Использование маркетинговых подходов в целях повышения эффективности деятельности организации (на материалах РПУП "Гомельторгтехника")

, (2.2)

где I - интегральный показатель конкурентоспособности;

Gп.п. - групповой показатель конкурентоспособности по потребительским параметрам;

Gц - групповой показатель конкурентоспособности по цене.

Чем выше интегральный коэффициент, тем более конкурентоспособной является услуга [8, c.241].

Результаты расчета интегральных показателей конкурентоспособности услуг на РПУП «Гомельторгтехника» и услуг конкурентов представим в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Расчет интегральных показателей конкурентоспособности услуг на РПУП «Гомельторгтехника» и услуг конкурентов

Показатели	РПУП «Гомельторгтехника»	ОДО «НТС»	ЧПТУП «Прохладосервис»
1. Групповые показатели конкурентоспособности
1.1. по ценовым параметрам	1,00	0,98	1,03
1.2. по неценовым параметрам	14	18	10
1.3. по эмпирическим параметрам	3,10	4,60	3,00
2. Интегральный показатель	17,05	23,15	12,65

Источник: собственная разработка

Расчет интегральных показателей свидетельствует, что уровень конкурентоспособности услуг на РПУП «Гомельторгтехника» средний. Он выше, чем у ЧПТУП «Прохладосервис», но ниже чем у ОДО «НТС».

Таким образом, в целом известность у потребителя услуг на РПУП «Гомельторгтехника» оценивается довольно высоко, но низкий уровень рекламной работы показывает, что эта известность основана на широкой сети традиционных заказчиков. Нужна активная рекламная работа, чтобы привлечь новых клиентов.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РПУП «ГОМЕЛЬТОРГТЕХНИКА»

3.1 Экономическое обоснование величины и структуры конкурентной цены услуг на РПУП «Гомельторгтехника»

Формирование отпускных цен на услуги РПУП «Гомельторгтехника» осуществляется в соответствии с Инструкцией о порядке формирования и применения цен и тарифов, утвержденной Постановлением Министерства экономики Республики Беларусь №183 от 10 сентября 2008 г. (далее - Инструкция) [14].

В соответствии с Инструкцией цены на услуги РПУП «Гомельторгтехника» составляются на основе плановой себестоимости с включением всех видов налогов, предусмотренных законодательством, и прибыли, необходимой для воспроизводства.

При исчислении отпускной цены на услуги РПУП «Гомельторгтехника» использует метод полных затрат. В таблице 3.1. представлена калькуляция плановой цены на обслуживание КСА на 1.10.2011г.

Таблица 3.1 - Калькуляция плановой цены на обслуживание кондиционера на РПУП «Гомельторгтехника»

Наименование статей расходов	Сумма, рублей
1. Прямые (переменные) затраты	21 743
2. Постоянные (накладные) расходы	36 509
3. Себестоимость	58 253
4. Прибыль плановая 36,34 %	21 169
5. Отпускная цена за 1 тонну	79 422
6. НДС по ставке 20 %	15 884
7. Отпускная цена с НДС	95 306

Примечание. Источник: собственная разработка

Все затраты РПУП «Гомельторгтехника» (переменные (прямые) и постоянные (накладные)) суммируются, прибавляется плановая прибыль, которую организация рассчитывает получить, это и будет отпускная цена. Главное преимущество применяемого метода калькуляции затрат по полной себестоимости - это его простота и удобство, однако, он имеет два больших недостатка:

При установлении цены не принимаются во внимание имеющийся спрос на услуги, конкуренция на рынке, поэтому возможна ситуация, когда услуга при данной цене не будет пользоваться спросом, а услуги конкурентов могут быть дешевле, лучше по качеству и более известны потребителю благодаря рекламе.

Любой метод отнесения на себестоимость услуг постоянных накладных расходов, которые являются расходами по управлению, а не расходами для осуществления конкретной услуги, является условным. Он искажает подлинный вклад услуги в доход организации и не дает представления о реальном уровне затрат и прибыльности данного вида услуги для организации.

