Конкурентные стратегии общеобразовательных учреждений
Сущность стратегического управления. Методические аспекты управления реализацией конкурентной стратегии образовательного учреждения. Основные технико-экономические показатели развития на примере НОУ "Перекресток". Конкурентные стратегии развития.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.03.2009 |
| Размер файла | 378,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Из представленной таблицы видно, что НОУ «Перекресток» не получает проценты, также как и не выплачивает проценты за пользование кредитом. Имеются только прочие расходы, которые растут на протяжении анализируемого периода. Так в 2004 году они выросли в 97,6 раз по сравнению с предыдущем годом, в 2005 в 1,3 раза. Размер прочих расходов в 2003 году был настолько мал, что они составили лишь 0,3 % от балансовой прибыли. В 2005 году величина прочих расходов повысилась до 90 % балансовой прибыли, а в 2006 - до 96%.
Приведенные данные показывают, что в течение 2003-2005 гг. прибыль уменьшается а себестоимость реализованных услуг растет. Так чистая прибыль в 2004 году составила только 44 % от значения чистой прибыли 2003 года. В 2005 году падение размера прибыли продолжилось, но темп падения снизился. Чистая прибыль уменьшилась на 7930 рублей и составила 79,3 % от прибыли 2004 года. В целом за период 2003-2005 гг. чистая прибыль снизилась на 55990 рублей. В 2006 году наблюдаем улучшение финансовых результатов деятельности НОУ «Перекресток». Так, прибыль от продаж возросла на 26,8% по сравнению с 2005 годом, чистая прибыль - на 39%.
Анализ финансовых результатов деятельности организации целесообразно закончить рассмотрением показателей рентабельности. Для анализа эффективности деятельности используют, прежде всего, показатели рентабельности. Эти важнейшие показатели отражают конечные финансовые результаты деятельности организации. На предприятиях используется система показателей рентабельности. Анализ этих показателей свидетельствует об уровне рентабельности производства, реализации, инвестиций и собственного капитала.
Рентабельность характеризует прибыль, полученную с 1 рубля средств, вложенных в финансовые операции, либо в другие предприятия.
Таблица 2.10
Показатели рентабельности
|
Показатель |
Норма |
Год |
|||||
|
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
|||
|
Рентабельность активов |
? 20% |
120,3 |
127,91 |
97,83 |
50,42 |
49,04 |
|
|
Чистая рентабельность активов |
? 13% |
156,8 |
142,04 |
74,35 |
38,32 |
40,21 |
|
|
Рентабельность собственного капитала |
? 20% |
163,2 |
153,08 |
107,95 |
61,37 |
64,33 |
|
|
Рентабельность продаж |
? 20% |
21,85 |
20,59 |
9,28 |
7,62 |
6,77 |
|
|
Чистая рентабельность продаж |
? 13% |
14,05 |
13,25 |
7,05 |
5,79 |
7,01 |
|
|
Рентабельность производства |
? 10% |
23,59 |
24,12 |
10,84 |
8,91 |
8,06 |
На протяжении рассматриваемого периода наблюдается общее снижение показателей рентабельности. Общая рентабельность активов показывает, какую прибыль получает предприятие с каждого рубля, вложенного в активы. Самого высокого значения данный показатель достигал в 2003 г. (127,9 %), когда балансовая прибыль организации составила 113732 руб. В 2006 г. он составил 49,04%.
Рентабельность собственного капитала - показатель, характеризующий прибыль, которая вырабатывается собственным капиталом. В 2005 г. этот показатель снизился до самого низкого за последние три года значения 61,37%.
Рентабельность продаж показывает, какую прибыль приносит 1 рубль выручки от реализации, Так, в 2002 г. 1 рубль выручки обеспечивал предприятию 21 копейку прибыли, а в 2006 г. только 6,77 копейки. Чистая рентабельность продаж при этом составила всего 7,01%.
Таким образом, за анализируемый период деятельность НОУ «Перекресток» можно оценить положительно, так как работа его была прибыльна. Но практически по всем показателям, характеризующим финансовый результат, сложилась отрицательная динамика роста. Поэтому руководству организации необходимо особое внимание уделить анализу финансово-хозяйственной деятельности и искать более эффективные способы использования имеющихся трудовых, производственных и финансовых ресурсов.
2.4. Анализ внешней макросреды
Оценка позиций предприятия на рынке состоит из анализа внешней и внутренней среды фирмы, на основе которого определяется уровень конкурентоспособности.
Организация - очень сложный механизм. Всесторонний анализ её деятельности осуществляется с помощью системного подхода и начинается с анализа факторов макроокружения, так как они находятся вне среды постоянного контроля руководства. Цель анализа - установить возможности и угрозы.
Наиболее значимые из выявленных критических факторов представлены в таблице 2.11.
Представленные факторы по большому счёту не способны кардинальным образом ухудшить или улучшить состояние предприятия. Наибольшее опасение вызывает вероятность уменьшения количества обучающихся и возможность влияния министерства на принятие решений относительно дальнейшего развития. Решить первую проблему при существующей функциональной системе управления чрезвычайно сложно. Необходимо использование технологий маркетингового планирования и паблик рилейшнз. Вторая проблема может быть решена в ходе переговоров на основе сравнения результатов всех проектов дальнейшего развития. Анализируя макросреду можно отметить структурные изменения в образовании: закрываются отдельные специальности, уходят неперспективные; открываются новые направления подготовки, упорядочивается система вузов и их филиалов.
Таблица 2.11
Факторы внешней макросреды
|
Факторы среды |
Характер влияния на организацию |
Возможная реакция организации |
|
Рост экономики страны.Стабилизация и предсказуемость темпов инфляции. |
Возможность привлечения долгосрочных кредитов. |
Планирование необходимости в дополнительных средствах. |
|
|
Увеличение цены на энергоресурсы. |
Ухудшение показателей деятельности предприятия. |
Внедрение энергосберегающих технологий, экономия. |
|
|
Установление высоких ставок отчислений в курирующее министерство. |
Уменьшение притока денежных средств и инновационной активности. |
Конструктивный диалог с органами власти. |
|
|
Усиление влияния министерства на стратегические планы предприятия. |
Вложение средств в сферы с меньшей нормой прибыли, но более значимых для экономики республики в целом. |
Конструктивный диалог с органами власти. |
|
|
Увеличение уровня доходов населения. |
Возможность для повышения цены.Возможность утери сегмента потребителей. |
Планирование и обоснование повышения цены.Смена облика предприятия, ремонт, реклама, PR. |
|
|
Благоприятный имидж фирмы. |
Увеличение количества обучающихся. |
Поддержание имиджа, применение PR-техноло-гий. |
|
|
Постоянный рост количества краж в РМЭ. |
Вероятность утраты иму-щества. |
Усиление охраны и ответственности, страхование. |
|
|
Снижение уровня рождаемости с 1986 года. |
Снижение количества обучающихся, усиление конкуренции. |
Усиление маркетинговой деятельности. Переориентация на другие сегменты. |
|
|
Возможность наладить контакт с аналогичными предприятиями в других городах. |
Выгодный обмен опытом. |
Работа по поддержанию старых связей и установлению новых. |
Таким образом, можно судить о стабильности образовательного учреждения по отношению к факторам внешней макросреды.
