У каждой конкурентоспособной услуги цена ниже потребительской ценности. Для потребителя неоплаченная часть потребительской ценности равна полученной им от приобретения услуги дополнительной выгоды. Для образовательного учреждения она соответствует “запасу конкурентоспособности” его услуги. При этом потребитель однозначно заинтересован в том, чтобы неоплаченная им доля была как можно больше. Можно предположить, что в этих терминах традиционная (бесплатная) система образования всегда будет вне конкуренции, поскольку запас конкурентоспособности ее услуг достигает своего максимума.

Рис. 1.2. Взаимосвязь ценности для потребителя, цены и конкурентоспособности услуги

Отношение же образовательного учреждения к величине запаса конкурентоспособности двойственное. С одной стороны, оно также выигрывает от ее больших размеров: значительный запас конкурентоспособности гарантирует, что его услуга будет пользоваться повышенным спросом. С другой стороны, поднимая продажную цену (на рис. 1.2 с уровня А до уровня Б) и, значит, снижая запас конкурентоспособности, оно непосредственно увеличивает свою прибыль.

Что именно предпочтет образовательное учреждение - получить более высокую прибыль или увеличить запас конкурентоспособности - зависит от конкретной ситуации на рынке. Если оно занимает почти монопольную позицию, то вполне вероятно, что цены будут безбожно завышены, а запас конкурентоспособности упадет практически до нуля. Это оправдано тем, что образовательное учреждение уверено, что при отсутствии выбора услуга будет пользоваться спросом. Напротив, на остроконкурентном рынке прибылью, скорее всего, пожертвуют для сохранения завоеванной ниши. Другой немаловажный вопрос возникает при оценке этической стороны проблемы. Имеет ли право вуз с целью получения прибыли воспользоваться тем, что образование для большинства людей является необходимостью?

Поскольку любое образовательное учреждение - это многопрофильная организация по оказанию образовательных услуг, то в рамках определенного региона отдельно взятый вуз может оказаться единственным по оказанию какой-то образовательной услуги. С другой стороны, сразу несколько вузов могут предлагать образовательные услуги по одним и тем же специальностям. Из этого следует, что образовательные учреждения могут одновременно обладать 100%-ной долей рынка образовательных услуг по каким-то одним специальностям, значительной долей рынка по другим специальностям и незначительной долей рынка в целом, если брать во внимание весь рынок образовательных услуг безотносительно к специальностям. То есть по величине доли рынка реальная рыночная структура образовательной сферы обладает чертами таких типовых рыночных структур, как чистая монополия, монополистическая конкуренция и олигополия.

Анализ системы высшего образования в Республике Марий Эл дает право на предположение об олигополистическом типе конкуренции в среде высших учебных заведений. Можно четко выделить уровни конкуренции. Это, во-первых, конкуренция среди вузов области; во-вторых, местные вузы конкурируют с вузами соседних регионов и областей; в-третьих, незначительно обозначается давление со стороны зарубежных и столичных вузов. Наиболее высокой степенью интенсивности конкуренции в сфере образовательных услуг обладает рынок, предложения которого формируют региональные вузы. За потенциального абитуриента борьбу ведут несколько крупных (по меркам региона) высших учебных заведений - классический государственный, технический, педагогический университеты. Они контролируют значительную часть рынка. Каждое из учреждений ведет самостоятельную рыночную политику, но при этом все они зависят друг от друга и вынуждены учитывать стратегию конкурентов.

Конкуренция среди образовательных учреждений - нормальное состояние, вызванное действием рыночных механизмов. Она выполняет очень важные функции. Это создание действенных стимулов для развития системы высшего образования в целом; формирование механизма отбора наиболее эффективных решений; предоставление возможности свободного выбора для всех участников экономических отношений. Согласно рыночным законам создаются условия для конкурентной борьбы между вузами по всем направлениям их деятельности. Способность к конкурентной борьбе обеспечивается целым рядом факторов. К ним относятся следующие.

· Разнообразие ассортимента предлагаемых услуг.

· Наличие пользующейся спросом образовательной услуги.

· Привлекательные цены.

· Привлекательные программы по реализации услуги.

· Дополнительный сервис.

· Рекламная деятельность.

Можно выделять конкурентоспособность образовательного учреждения в настоящий момент времени и потенциальную, то есть его конкурентоспособность в будущем.

Реальная конкурентоспособность вуза будет складываться из продукции образовательного учреждения и его положения на рынке образовательных услуг в настоящий момент и прогноза его положения в будущем, основанном на прогнозе изменений во внешней среде вуза и состоянии его внутренней среды. Тогда, под конкурентоспособностью понимается его настоящие и потенциальные способности (возможности) по оказанию соответствующего уровня образовательных услуг, удовлетворяющих потребности общества при подготовке высококвалифицированных специалистов, а также потребности по разработке, созданию и реализации научно-методической и научно-технической продукции как в настоящее время, так и в будущем.

Приведенные выше факторы обеспечения конкурентоспособности образовательного учреждения определяют необходимость разработки его конкурентных стратегий.

При разработке стратегии наиболее важны три момента. Это, во-первых, выбор направления. Не обязательна строго расписанная, детализированная программа. Но четкое определение направления движения является обязательным атрибутом стратегической ориентации учреждения. Во-вторых, сбор информации, позволяющей учитывать происходящие изменения во внешней среде, особенности рынка, действия конкурентов. В-третьих, гибкость, то есть способность реагировать на внешние изменения, использовать появляющиеся благоприятные возможности, заранее предотвращать угрозу срывов. Стратегия в этом случае не является застывшей, неизменной, устойчивой, но активно приспосабливается к намечающимся сдвигам, впитывает в себя новые тенденции.

