Разработка системы мероприятий по совершенствованию качества банкетного обслуживания в ресторане на примере банкетной службы "Гранд Отель Европа"

Третье мероприятие по усовершенствованию и стабилизации графика работы персонала полностью зависит от руководителя отдела. Зачастую он составлен не совсем корректно и бывает, что на некоторых производственных функциях либо слишком много персонала, либо наблюдается его нехватка, что естественно влияет на качество обслуживания.

Банкетная служба имеет состав постоянного персонала 27 человек, из которых: 4 бармена, 3 портера, 12 официантов, 6 хедвейтеров, 1 зам. управляющего, 1 управляющий. График работы составляет управляющий в начале недели на последующие 2 недели с учетом заказанных банкетных мероприятий. Алгоритм составления графика занимает около 30 минут у опытного руководителя, он учитывает норму выработки сотрудников и сложность предстоящих мероприятий, а также личностные отношения между сотрудниками.

Предлагается следующая система графика работы персонала:

1. бармены работают по 2 человека 2\2 дня, либо выходом 2 чел. в утреннюю смену, 2 - в вечернюю

2. Официанты работают по двухступенчатому двухсменному графику, что позволяет находиться в торговом зале в часы «пик» большему числу официантов. Каждая бригада работает по 2 рабочих дня через двое суток. Официанты тоже могут выходить частями в утро\вечер, необходимое количество официантов должно определяться из количества гостей на предстоящем банкете, оно составляет 1 официант на 8 гостей.

3. на каждом мероприятии должно быть не менее 2 хедвейтеров, если же мероприятие более ответственное, то работает большее количество или все хедвейтеры (свадьба, Гранд Коллекшен)

Данный алгоритм составления графика работы повысит эффективность труда, нормализует качеств о предоставляемых услугах.

Проведение премирования, поощрения сотрудников, корпоративные сборы, мотивация

Четвертое мероприятие более направлено на повышение мотивации сотрудников, так как мотивация играет большую роль в управлении персоналом и достижении целей предприятия.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Чтобы программа обслуживания гостей не забуксовала, кроме того, чтобы регулярно обучать, проверять и перепроверять весь персонал контактной зоны, необходимо также выделять, поощрять, вознаграждать официантов и прочих, предоставляющий безукоризненный сервис. Но не только это. Менеджмент, как наемный, так и владельцы предприятия должны всеми своими поступками демонстрировать непоколебимую веру в важность повышения уровня обслуживания. Когда руководство ежедневно и словом, и делом доказывает приверженность сервису, в заведении возникает некая прочная отлаженная система, облегчающая понимание и вообще внутреннюю коммуникацию. Если задуматься, станет очевидным, что данный аспект может стать сильнейшим мотиваторов против текучести персонала в пользу повышения его лояльности интересам компании.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности).

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Существующие программы и предлагаемые программы поощрения сотрудников приведены в сводной таблице (Табл.3.6.).

Таблица 3.6

Программы поощрения сотрудников

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д. ) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Необходимо разработать программу поощрения под названием «Сотрудник месяца». Эта программа имеет большое значение, так как выделяет лучшую работу сотрудников. Для выделения наиболее отличившихся работников учредить звание «Лучший работник месяца», посылать на домашний адрес благодарственные письма. Это вселит в подчиненных чувство гордости, они почувствуют, что их усилия, старания не остались незамеченными.

Кроме юбилейных дат необходимо поздравлять сотрудников с днем рождения, отмечать эти даты на собраниях, посылать открытки и цветы, устраивать детские утренники, общие обеды или пикники.

В итоге предлагаемые программы подчеркнут значимость каждого сотрудника, повысят мотивацию и корпоративный дух команды.