Составной частью анализа внешней среды предприятия является анализ микроокружения. Важность данного анализа объясняется тем, что от поведения отраслевых заинтересованных лиц напрямую зависит развитие предприятия: и возможности, и проблемы.
Основные проблемы развития организации и их оценка (значимости и возможности решения) представлены в таблице 2.12.
Таблица 2.12
Внешние проблемы развития организации
|
Формулировка проблемы |
Оценка |
||
|
значимости |
возможности решения |
||
Наличие сильных конкурентовНеудачное расположение предприятияГосударственная аккредитацияОтсутствие собственного зданияУвеличение количества обучающихсяОсвоение новых специальностей |
1071051010 |
758279 |
Как видно, проблем у предприятия не так много, но все они чрезвычайно важные и главное - вполне разрешимые. Именно этот неиспользованный потенциал обуславливает интерес и стремление со стороны руководства организации к дальнейшему развитию.
2.5. Анализ потребителей и спроса на образовательные услуги
Современное образование характеризуется большим выбором и высокой конкуренцией предоставляемых образовательных услуг со стороны как госу-дарственных, так и негосударственных образовательных учреждений. Одной из главных задач образовательного маркетинга НОУ «Перекресток» является изучение рынка образовательных услуг, запросов потребителей этих услуг.
Несмотря на то, что кривая спроса на образовательные услуги имеет возрастающий характер, кривые жизненных циклов образовательных учреждений могут иметь тенденцию к снижению. Эта тенденция может выражаться в снижении количества абитуриентов, формировании негативного мнения в процессе обучения, падении объемов прибыли как следствие и др.
Существующий спрос на образование постоянно растет, но отсутствие стратегического подхода образовательных учреждений и комплекса продвижения образовательных услуг, не позволяет обеспечить стабильный рост прибыли учреждений. Необходимо своевременно выявлять причины такого положения, которые могут быть обусловлены как характеристиками услуг образования, так и особенностями стратегий развития образовательного учреждения, ценообразования, маркетинга и продвижения или их совокупностью.
В современных условиях первичным субъектом спроса на образовательные услуги становится сама личность. Поэтому объем спроса во многом определяется ожиданиями личности. Это значит, что рынок образовательных услуг формируется под воздействием спроса экономически активного населения. Одной из задач маркетинга НОУ «Перекресток» является выявление этого спроса и формирование соответствующих образовательных программ. Эта задача реализуется посредством исследования рынка образовательных услуг.
В настоящее время конкуренция становится важнейшей проблемой для НОУ «Перекресток». Менеджеры образования должны не только привлекать новых потребителей (платных слушателей), но и адаптировать свои усилия к действиям конкурентов. А это требует разработки эффективных стратегий маркетинга.
Целью исследования спроса на образовательные услуги является определение для НОУ «Перекресток» целевого рынка как совокупности субъектов со схожими потребностями в отношении конкретных видов образовательных услуг, а также возможностями их приобретать. Можно выделить следующие виды спроса на образовательные услуги:
- спрос со стороны абитуриента как потребителя знаний и практических навыков по конкретной специальности;
- спрос со стороны предприятий различных организационно-правовых форм, выступающих покупателями рабочей силы в лице подготовленных специалистов;
- спрос со стороны государства на рабочую силу для использования ее в отдельных сферах народного хозяйства.
На рынке образовательных услуг для НОУ «Перекресток» все более значимыми являются частные потребности населения; объектом спроса становятся локальные, специфические, адаптированные к рынку образовательные профессиональные программы. Такая структура спроса на образовательные услуги ведет к диверсификации образовательных программ НОУ «Перекресток».
Образовательные услуги характерны также тем, что их потребитель, в отличие от покупателя товаров, должен обладать определенными личностными качествами (например, для получения большинства видов профессионального образования нужно иметь определенный уровень общего образования и т.п.). Потребитель образовательной услуги обязательно участвует в производстве этой услуги. Без его активного интеллектуального участия процесс теряет смысл. Этот аспект особенно важно учитывать при маркетинговых исследованиях эффективности предоставляемых услуг НОУ «Перекресток».
По субъекту потребностей и источнику финансирования потребителей услуг НОУ «Перекресток» можно разделить на следующие группы:
- юридические лица (предприятия и организации), заинтересованные в подготовке и переподготовке своего персонала и оплачивающие обучение централизовано за счет предприятия;
- отдельные физические лица (граждане), стремящиеся получить дополнительные профессиональные знания и повысить свой образовательный уровень в целях более успешного карьерного роста. Эта группа потребителей оплачивает обучение самостоятельно из личного бюджета.
Основными потребителями образовательных услуг НОУ «Перекресток» являются молодые люди в возрасте от 17 до 35 лет, поэтому чрезвычайно важным является прогноз численности этой категории в регионе, структуры полного среднего и среднего профессионального образования как основного поставщика потенциальных потребителей образовательных услуг организации.
Указанная специфика спроса в данном сегменте рынка резко сужает возможный круг предложения. Особенностью указанного контингента является практическая невозможность использовать традиционные схемы высшего или второго высшего образования, требующих, как правило, достаточно дли-тельного обучения с отрывом от основной профессиональной деятельности. Более предпочтительной схемой подготовки и переподготовки для них являются краткосрочные периодические курсы (сроком не более двух - трех недель).
Таким образом, анализ современного рынка показывает, что в настоящее время сложилась ситуация значительного превышения спроса на образовательные услуги данного направления над соответствующим предложением. Поэтому можно заключить, что наиболее эффективным, перспективным и прибыльным направлением стратегического развития НОУ «Перекресток» на ближайший период является разработка и предложение краткосрочных курсов в области повышения подготовки кадров и получения дополнительного образования.
Приоритетным направлением в работе отдела дополнительного образования НОУ «Перекресток» является ориентация на потребности заказчика при разработке и реализации учебных программ. Непрерывное совершенствование учебных программ на основе отзывов и предложений потребителей образовательных услуг и широкое применение современных активных методов обучения, таких как тренинги, анализ конкретных ситуаций позволяет достичь высокой эффективности обучения.