Для повышения конкурентоспособности услуг на РПУП «Гомельторгтехника» надо внедрять гибкую ценовую политику, которая позволит получить преимущество по ценам и увеличить долю рынка. Поэтому в первую очередь ставится задача реализовать больший объем услуг и таким образом охватить больший сегмент рынка, а только во вторую очередь возместить все затраты. Поэтому целесообразным представляется применение метода прямых затрат (директ-костинг). Главной особенностью «директ-костинга» является то, что себестоимость учитывается и планируется только в части переменных затрат, постоянные расходы не включаются в расчет себестоимости, а списываются с полученной прибыли в течение отчетного периода.

Этот метод является более совершенным, но и более сложным по сравнению с методом полных затрат. В его основе лежит многофакторный подход к ценообразованию. Главное внимание при этом уделяется и затратам, но не как основе цены, а как одному из факторов, ее определяющих.

Сущность метода прямых затрат состоит в установлении цены путем добавления к переменным затратам определенной надбавки - прибыли. При этом постоянные расходы, как расходы на производство и реализацию в целом, не распределяются по отдельным услугам, а погашаются из разницы между суммой цен реализации и переменными затратами на производство продукции. Эта разница представляет собой маржинальную прибыль.

Переменные (прямые) затраты являются тем пределом, ниже которого ни один производитель не будет оценивать свою продукцию. Поэтому переменные затраты являются нижним пределом цены.

Если в случае применения метода полных затрат расчет начинается с суммирования всех затрат, связанных с производством продукции, то в случае метода прямых затрат расчет начинается с оценки потенциального объема реализации по каждой предполагаемой цене. Подсчитывается сумма прямых переменных затрат и определяется величина наценки («маржинальной» прибыли) на единицу продукции и на весь объем прогнозируемых продаж по предполагаемой цене. Вычитая из полученных суммарных наценок постоянные расходы, определяют прибыль от реализации продукции. Данные для определения цены методом прямых затрат представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Определение цены на услуги РПУП «Гомельторгтехника» методом прямых затрат, рублей

Показатели	Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3	Вариант 4
1. Предполагаемая цена за единицу продукции	79 422	75 000	70 000	65 000
2. Сумма прямых (переменных затрат)	21 743	26 516	31 820	37 123
3. Маржинальная прибыль на единицу продукции	57 679	48 484	38 180	27 877
4. Ожидаемый объем услуг, единиц	82	100	120	140
5. Маржинальная прибыль на весь объем	4 729 643	4 848 364	4 581 644	3 902 793
6. Постоянные затраты на весь объем	2 993 777	2 993 777	2 993 777	2 993 777
7. Прибыль от реализации	1 735 866	1 854 587	1 587 867	909 016

Примечание. Источник: собственная разработка

Переменные затраты изменяются пропорционально изменению объема услуг, количество оказываемых услуг увеличивается за счет повышения привлекательности услуг по ценовому параметру.

Из расчета следует, что наибольшую прибыль РПУП «Гомельторгтехника» получит при реализации обслуживания 100 единиц кондиционеров по цене 75 000 рублей. Метод прямых затрат позволяет с учетом условий рынка сбыта находить оптимальное сочетание объемов производства, цен реализации и затрат на реализацию услуг. При этом цена может быть снижена почти на 5,5 % (75000:79422Ч100).

Таким образом для повышения конкурентоспособности услуг на РПУП «Гомельторгтехника» необходимо внедрять более гибкую ценовую политику, которая позволит получить преимущество по ценам и увеличить долю рынка. Поэтому целесообразным представляется применение метода прямых затрат: установление цены путем добавления к переменным затратам плановой прибыли. При этом постоянные расходы не распределяются по отдельным видам услуг, а погашаются из разницы между суммой цен реализации и переменными затратами на производство продукции.

Такая система стимулирует увеличение объема реализации при контроле за уровнем цен. При этом появляются возможности для реализации системы скидок для клиентов. Таким образом, калькулирование и планирование себестоимости по системе «директ-костинг» способствует достижению конечной цели деятельности - повышению конкурентоспособности услуг по ценовому параметру за счет целенаправленного управления себестоимостью и установления выгодной для организации и потребителя цены.