Конкурентная стратегия - понятие, во многом пересекающееся с родственными понятиями: “стратегия бизнеса”, “управленческая стратегия”, но у него есть и четкие отличительные признаки. Конкурентная стратегия состоит из базовых решений, определяющих комплекс средств, в т.ч. инструменты обновления ассортимента услуг, ценообразования, коммуникаций, распределения и персонала. Стратегия конкретизируется в планах маркетинговых действий, подкрепляется соответствующим бюджетом, воплощается через организацию маркетинга и последующее управление им.

В самом общем виде конкурентные стратегии можно определить как ценовые и неценовые. При ценовой стратегии производитель сознательно идет на снижение цен на свои услуги. В этом случае либо используется преимущество более низких издержек, связанных с предоставлением услуг, либо сознательно теряется прибыль для того, чтобы закрепить за собой большую долю рынка. В настоящее время позиция следования открытой ценовой стратегии неэффективна по многим показателям. В первую очередь в этом не заинтересованы сами вузы. Неценовая стратегия характеризуется тем, что основными факторами в конкурентной борьбе становится не цена услуги, а ее качество, дополнительный сервис, репутация, имидж образовательного учреждения. Одновременно под видом неценовой может идти и скрытая ценовая конкуренция, если повышение качества и улучшение потребительских свойств новых услуг происходит быстрее, чем растет их цена.

Выбор конкурентной стратегии зависит от внутренних свойств образовательного учреждения. Прежде всего, от его размеров. В зависимости от количества обучающихся студентов, количества предоставляемых услуг вузы могут быть крупными, средними и мелкими.

Стратегии крупных образовательных учреждений (стратегии виолентов) весьма разнообразны и имеют в своей ориентации три обязательных компонента: нацеленность на массовый сбыт и значительную прибыль, стандартное качество, низкие и постоянные цены. Чаще всего ими применяются стратегии массовой направленности, стратегии, ориентированные на широкий потребительский рынок. К стратегиям крупных учреждений относится стратегия широкого проникновения. Она применяется на рынках большой емкости при наличии собственных ресурсов. Одна из популярнейших стратегий крупных вузов - стратегия “фирменной услуги”, предполагающая выполнение определенных условий: 1) -- постоянное качество; 2) -- постоянный уровень цен. “Фирменные услуги” легко выделяемы из общей массы и вызывают в сознании потребителей благоприятные ассоциации. Символ этой стратегии - торговая марка вуза, в частности, - ее сертификат (например, диплом МГУ).

Оборонительные стратегии обычно используются стабильно действующими образовательными учреждениями с большим опытом работы, уже завоевавшими стабильный и удовлетворяющий их сегмент, долю рынка.

У средних образовательных учреждений особого внимания заслуживают два вида стратегий: патиентная (стратегия рыночных ниш) и эксплерентная (рисковая, ориентированная на цели использования преимуществ новых видов знания, техники и технологии). Оба эти типа стратегий активно применяются в сфере образования.

Практически все патиенты - своеобразные заложники своих ниш. Патиент обязан пристально следить за внутренним порядком и внешними конкурентами, немедленно реагирующими на любое изменение ситуации в нише. Конкуренция здесь особо жестока.

Стратегия эксплерентов отличается тем, что реализуется на технически новых научных направлениях, пути к достижению целей рискованны и даже возможен нулевой результат, а их идеи нередко признаются бредовыми, поэтому у этих вузов обычно не бывает конкурентов.

Мелкие образовательные учреждения могут быть разделены на две группы: те, кто предлагают два-три “коронных” вида образовательных услуг, исповедуют тем самым стратегию “хитрых лис”. Другая категория - “серые мыши” - немедленно и без колебания берутся за любые сделки, но не способны по своим ресурсным возможностям обеспечить достаточное качество. Эта категория вузов является наиболее короткоживущей.

Таким образом, выбор стратегии определяется положением, потенциалом и традициями деятельности учреждения на рынке, спецификой продукции, конъюнктурой рынка. Многое, конечно, зависит от структуры и методов управления учреждением, от личности руководителя и лиц, причастных к управлению.

1.5. Основы стратегического маркетинга образовательного учреждения

Расширение филиальной сети ведущих вузов России, а также снижение ограничений на внебюджетный прием в государственные вузы изменили конкурентную среду на рынке образования. Обострение конкуренции, являющееся естественным следствием развития рыночной экономики, диктует необходимость поиска инструментария повышения конкурентоспособности образовательного учреждения. Этим целям служит использование концепции маркетинга в управлении деятельностью образовательного учреждения.