2.6. Анализ конкурентной среды организации
Целью маркетинговых исследований конкурентной среды на рынке образовательных услуг является получение информации для формирования собственной конкурентной стратегии. В состав этой информации должны входить сведения о продуктовой, ценовой и коммуникативной политике образовательных учреждений, работающих на этом же рынке, и применяемых ими образовательных технологиях. Полученная информация является основой для объективной оценки конкурентоспособности собственных образовательных программ, поиска партнеров для осуществления образовательных проектов. Дополнительным результатом исследования конкуренции может быть выявление «рыночных ниш» для внедрения новых видов образовательных услуг.
В республике Марий Эл НОУ «Перекресток» является не единственным предприятием, оказывающим данный вид услуг, поэтому фирме необходимо приложить максимум усилий для того, чтобы успешно развиваться.
На сегодняшний день потребность в услугах данного вида достаточно высока. Это характеризуется тем, что с каждым годом увеличиваются требования к качеству образования. При работе с по-купателями необходимо связать цену с качеством, т.к. эти два показателя имеют большое значение для клиентов.
Всех конкурентов НОУ «Перекресток можно представить в виде двух больших групп: частные образовательные центры («Школа будущего», Гуманитарный колледж «Профессионал», «Лидер») и государственные образовательные учреждения (школы и детские учреждения). Но, следует помнить, что платные образовательные курсы организуют и частные центры и государственные учреждения.
Проанализируем основных конкурентов организации (табл. 2.13).
Таблица 2.13
Основные конкуренты
|
Организации |
Год создания |
Основные направления деятельности |
Количество занятых |
|
|
Негосударственное образовательное учреждение «Перекресток» |
2000 |
Осуществление образовательных услуг |
32 |
|
|
Молодежная образовательная организация «Молодежная корпорация» |
2002 |
32 |
||
|
Учебно-методический центр «Лидер» |
2003 |
20 |
||
|
Образовательный центр «Деловые шаги» |
2002 |
25 |
||
|
Негосударственное образовательное учреждение ВПО |
2000 |
42 |
Оценивая структуру рынка, целесообразно рассчитать коэффициент концентрации рынка, который показывает степень преобладания на рынке одной или нескольких крупных фирм.
Индекс Герфиндаля определяется как сума квадратов долей рынка (выраженных в процентах) всех фирм, продающих продукцию на этом рынке:
Н = р12 + р22 + р32 + р42 + р52, где р к2 - квадрат доли рынка к -й фирмы;
Расчет доли рынка фирмы (по основному продукты) можно выполнить по формуле:
D = Qф.* 100 % / Q отрасли (рынка), где
Qф - объем продаж фирмы;
Q отрасли (рынка) - общий объем продаж на рынке или потенциальная емкость рынка.
D (НОУ «Перекресток») = 525677*100 % / 5840856 = 15 %;
D (МОО «Молодежная корпорация») = 1635440*100 % / 5840856 = 28%;
D (УМЦ «Лидер») = 1168171*100 % / 5840856 = 20 %;
D (ОЦ «Деловые шаги») = 1460214*100 % / 5840856 = 25 %;
D (НОУ ВПО) = 700903*100 % / 5840856 = 12%.
Таблица 2.14
Доля на рынке образовательных услуг НОУ «Перекресток» и конкурентов
|
Организации |
Доля рынка, % |
|
|
НОУ «Перекресток» |
15 |
|
|
МОО «Молодежная корпорация» |
28 |
|
|
УМЦ «Лидер» |
20 |
|
|
ОЦ «Деловые шаги» |
25 |
|
|
НОУ ВПО |
12 |
На основе вычисленных параметров рассчитаем индекс Герфиндаля:
Н = 152 + 282 +202 + 252 +122 = 2178.
Индекс показывает, что рынок малоконцентрирован, т. к. значение индекса Герфиндаля значительно ниже максимально возможного.
Проведем также сравнительный анализ деятельности НОУ «Перекресток» с деятельностью двух основных конкурентов, занимающих наибольшую долю на рынке. Конкуренты - это ОЦ «Деловые шаги» и МОО «Молодежная корпорация». Сравнительный анализ выполнен с использованием девятибалльной системы, использованы экспертные оценки (табл. 2.15).
Таблица 2.15
Балльная оценка конкурентоспособности НОУ «Перекресток»
|
Факторы |
Балльные оценки |
|||
|
НОУ "Перекресток" |
Конкуренты |
|||
|
ОЦ «Деловые шаги» |
МОО «Молодежная корпорация» |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
1. Услуга |
||||
|
Качество |
7 |
5 |
8 |
|
|
Уникальность, отсутствие аналогов |
6 |
4 |
7 |
|
|
Период обучения |
6 |
6 |
6 |
|
|
Сумма балов |
19 |
15 |
21 |
|
|
Средний балл |
6,33 |
5 |
7 |
|
|
2. Цена |
||||
|
Цена |
5 |
6 |
4 |
|
|
Условия платежа |
6 |
6 |
6 |
|
|
Соотношение цена/качество |
5 |
5 |
6 |
|
|
Сумма балов |
16 |
17 |
16 |
|
|
Средний балл |
5,33 |
5,67 |
5,33 |
|
|
3. Каналы сбыта продукции |
||||
|
Степень охвата рынка |
7 |
6 |
8 |
|
|
Удобство обучения для учеников |
7 |
6 |
7 |
|
|
Сумма балов |
14 |
12 |
15 |
|
|
Средний балл |
7 |
6 |
7,5 |
|
|
4. Продвижение услуг на рынке |
||||
|
Реклама |
8 |
7 |
8 |
|
|
Упоминвние в СМИ |
6 |
7 |
5 |
|
|
Сумма балов |
14 |
14 |
13 |
|
|
Средний балл |
7 |
7 |
6,5 |
|
|
Итого сумма баллов |
63 |
58 |
65 |
|
|
Средний балл |
6,3 |
5,8 |
6,5 |
По общей сумме набранных баллов НОУ «Перекресток» оказалось на втором месте и набрало 63 балла.
ОЦ «Деловые шаги» отстало на 5 пунктов, нНабрав 58 баллов. Лидер - МОО «Молодежная корпорация» опередил НОУ «Перекресток» на 2 позиции набрав в общей сумме 65 баллов. Всего диапазон разброса итоговых оценок составил 7 баллов (65-58).
Построим многоугольник конкурентоспособности (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Многогранник конкурентоспособности
Графически - конкурентоспособность выражается площадями фигур, каждой фирмы. Чем больше площадь многоугольника - тем выше конкурентоспособность. Также можно определить по каким направлениям фирма имеет слабые, или наоборот довольно сильные конкурентные позиции.
