. К ним относятся поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, покупателей и конкурентов. Под средой косвенного действия подразумевают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного действия на компанию, однако сказываются на ее функционировании в иностранных офисах либо совместных предприятиях с большой долей иностранного капитала [37, С. 112].

Профсоюзы призваны осуществлять общественную защиту сотрудников на условиях, предусмотренных действующим законодательством и коллективным контрактом, заключаемым в организации на условиях социального партнерства. В тех организациях, в которых действуют профсоюзные организации (главным образом государственные и крупные акционерные общества, унаследовавшие их от госсобственности совместно с приватизированным имуществом), наблюдается мощное позитивное воздействие на трудовую мотивацию, потому что за счет профсоюзов происходит удовлетворение определенных потребностей сотрудников, таких как социальные, потребности в безопасности (в т.ч. частично и материальные, т.к. взносы сотрудников на содержание профсоюзов имеют все шансы вернуться к ним в качестве материальной поддержки, субсидий на путевки в дома отдыха, подарки детям и т.д.).

Факторы среды косвенного действия не оказывают на трудовую мотивацию прямого немедленного действия, как и на функционирование предприятия в целом, но невозможно не отметить тот факт, что, если положение экономики пред либо послекризисное, наблюдается спад изготовления и управление не будет активно мотивировать деятельность собственных работников, так как основная задача компании удержаться на рынке и иметь хотя бы минимальную прибыль. Текучесть кадров, вероятная при таких условиях, не пугает управляющих по причинам, описанным при рассмотрении воздействия трудовых ресурсов на трудовую мотивацию.

Научно-технический прогресс, являясь, с одной стороны, составляющей экономического роста государства, оказывающим большое влияние на увеличение производительности труда и эффективности изготовления, с иной стороны -- приводит к значительному уменьшению рабочих мест в связи с введением автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и т.д. Поэтому у сотрудников обостряется потребность в безопасности в плане убежденности в завтрашнем дне и сохранении собственного рабочего места. Это заставляет сотрудников осваивать смежные специальности, овладевать компьютерными навыками и отбивает наклонности к социальному иждивенчеству. Кроме этого, научно-технический прогресс принуждает руководителей получать новое оборудование и улучшать условия труда, что также позитивным образом воздействует на трудовую мотивации сотрудников (к примеру, покупка новой компьютерной техники и программного обеспечения для коллектива разработчиков программного обеспечения).