3.2 Экономическое обоснование величины ценовых скидок на услуги на РПУП «Гомельторгтехника»

В настоящее время РПУП «Гомельторгтехника» не применяет скидки для повышения конкурентоспособности своих услуг. В соответствии с Главой 3 Инструкции о порядке формирования и применения цен и тарифов «субъекты предпринимательской деятельности имеют право предоставлять покупателям скидки с установленных ими отпускных цен». Скидки в зависимости от условий договора поставки предоставляются в соответствии с утвержденным субъектом предпринимательской деятельности порядком применения скидок. Порядок применения скидок должен содержать размеры скидок и условия, в зависимости от которых они предоставляются [14, с. 26].

Для повышения конкурентоспособности услуг РПУП «Гомельторгтехника» целесообразно применение следующие виды ценовых скидок:

- скидки за своевременный платеж - снижение цены покупателям, оперативно оплачивающим счета;

- скидка за объем услуг - снижение цены потребителям, заключающим договора на обслуживание определенного объема единиц техники;

- сезонные скидки для потребителей.

Потребитель очень восприимчив к продаже со скидкой. Его привлекают товары, цена на которые временно снижена, а из двух аналогичных товаров разных марок он купит более дешевый. Однако он с подозрением относится к товарам, которые слишком часто предлагаются с этикеткой «специальная цена». Тем не менее ему бы хотелось, чтобы период продажи по сниженным ценам продолжался как можно дольше.

Предоставление скидок для снижения цен на услуги имеет свои преимущества и недостатки.

Некоторые производители считают, что гораздо выгоднее пойти навстречу пожеланиям потребителей относительно цены, чем удовлетворять все новые запросы потребителей относительно качества и ассортимента услуг.

Недостатком этого вида стимулирования является то обстоятельство, что не создается круг надежных постоянных клиентов.

Преимущество данного метода стимулирования заключается в том, что он позволяет заранее точно оценить стоимость операции, быстро организовать ее в самых простых формах, максимально сократить сроки ее проведения без какой-либо предварительной подготовки, в тех случаях, когда требуется немедленно отреагировать на действия конкурентов.

Размеры снижения цен должны быть достаточно ощутимыми, чтобы на них можно было строить рекламное обращение; достаточно стимулирующими спрос, чтобы компенсировать падение прибыли, связанное со снижением цен; и достаточно привлекательными, чтобы заставить прийти потребителя за покупкой.

Однако снижение цен на услуги должно быть ограничено во времени и должно предоставлять возможность продемонстрировать превосходство своих услуг над услугами-конкурентами. Последствия снижения цен должны быть тщательно взвешены. Например, сохранение прибыли в размере 25% при снижении цен на определенный процент потребует следующего прироста оборота по реализации (таблица 3.3.).

Таблица 3.3 - Соотношение объема реализации и уровня снижения цены

Уровень снижения цены, %	Требующееся увеличение оборота, %
5	18
10	50
15	112
20	300

Примечание. Источник: [48, c.15,таблица2]

Рассмотрим эффект от предоставления скидки потребителям за сокращение сроков расчета, так называемое спонтанное финансирование.

Рассчитаем прибыль от ускорения получения средств путем предоставления скидки за ускоренную оплату. Остаток дебиторской задолженности покупателей и заказчиков в 2010 году составил 24 млн. рублей. Это позволяет прогнозировать объем продаж в кредит на 2010 год в размере 290 млн. рублей (24Ч12). Период погашения задолженности по товарному кредиту составляет 1 месяц, уровень прибыли по плану на 2011 год - 36,34 %.

При использовании спонтанного финансирования предполагается, что РПУП «Гомельторгтехника» предоставляет 2 % скидки при оплате в течение первых 10 дней при общем сроке 30 дней. При расчете планируется, что 25% клиентов РПУП «Гомельторгтехника» воспользуются возможностью получить скидку. В связи с этим период погашения дебиторской задолженности уменьшится до 0,4 месяца. При этом оборачиваемость дебиторской задолженности ускорится с 12 оборотов (12 мес. : 1 мес.) до 30 оборотов (12 мес. : 0,4 мес.).

Рассчитаем эффект от внедрения ценовой политики спонтанного финансирования в РПУП «Гомельторгтехника» (таблица 3.4.).