Стратегический маркетинг образовательной сферы должен учитывать противоречивое взаимодействие, в котором активно проявляют себя сле-дующие субъекты [32]:

- конкретные потребители образовательных услуг, т.е. семья, первона-чально выбирающая условия образования детей с точки зрения направ-ленности, уровня, содержания, качества, объема дополнительных (кроме государственного бесплатного минимума) образовательных услуг; в даль-нейшем, по мере взросления, таким потребителем, самостоятельно делаю-щим выбор, становится сам молодой человек;

- образовательные учреждения, заинтересованные, как минимум, в со-хранении или развитии и расширении объемов предоставляемых услуг, повышения их качества с целью улучшения условий труда работников и получении дополнительных источников дохода;

- непосредственные производители образовательных услуг, т.е. педаго-ги, заинтересованные в полноценном и эффективном использовании свое-го творческого и интеллектуального потенциала, улучшении условий тру-да и его оплаты;

- органы управления образованием, чья роль на рынке образователь-ных услуг заключается в организационном, финансовом, содержательном, методическом, кадровом и т.д. обеспечении деятельности образователь-ных учреждений государственной (муниципальной) принадлежности, кон-троле за соблюдением государственных стандартов образования в обра-зовательных учреждениях всех форм собственности, создании условий для развития системы образования в регионе, городе, районе в соответствии с потребностями населения, хозяйственных субъектов и т.д.;

- хозяйственные субъекты и другие организации, выступающие в каче-стве работодателей и заинтересованные в рабочей силе определенного профиля и качества подготовки, культурного и интеллектуального уров-ня, играющие роль конечных (опосредованных) потребителей образова-тельных услуг. При этом крупные хозяйственные структуры часто сами имеют образовательные учреждения в своем подчинении или ведении, и должны, в перспективе, выступать непосредственными заказчиками тех или иных образовательных услуг.

При изучении сферы образовательных услуг в маркетинговом аспекте первоочередным является определение базовых понятий: что понимается под образовательными услугами и рынком образовательных услуг, чьи потребности удовлетворяются на этом рынке, что выступает в качестве товара на этом рынке, что понимается под стратегией маркетинга в условиях конкурентной образовательной среды, какой маркетинговый инструментарий включают в состав маркетинг-микс образовательного учреждения.

Маркетинг образовательных услуг возник в недрах некоммерческого маркетинга, получившего развитие в 60-е годы в США. В 70-80-ые годы положения этой теории были рассмотрены применительно к вопросам обучения взрослых и повышения квалификации. Первую комплексную концепцию образовательного маркетинга в отношении производственного повышения квалификации предложили в 1980 году немецкие ученые В. Загерс и Ф. Хеберлин. Маркетинг образования они отнесли к специальному маркетингу услуг.

Один из первых отечественных исследователей образовательного маркетинга дает определение образовательной услуги как "комплекса учебной и научной информации, передаваемой гражданину в виде суммы знаний образовательного и специального характера, а также практических навыков для последующего применения" [35]. Согласно другому мнению образовательные услуги создаются в процессе научно-педагогического труда, являющегося в свою очередь разновидностью научного труда.

Результат научного труда может быть назван образовательным продуктом. Образовательный продукт - часть интеллектуального продукта, адаптированная к соответствующему сегменту образовательных услуг [27]. Некоторые специалисты образовательную услугу определяют как "процесс получения определенного набора знаний и практических способов их применения, способных удовлетворить потребность личности в своем профессиональном статусе и росте".

Различие взглядов на некоторые базовые понятия маркетинга применительно к рынку образовательных услуг, отсутствие однозначных определений связано с рассмотрением различных аспектов этой проблемы.

Образовательные услуги имеют характерные общие черты, отличающие их от товаров [37]. Как и все услуги, они:

- неосязаемы (не имеют физической формы, веса, объема);

- неотделимы от потребителя (носят индивидуальный характер потребления, их нельзя отделить от источника; преподаватель не может предоставить услугу, если нет студентов);

- несохраняемы (их невозможно накапливать и перевозить; создать запас, складировать и хранить образовательные услуги реально невозможно;

- учебно-методические материалы, книги, учебники, монографии, словари - это кодировка основных положений, мнений и намерений.

Но образовательные услуги - это всегда процесс, в котором решающую роль играет персонал вуза и потребитель-студент);

- неразрывны в производстве и потреблении (они существуют одновременно);

- нестабильны по качеству (их нельзя стандартизировать, качество зависит от того, кто, когда, где и как предоставляет услуги).

Можно также дополнить перечень такими специфичными для образовательных услуг чертами, как сезонность, относительная длительность исполнения, отсрочка появления результатов, невозможность перепродажи.

Зачастую в публикациях по образовательному маркетингу под рынком образовательных услуг понимаются все потенциальные потребители, стремящиеся удовлетворить потребности в образовании и/или способные вступить в отношения обмена с продавцом. К таковым относят самого индивида, предприятие-работодателя и общество в целом в лице государства. Участниками купли-продажи на рынке образовательных услуг в этом случае считаются: вуз, будущий специалист, работодатель и государство.

Сфера образования рассматривается в маркетинговом аспекте как многоуровневая система. Вуз как субъект рыночных отношений в этом случае выступает одновременно на двух рынках: рынке образовательных услуг и рынке труда. К рынку образовательных услуг в этом случае относят множество образовательных учреждений (государственных и коммерческих) и потребителей образовательных услуг - абитуриентов (потенциальных потребителей образовательной услуги) и студентов, уже вовлеченных в процесс потребления этого вида услуг. Выпускник вуза вступает в рыночные отношения на другом рынке - рынке труда. От того, какую специальность он получил и какого качества оказались полученные им знания и приобретенные навыки, зависит, насколько востребованным он окажется на рынке труда.

Прогнозирование востребованности специалистов на рынке труда является одной из основных задач при определении стратегии и тактики развития образовательного учреждения. В условиях переходной экономики это осуществить трудно, так как большинство фирм не планирует сейчас свои кадровые потребности на несколько лет вперед. Имеются, тем не менее, попытки прогнозирования востребованности выпускников на отдельных региональных рынках труда (в том числе по экономическим специальностям).