Мероприятия по повышению эффективности использования практикантов

Кроме того, поскольку работающие практиканты ухудшают качество обслуживания, можно предложить ряд мероприятий, при исполнении которых можно значительно повысить эффективность использования практикантов и сгладить негативные моменты:

1. Правильный отбор. Менеджеры департаментов и менеджеры по обучению с будущими практикантами должны проводить предварительные интервьюирования с практикантами, а возможно и с их учителями. Цель - знакомство учащихся с отелем, преимуществами прохождения практики в отеле, перспективами, нужно развивать в них гордость за возможность практики в таком месте. Для отеля же появляется возможность определить подходит ли им претендент, отвечает ли он выработанным стандартам.

2. Включить в договор с учебным заведением право на выбор лучших практикантов в течение первого месяца практики по усмотрению менеджера. В соответствии с этим запрашивать у учебного заведения на 10% практикантов больше, чем это необходимо, и оплачивать их работу в течение первого месяца.

4. Увеличение общего срока практики до 6 месяцев, можно 3+3 с перерывом - согласовать с учебным заведением. Таким образом, практикант действительно войдет в курс дела и сможет принести отелю пользу от своего труда.

5. Обязать учебное заведение освобождать от учебы всех практикантов, так как практиканту тяжело сочетать достаточно интенсивный труд с учебой.

6. Установить максимальное процентное соотношение количества практикантов в отделе и общего количества работников, например 10%, соблюдать его, при необходимости найма временных работников.

7. Привлечение студентов других учебных заведений по их персональным запросам. Для этого провести исследование имеющихся в городе учебных заведений, готовящих специалистов в области гостеприимства. Это может привести к конкуренции между учебными заведениями, то есть они будут бороться за право практике в Гранд Отеле «Европа», а, следовательно, будут посылать лишь лучших студентов.

8. Оформление сертификатов и рекомендательных писем об успешном окончании практики для практикантов, не имевших замечаний в ходе прохождения практики, как моральная мотивация.

9. Благодарности лучшим, объявляемые, во-первых, на общих собраниях в гостинице, во-вторых, посылаемые в учебное заведение.

10. Поздравления с праздниками, подарки. Возможные бонусы лучшим, предложение продолжить работу в Отеле на постоянной работе. Это может служить лучшей мотивацией для практиканта, а гостиница получит уже обученного специалиста.

3.2 Экономическое обоснование эффективности внедренных мероприятий

Заработная плата официанта банкетного департамента составляет 12000 рублей, с увеличением прибыли предприятия ожидается дальнейшее увеличение заработной платы. Текучесть кадров отсутствует в связи с имиджем отеля.

Для повышения квалификации официантов предлагается проведение тренингов с практическими занятиями в количестве 14 часов.

Оплата за каждый час работы тренинг менеджера - 400 рублей.

Затраты на проведение курса повышения квалификации представлены в Табл.3.7.

Завершающий этап процесса обучения персонала - оценка эффективности обучения персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля над реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

Таблица 3.7

Затраты на проведение тренингов повышения квалификации службы банкетов и конференций (группа 10 человек)

Расходы на обучаемый персонал могут быть рассчитаны следующим образом:

(Рп)= кол-во обучаемых сотрудников* заработная плата в расчете на день* количество дней обучения, представлено Формулой 3.1.

Р_п = n * к * t _д, (3.1)

Где: Р_п - расходы на обучаемый персонал, руб.;

n -кол-во обучаемых сотрудников, чел.;

к - заработная плата в расчете на день, руб.;

t _д -количество дней обучения по программе.

Р_п = 10 (чел.)* 430 (руб.)*4 (дн.) = 17200 (руб.)

Сумма затрат на обучение представлена в Формуле 3.2.

З = З_об + Р_п, (3.2)

Где: З_об - затраты на обучение по программе, руб.

Итак,

З = 9394 + 17200= 26594 (руб.)

Проведенное обследование показало, что спустя 2 - 3 года, персонал начинает «деградировать», если он не обучается: использует старые технологии и методы работы, а, следовательно, ухудшается качество услуг. Для того чтобы своевременно выявлять «узкие» места в работе официанта, руководство гостиницы осуществляет доплату в размере 10% к заработной плате 3 сотрудников (хедвейтеров). В случае обучения 1 раз в пол года по такой программе всех официантов, необходимость в доплатах отпадает. Следовательно, экономия фонда оплаты труда составит

12000 * 0,1 * 12 * 6 * 3 = 259200 руб.