Площади фигур: S НОУ «Перекресток» = 82,18
S ОЦ «Деловые шаги» = 70,02
S МОО «Молодежная корпорация» =86,6
Отношение площади многоугольника анализируемой фирмы к площади многоугольника конкурента - показатель уровня конкурентоспособности.
В случае НОУ «Перекресток» - этот показатель равен 1,174 (82,18/70,02) по ОП «Деловые шаги», и 0,949 (82,18/86,60) по конкуренту 2.
Значение меньше единицы во втором, говорит о том, что уровень конкурентоспособности НОУ «Перекресток» незначительно уступает конкуренту 2. Это связано с тем, что у МОО «Молодежная корпорация» более высокое представление услуг и более налаженные каналы сбыта.
2.7. Оценка позиций НОУ «Перекресток» на рынке образовательных услуг
В современных условиях оценка ситуации, сложившейся на рынке образовательных услуг, должна базироваться на результатах маркетинговых исследований, позволяющих определять потенциал конкурентоспособности анализируемых учебных заведений, оценивать их текущие конкурентные позиции, обосновывать стратегию развития.
Не менее важной составляющей проводимой оценки является исследование внутренней среды фирмы. Задача данного этапа - идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.
Результаты исследования внутренней среды представлены в таблице 2.16.
Таблица 2.16
Слабые и сильные стороны предприятия
|
Аспект среды |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
1. Производ-ство |
Не полная загрузка производственных мощностей.Отсутствие необходимости в бесперебойной поставке сырья.Хорошо спланированный производственный (учебный) процесс. |
Моральный и физический износ оборудования.Ветхость здания.Не соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям. |
|
|
2. Персонал |
Высокая квалификация сотрудников.Моральная и психологическая сплочённость коллектива.Низкая текучесть кадров и прогулы.Большой опыт работы у сотрудников.Использование демократического стиля управления. |
Оплата труда ниже, чем у конкурентов.Низкий уровень экономических и управленческих знаний.Средний возраст работников. |
|
|
3. Маркетинг |
Возможность выхода на рынок с новым товаром.Высокое качество товара.Благоприятный имидж.Удобная форма платежа. |
Отсутствие функции маркетинга на предприятии.Отсутствие целенаправленной работы по сбору информации о рынке.Уменьшающаяся доля рынка. |
|
|
4. Инновации |
Планирование нововведений.Возможность самофинансирования. |
||
|
5. Финансы |
Положительные тенденции в изменении финансовых показателей.Возможность самофинансирования. |
Неудовлетворительная структура баланса. |
|
|
6. Организация |
Рациональная оргструктура.Чёткость в распределении прав и обязанностей.Эффективное взаимодействие структурных подразделений. |
Отсутствие опыта работы у руководства.Плохо организованная система контроля. |
Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод о том, что предприятие не имеет ярко выраженного слабого аспекта среды. Так, износ основных производственных фондов компенсируется планированием и возможностью проведения ремонтов и обновлений; средний возраст работников - их квалификацией и опытом; а отсутствие функции маркетинга - хорошей репутацией и возможностями. При этом инновационная пассивность руководства будет способствовать увеличению и усилению слабых сторон предприятия, а активность - сильных.
Анализируя внутреннюю среду НОУ «»Перекресток» (раздел 2.2 проекта), можно проследить изменение в лучшую сторону практически всех показателей производственного потенциала. Положительно следует отметить рост выручки и производительности труда. Но следует заметить, что этот рост главным образом вызван увеличением цены за обучение. Рост мог бы быть ещё большим, если бы не уменьшилось среднегодовое количество обучающихся (как следствие от повышения цены). Второй причиной недобора является незначительная активность предприятия в сфере информационного продвижения: рекламы и паблик рилейшнз. Её устранение может и должно быть положено в основу дальнейшего развития предприятия.
Не менее сложная ситуация складывается в отношении кадрового потенциала. Несомненно, коллектив крепкий и сплочённый; каждый его представитель - высококвалифицированный специалист, имеющий как минимум одно высшее образование и опыт работы. Однако проблема поиска кадрового резерва становится в один ряд с проблемой обновления основных фондов.
Проведённая оценка позволяет утверждать, что на ближайшие 3 - 5 лет НОУ «»Перекресток» имеет неплохой производственный потенциал для развития. Но в дальнейшей перспективе предприятие может столкнуться с жесточайшим кризисом. Единственный выход - максимальное использование представляющихся возможностей. Что в свою очередь требует тщательно спланированных действий и разработки стратегии.
Повседневные задачи, решаемые руководством, отличаются рутинностью и строгой регламентацией, поэтому структура управления, построенная на основе вертикальной иерархии и базирующаяся на строгой подчинённости нижнего звена управления высшему себя полностью оправдывает. Об этом свидетельствуют и хорошие финансовые показатели работы НОУ «»Перекресток», и стабильный кадровый состав, и сплочённость коллектива, разделяющего общие ценности.
Предприятие имеет отличный производственный и финансовый потенциал на ближайшие три года.
Организационно-экономический потенциал можно рассматривать как крепкий фундамент для дальнейшего развития в виде рациональной оргструктуры.
Позиции предприятия на рынке нельзя охарактеризовать высокими значениями стабильности и конкурентоспособности. Вышесказанное свидетельствует о необходимости и возможности успешной разработки программ преобразования и развития.
Судя по всему, данный объект исследования не имеет большого потенциала для развития. Исключением является лишь необходимость внедрения в организационную структуру управления функции маркетинга и связей с общественностью. Однако имеется и хорошая сторона - крепкий фундамент для дальнейшего развития в виде рационально построенной системы управления.
Основным предназначением внешнего и внутреннего анализа является определение и осознание возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон организации, которые могут возникать в настоящем и будущем, что в свою очередь позволяет определить стратегические альтернативы.
Итоговая матрица SWOT-анализа отражена в таблице 2.17.
Таблица 2.17
Матрица SWOT
|
ВОЗМОЖНОСТИ |
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
|
Рост экономикиУвеличение уровня доходов населенияУстановление взаимовыгодных контактовНаличие спроса на предлагаемые новые специальности |
Не полная загрузка производственных мощностей и площадейВысокий кадровый потенциалБлагоприятный имиджВозможность самофинансированияРациональная организационная структура управления |
|
|
УГРОЗЫ |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
|
Установление высоких налоговых ставокУвеличение цены на энергоресурсыНеблагоприятные демографические изменения |
Катастрофический износ фондовСредний возраст работниковОтсутствие функции маркетинга |
Сопоставление в различных комбинациях возможностей и угроз со слабыми и сильными сторонами предприятия позволяет судить о необходимости планирования и хороших шансов для реализации стратегий, более подробно рассматриваемых в третьем разделе дипломного проекта.
