Анализ конкурентных сил по М. Портеру. Компания "Samsung"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОСЖЕЛДОР

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

Сибирский государственный университет путей сообщения (СГУПС)

Кафедра «Экономическая теория и антикризисное управление»

Дисциплина «Теория и практика конкуренции»

Расчетно-графическая работа

Тема: «Анализ конкурентных сил по М.Портеру».

Компания «Samsung»

Разработали Студенты гр. Седельникова А.В.

Содержание

• Введение
• 1. Теоретическая часть
• 1.1 Концепция модели пяти сил конкуренции Майкла Портера
• 1.2 Структура модели пяти сил конкуренции Майкла Портера
• 2. Практическая часть
• 2.1 Краткая характеристика «Samsung»
• 2.2 Оценка конкурентоспособности товара компании и уровня конкуренции на рынке
• 2.3 Оценка угрозы ухода потребителей
• 2.4 Оценка угрозы со стороны поставщиков
• 2.5 Результаты анализа и направление работ
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Конкуренция была и остается основным фактором, двигающим прогресс. Обращаясь к понятию, конкуренция в разных ситуациях, мы всегда имеем виду соперничество и борьбу. В результате этой борьбы одна, доминирующая сторона одерживает победу, а другая терпит поражение. Анализируя это понятия с точки зрения морали, получается несколько не справедливо - один приобретает, а другой теряет.

На рынке дело обстоит несколько иначе - не всегда поражение означает выход за границы рынка, зачастую объект остается на том же самом уровне, уступая конкуренту лишь в некоторых показателях. В том то и заключен весь демократический смысл конкуренции, как экономического явления, конкуренция - это рычаг прогресса, который функционирует через взаимодействие всех рыночных структур

Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

Наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренции Портера.

В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.

Целью данного расчетно-графической работы является рассмотрение теоретических аспектов модели Майкла Портера а также ее применение на примере IT-компании «Samsung» .Исходя из целей, в расчетно-графической работе поставлены следующие задачи:

– Изучение модели пяти сил конкуренции М. Портера;

– Обзор риска входа потенциальных конкурентов;

– Изучение угрозы появление товаров-заменителей;

– Анализ переговорной силы поставщиков и покупателей;

– Анализ и выявление проблем в аэрокосмической сфере на базе модели М. Портера.

1. Теоретическая часть

1.1 Концепция модели пяти сил конкуренции Майкла Портера

Модель пяти сил конкуренции Портера, получившая популярность в предпринимательских кругах, была разработана М. Портером в 1979 году. С помощью этой модели проводится анализ отрасли, по результатам которого разрабатывается бизнес-стратегия предприятия.

Согласно теории Портера, каждая отрасль характеризуется пятью движущими силами, которые в совокупности и определяют уровень или интенсивность рыночной конкуренции, и, соответственно, рентабельность ведения бизнеса в рассматриваемой отрасли.

Анализ Портера эффективно использовать на макроуровне, чтобы определить место предприятия в конкретной отрасли. Модель не результативна относительно части отрасли или для анализа нескольких отраслей. То есть, если компания работает в разных сферах, то для каждого отраслевого вида деятельности должен проводиться отдельный анализ пяти сил.

На практике модель Портера используется компанией для поиска такой отрасли, в которой она будет сама влиять на конкурентные силы и получать прибыль выше, чем средняя прибыльность этой отрасли.

Для последующего практического использования модели Портера, необходимо более подробно рассмотреть каждую из пяти движущих сил конкуренции.

В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли:

– риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

– соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

– возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

– давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

– угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов -- серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Рис. 1 -- Модель 5 сил конкуренции по Портеру

Модель пяти сил конкуренции Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли.

Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя.

1.2 Структура модели пяти сил конкуренции Майкла Портера

Модель Майкла Портера -- модель пяти сил представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике.

Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы с помощью которых копании могут держать ее под контролем.

До сих пор встречается узкий и пессимистический взгляд на конкуренцию, хотя руководители некоторых компаний высказывают противоположные утверждения.

1. Новые участники.

Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

– экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

– дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

– потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль; * издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

– необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

– политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2.Продукты-заменители.

Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-заменителей могут быть:

– проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

– рекламные атаки на потребителей;

– производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

– улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

3.Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

– большое число конкурентов;

– однородность выпускаемых товаров;

– наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

– высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

– зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) -- маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) -- узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия -- основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы -- в зависимости от мобильности) -- гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

Эксплеренты (мотыльки -- почти эфемерные создания) -- фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

4.Сила воздействия продавцов.

Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные продавцы могут:

– повышать цену на свои товары;

– снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила продавцов определяется:

– наличием крупных компаний-продавцов;

– отсутствием заменителей поставляемых товаров;

– ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

– решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

– способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

5.Сила воздействия потребителя.

Конкуренция со стороны потребителей выражается:

– в давлении на цены в целях их снижения;

– в требованиях более высокого качества;

– в требованиях лучшего обслуживания;

– в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила потребителей зависит от:

– сплоченности и концентрированности группы потребителей;

– степени важности продукции для потребителей;

– диапазона ее применения;

– степени однородности продукции;

– уровня информированности потребителей;

– других факторов.

Таким образом, каждой отрасли рынка свойственны пять конкурентных сил. Модельный анализ этих сил позволит предприятию добиться и сохранить в долгосрочном периоде рентабельность и конкурентоспособность.

2. Практическая часть

2.1 Краткая характеристика «Samsung»

История промышленной группы Samsung, одного из монстров современной глобальной экономики, началась в 1938 году, тогда еще в единой Корее. Предприимчивый житель городка Тэгу торговец Бьонг Чхуль Ли - основатель компании Samsung Trading Co ,решил расширить свой бизнес и вместе с китайскими компаньонами основал фирму по торговле рисом. Дела шли неплохо, компания осваивала все новые сферы деятельности, штат рос, а в 1948 году было решено дать предприятию модное «американское» название: Samsung Trading Co.

Настоящий прорыв в истории фирмы произошел в 1969 году, когда она вместе с японской компанией Sanyo открыла в Южной Корее цех по сборке черно-белых японских телевизоров. Уже в 1973-м в городе Сувон было налажено полноценное масштабное производство разнообразной бытовой электроники, а совместное предприятие полностью перешло под контроль Samsung Trading Co и превратилось в корпорацию Samsung Electronics.

Начав свою деятельность на рынке бытовой электроники практически с нуля, за несколько лет Samsung Electronics заняла на нем заметное место. Взяв на вооружение технологии Sanyo, а затем, сконцентрировавшись на производстве полупроводников, корпорация со временем превратилась в одного из крупнейших и известнейших производителей электроники в мире.

Сегодня трудно отыскать отрасль промышленности, в которой не задействованы подразделения Samsung. Под этим брендом производится буквально все: от микроволновок и тостеров до цифровых фотокамер и стереосистем, от автомобилей до океанских судов и самолетов. На внутреннем рынке Южной Кореи Samsung Group занимается еще и финансовыми операциями, страхованием и охранной деятельностью, в результате чего формирует более 50% всего бюджета страны. В представительствах корпорации по всему миру работают почти полмиллиона сотрудников, а южнокорейский город Сувон, где находится штаб-квартира Samsung Electronics, уже давно называют «Самсунг-Сити».

Однозначной версии о происхождении слова Samsung (произносится «самсон») нет, однако наиболее распространена версия о том, что в переводе с корейского оно означает «три звезды». Возможно, выбор названия связан с тремя сыновьями основателя компании Бьонга Чхуля Ли, один из которых, Кун Хи Ли, возглавляет промышленную группу в настоящее время.

Кстати, на ранних логотипах компании как раз присутствовало изображение трех звезд. Но в 1993 году Samsung, посчитав прежний логотип не соответствующим имиджу международной корпорации, решилась на его замену. Именно тогда увидела свет привычная для нас современная эмблема - динамично наклоненный синий эллипс с написанным внутри названием фирмы. Отличный дизайн и масштабная рекламная кампания сделали свое дело: логотип стал одним из самых узнаваемых в мире. Студенты-рекламисты ведущих вузов изучают сегодня смену логотипа Samsung как пример исключительно удачного ребрендинга.

При разработке новой эмблемы не обошлось и без восточной философии. По версии маркетологов Samsung, «эллиптическая форма логотипа символизирует мировое движение в пространстве, выражая идею постоянного обновления и совершенствования».