Центральным понятием маркетинга является стратегия. Стратегия маркетинга состоит из целей, установок организации, правил принятия решений, которые в течение времени управляют маркетинговыми усилиями организаций, что означает предписывание руководящих направлений для бюджета маркетинга, состава и распределения средств с учетом изменяющихся условий окружающей среды и конкуренции. Стратегическое планирование образовательного маркетинга предполагает следующие шаги: определение принципов решения проблем в сфере компетенции субъекта образовательного процесса; разграничение и предварительный выбор сегментов рынка; диагноз уже достигнутой позиции на рынке; разработку многоразмерных целевых траекторий; планирование мероприятий и бюджета маркетинга; контрольные меры предосторожности и поиск индикаторов раннего предупреждения; организационное закрепление задач стратегического планирования.

Основная цель стратегии образовательных учреждений - вовлечь потенциальных потребителей образовательных услуг в образовательный процесс. Для реализации стратегии используется смешанный маркетинг (маркетинг-микс), обозначаемый также как "тактический" маркетинг.

Смешанный маркетинг состоит из контролируемых переменных и уровня использования этих переменных, которые вуз применяет для воздействия на целевые рынки. К управляемым и контролируемым величинам влияния на рынок образовательных услуг традиционно относят [19]: услуги, продукт (товар) - Produkt; цену (стоимость) - Prise; место (физическое расположение) - Place; продвижение - Promation.

Можно расширить границы маркетинг-микса образовательных услуг с 4 "Р" до 7 "Р", добавляя: персонал (преподаватели, администрация) - Personal; процесс (обучение) - Process; образовательная среда (физическое пространство предоставления услуги) - Physical surround. Добавление последнего "Р", пожалуй, является спорным, поскольку образовательная среда является окружающей средой маркетинга, а не управляемым параметром деятельности самого образовательного учреждения.

В заключение следует отметить, что проблемы обеспечения конкурентоспособности образовательных учреждений и выбор стратегии их деятельности в условиях региональной конкуренции -- жизненно важный вопрос не только в рамках отдельно взятого вуза, но и для региона в целом. Решение задач по оптимизации деятельности образовательных учреждений как самостоятельных единиц на рынке услуг в конечном итоге могло бы способствовать гармоничному развитию как отдельно взятого вуза, так и системы высшего образования региона, что неизбежно положительно отразится на общем уровне подготовки квалифицированных специалистов.

2. Анализ внешних и внутренних факторов конкурентоспособности НОУ «Перекресток»

2.1. Общая характеристика системы менеджмента организации

Негосударственное Образовательное Учреждение «Перекресток» (НОУ «Перекресток»), является негосударственным образовательным учреждением дополнительного образования и оказывает дополнительные образовательные услуги, и зарегистрировано Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции Республики Марий Эл 11 апреля 2000 года, регистрационный N 3303.

Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Полное официальное наименование Учреждения: Негосударственное Образовательное Учреждение «Перекресток». Сокращенное наименование Учреждения: НОУ «Перекресток».

Основной целью деятельности Учреждения является творческое развитие личности, воспитание нового поколения интеллигенции и реализация с этой целью программ воспитания, образования и услуг в интересах личности, общества, государства.

Для осуществления образовательной деятельности у организации имеется лицензия № Б-260887 от 22 мая 2000 года, выданная Министерством образования и воспитания Республики Марий Эл.

Основной уставной деятельностью Учреждения являются:

1. Индивидуальное и (или) поклассное обучение школьников 1 - 11 классов для школ города на базе курсового обучения, включая:

- преподавание иностранных языков;

- преподавание курса гуманитарных наук (философия, политология, правоведение, русская история, история мировых культур, психология, социология, этнография, этика, логика и т. д.);

- развитие мышления и речи;

- обучение компьютерной грамотности, машинописи, стенографии;

- обучение учащихся литературному переводу с иностранного языка, ораторскому мастерству;

- изучение культуры других стран на основе осуществления гуманитарных связей учащихся с ровесниками из зарубежных стран;

- шахматы;

- занятия в группах с учащимися, не усваивающими учебную программу;

- индивидуальное обучение учащихся 5 - 9 классов при переходе из на обучение экстерном.

2. Домашнее обучение и воспитание детей старшего дошкольного и младшего школьного возраста по принципу гувернерства.

3. Организация подготовки детей для поступления в школу.

4. Организация производительного труда учащихся на базе школьных мастерских.

5. Разработка и осуществление новых перспективных программ и методик в обучении детей с использованием научного потенциала города.

6. Организация массовой работы, осуществление поиска современных форм досуговой деятельности для всех возрастных категорий при взаимодействии с различными учреждениями образования, культуры, общественными организациями.

7. Организация методической работы, направленной на совершенствование программ обучения, содержания, форм и методов работы педагогических коллективов, повышения педагогического мастерства работников Учреждения, оказание помощи педагогическим коллективам в организации образовательного процесса, внеклассной и внешкольной работы, в том числе организация и проведение семинаров, конференций и т. д..

8. Разработка и составление учебных пособий, дидактического материала, осуществление рекламно-издательской деятельности.

НОУ «Перекресток» действует на рынке образовательных услуг г, Йошкар-Ола в течение шести лет. За это время организация добилась того, что размер выручки от реализации услуг в 2006 году составил 603215 руб. Чистая прибыль по итогам 2006 года 42309 руб.