2.8. Корреляционно-регрессионный анализ объема предоставления образовательных услуг
На уровень и динамику показателей объема реализации продукции и предоставления услуг организации оказывает влияние сложная и взаимосвязанная система факторов. Задача определения влияния этих факторов на объемы предоставления образовательных услуг НОУ «Перекресток» может быть решена с помощью корреляционно-регрессионного анализа. Анализ заключается в построении и анализе статистической модели в виде уравнения регрессии, приближенно выражающего зависимость результативного признака от одного или нескольких признаков - факторов и в оценке степени тесноты связи. Проблема выбора существенных частных показателей и количественной оценки их влияния на объем предоставления образовательных услуг НОУ «Перекресток» может быть решена на основе построения многофакторной регрессионной модели с дальнейшей интерпретацией полученных данных результатов.
Экономические явления и процессы хозяйственной деятельности организаций зависят от большого количества факторов. Как правило, каждый фактор в отдельности не определяет изучаемое явление во всей полноте. Только комплекс факторов в их взаимосвязи может дать более или менее полное представление о характере изучаемого явления.
Многофакторный корреляционный анализ состоит из нескольких этапов. На первом этапе определяются факторы, которые оказывают воздействие на изучаемый показатель и отбираются наиболее существенные для корреляционного анализа.
На втором этапе собирается и оценивается исходная информация, необходимая для корреляционного анализа.
На третьем этапе изучается характер и моделируется связь между факторами и результативным показателем.
На четвертом этапе проводится расчет основных показателей связи корреляционного анализа.
На пятом этапе дается статистическая оценка результатов корреляционного анализа и практическое их применение.
Отбор факторов для корреляционного анализа является очень важным моментом в экономическом анализе. От того, насколько правильно сделан отбор факторов, зависит точность выводов по итогам анализа. При отборе факторов необходимо придерживаться следующих правил.
При отборе факторов в первую очередь следует учитывать причинно-следственные связи между показателями, так как только они раскрывают сущность изучаемых явлений. При создании многофакторной корреляционной модели необходимо отбирать самые значимые факторы, которые оказывают решающее воздействие на результативный показатель. В корреляционную модель нельзя включать факторы, связь которых с результативным показателем носит функциональный характер. Не рекомендуется включать в корреляционную модель взаимосвязанные факторы. Если парный коэффициент корреляции между двумя факторами больше 0,85, то по правилам корреляционного анализа один из них необходимо исключить, иначе это приведет к искажению результатов анализа.
Исходной статистической информацией для ее решения послужили данные отчетов НОУ «Перекресток» за каждый квартал с 2002 по 2006 годы включительно. Для расчета использованы 20 наблюдений.
В качестве результативного показателя Y избран показатель объема предоставления услуг как важнейшего фактора увеличения рынка сбыта и роста прибыли предприятия и стабилизации финансово-экономической деятельности НОУ «Перекресток» (руб.).
Исходя из перечисленных выше требований и используя названные способы отбора факторов, для многофакторной корреляционной модели объема образовательных услуг НОУ «Перекресток» (Y), тыс. руб. подобраны следующие факторы, которые оказывают наиболее существенной влияние на его уровень:
х1 - доля численности преподавателей в общей численности работников учреждения, %;
х2 - доля оплаты труда работников в общих затратах предприятия, %;
х3 - уровень затрат на рубль реализованной продукции, коп.;
х4 - коэффициент текущей ликвидности, %.
Поскольку корреляционная связь с достаточной выразительностью и полнотой проявляется только в массе наблюдений, объем выборки данных должен быть достаточно большим, так как только в массе наблюдений сглаживается влияние других факторов. Чем большая совокупность объектов исследуется, тем точнее результаты анализа.
Учитывая это требование, влияние перечисленных факторов на объем предоставляемых услуг исследуется на протяжении 5 лет работы НОУ «Перекресток» с разбивкой по кварталам.
Изучение взаимосвязей между исследуемыми факторами и объемом реализованной продукции показало, что все зависимости в нашем примере имеют прямолинейный характер. Поэтому для их описания может быть использована линейная функция.
Решение задачи многофакторного корреляционного анализа проводилось на ЭВМ по типовой программе Exсel. Сначала формируется матрица исходных данных (таблица 2.18).
Изучая матрицы парных и частных коэффициентов корреляции, можно сделать вывод о тесноте связи между изучаемыми явлениями. Коэффициенты парной корреляции характеризуют тесноту связи между двумя показателями с учетом взаимосвязей факторов, которые оказывают воздействие на результативный показатель.
Таблица 2.18
Исходные данные для корреляционного анализа
|
Годы |
Квартал |
y |
х1 |
х2 |
х3 |
х4 |
|
|
2002 |
I |
59890 |
82,3 |
59,8 |
67,8 |
7,8 |
|
|
II |
61578 |
82,5 |
60,7 |
68,2 |
7,9 |
||
|
III |
62098 |
82,7 |
60,9 |
68,4 |
8,5 |
||
|
IV |
62311 |
82,8 |
61,2 |
68,9 |
8,4 |
||
|
2003 |
I |
78921 |
83,2 |
61,8 |
68,4 |
8,7 |
|
|
II |
82345 |
83,3 |
62,0 |
69,2 |
8,8 |
||
|
III |
91780 |
83,0 |
62,5 |
69,1 |
8,2 |
||
|
IV |
93456 |
82,9 |
62,9 |
69,3 |
7,8 |
||
|
2004 |
I |
112789 |
82,5 |
57,8 |
70,4 |
7,2 |
|
|
II |
123008 |
82,0 |
50,3 |
79,8 |
6,8 |
||
|
III |
135817 |
81,7 |
45,6 |
82,3 |
6,6 |
||
|
IV |
138901 |
81,5 |
44,9 |
85,6 |
6,4 |
||
|
2005 |
I |
134559 |
81,9 |
45,0 |
85,4 |
4,0 |
|
|
II |
134822 |
82,4 |
46,1 |
85,5 |
3,8 |
||
|
III |
137011 |
81,8 |
46,7 |
85,8 |
3,3 |
||
|
IV |
137190 |
82,3 |
46,8 |
85,3 |
3,4 |
||
|
2006 |
I |
142560 |
82,0 |
45,8 |
83,9 |
2,9 |
|
|
II |
148912 |
81,4 |
46,7 |
84,5 |
3,2 |
||
|
III |
152340 |
81,6 |
47,1 |
83,8 |
2,8 |
||
|
IV |
156702 |
81,2 |
46,9 |
83,1 |
2,9 |
Проведя корреляционный анализ зависимости результирующего показателя от влияющего на него факторов, были получены следующие результаты (табл. 2.19).