Таблица 3.4 - Расчет эффекта от проведения политики предоставления скидок при ускоренной оплате услуг заказчиками РПУП «Гомельторгтехника»

Показатели	2010 год	2011 год	Прибыль от мероприятия
1. Средний остаток на дебиторских счетах при ценовой политике без скидок, млн. руб.	290: 12=24,2	х	х
2. Средний остаток на дебиторских счетах при предоставлении скидок, млн. руб.	х	290: 30=9,7	х
3. Сокращение суммы дебиторской задолженности, млн. руб.	х	24,2-9,7=14,5	х
4. Прибыль при плановом уровне 36,34 %, млн. руб.	х	14,5:100Ч36,34=5,3	х
5. Скидка при ускоренной оплате, млн. руб.	х	0,02 Ч0,025Ч290 = 1,5	х
6. Прибыль от проведения политики предоставления скидки, млн. руб.	х	3,8	+3,8

Примечание. Источник: собственная разработка

Расчеты показывают, что применение спонтанного финансирования в форме скидки в размере 2 % покупателям РПУП «Гомельторгтехника» за ускоренную оплату счетов даст прибыль в размере 3,8 млн. рублей.

Предоставление скидок покупателям повышает конкурентоспособность услуг РПУП «Гомельторгтехника» по ценовому параметру за счет снижения цены.

Проведение гибкой ценовой политики может стимулировать сокращение дебиторской задолженности и ускорение ее оборачиваемости. Расчеты показывают, что предоставление двухпроцентной скидки за ускоренную (до 10 дней) оплату счетов заказчиками дает увеличение прибыли, даже если 25 % клиентов ею воспользуется. Таким образом, скидки позволяют снизить цену на услуги, повысить потребительскую привлекательность услуг организации, а также ускорить проведение расчетов. При этом достигается не только конкурентное преимущество по ценовому параметру, но и увеличивается прибыль за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. Для достижения этих целей необходима маркетинговая стратегия, ориентированная на повышение конкурентоспособности услуг и повышения эффективности деятельности РПУП «Гомельторгтехника».

3.3 Основные направления совершенствования маркетинговой деятельностью РПУП «Гомельторгтехника»

В предыдущих разделах данной работы автор предпринял попытку анализа состояния дел в области управления маркетинговой деятельностью РПУП «Гомельторгтехника». Результаты анализа свидетельствуют о том, что для ситуация, сложившаяся в РПУП «Гомельторгтехника» достаточно типична для белорусских предприятий на данном этапе перехода от плановой к рыночной экономике. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:

отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;

ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;

отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;

недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;

отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации.

При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности, что косвенно подтверждается умеренной степенью готовности компании к реализации маркетинговой стратегии. Поэтому, автор работы настоятельно рекомендует в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.

Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовый доход, а службе маркетинга - «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

Ниже изложен расчет затрат и эффективности проведения указанных мероприятий.

Формирование единой службы маркетинга.

В аналитической части данной работы маркетинговая деятельность РПУП «Гомельторгтехника» была подвергнута ревизии и анализу. Не смотря на то, что на предприятии отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее простой и распространенной организацией службы маркетинга является функциональная организация. В этом случае специалисты-маркетологи руководят разными маркетинговыми функциями и подчиняются руководителю службы маркетинга. Однако, такая структура была приемлема еще 2-3 года назад, когда компания в бизнесе услуг поддерживала и продвигала только несколько видов услуг.

Направление РПУП «Гомельторгтехника» в настоящий момент охватывает три вида рынков:

- рынок торгово-технологических и холодильных услуг;

- рынок обслуживания кассово-суммирующих аппаратов и электронных весов;

- рынок метало - конструкций.

Анализ потребителей, их потребностей и особенностей представленных рынков, приведенный в аналитической части работы, позволяет говорить о схожести первого и второго сегмента потребителей и существенном отличии их от третьего сегмента.

Таким образом, организация службы маркетинга компании должна поддерживать и развивать существующие рынки предприятия и иметь признаки функциональной организации.

Наиболее полно приведенным требованиям отвечает организация службы маркетинга по товарному производству, представленная на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 Организация службы маркетинга (департамент маркетинга)

Источник: собственная разработка

Рассмотрим подробнее предложенную структуру, а также функции групп, функциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями компании.

Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие:

служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (департамента);

департамент маркетинга имеет в своем составе группы (отделы), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;

в процессе своей деятельности департаменту маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; т.е. департамент маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.

Директор по маркетингу руководит департаментом маркетинга компании, организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем директора и в его отсутствие выполняет его функции. Функционально он входит в состав совета директоров объединения и подчиняется непосредственно генеральному директору. Ему напрямую подчинены руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении - директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании.

Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.

Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней так и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований.

Группа экономического анализа и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании.

Группа рекламы и стимулирования сбыта предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.

Группа управления товарными марками состоит из менеджеров по товарным маркам (бренд-менеджеров), в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определение товарной политики компании по каждой товарной марке. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта (товарной марки).

Группа разработки новых товаров и услуг отвечает за планирование, организацию и контроль деятельности компании в области разработки и внедрения новых товаров и услуг, а также выведение с рынка товаров и услуг, жизненный цикл которых подходит к концу.

Предложенная структура департамента маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям РПУП «Гомельторгтехника» на данном этапе деятельности. Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции отдельных подразделений или вводить дополнительные группы в сам департамент.

Первоначальные затраты на создание департамента маркетинга и затраты на поддержание деятельности департамента в течении 2012 года приведены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Расчет бюджета затрат на создание поддержание единой службы маркетинга на предприятии

Статьи затрат	Сумма, млн.руб
Разовые затраты при формировании департамента
Аренда и ремонт помещения	23
Мебель	22,5
Вычислительная и офисная техника	102,1
Средства связи	5,4
Транспортные средства	56,32
Всего	209,32
Годовые затраты операционной деятельности
Палата за аренду помещений	28,5
ГСМ	42,6
Запчасти и ремонт автотехники	1,5
Затраты на персонал (зарплата, страхование, командировки, обучение)	232,3
Канцтовары и офисная бумага	3,3
Хозтовары	1,3
Услуги связи	2,3
Интернет	9,4
Обслуживание и ремонт основных средств	3,1
Эксплуатационные и коммунальные услуги	9,1
Представительские расходы	12
Всего	345,4
Итого	554,72

Источник: собственная разработка

Таким образом, проведенный анализ маркетинговой деятельности в области услуг РПУП «Гомельторгтехника» выявил, что перспективы повышения ее эффективности существуют. Для более активного привлечения потребителей услуг следует использовать элементы коммуникационного комплекса - рекламу, связи с общественностью, личные продажи и стимулирование сбыта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс управления маркетинговой деятельностью на предприятии начинается с определения концепции управления маркетингом, которая является обязательным составным элементом миссии компании. Среди основных концепций управления маркетингом в настоящее время известны следующие:

концепция совершенствования производства;

концепция совершенствования товара;

концепция интенсификации коммерческих усилий;

концепция маркетингового подхода;

концепция социально-этичного маркетинга.

Приведенные концепции управления маркетингом - это своеобразные исторические этапы, через которые проходило эволюционное развитие маркетинга в рыночных экономиках.

Аналогичный процесс изменения отношения к маркетинговой деятельности происходит в настоящее время и в белорусских организациях. В конечном итоге, успеха добьются те компании, которые раньше других поймут необходимость и важность важности маркетингового подхода в организации собственной деятельности.

Управление маркетинговой деятельностью, как любой процесс управления, имеет следующие составные части:

маркетинговый анализ и аудит;

стратегическое и текущее планирование;

организация процесса управления маркетингом;

контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий.

Маркетинговый анализ и аудит - важнейший составной элемент процесса управления маркетинговой деятельностью, который снабжает информацией все этапы процесса управления и является детализированным исследованием внутренней и внешней среды предприятия, его сильных и слабых сторон. Среди основных инструментов маркетингового анализа и аудита следует назвать: технико-экономический анализ деятельности предприятия, анализ макро- и микросреды предприятия, SWOT-анализ, маркетинговые исследования рынка.

Информация, полученная в результате всестороннего анализа деятельности организации, используется на этапе формального планирования. Компании разрабатывают три вида планов: годовой, долгосрочный и стратегический.