В настоящее время организационная структура предприятия НОУ «Перекресток» выглядит следующим образом (рис. 2.1):

Рис. 2.1. Организационная структура управления НОУ «Перекресток»

На предприятии НОУ «Перекресток» сформирована линейно-функциональная структура управления. Она основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. При этом реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения готовится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Преимущества такой структуры организации заключаются в том, что руководитель освобождается от информационной перегрузки. Использование линейно-функциональных структур управления наиболее эффективно там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства является в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупно серийным типом производства. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которая чаще всего приводит к “разбалансированию” отношений между функциональными подразделениями.

Утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решения, значит, резко увеличивается объем работ руководителя организации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускаются несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особо у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. Также с увеличением размеров предприятия приходится все время увеличивать масштаб управляемости, что ведет к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. При большой ориентации на рынок в этих огромных производственных органах попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияло на качество, качество - на прибыль и т. д. Усиливаются конфликтные ситуации.

Также, с ростом размеров организации дают себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной структур: при решении новых задач структура медленно перестраивается, наблюдается непонимание и нарушение связи между функциональными подразделениями.

В основе НОУ «Перекресток» лежит линейно-функциональная система, как наиболее распространённая и более подходящая к характеру деятельности предприятия. В большинстве случаев такая структура имеет ряд недостатков:

недостаточная гибкость и профессионализм;

пониженная степень исполнительности персонала;

слабая восприимчивость к нововведениям;

затяжная процедура принятия решений.

В связи большим количеством недостатков ранее действующих оргструктур появилась проблема освоения (применения) структур нового типа. Это следующие оргструктуры: эдхократическая, многомерная, партисипативная и предпринимательского типа.

Для анализируемого предприятия наиболее целесообразно будет применить структуру управления предпринимательского типа. Организации, обладающие данной оргструктурой ориентируются больше на рост и на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Мотив для принципиальных руководящих решений идет снизу, а не сверху.

2.2. Анализ внутренних факторов развития организации

2.2.1. Анализ объемов предоставления услуг

Одной из особенностей данного анализа является, то, что НОУ «Перекресток» оказывает услуги, а не производит продукцию. Оказание услуги и ее потребление совпадают во времени. Следовательно, выручка организации за каждый период времени объективно отражает количество оказанных образовательных услуг.

Проанализируем показатели реализации продукции и оказания услуг НОУ «Перекресток».

Таблица 2.1

Анализ объема реализации продукции и оказания услуг за 2002-2006 гг.

Год	Показатели
	Объем реализации продукции в текущих ценах, руб.	Объем реализации продукции в сопоставимых ценах, руб.	Абсо- лютный прирост, руб.	Темп роста, %	Темп прироста, %
2002	248903	248903	-	-	-
2003	371773	316007	67104	127,0	27,0
2004	544398	407210	91203	135,9	35,9
2006	525677	346022	-61188	85,0	-15,0
2006	603215	349413	3391	101,0	1,0
Итого:			100510

Анализируя данные таблицы, следует отметить, что объем оказания услуг НОУ «Перекресток» в действующих ценах за 2002-2006 гг. возрос на 354312 руб. или в 2,4 раза.

В сопоставимых ценах объем предоставления услуг возрастал в 2002-2004 гг., в последние два года отмечена тенденция снижения реализации продукции и оказания услуг по сравнению с 2004 годом. Абсолютный прирост в сопоставимых ценах составил за 2002-2006 гг. 100510 тыс. руб.

Среднегодовой темп роста

= = *100=110,3 %

Среднегодовой темп прироста=110,3 - 100 = 10,3%

За пять лет объем оказания образовательных услуг НОУ «Перекресток» увеличивался в среднем на 10,3%.

Необходимо обратить внимание на форму оплаты услуг. Услуга, как и товар, может быть оплачена либо до, либо после ее оказания. Низкая величина дебиторской задолженности в 2002-2006 гг. показывает, что НОУ «Перекресток» практически не оказывает услуги в кредит.

Из приведенного рисунка и таблицы 2.1 хорошо видно, что выручка НОУ «Перекресток» росла с момента начала существования организации до 2006 года. В 2004 году этот показатель в текущих ценах продемонстрировал рост в размере 172 625 руб. (или на 46,4 %). Достигнутый темп роста не удалось сохранить в 2005 году, когда выручка от реализации составила 525677 руб., что на 18721 руб. меньше значения предыдущего года. В 2006 году объем предоставления услуг возрос на 14,8% по сравнению с 2005 годом и составила 603215 руб.

2.2.2. Анализ трудовых ресурсов

Достаточная обеспеченность образовательных учреждений нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов предоставления образовательных услуг и повышения эффективности деятельности организаций. В частности от обеспеченности образовательных учреждений профессиональным составом преподавателей и эффективность их использования зависят объем предоставления образовательных услуг и как результат - прибыль и ряд других экономических показателей.

Обеспеченность образовательного учреждения трудовыми ресурсами определяется сравнением количества работников по категориям и профессиям отчетного периода с данными базисного года. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности организаций кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный преподавательский состав по квалификации.

Проанализируем состав работников НОУ «Перекресток» по категориям за 2002-2006 гг. (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Норма управляемости НОУ «Перекресток» за 2002-2006 гг.