Таблица 2.19
Матрица парных коэффициентов
|
y |
x1 |
x2 |
x3 |
x4 |
||
|
y |
1 |
|||||
|
x1 |
-0,78652 |
1 |
||||
|
x2 |
-0,91185 |
0,852248 |
1 |
|||
|
x3 |
0,927861 |
-0,80128 |
-0,98423 |
1 |
||
|
x4 |
-0,87308 |
0,754715 |
0,865478 |
-0,88824 |
1 |
Данные матрицы коэффициентов парных корреляций (таблица 2.19) свидетельствует о том, что все факторы оказывают ощутимое воздействие на объем предоставляемых услуг.
В корреляционную модель необходимо подбирать независимые между собой факторы. Исследование матрицы коэффициентов корреляции позволяет сделать вывод, что из данной модели необходимо исключить фактор Х2 и Х3, имеющие высокий коэффициент корреляции.
При расчете уравнение связи имеет вид (см. приложение):
y = 1533255 - 16584X1 - 9527X4
О полноте связи можно судить также по величине множественных коэффициентов корреляции и детерминации. В нашем случае R= 0,8945, а D = 0,80000. Это значит, что вариация объема реализованной продукции на 89,5% зависит от изменения исследуемых факторов, а на долю других факторов приходится 10,5% вариации результативного показателя. Значит, в корреляционную модель объема предоставляемых услуг удалось включить наиболее существенные факторы.
Таким образом, наибольшее влияние на увеличение объема предоставляемых образовательных услуг НОУ «Перекресток» оказывает эффективное использование основного персонала организации, повышение квалификации преподавателей, а также улучшение показателей финансовой деятельности учреждения.
3. проект разработки стратегии развития НОУ «Перекресток»
3.1. Обоснование конкурентной стратегии
Анализ деятельности НОУ «Перекресток» обнаружил отсутствие четкого стратегического подхода к управлению, в то время как условия современного рынка (быстроизменяющаяся внешняя среда, жесткая конкурентная борьба, высокая степень неопределенности и т.д.) диктуют необходимость повышенного внимания к данному вопросу.
Упрощенно процесс стратегического управления можно представить как разработку стратегии деятельности организации на основе мониторинга и анализа ее внутренней и внешней среды.
Сформулируем основные конкурентные преимущества НОУ «Перекресток», выявленные в результате анализа его деятельности:
q высокая степень востребованности профессиональных знаний в области специализации НОУ «Перекресток»;
q возможность привлечения высококвалифицированного преподавательского состава;
q положительная репутация в определенных кругах.
Необходимо накопить опыт работы НОУ «Перекресток», укрепить материальный, финансовый и кадровый потенциал, развить общественные связи, создать благоприятный имидж, укрепить репутацию, добиться известности в соответствующих кругах и т.д. В частности: на современном уровне оснастить учебные классы, обеспечить стабильный выход в Интернет, закупить необходимую технику (компьютерную и презентационную), оборудование, учебно-методическую литературу (учебники, методические пособия, раздаточные материалы); наладить устойчивые деловые связи с высококвалифицированными преподавателями, образовательными учреж-дениями, федеральными и местными органами власти и управления, кадровыми и рекламными агентствами и т.п.; повысить квалификацию штатных сотрудников; активизировать PR, рекламную и промоушен деятельность и т.д.
В то же время необходимо разработать новый, конкурентоспособный набор платных образовательных услуг (курсов, методик, учебных программ и технологий обучения), с которыми выйти на свободный рынок.
Осуществление указанных стратегических направлений развития позволит НОУ «Перекресток» увеличить доходную часть бюджета и создать условия для расширения объемов предоставляемых услуг, повышения их качества, совершенствования материального и кадрового обеспечения и т. п.
Главная задача разработки конкурентной стратегии НОУ «Перекресток» - определение и отбор наиболее приемлемых планов развития организации, направленных на эффективное распределение и ресурсного потенциала и на адаптацию к внешней среде в условиях конкуренции.
Разработка стратегии начинается с формулировки миссии организации. Миссия НОУ «Перекресток» определённая уставом, а также со слов руководства и учитывающая основные направления деятельности фирмы, рабочие принципы во внешней среде и культуру организации комплексно представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Миссия организации
|
Элементы миссии |
Цель |
|
|
1. Основные направления деятельности |
Удовлетворение общественных потребностей в образовательных услугах |
|
|
2. Рабочие принципы во внешней среде |
Связи с представителями внешней среды основаны на принципах честности, взаимовыгодности и бесконфликтности. |
|
|
3. Культура организации |
Создание и поддержание хорошего психологического климата в коллективе. Поощрение творчества и инициативы. |
Соблюдение принципов существования, заложенных в миссии, действительно является прикладным императивом, а не пустыми словами, хотя осознанно на предприятии об этом никто не задумывается.
Основные моменты миссии более детально отражаются в целях организации. Состав целей также определяется особенностями рыночной ситуации, специфики отрасли и имеющимся у фирмы потенциалом.
Классификация целей НОУ «Перекресток» представлена в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Классификация целей организации
|
Цель |
Характер целей |
|
|
1. Обновление основных производственных фондов |
Стратегическая, функционирование, производственно-техническая, количественная, основная. |
|
|
2. Создание кадрового резерва (возможно из учеников) |
Стратегическая, функционирование, организа-ционная, кадровая, качественная, основная. |
|
|
3. Создание функции маркетинга |
Оперативная, развитие, организационная, маркетинговая, качественная, основная. |
|
|
4. Сохранение имиджа |
Тактическая, функционирование, рыночная, маркетинговая, качественная, основная. |
|
|
5. Освоение новых видов деятельности |
Тактическая, развитие, организационно-техническая, производственно-технологическая, побочная. |
|
|
6. Компьютеризация |
Оперативная, функционирование, техническая, технологическая, количественная, побочная. |
|
|
7. Увеличение доли рынка (числа обучающихся) |
Оперативная, функционирование, рыночная, мар-кетинговая, количественная, основная. |
|
|
8. Ремонт здания (трубопроводов, крыши) |
Оперативная, функционирование, организационно-техническая, технологическая, качественная, основная. |
|
|
9. Проведение рекламной кампании и PR-акций |
Оперативная, функционирование, рыночная, маркетинговая, сбытовая, качественная, основная. |
|
|
10. Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости |
Стратегическая, функционирования, экономическая, финансовая, количественная, основная. |
|
|
11. Обеспечение приемлемого уровня оплаты труда |
Оперативная, функционирования, социальная, кадровая, количественная, основная. |
|
|
12. Поддержание хорошего производственного и психологического климата |
Оперативная, функционирование, организационно-социальная, кадровая, качественная, основная. |
|
|
13. Формирование эффективного менеджмента |
Тактическая, функционирование, организационная, кадровая, качественная, побочная. |
|
|
14. Ориентация на инновации и творчество |
Оперативная, развитие, организационная, инновационная, качественная, побочная. |
|
|
15. Увеличение прибыли и рентабельности |
Стратегическая, развитие, экономическая, коли-чественная, побочная. |
Если учесть возможности и проблемы, стоящие перед предприятием, которые были выявлены во втором разделе проекта, то для реализации представленных в таблице целей можно предложить следующие конкурентные стратегии дальнейшего развития:
1. Стратегия роста рынка со смещением приоритетов на маркетинговых усилиях;
2. Развитие в заданном русле с решением текущих вопросов (обновление основных производственных фондов, создание кадрового резерва);
3. Развитие предприятия в направлении стратегии диверсификации видов деятельности (внедрение новых специальностей);
4. Развитие предприятия на принципах оборонительной стратегии с целью удержания позиций на рынке (создание стратегических альянсов, объявление намерений);
5. Стратегия отступления и отхода (вложение денежных средств в деятельность в большей нормой доходности на стороне).