«Компания Samsung Electronics видит себя в качестве лидера «Эры революционной цифровой конвергенции»; t` задача - воплотить это видение в реальность, превратив нашу компанию в цифровую - Digital-е Company», - так сформулирована суть философии Samsung Electronics на официальном сайте корпорации. Претворять эту философию в жизнь компания начала еще в 1990-х годах во всех областях своей деятельности, включая производство фототехники.

Сегодня Samsung Electronics входит в число крупнейших мировых производителей фотокамер. В 2006-м компания выпустила под своим именем первую цифровую зеркалку Samsung GX-1S, результат партнерского соглашения с Pentax. Несмотря на то что GX-1S - почти точная копия модели *ist DS2 от Pentax, ее выпуск говорит о намерении компании завоевать внимание продвинутых фотолюбителей. Это стало окончательно ясно после дебюта Samsung в сегменте «полупро» с 10-мегапиксельной зеркалкой GX-10, тоже разработкой Pentax. Фотолюбители эти усилия оценили и все чаще рассматривают корейские камеры с фирменной голубой каймой как полноценные и весьма конкурентоспособные аппараты. Это не могло не сказаться на популярности компактных камер Samsung, представленных в четырех сериях.

Компания Samsung прошла путь от маленькой экспортной фирмы в корейском городе Таэгу до ведущего мирового системного интегратора, разработчика технологий и производителя цифровых устройств, полупроводников и модулей памяти. Сегодня инновационные продукты и технологии Samsung признаны во всем мире. Эта хронология охватывает важнейшие вехи в истории Samsung, показывая, как компания расширяла продуктовую линейку, увеличивала доходность и долю рынка, а также следовала своей миссии - делать жизнь людей во всем мире лучше.

Более 70 лет компания Samsung старается сделать мир лучше и совершеннее, осуществляя свою деятельность в разнообразных направлениях: производство полупроводников и цифровых устройств, строительство небоскребов и производственных комплексов, нефтехимическая промышленность, мода и стиль, медицина, финансовые услуги, гостиничные сети и многое другое. Компания Samsung Electronics, является признанным мировым лидером в производстве электроники и цифровой техники на базе самых современных технологий.

Инновационный подход в производстве надежных продуктов и услуг, талант сотрудников, программы социальной ответственности перед обществом, постоянное общение с партнерами и потребителями товаров помогают компании Samsung развивать мир в совершенно новых направлениях.

Деятельность организации строится таким образом: продукция продается конечному потребителю через сеть торговых точек, которые принадлежат нашим партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.

Итак, благодаря стратегическому планированию в рассматриваемой организации происходит формирование ценовой политики, осуществляется рекламная организация. В техническом плане она представлена установкой на территории города рекламных щитов, разрабатывается миссия организации. Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.

2.2 Оценка конкурентоспособности товара компании и уровня конкуренции на рынке

Таблица 1 -- Товары-заменители

Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
Товары-заменители "цена-качество"	Способны обеспечить такое же качество по более низким ценам	3	2	1
		Существуют и занимают высокую долю на рынке	Существуют, но только вошли на рынок и их доля мала	Отсутствуют
		3
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	3

На сегодняшний день компания «Samsung», имеет множество конкурентов, которые выпускают похожую продукцию и способны обеспечить такое же качество по более низким ценам. Так, в сфере персональных компьютеров -- это «Apple», «Acer», «Sony» и «Asus». На рынке мобильных устройств основной конкурент -- это «Apple», а также в последние 2 года появились новые крупные игроки на этом рынке -- китайские компании «Huawei» и «Xiaomi», производящие схожие устройства, но по более низкой цене.

Таблица 2 -- Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции

Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Количество игроков	Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка	Высокий уровень насыщения рынка	Средний уровень насыщения рынка (3-10)	Небольшое количество игроков (1-3)
			2
Темп роста рынка	Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка	Стагнация или снижение объема рынка	Замедляющийся, но растущий	Высокий
			2
Уровень дифференциации продукта на рынке	Чем ниже дифференциация продукта, чем выше стандартизация продукта - тем выше риск переключения потребителя между различными компаниями рынка	Компании продают стандартизированный товар	Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам	Продукты компаний значимо отличаются между собой
			2
Ограничение в повышении цен	Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат	Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен	Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат	Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли
			2
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	8

Как сказано выше, рынок, на котором осуществляет свою деятельность «Samsung», средненасыщен. Существует 2 крупных игрока -- «Samsung» и «Apple» и ещё около пяти игроков поменьше, которые делят рынок популярной электроники и информационных технологий, поэтому можно с полной уверенностью говорить о среднем уровне насыщения рынка.