Итак, можно рассчитать эффективность проведенной программы обучения, которая будет рассчитываться как прирост прибыли за счет экономии фонда оплаты труда деленный на затраты на программу проведения тренингов, представлено Формулой 3.3.

Э пр. = ФОП / З, (3.3)

где ФОП - экономия фонда оплаты труда, руб.

З - сумма затрат на обучение тренингами.

Э пр. = 259200/26594=9,7

Таким образом, эффективность обучения составила 9,7. Иными словами, каждый затраченный рубль на обучение дает эффект в размере 9 руб. 70 коп. Это действительно хороший результат, который говорит о том, что персонал фирмы адаптивен к новациям и реагирует на обучающие программы должным образом.

Подобные выводы должны иметь для руководителей решающее значение и привести к росту инвестиций в человеческий капитал.

Такой показатель эффективности тренингов лишь частный пример, но эффективность инвестиций во всю предложенную систему мероприятий приведет уже к абсолютно другим результатам.

Затраты по созданию системы контроля качества и на дополнительные мероприятия

Разработанная система контроля качества влечет за собой финансовые затраты, путем материального поощрения ответственных лиц над объектами контроля. Поощрение представлено двумя видами:

- Дополнительные ежемесячные выплаты к заработной плате

- Выдача премии 1 раз в 3 месяца

Так как ответственные лица являются специалистами разных категорий и периодичность контроля над объектами, и количество объектов у всех разная, ниже предлагается Табл.3.8. по непосредственным количественным выплатам сотрудникам участвующих в системе контроля качества.

Таблица 3.8

Сравнение количественных выплат сотрудникам участвующих в системе контроля качества

Если 8600 руб. * 3 мес.=25800 руб., что превышает выдачу премий на 2300 руб. Проанализировав выплаты можно сделать вывод, что осуществлять поощрения сотрудников в качестве выплаты премии 1 раз в 3 месяца, более экономически эффективно, чем выплачивать ежемесячные бонусы. Значит затраты на создание системы контроля качества составят 23500 рублей.

Таким образом, система контроля качества необходима на предприятии ресторанных услуг, чтобы сократить воровство какого-либо имущества, повысить ответственность и мотивацию сотрудников, а также улучшить качество предоставляемого сервиса.

Затраты на пошив новой униформы приведены соответственно в Табл. 3.9. Количество было определено из штабного числа сотрудников банкетной службы, с учетом руководящего состава персонала.

Таблица 3.9

Затраты на пошив новой униформы

В итоге суммировав все затраты на пошив униформы получается общая стоимость 154800 рублей. Создание новой униформы повлечет увеличение мотивации сотрудников, они будут чувствовать себя более комфортно, что положительно скажется на качестве обслуживания. Таким образом у персонала появится основная униформа и сменный белый китель на случай проведения более торжественного мероприятия.

Затраты на приобретение нового, дополнительного технического обеспечения для конференц залов представлены в Табл.3.10. Составлен краткий перечень наиболее необходимого оборудования, которое чаще всего выходит из строя.

Таблица 3.10

Затраты на приобретение технического оборудования конференц-залов

Соответственно, суммарные затраты на закупку оборудования составят 98600 рублей.

Затраты на разработку программы поощрения под названием «Сотрудник месяца», а также на поздравление сотрудников с днем рождения представлены в Табл.3.11.

Таблица 3.11

Затраты на разработку программы поощрения

Таким образом, суммарные затраты на разработку программы поощрения сотрудников составят 2900 рублей.

Разработанная система мероприятий по совершенствованию качества банкетного обслуживания разобрана по пунктам, обоснована эффективность и рассчитаны все затраты на осуществление этих мероприятий.