Как известно в модель Портера входят 4 конкурентные силы: поставщики, потребители, продукты заменители и предприятия, которые могут придти в отрасль.
Для существующих НОУ «Перекресток» специальностей полностью отсутствует власть поставщиков и угроза со стороны продуктов заменителей. Самое существенное влияние на деятельность предприятия по модели Портера осуществляют потребители: их потребности постоянно меняются, они требуют высокого качества образования и не могут единовременно и в полном объёме оплачивать учёбу.
Проведённые исследования позволяют сделать вывод об отсутствии необходимости в ликвидации каких-либо видов деятельности предприятия. Наоборот, рыночная ситуация требует освоения новых специальностей.
Завершающим этапом процесса выбора стратегии является определение наиболее привлекательных вариантов дальнейшего развития предприятия. Определение производится в зависимости от внешних и внутренних условий представленных в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Состав факторов, учитываемых при выборе стратегий
|
Фактор |
Влияние фактора |
|
|
1. Риск (отклонение действительных результатов от ожидаемых) |
Степень риска не должна превышать 25%. |
|
|
2. Величина финансовых средств |
Располагаемые финансовые средства не более 50000 рублей. |
|
|
3. Отношение персонала предприятия к возможным изменениям |
Со стороны персонала не должно быть сопротивления. |
|
|
4. Предполагаемые результаты деятельности |
Укрепление конкурентных позиций на рынке. Увеличение прибыли на 15% в год. Увеличение периода оборачиваемости оборотных активов. |
|
|
5. Период окупаемости |
Не более трёх лет |
|
|
6. Позиции на рынке |
Как минимум сохранение доли рынка по существующим специальностям. Увеличение числа учащихся. |
|
|
7. Влияние курирующего министерства |
Должно учитываться согласие министерства. |
Определяющим условием успешной реализации стратегии в части активизации деятельности НОУ «Перекресток» по предоставлению платных образовательных услуг является правильный выбор их конкретного вида, призванного стать базисом стратегического развития организации. Для этого необходимо проанализировать структуру спроса и предложения на рынке услуг дополнительного профессионального образования.
С учётом представленных факторов наиболее привлекательно выглядит стратегия диверсификации новых видов деятельности. Для её реализации можно предложить следующие действия:
1. Организация подготовки по специальности “фотограф”;
2. Организация подготовки по специальности “маникюрша”;
3. Организация подготовки по специальности “часовщик”;
4. Организация групп вечерников и групп переподготовки кадров по существующим специальностям;
5. Организация подготовки по специальности “слесарь-наладчик швейного производства”.
Производя соотношение предлагаемых вариантов развития с оценкой внешней и внутренней среды, наиболее подходящими проектами для дальнейшего развития являются: подготовка “маникюрш”, “часовщиков” и “слесарей наладчиков швейного производства”.
Главным критерии для организации подготовки маникюрш является наличие хорошего платежеспособного спроса; для часовщиков - желание Министерства по развитию предпринимательства; для наладчиков швейного производства - простота и дешевизна организации.
Следует отметить, что параллельно с осуществлением любого из проектов необходимо обязательное внедрение в оргструктуру функции маркетинга, так как без информирования внешнего окружения предприятие наверняка будет постоянно терять долю рынка. Возможна реализация сразу двух проектов при наличии финансирования и производственных площадей.
В рамках предлагаемой стратегии развития НОУ «Перекресток», исходя из указанного сегментирования спроса, должна формироваться как стратегия ценообразования на образовательные услуги (гибкая ценовая политика в зависимости от категории потенциальных потребителей услуг), так и формы их предоставления (очная, заочная и дистанционная).
Проведенный анализ реального состояния образовательного учреждения НОУ «Перекресток» позволяет констатировать, что оно обладает конкурентными преимуществами для выбора стратегии интеграции. Задача данной стратегии состоит в фокусировании на определенных сегментах рынка. Для НОУ «Перекресток» были выбраны дошкольное, начальное и профильное образование. Внедрения данной стратегии возможно благодаря инновационному потенциалу НОУ «Перекресток»:
· высокий уровень педагогического мастерства коллектива НОУ «Перекресток»,
· ориентация на использование разнообразных современных педагогических технологий,
· ярко выраженная валеологическая направленность деятельности образовательного учреждения.
Проведенный анализ позволяет утверждать, что уникальность образовательного учреждения определяется развитой сформированной организационной культурой, что обеспечивает формирование фирменного стиля НОУ «Перекресток» на рынке образовательных услуг, обеспечивает комфортные условия всем участникам образовательного процесса.
3.2. Обоснование создания службы маркетинга
При формировании стратегической перспективы маркетинговой деятельности образовательного учреждения особенно значимы сильные стороны, так как они являются основами стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. Для реализации этих функций, естественно, необходимы полноценные службы маркетинга.
Задачи службы маркетинга:
сбор и обработка информации о внешней среде и внутреннем состоянии системы образования в регионе;
проведение прогнозных исследований;
разработка стратегических и оперативных прогнозов по развитию сети образовательных учреждений, структуре предоставляемых услуг, вза-имодействии с потребителями;
организация работы по расширению и развитию структуры предос-тавляемых в регионе образовательных услуг;
организация работы по формированию спроса и стимулированию сбыта образовательных услуг;
налаживание рациональной системы приближения образовательных услуг к их потребителям.