На сегодняшний день темп роста рынка можно охарактеризовать как замедляющийся, но растущий. Флагманы компаний приобретают новые конкурентные качества, но по сути рынок остается на том же этапе, что и 5 лет назад, с тем лишь исключением, что конкуренция на нем с каждым годом усиливается.

На примере ключевых флагманов «Samsung» -- «Galaxy s8» и «Apple» -- «Iphone 7» можно сделать вывод, что товар на рынке является стандартизированным, но каждая компания стремится выделить его какими-либо конкурентными преимуществами (большой экран, двойная камера, длительное время работы, водостойкость, дизайн).

Так как на рынок вышли новые китайский компании, которые успешно успели захватить его долю за счет невысоких цен, то у компаний-лидеров больше нет возможности значительно увеличивать цены на свои устройства.

Таблица 3 -- Оценка угрозы входа новых игроков

Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги	Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для производства товара, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции	Отсутствует	Существует только у нескольких игроков рынка	Значимая
				1
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности	Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым игрокам в нее вступить	Отсутствуют крупные игроки	2-3 крупных игрока держат около 50% рынка	2-3 крупных игрока держат более 80% рынка
			2
Дифференциация продукта	Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу	Низкий уровень разнообразия товара	Существуют микро-ниши	Все возможные ниши заняты игроками
			2
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль	Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам	Низкий (окупается за 1-3 месяца работы)	Средний (окупается за 6-12 месяцев работы)	Высокий (окупается более чем за 1 год работы)
				1
Доступ к каналам распределения	Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли	Доступ к каналам распределения полностью открыт	Доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций	Доступ к каналам распределения ограничен
			2
Политика правительства	Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничения доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, регламентирования уровня цен	Нет ограничивающих актов со стороны государства	Государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне	Государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения
			2
Готовность существующих игроков к снижению цен	Если игроки могут снизить цены для сохранения доли рынка - это значимый барьер для входа новых игроков	Игроки не пойдут на снижение цен	Крупные игроки не пойдут на снижение цен	При любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены
			2
Темп роста отрасли	Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее новые игроки желают войти на рынок	Высокий и растущий	Замедляющийся	Стагнация или падение
			2
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	14

Экономия на масштабе при производстве товаров в сфере электроники -- значимая, а также большинство игроков занимаются утилизацией своих старых устройств, что позволяет им сократить издержки на производство микросхем и чипов, в которых материалы используются повторно.

Как отмечалось выше, 3 крупных игрока держат рынок, что можно увидеть на рисунке 2.



Рис. 2 -- Доля компаний на рынке смартфонов с 2013 по 62015 гг.

Так как для производства данных товаров нужны крупные заводы, значительная инфраструктура, брендовые магазины и службы поддержки, то окупаемость данной отрасли является высокой, явно превышающая один год.

Доступ к каналам на рынке прежде всего связан с последовательной маркетинговой деятельностью, поэтому он требует умеренных инвестиций.

Политика правительства относительно этой сферы довольно-таки лояльная, государство практически не вмешивается с регламентацией деятельности компании, но, при этом, оказывает на нее влияние. Так, недавние слухи о том, что правительство США заставит компании вернуть свои заводы в страну, может отразиться на деятельности «Samsung», чьи заводы преимущественно находятся в Корее и Китае.

Темп роста отрасли замедляющийся.

2.3 Оценка угрозы ухода потребителей

Таблица 4 -- Рыночная власть покупателя

Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Доля покупателей с большим объемом продаж	Если покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки	Более 80% продаж приходится на нескольких клиентов	Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж	Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами
				1
Склонность к переключению на товары-субституты	Чем ниже уникальность товара компании, тем выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу и не понести дополнительных рисков	Товар компании не уникален, существуют полные аналоги	Товар компании частично уникален, есть отличительные характеристики, важные для клиентов	Товар компании полностью уникален, аналогов нет
			2
Чувствительность к цене	Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов	Покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой	Покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене	Покупатель абсолютно не чувствителен к цене
			2
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке	Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом	Неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара	Неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара	Полная удовлетворенность качеством
			2
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	7

Так как компания «Samsung» нацелена на розничные продажи, то объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами компании.