Стратегическое планирование является первой ступенькой в процессе планирования и включает в себя определение миссии компании, формулировку целей и задач, функциональные планы. Постепенно процесс стратегического планирования спускается до линейных подразделений компании.

После окончания процесса планирования и определения необходимых ресурсов следует процесс организации маркетинговой деятельности в организации. Этот процесс невозможен без четкого определения маркетинговых функций каждого подразделения и единого центра управления маркетинговой деятельностью в организации. Как правило, эту роль возлагают на специальные маркетинговые подразделения, которые организуются согласно целям, задачам и специфике деятельности компании.

Результаты, полученные в результате проведения маркетинговых мероприятий, собираются и анализируются специально назначенным маркетинговым контролером. Это специалист ведет постоянный процесс сопоставления полученных и запланированных результатов. На основании сделанных им выводов, маркетинговая деятельность подвергается пересмотру и совершенствованию.

Организация имеет невысокую рентабельность, но все-таки имеет огромный потенциал развития. На текущий момент дело организации нельзя оценить как оптимальную. Анализируя ранние годы работы организации можно высказать, что организация приносила реальную прибыль. Выходом из этого положения является ряд мероприятий, направленных на возвращение старых покупателей за счет более качественного ассортимента, ценовой и сбытовой политики.

В данной работе организация управления маркетинговой деятельностью в организации подвергнута глубокому анализу и пересмотру.

С помощью метода SWOT-анализа выявлены основные возможности и угрозы, сильные и слабые стороны РПУП «Гомельторгтехника». Примененная методика позволила определить готовность компании к реализации маркетинговой стратегии в организации как «умеренную».

Проведенный анализ позволяет рекомендовать РПУП «Гомельторгтехника» организовать единую службу маркетинга и провести первые маркетинговые мероприятия: изготовление и распространение бесплатных образцов рекламно-информационного характера, а также рекламную компанию в специализированных изданиях.

Реализация указанных мероприятий позволит компании получить экономический эффект - рост валового дохода. Следует отметить, что весь прирост валового дохода от внедрения предложенных мероприятий и часть собственных ресурсов компании, будет использовано на создание единой службы маркетинга. Однако, по мнению автора, наиболее существенным результатом внедрения указанных мероприятий следует считать общий рост конкурентоспособности компании, полученный в результате методически правильного подхода к организации маркетинговой деятельности.

Список использованных источников

Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. - М.: ОАО «Новости», 2000. - 256 с.

Акулич, М. Анализ конкурентоспособности продукции в аспекте взаимоотношений с потребителями / М. Акулич. //Маркетинг. - 2005. - №6. - С. 33-43.

Ахматова, М.В. Теоретические модели конкурентоспособности /М.В. Ахматова, Е.В. Попов. // Маркетинг. - 2007. - №4. - С. 25-38.

Альбеков А.У. Логистика коммерции / Федько В.П., Митько О.А.//Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.

Андреева О. Технология бизнеса: маркетинг. - М.: ИНФРА-М; НОРМА, 1997.

Арланцев А.В. Синергизм коммуникационного инструментария./ Попов Е.В. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - № 1. С. 3-21.

Баталова Ю.С. Система показателей качества обслуживания. - Самара: СГЭА, 2002.

Бутрин А. Критерии управления взаимосвязанными потоковыми процессами. // Логистика. - 2001. - №4.

Воронов, А.А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия / А.А. Воронов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №4. - С. 28-34.

Воронцов, Е. Управление себестоимостью в зависимости от рыночной цены / Е. Воронцов // Финансы. Учет. Аудит. - 2007. - №3. - С. 16-17.

Васильев Г.А. Основы классификации консультационных услуг. // Маркетинг. - 2003. - №5. С. 17-24.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. - М.: Издательство «Финпресс», 1998.

Гренроос К. Маркетинг и менеджмент услуг. - М.: Прогресс, 1990.

Головачев, А. С. Методологическое и методическое обеспечение конкурентоспособности товаров /А. С. Головачев // Экономика и управление. - 2007. - №2. - С. 78-87.

Головачев, А. С. Методические основы конкурентоспособности предприятий и товара /А. С. Головачев // Экономика и управление. - 2005. - №1. - С. 4-8.

Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика /Е.П. Голубков. - М.: Издательство «Финпресс», 2005. - 464 с.

Голубков, Е.П. Основы маркетинга /Е.П. Голубков. - М.: Издательство «Финпресс», 2008. - 688 с.

Гончаров, В. И. Менеджмент: учеб. пособие. / В. И. Гончаров. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

Данилов И. П. Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия (под ред. Михайлова С. Ю. ) /И.П. Данилов, Т.В. Данилова. - М.: Стандарты и качество, 2007. - 72 с.

Дородников В. Основы коммерческой деятельности. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2002.

Еленева, Ю.Я. Современные подходы к оценке и управлению конкурентоспособностью предприятий / Ю.Я. Еленева, А.М. Коротков //Современное управление. - 2003. - №7. - С. 4-8.

Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. - СПб: Наука, 1996.

Неруш Ю. Логистика. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

Новаторов Э.В. Международные модели маркетинга услуг. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. - №3.

Новаторов Э.В. Управление и организация в сфере услуг. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - №1.

Иноземцев, В.Л. Взаимосвязь факторов конкурентоспособности /В.Л. Иноземцев. // Экономист. - 2000. - №10. - С. 92-94.

Инструкция о порядке формирования и применения цен и тарифов: утв. постановлением Министерства экономики Республики Беларусь от 10 сентября 2008 г. №183 // Рэспублiка. - 2008. - №172 (13 сентября 2008 г.).

Кожевникова, Т. Ценовая политика как средство управления дебиторской и кредиторской задолженностью /Т. Кожевникова // Гл. бухгалтер. Ценообразование. - 2009. - №6. - С. 33-35.

Кононова, А. Пока сомнительная рентабельность. - Электронный ресурс : http://www.retail-tech.ru - Загл. с экрана. - Яз. рус, англ.

Ламбен, Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Жан-Жак Ламбен, Рубен Чумпитас, Изабель Шулинг. - СПб.: Питер, 2008. - 720 с.

Лифиц, И. М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. - М.: Юрайт-М, 2007. - 224 с.

Основные положения Программы социально-экономического развития Республики Беларусь на 2011-2015 годы // Рэспублiка. - 2010. - №216 (5128). - 11 ноября 2010 года.

Орлов А. Конкурентоспособность коммерческой фирмы в современных условиях. // ЭКО. - 1998. - №4.

Осипова Л.В. Основы коммерческой деятельности. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

Основы предпринимательской деятельности/Под ред. Власова В.М. -М.: Финансы и статистика, 1994.

Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость /М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 711 с.

Панкратов Ф. Коммерческая деятельность. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 1998.

Рэпп С. Новый максимаркетинг. - Челябинск: «Урал LTD», 1997.

Синецкий Б. Основы коммерческой деятельности. - М.: Юристъ, 1998.

Сабецкая, Г.Р. Рыночная модель конкурентоспособности продукции // Маркетинг. - 2006. - №1 (86). - С. 29-33.

Сабецкая, Г.Р. Система показателей конкурентоспособности потребительских товаров / Г.Р. Сабецкая. // ЭКО. - 2000. - № 4. - С. 67-93.

Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. /Р. Фатхутдинов. - М.: «Маркетинг ДС», 2008. - 432 с.

Фатхутдинов Р. Управление конкурентоспособностью. // СТК. - 2000. - №10.

Хаксевер В. Маркетинг услуг. - СПб.: Питер, 1999.

Царев В. Маркетинг в сфере обращения и услуг. - М.: ЮНИТИ, 2003.

Черчилль Г. Маркетинговые исследования. - СПб.: Питер, 2002.

Экономическая стратегия фирмы. / Под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2000.

Шмитт, Б. Эмпирический маркетинг: Как заставить клиента чувствовать, думать, действовать, а также соотносить себя с вашей компанией / Б. Шмитт; пер. с англ. К. Ткаченко. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. - 400 с.

Яшева, Г. Теоретико-методологические основы конкурентных преимуществ / Г.А. Яшева //Вестник Белорусского государственного экономического университета. - 2004. - №1. - С.

Размещено на Allbest.ru