Категория работников	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Среднесписочная численность сотрудников	23	24	26	28	32
В том числе управленческий персонал	4	4	5	5	6
Норма управляемости	5,7	5	4,2	4,6	5,3

В целом на протяжении трех лет норма управляемости существенно не изменялась, и по ее величине можно сказать, что на предприятии аппарат управления не перегружен, на одного управленца приходится 4-5 человек рабочих, что в целом соответствует общепринятым стандартам.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы и образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе персонала НОУ «Перекресток» по этим признакам (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Качественный состав персонала организации

Показатель	Численность персонала на конец года	Удельный вес, %
	2002	2003	2004	2005	2006	2002	2003	2004	2005	2006
Группы рабочих по возрасту, лет
до 20	1	1	1	1	1	4,3	4,2	3,8	3,6	3,1
от 20 до 30	10	11	12	14	15	43,5	45,8	46,2	50	46,9
от 30 до 40	8	8	10	10	12	34,8	33,3	38,5	35,7	37,5
от 40 до 50	3	3	2	2	3	13,1	12,5	7,7	7,1	9,4
от 50 до 60	1	1	1	1	1	4,3	4,2	3,8	3,6	3,1
Итого	23	24	26	28	32	100	100	100	100	100

Из таблицы видно, что большая часть персонала находится в возрасте от 20 до 40 лет, то есть организация в своей деятельности ориентируется в большей степени на людей среднего возраста, как опытных работников, еще не успевшим потерять интерес к работе. В течение пяти лет изменение количества сотрудников происходило в основном за счет категории людей в возрасте от 20 до 30 лет.

Далее проведем анализ производительности труда, наиболее обобщающим показателем которого является среднегодовая выработка продукции одним работником (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Динамика производительности труда

Показатель	2002 год	2003 год	2004 год	2005 год	2006 год	Отклонение
						2003-2004	2004-2005	2005-2006
Среднегодовая числен-ность сотрудников	23	24	26	28	32	2	2	4
В том числе преподавателей	19	20	21	23	26	1	2	3
Удельный вес преподавателей в общей численности	0,82	0,83	0,81	0,82	0,81	-0,02	0,01	-0,01
Отработано дней одним преподавателем за год	252	252	250	254	254	-2	4	-
Средняя продолжительность рабочего дня	8	8	7,8	8,2	8	-0,2	0,4	-0,4
Производство продукции, тыс. руб.	248,9	371,7	544,4	525,7	603,5	172,7	-18,7	77,8
Среднегодовая выработка одного сотрудника, тыс. руб.	10,82	15,48	20,93	18,77	18,86	5,45	-2,16	0,09
Выработка преподавателя: среднегодовая, тыс. руб.	13,1	18,58	25,92	22,85	23,21	7,34	-3,07	0,36
среднедневная, руб.	51,98	73,76	103,69	89,98	91,37	29,93	-13,71	1,39
среднечасовая, руб.	6,49	9,22	13,29	10,97	11,42	4,07	-2,32	0,45

Следует отметить, что среднечасовая выработка является показателем только теоретическим, позволяющим определить размер производительности труда, но только в стоимостном выражении.

По таблице видно, что за данный период среднегодовая выработка одного сотрудника увеличилась на 8,04 тыс. руб. в основном за счет роста количества отработанных дней одним преподавателем за год и среднечасовой выработки преподавателя.

2.2.3. Анализ использования основных средств

Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте, и более полное их использование.

В соответствии с производственной функцией, выпуск есть результат затраченного человеческого труда, материальных ресурсов и капитала (т. е. основных фондов). Это справедливо для предприятий выпускающих промышленную продукцию. Для НОУ «Перекресток» не производящего продукцию, а оказывающего услуги наибольшее значение имеет анализ трудовых ресурсов, подробно рассмотренный в предыдущем пункте.

Анализ основных средств НОУ «Перекресток» по имеющейся отчетности недостаточно объективен. Например, в наиболее успешный с хозяйственной точки зрения 2003 год выручка организации составила 371773 рублей, а чистая прибыль 86436 рублей. Однако первый раздел бухгалтерского баланса (внеоборотные активы) в этом году был равен нулю. Появившиеся в 2004 году на балансе основные средства составили 81,8 % валюты баланса. В 2005 году доля основных средств немного уменьшилась (до 77,6 %). Таким образом, можно сделать вывод, что анализируемая организация в своей деятельности использует арендуемые основные фонды.

Рис. 2.3. Динамика изменения стоимости основных средств НОУ «Перекресток»

Для обобщающей характеристики эффективности использования основных средств служат показатели фондоотдачи (отношение стоимости товарной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов), фондоемкости (обратный показатель фондоотдачи), рентабельности (отношение прибыли к среднегодовой стоимости основных средств). В процессе анализа изучается динамика перечисленных показателей.

Таблица 2.5

Показатели эффективности использования основных средств

Показатели	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Стоимость основных фондов, руб.	-	-	42218	61687	73124
Фондоотдача, руб./руб.	-	-	12,895	8,522	8,249
Фондоемкость, руб./руб.	-	-	0,078	0,117	0,121
Фондорентабельность, %	-	-	119,61	64,94	57,85

Как видно из таблицы эффективность использования основных фондов в организации в 2006 году снизилась сравнению с 2004 годом. Так, один рубль стоимости основных средств в 2004 году обеспечивал 12,9 рублей выручки от реализации услуг, а в 2006 только 8,25 рублей. Соответственно, противоположным образом изменился показатель фондоемкости.

Рентабельность основных средств по балансовой прибыли в 2004 году составляла 119,6 %. В следующем году этот показатель снизился почти в два раза (64,9 %), а в 2006 году - до уровня 57,9%..

Таким образом, хорошо видно, что основные средства, отраженные в балансе организации не определяют финансовые результаты ее деятельности.