3.3 Оценка эффективности мероприятий

Всевозрастающая потребность в квалифицированных сотрудников обуславливает совершенствование системы подготовки кадров, нахождения новых путей повышения её эффективности.

Следует иметь в виду, что использование средств, выделенных предприятием на расширение подготовки кадров должно сосредотачиваться на наиболее рациональном и эффективном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращении излишних издержек и потерь.

До середины 50-х годов ни отечественные, ни зарубежные экономисты практически не обращались к проблеме экономической эффективности подготовки, переподготовки и квалификации рабочих кадров. Только с бурными темпами научно-технического прогресса возникла острая необходимость соразмерить постоянно увеличивающиеся затраты на профессиональную подготовку рабочей силы с экономическим эффектом[10], получаемым от этого роста.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты деятельности предприятия определяется рядом показателей, которые можно определить в 2 группы: экономические и социальные. В число экономических показателей входят: прибыль, себестоимость, уровень рентабельности, рост производительности труда, средняя заработная плата на 1 работника, культура производства, качество продукции и т.д Одним из главных показателей оценки эффективности является загрузка ресторана банкетными мероприятиями. Естественно поток клиентов носит сезонный характер, выделяется не сезон - это такие месяцы, как январь, февраль, март, октябрь, и сезон - это остальные месяцы в году. На Рис.3.2. показана загрузка банкетного ресторана до проведения мероприятий по совершенствованию качества обслуживания и составляет в не сезон 40%, а в сезон - 60%. Рис.3.3. показывает насколько увеличивается загрузка банкетного ресторана после осуществления разработанной системы усовершенствования качества обслуживания. Загрузка будет составлять в не сезон- 55%, в сезон 80%, эти показатели заметно выше предшествующих.

Рис.3.2 График загрузки банкетного ресторана до проведения мероприятий

Рис.3.3 График загрузки банкетного ресторана после проведения мероприятий

Общий объем продаж - стоимость товаров и услуг, реализованных потребителям, определяется как

Q = P * N, где

Q - объем продаж, руб. в месяц;

P - цена за единицу товара, руб.(средняя стоимость меню на 1чел.);

N - количество проданного товара, чел. в месяц (среднее количество потока клиентов)

Расчет общего объема продаж произведен в Табл.3.12., где 2300 руб. - средняя стоимость меню на человека, 2600 - соответственно стоимость меню в сезон выше.

Таблица 3.12

Расчет общего объема продаж

Рассмотрим основные показатели эффективности при увеличении загрузки ресторана после проведения предлагаемой системы мероприятий в период сезона. Валовая прибыль определяется как результат вычета из объема продаж (валового дохода) стоимости покупных материалов, в данном случае - это затраты на пошив униформы и приобретение оборудования конференц оснащения.

Систему затрат можно разделить на единовременные и текущие. Сводные данные по затратам на мероприятия представлены в Табл.3. 13.

Валовая прибыль = выручка - единовременные затраты

20 800 000 - 235 400 = 20 564 600 рублей

Чистая прибыль = валовая прибыль - текущие затраты

20 564 600 - 52 994 = 20 511 606 рублей

Таблица 3.13

Сводные данные по затратам на проведение мероприятий

Как видно при расчете первого месяца прибыль составит 20 511 606 рублей, при проведении мероприятий по совершенствованию качества обслуживания и увеличении загрузки до 80% в сезон. Если сравнить полученное значение со значением при загрузке в 60% в сезон, которое равно

13 000 000 руб./мес, то видна существенная разница в прибыли порядка 7,5 мил. рублей. Это свидетельствует о том, что разработанная система мероприятий повысит загрузку банкетного ресторана, приведет к значительному росту прибыли, несмотря на затраты проведения мероприятий.

Рентабельность = чистая прибыль/все затраты *100%

20 511 606\(52994+235400)*100% = 71%

Как видно из показателя рентабельности проект является эффективным, следовательно, руководство гостиницы должно заинтересовать вложение инвестиции в разработку и внедрение системы усовершенствования качества обслуживания для банкетного ресторана.