Товар компании частично уникален, узнаваем и обладает некоторыми отличительными характеристиками, которые важны для постоянных клиентов, однако часть клиентов может беспрепятственно выбрать товары других компаний, так как значительных отличий между устройствами не существует.

2.4 Оценка угрозы со стороны поставщиков

Количество поставщиков, имеющие возможность удовлетворить потребности компаний -- высокое, поэтому «Samsung» имеет возможность выбирать из соотношения цена-качество, а не подстраиваться под диктатуру компаний-поставщиков.

Таблица 5 -- Рыночная власть поставщиков

Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		2	1
Количество поставщиков	Чем меньше поставщиков, тем выше вероятность необоснованного повышения цен	Незначительное количество поставщиков или монополия	Широкий выбор поставщиков
			1
Ограниченность ресурсов поставщиков	Чем выше ограниченность объемов ресурсов поставщиков, тем выше вероятность роста цен	Ограниченность в объемах	Неограниченность в объемах
			1
Издержки переключения	Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен	Высокие издержки к переключению на других поставщиков	Низкие издержки к переключению на других поставщиков
			1
Приоритетность направления для поставщика	Чем ниже приоритетность отрасли для поставщика, тем меньше внимания и усилий он в нее вкладывает, тем выше риск некачественной работы	Низкая приоритетность отрасли для поставщика	Высокая приоритетность отрасли для поставщика
			1
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	4

Ограниченность в ресурсах почти полностью отсутствует, так как материалы, используемые в производстве в сфере экономике, общедоступны (золото, пластик, алюминий, медь).

Из вышесказанного следует, что издержки на переключение будут низкими, диктуемые только временем на заключение контрактов и начала поставок.

Так как отрасль является одной из самых популярных и прибыльных на сегодняшний день, то приоритетность для поставщиков будет также высокой.

2.5 Результаты анализа и направление работ

Таблица 6 -- Результаты анализа и направление работ

Параметр	Значение	Описание	Направления работ
Угроза со стороны товаров-заменителей	Высокая (3)	Высокая угроза, высокая концентрация товаров-заменителей на рынке.	Повышение текущего качества услуг и товаров а также внедрение инноваций. Разработка новых инновационных проектов, внедрение качественных отличий от товаров-заменителей.
Угрозы внутриотраслевой конкуренции	Средний (8)	Угрозы внутриотраслевой конкуренции -- средние, средние барьеры для входа на рынок, наличие ключевых игроков.	Увеличение доли рынка и увеличение текущих позиций на рынке мобильных устройств и информационных технологий. Попытка слияний с небольшими, но потенциально опасными в будущем конкурентами, увеличение барьеров для входа на рынок.
Угроза со стороны новых игроков	Средний (14)	Угроза со стороны новых игроков может увеличиваться при сохранении текущих тенденций в отрасли.	Введение новых эксклюзивных товаров, гудвил и грамотная маркетинговая политика. Поглощение успешных стартапов, создание новых патентов, занятие рыночных ниш, тем самым ограничивая вход новых игроков.
Угроза потери текущих клиентов	Средний (7)	Угроза потери текущих клиентов средняя из-за наличия на рынке товаров-субституов.	Грамотная маркетинговая политика, снижение цен, более береженое отношение к массовому клиенту, дружелюбность устройств, охват всех возрастных категорий.
Угроза нестабильности поставщиков	Низкий (4)	Угроза нестабильности поставщиков низкая из-за массовости и специфики отрасли.	Поиск более дешевых поставщиков, что позволит сократить цены на продукцию компании.

Заключение

Таким образом, применяя модель пяти сил Портера для анализа конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает.

Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

Модель пяти сил Портера также основана на том, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения.

конкуренция рынок поставщик

Список использованных источников

1. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015.

2. Голубков Е.П. Основы Маркетинга: Учебник. - 2-е изд., перер. и доп. - М.: Издательство «Финпресс», 2015.

3. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2016.

4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - Москва - Новосибирск.: ИНФРА-М. : Сибирское соглашение, 2016.

5. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.

6. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2015.

7. Баумгартен Л.В журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 2015

Размещено на Allbest.ru