2.2.4. Анализ себестоимости услуг

Важным показателем, характеризующим работу образовательных учреждений, является себестоимость предоставляемых услуг. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности организаций, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние хозяйствующих субъектов. Анализ себестоимости услуг имеет исключительно важное значение. Он позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнение плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост и на этой основе дать оценку работы организации по использованию возможностей и установить резервы снижения себестоимости услуг.

Планирование и учет себестоимости в организации ведут по элементам затрат. Группировка затрат по элементам необходима для того, чтобы изучить материалоемкость, трудоемкость, фондоемкость и установить влияние технического прогресса на структуру затрат.

Проанализируем затраты НОУ «Перекресток» за период 2002-2006 гг.

Таблица 2.6

Расходы по обычным видам деятельности (по элементам затрат), руб.

Показатели	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Материальные затраты	33509	40779	-	-	-
Затраты на оплату труда	103304	161700	209150	210452	235607
Отчисления на социальные нужды	30991	52126	86100	86636	61125
Амортизация	-	-	3377	4935	5850
Прочие затраты	2445	3147	167070	147562	204119
Итого по элементам затрат	170250	257752	465697	449585	506701

В целом затраты соответствуют масштабам деятельности организации. Можно отметить значительное возрастание общего объема всех расходов в 2004-2006 гг. по сравнению с 2002 годом. Это связано с увеличением реализации образовательных услуг населению в этот период.

В структуре затрат отсутствуют материальные затраты, что является приемлемым для организации, оказывающей услуги. Также у НОУ «Перекресток» в 2002-2003 гг. не начисляло амортизацию на основные средства по причине их отсутствия. Таким образом, наибольшую долю в структуре расходов имеют затраты на оплату труда. Значение этого элемента в выручке ежегодно составляет порядка 50 %.

Все элементы затрат за рассматриваемый период увеличились. Самые высокие темпы роста имели прочие затраты (в 2004 году они увеличились на 164625 рублей или в 68 раз). Но уже в следующем году по этому показателю отмечается снижение на 19508 рублей. В 2006 году также отмечен рост прочих затрат на 38,3% по сравнению с предыдущим годом.

Отрицательные значения показателя в 2005 году свидетельствуют о том, что происходила экономия затрат. Ситуация когда происходит лишь относительная экономия затрат, а абсолютное отклонение увеличивается - является нормальной. Рост связан с ростом масштабов деятельности образовательного учреждения.

Еще более точную информацию о происходящих изменениях в деятельности организации дает показатель - уровень затрат (отношение текущих затрат к выручке в текущих ценах). Показатель рассчитанный по общим затратам показывает сколько копеек из каждого рубля выручки идет на покрытие затрат.

Таблица 2.7

Уровень затрат на рубль реализованной продукции и услуг

Показатели	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Материальные затраты	0,135	0,110	-	-	-
Затраты на оплату труда	0,415	0,435	0,384	0,400	0,391
Отчисления на социальные нужды	0,125	0,140	0,158	0,165	0,101
Амортизация	-	-	0,006	0,009	0,010
Прочие затраты	0,010	0,008	0,307	0,281	0,338
Итого по элементам затрат	0,684	0,693	0,855	0,855	0,840

За анализируемый период уровни затрат существенно изменились. Стоит обратить особое внимание на динамику общего уровня затрат, т. к. именно этот показатель отражает реальную возможность организации получать высокую прибыль. Общий уровень затрат на протяжении пяти лет вырос с 0,684 руб. на рубль выручки (2002 год) до 0,840 руб. в 2006 году. Администрации учреждения необходимо вести политику снижения издержек на образовательный процесс.

2.3. Финансовый анализ деятельности организации

Анализ финансовой деятельности НОУ «Перекресток» целесообразно начать с общего анализа бухгалтерской отчетности.

В балансе за 2006 год оказались заполненными шестнадцать строк, что свидетельствует о не слишком разнообразной деятельности организации. В целом за анализируемый период отмечается рост имущества организации. Валюта баланса выросла с 10 000 руб. (31 декабря 2002 года) до 85461 руб. (31 декабря 2006 года), т.е. на 75461 руб. (или более чем в 8 раз). Данный рост оправдан для развивающейся организации, осваивающей рынок образовательных услуг города Йошкар-Ола. На конец 2006 года собственные средства организации превышают внеоборотные активы на 4183 руб., следовательно, выполняется минимальное условие ликвидности. Однако превышение собственных средств над внеоборотными активами составляет только 6,3 %, что, несомненно, очень мало. Существует высокий риск того, что при незначительных изменениях в составе баланса минимальное условие ликвидности перестанет выполняться.

У организации отсутствует долгосрочная дебиторская задолженность. Более того, форма расчетов потребителей услуг с НОУ «Перекресток» такова, что дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение ближайших 12 месяцев, на протяжении анализируемого периода не превышала 1 000 руб. А на конец 2005 года данная задолженность оказалась равной нулю.

Организация не пользуется банковскими кредитами, но в то же время доля краткосрочных обязательств в пассиве баланса существенна 18,3 % на конец 2006 года (100 % краткосрочных обязательств - это задолженность по налогам и сборам). На протяжении всего анализируемого периода долгосрочных обязательств у НОУ «Перекресток» не было.

Оценка имущественного положения проводится с целью выявления основных тенденций в структуре баланса, выявления положительных и отрицательных показателей состояния имущества и источников формирования.

Баланс НОУ «Перекресток» на конец 2006 года характеризуется высокой долей постоянных активов, почти в 3 раза превышающей текущие активы.

Как уже отмечалось выше, за анализируемый период отмечается рост имущества организации сопровождающийся ростом масштабов деятельности.