В современных условиях необходима оценка и социально- экономической эффективности подготовки кадров. Вытекает необходимость разработки новых методологических подходов, органично учитывающих сложную взаимозависимость экономических и социальных показателей деятельности личности.

Признание взаимосвязи экономического и социального эффектов выдвигает проблему определения способов оценки затрат и соответствующих результатов, уточнение их содержания, факторов, влияющих на рост эффективности. Важной задачей является выяснение принципиальной возможности количественного измерения, т. е. формализация показателей экономической и социальной эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Гостиничный бизнес уникален в том случае, что служащие - это часть гостиничного продукта. Персонал гостиниц должен уметь создавать на предприятии атмосферу гостеприимства, должен быть готовым доброжелательно выполнить просьбу проживающих и в отношении проживающих должен проявить терпение и сдержанность.

Для обеспечения высокого уровня обслуживания необходима профессиональная подготовка персонала. Поэтому для успешного функционирования предприятия нужно постоянно проводить целенаправленные образовательные программы, итогом которых будет повышение доходов.

Объектом исследования в настоящей дипломной работе являлась гостиница ОАО «Европа Отель», а именно ее банкетная служба.

В первой главе был проанализирован ресторанный рынок банкетных услуг, рассмотрены его основные понятия и тенденции развития, международный опыт, были охарактеризованы кейтеринговое обслуживание и банкетный сервис в гостиницах.

Анализ показал, что существуют проблемы российской системы предоставления банкетных услуг. Основной проблемой является качество обслуживания, которое необходимо совершенствовать.

Анализ деятельности ресторанных служб, проведенный во второй главе, показал, что Гранд Отель «Европа» имеет достаточно серьезную сеть ресторанов, отдельный банкетный зал и хорошо оборудованные конференц залы. Был проведен анализ конкурентов предоставляющие банкетные услуги среди пяти звездных отелей центральной части города. В итоге, были выявлены основные проблемы в качестве обслуживания и предложены мероприятия по устранению недостатков.

В третьей главе разработана система мероприятий по совершенствованию качества обслуживания персонала банкетного департамента гостиницы «Гранд Отель «Европа». Определены цели и задачи мероприятий, а именно: повысить знания в области практического и теоретического характера обслуживания, усовершенствовать систему контроля качества, повысить корпоративный дух и мотивацию сотрудников, увеличит загрузку ресторана.

Подробно описан процесс повышения квалификации сотрудников путем проведения разработанных тренингов. Выбран метод обучения - обучение без отрыва от производства. Приведены расчеты затрат на проведение курса тренингов по повышению квалификации официантов банкетной службы. Эффективность обучения составила 9,7. Иными словами, каждый затраченный рубль на обучение дает эффект в размере 9 руб. 70 коп. Это действительно хороший результат, который говорит о том, что персонал гостиницы адаптивен к новациям и реагирует на обучающие программы должным образом.

В заключение следует отметить, что внедрение в жизнь предлагаемых мероприятий и рекомендаций в Гранд Отеле «Европа» позволит улучшить систему управления персоналом, что напрямую повлияет на результаты деятельности гостиницы, поможет повысить качество предоставляемых услуг в отеле и привлечь большее количество клиентов, то есть увеличит загрузку.

Повышение квалификации персонала, мотивация ведут к общему уровню увеличения знаний работников, удовлетворенности работников своей работой, что, в свою очередь, ведет к высокому уровню культуры и качества обслуживания гостей.

Привлекая наших гостей высоким качеством обслуживания и культурой обслуживания, было спрогнозировано увеличение загрузки банкетного ресторана, что соответственно увеличивает выручку от реализации наших услуг, прибыль. Была рассчитана рентабельность проводимых мероприятий.

Для успешного ведения гостиничного бизнеса нужно постоянно совершенствовать персонал, чтобы всегда отвечать последним требованием рынка и максимально удовлетворять потребности гостей.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Трудовой Кодекс РФ. М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002.