По нашему мнению, деятельность службы маркетинга образовательного учреждения НОУ «Перекресток» должна поэтапно выполнять следующие приоритетные функции:
· изучение и прогнозирование потребностей клиентов рынка образовательных услуг (школьников, родительской общественности и др.);
· изучение и прогнозирование потребностей заказчиков образовательных услуг (государства, предприятий и организаций)
· диагностика потенциала педагогов своего и других образовательных учреждений для реализации заказа;
· изучение условий и возможностей образовательного учреждения;
· сосредоточение ресурсов учреждения на оказание образовательных услуг, которые реально необходимы потребителям в избранных учреждением сегментах рынка с учетом объема, качества, ассортимента и сервиса данных услуг;
· обеспечение качества образовательных услуг (как меру удовлетворения потребностей), систематически проводя квалифицированный мониторинг;
· ориентирование на сокращение затрат потребителей, проведение гибкой политики в ценообразовании;
· сбор и обработка информации о конкуренции на рынке образовательных услуг, оперативное реагирование на внесение корректировок в собственную деятельность, по согласованию с потребителем;
· активное содействие развитию учреждения благодаря продвижению и продажи образовательных услуг.
Таким образом, маркетинг становится функцией образовательного учреждения, определяющей политику, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельности. При определении целей и задач акцент делается на рыночные возможности учреждения.
Грамотно поставленная работа по маркетингу помогает найти спонсоров, грантодателей, инвесторов, т. е. обеспечивает источники финансирования с целью развития учреждения.
В период проведения реформ в экономике и социальной сфере перспективной становиться вариативная концепция образования. Появляются новые сферы профессионального образования, компетентность в которых обеспечивает успешность профессиональной деятельности как отдельных педагогов, так педагогических коллективов в целом.
Таким образом, перспективы развития образовательного учреждения НОУ «Перекресток» в современных рыночных условиях напрямую зависят от понимания ее руководством основных принципов маркетинга, использования результатов маркетинговых исследований в своей работе.
Успешная предпринимательская и иная приносящая доход деятельность образовательного учреждения, прежде всего, в сфере дополнительного образования и организации платных образовательных услуг, возможна лишь при четкой ориентации на запросы потенциальных потребителей.
Для эффективной реализации маркетингового подхода к управлению образовательным учреждением необходима разработка маркетинговой политики образовательного учреждения НОУ «Перекресток», которая позволяла бы определять как виды дополнительных образовательных услуг, так и ценовую политику образовательного учреждения. Кроме того, одним из результатов станет четкое понимание ожиданий потребителей к содержанию, процессу и результату деятельности образовательного учреждения по организации дополнительных образовательных услуг.
Необходимо подчеркнуть, что маркетинговая деятельность позволит определить образ потенциального заказчика и ориентироваться не только на ученический и родительский коллективы конкретного образовательного учреждения, но и на образовательные запросы всего местного сообщества. Представляется, что грамотная маркетинговая политика позволит развивать образовательную среду республики и консолидировать образовательный потенциал НОУ «Перекресток».
Таблица 3.4
План маркетинговых мероприятий НОУ «Перекресток»
|
Мероприятия |
Срок |
Ответственный |
|
|
Исследование внутренней и внешней среды образовательного учреждения |
Сентябрь-декабрь 2007 г. |
Администрация |
|
|
Разработка маркетинговой стратегии |
Январь - сентябрь2008 г. |
Администрация |
|
|
Проведение школьного проектировочного семинара |
Сентябрь 2007г. |
Администрация |
|
|
Организация и проведение мониторинга образовательных запросов местного сообщества |
2007-2008 уч.г. |
Администрация |
|
|
Формирование маркетинговой службы образовательного учреждения |
2007-2008 уч.г. |
Администрация |
|
|
Городской семинар «Маркетинговая деятельность в образовательных учреждениях» |
2008 г. |
Директор, руководитель маркетинговой службы |
|
|
Ежегодное проведение исследования удовлетворенности потребителей доступностью и качеством предоставляемых образовательных услуг - ежегодные проектировочные семинары по определению перспективных направлений развития маркетинговой деятельности образовательных учреждений |
Подобные документы
Понятие и механизм разработки конкурентной стратегии вуза. Востребованность выпускников как способ дифференциации образовательного учреждения. Карьерные планы деятельности Центра содействия занятости учащейся молодежи и трудоустройства выпускников.
курсовая работа [47,8 K], добавлен 23.04.2014Конкурентная среда предприятия. Современные конкурентные стратегии: виды и предъявляемые к ним требования. Стратегии лидера, атакующие и наступательные. Расширение доли рынка. Применение конкурентных стратегий на примере сети супермаркетов "СемьЯ".
курсовая работа [53,7 K], добавлен 20.12.2008Сущность, основные виды и компоненты конкурентной стратегии предприятия. SWOT-анализ и анализ внутренней и внешней среды торгового комплекса "Простор". Конкурентные стратегии, предлагаемые к использованию на предприятии, оценка их эффективности.
дипломная работа [122,1 K], добавлен 30.04.2011Сущность, основные элементы, виды, понятие стратегии управления, современное состояние и перспектива развития российских дилерских сетей на примере предприятия ООО "Окна СОК-НК". Практический опыт эффективного управления торговыми предприятиями.
дипломная работа [301,5 K], добавлен 20.09.2011Аспекты выработки маркетинговой стратегии. Понятие стратегического менеджмента и сущность стратегического анализа. Современные концепции маркетинга. Конкурентный и SWOT-анализ. Совершенствование маркетинговой стратегии на примере ОАО "Прогресс".
дипломная работа [6,4 M], добавлен 14.12.2010О понятиях конкуренции. Предпосылки выбора конкурентной стратегии предприятия. О методике подхода к построению конкурентной стратегии. Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке. Интеграционная стратегия предприятия.
реферат [29,9 K], добавлен 14.10.2004Разработка инновационной маркетинговой стратегии образовательного учреждения. Анализ развития уникальной стержневой компетенции, комплекса ресурсов и внутренних возможностей университета, которые служат источником устойчивых конкурентных преимуществ.
реферат [23,7 K], добавлен 02.12.2011Обзор целевых рынков. SWOT-анализ предприятия. Основные рыночные сегменты предприятия. Маркетинговое позиционирование. Базовые стратегии развития предприятия. Конкурентные стратегии предприятия. Рекомендуемые маркетинговые решения.
курсовая работа [47,1 K], добавлен 04.04.2007Понятие конкуренции на современном рынке. Основные предпосылки выбора конкурентной стратегии предприятия. Методика подхода к построению конкурентной стратегии. Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке. Основные параметры качества продукции.
курсовая работа [34,3 K], добавлен 01.12.2014Развитие маркетинговой деятельности фирмы и рекламы. Понятие, сущность и анализ факторов конкурентоспособности предприятия. Методы конкуренции и конкурентные стратегии в маркетинге. Методы, теоретические и методические основы маркетинговых коммуникаций.
курсовая работа [76,3 K], добавлен 09.11.2010