На следующих рисунках показан состав баланса НОУ «Перекресток» с начала 2002 года по 2005 год, т.е. практически за весь период существования организации.

Рис. 2.4. Динамка и структура актива баланса

Рис. 2.5. Динамика и структура пассива баланса

Из приведенных рисунков хорошо видно, что актив баланса НОУ «Перекресток» растет за счет увеличения внеоборотных активов, которые полностью отсутствовали в 2003 году. Организация приобретает необходимое оборудование для осуществления образовательной деятельности. Оборотные активы также увеличиваются, но их темпы роста существенно ниже.

В пассиве баланса, в абсолютном выражении, «растет» собственный капитал организации. Так с декабря 2003 по декабрь 2006 годов собственный капитал увеличился с 1757 руб. до 71560 руб. т.е. на 69803 руб. (или в 40 раз). Это говорит о том, что организация реинвестирует получаемую прибыль и увеличивает стоимость имущества.

Далее проведем оценку ликвидности баланса НОУ «Перекресток».

Ликвидность - способность организации в любой момент времени осуществлять необходимые платежи. Она наиболее полно характеризуется сопоставлением активов того или иного уровня ликвидности (т.е. скорости обращаться в денежные средства без потери своей стоимости) с обязательствами той или иной степени срочности.

Таблица 2.8

Показатели платежеспособности

Показатель	Норматив	Год
		2002	2003	2004	2005	2006
Коэффициент критической ликвидности	? 1	1,896	1,697	1,942	1,253	1,117
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	? 0,1	0,456	0,411	0,485	0,202	0,204
Коэффициент абсолютной ликвидности	?0,2 - 0,5	0,617	0,592	0,457	0,413	0,434
Коэффициент текущей ликвидности	? 2	8,713	8,667	6,672	3,178	2,961

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности предприятия, показывая, сколько рублей оборотных средств (текущих активов) приходится на один рубль текущей краткосрочной задолженности (текущих обязательств). Логика такого сопоставления поясняет: предприятие погашает свои краткосрочные обязательства в основном за счет оборотных активов; следовательно, если оборотные активы превышают по величине краткосрочные пассивы, предприятие может рассматриваться как успешно функционирующее (по крайней мере, теоретически). Размер превышения в относительном виде и задается коэффициентом текущей ликвидности. Значение показателя может значительно варьировать по отраслям и видам деятельности, а его разумный рост в динамике обычно рассматривается как благоприятная тенденция.

Коэффициент текущей ликвидности в 2006 г. превысил минимально возможный на 0,117.

Коэффициент обеспеченности текущей деятельности собственными оборотными средствами показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных средств предприятия. Несложно привести объяснение значимости данного коэффициента. В финансовом плане текущая деятельность выражается в постоянной трансформации краткосрочных активов и пассивов. Очевидно, что любой актив имеет два источника покрытия (финансирования): собственные и привлеченные средства. При заключении кредитных договоров и договоров поставки кредиторы всегда обращают внимание на кредитоспособность контрагента, в том числе и с позиции обеспеченности предоставленного кредита (товарного, коммерческого, банковского). Чем выше для собственных средств заемщика (получателя средств). Чем выше доля собственных средств заемщика в покрытии оборотных активов, тем безопаснее для кредитора заключение кредитного договора.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у НОУ «Перекресток», необходимых для его финансовой деятельности. Значение показателя за весь период анализа превысило минимально возможное значение. Но за последние анализируемые годы 2005-2006 гг. наблюдается тенденция значительного снижения этого показателя.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия; показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно за счет имеющихся денежных средств. Данный коэффициент показывает, что у НОУ «Перекресток» достаточно наиболее ликвидных средств для обеспечения ликвидности организации.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных биржах и т.д.).

Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства, и реализованного в сфере обращения, который непосредственно получают предприятия. Только поле продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции.

Чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, то есть эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Анализ финансовых результатов деятельности НОУ «Перекресток» представлен в табл. 2.9.

В настоящее время деятельность анализируемой организации прибыльна. Убыток имел место в начальный период деятельности НОУ «Перекресток», что также вполне закономерно для новой фирмы только вышедшей на рынок.

Таблица 2.9

Формирование финансовых результатов НОУ «Перекресток», руб.

Показатели	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Выручка от реализации продукции	248903	371773	544398	525677	603215
Себестоимость реализованных товаров	170250	257752	465697	449585	506701
Валовая прибыль	78653	114021	78701	76092	96514
Прибыль (убыток) от продаж	78653	114021	78701	76092	96514
Проценты к получению	-	-	-	-	-
Проценты к уплате	-	-	-	-	-
Прочие доходы	-	-	-	-	-
Прочие расходы	245	289	28206	36032	40844
Прибыль (убыток) до налогообложения	78408	113732	50495	40060	55670
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	54885	86436	38376	30446	42309

На протяжении 2002-2005 гг. наблюдается общее снижение объемов прибыли получаемой анализируемой организацией. В 2006 году отмечен рост чистой прибыли учреждения на 39% по сравнению с 2005 голом.

Себестоимость реализованных услуг, составившая 69,3 % выручки в 2003 году, в следующем году резко повысилась и составила уже 85,5 %. Данный уровень сохранился и в 2005 году. В результате доля валовой прибыли в выручке за период снизилась с 30,7 % до 14,5 %. В виду отсутствия у анализируемой организации коммерческих и управленческих расходов валовая прибыль по своему значению совпадает с прибылью от продаж.