2. Постановление Правительства РФ от 25.04.1997 №490 «Правила предоставления гостиничных услуг в РФ» (с изм. и доп. от 15.09.2001 №693).

3. ГОСТ Р 50645-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц»

4. Алферов К.Н. Кризис в системе питания // Деловой журнал «HoReCa magazine».- № 02.- 2009.

5. Ананьева Н.В. Управление персоналом в гостинице. - М.: ИНФРА-М, 2005.

6. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. и др. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: ИНФРА-М, 2007.

7. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. - М.: ООО «Вершина», 2007.

8. Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров - Ростов - на - Дону : Феникс, 2005 - 416с

9. Бородина В.В., Ресторанно-гостиничный бизнес, учебное пособие -М., 2005.

10. Володоманова Н.Ю., Морозов М.А., Умное А. Н. Международные стандарты обслуживания для предприятий гостиничной индустрии. - М., 2005.

11. Захаров Д.Л. Ресторан в наше время // Ресторанный рынок.-№180.- 2008.

12. Зубков А.А., Чибисов С.И. Справочник работника гостиничного хозяйства. - М.: Высшая школа, 2005.

13. Исмагилова Ф.С. Основы профессионального консультирования. - Екатеринбург: Высшая школа, 2006.

14. Исмаев Д.К. Международное гостиничное хозяйство, по материалам зарубежных публикаций. Управление качеством услуг, управление доходами, маркетинг, работа с кадрами, технологические требования по проектированию и оформлению гостиничных предприятий. - М.: НОУ «Луч», 2005

15. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник. - Минск: Новое знание, 2006.

16. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2005.

17. Костов И.Н., Попов Л.Д. Обслуживание на предприятиях общественного питания - М.: Экономика, 2004 - 372с.

18. Коршунов Н.В. Организация обслуживания в ресторанах - М.: Экономика, 2005 - 241с

19. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕИС, 2004.

20. Коган П.Я., Бабуцкий Л.Н. Экономика, организация и планирование гостиничного хозяйства. - Киев: ГММО высшая школа, 2005.

21. Крылов Н. Управление персоналом. - М.: Прогресс, 2004.

22. Кишкель Е.Н., Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: управлением персоналом на предприятии.Учебник для средних специальных учебных заведений 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Высшая школа, 2004.

23. Лапшин А.В. Как управлять персоналом отеля. - М.: Высшая школа, 2006.

24. Лунева Л.А. Все кухни хорошы // Ресторанный рынок.-№176.- 2008.

25. Надежин Н.А., Красильников В.А., Красильников Н.А. Современный ресторан и культура обслуживания - М.: Экономика, 2006 - 128с.

26. Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник / Под ред. А.Л. Лесника, А.В. Чернышева - М., 2005. Т. 2.

27. Пугач Ю.В., Особенности ресторанного рынка [Электронный ресурс] // Отель.-№3.-2009 http://www.allcafe.info/ business/analytics

28. Саратовцев Ю.И. Организационные основы приема и обслуживания туристов: Учебное пособие - СПб.: СПбГИЭУ, 2005.

29. Стельмахович М.А. Деловая культура для официантов - барменов - Ростов - на - Дону: Феникс, 2005 - 384с

30. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник / Под редакцией д. э. н. А.Д. Чудновского - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2004.

31. Уильям Л. Карл Организация обслуживания на предприятиях массового питания - М.: Сирин, 2005 - 150с

32. Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Учебник / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2006.

33. Хныкин Г. Организация и проведение аттестации работников // Трудовое право, - М.,-2006.-№ 4.

34. Цыпленков Н.П., Митюрин Ф.С. Обслуживание в ресторанах - М.: Экономика, 2006 - стр.123

35. Чернышев А.В. Основные направления формирования политики по формированию туризма.- М., 2005.

36. http://education-hotel.ru- портал по поддержке обучения персонала в гостиничной индустрии

37. http://grandhoteleurope.com- официальный сайт Гранд Отеля «Европа»

Размещено на Allbest.ru