Проект совершенствования системы управления товарными запасами на примере дистрибьюторской компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Проект совершенствования системы управления товарными запасами на примере дистрибьюторской компании

товарный запас дистрибьюторский компания



Введение

Запасы являются одними из самых значительных инвестиций в активы, особенно, если речь идет о компаниях, оперирующих на рынке оптовых, розничных продаж. С развитием рынков, улучшения благосостояния потребителей, рынки продукции становятся все более конкурентными, предоставляемые товары - доступнее и разнообразнее. Кроме того, в ситуации рынка покупателя, когда предложение превышает спрос, потребители привыкли к высокому уровню доступности товаров, высокому уровню обслуживания, следовательно, компании производители стремятся по мере возможности наиболее полно удовлетворить потребности рыночных сегментов. Для многих компаний желание повысить уровень обслуживания потребителей привел к необходимости увеличения товарных уровня запасов. По статистике, в производственных компаний, доля инвестиций в запасы составляет не более 10% всех активов, совершенно другая ситуации наблюдается у оптовиков и ритейлеров, инвестиции в запасы которых могут достигать отметки в 50% от активов компании.

Именно поэтому управление товарными запасами компании приобретает большое значение в современном бизнесе.

В силу того, что на запасы приходится существенная доля активов компании, уровень запасов не должен быть ни высоким, ни низким. Избыточный запас отразится на эконмической деятельности компании не менее негативно, чем отсутствие товара. При излишках прибыльность компании может упасть двумя способами: чистая прибыль сократится за счет платежей, связанных с запасами, такими, как страховка, налоги, затраты на хранение, особенно, если склад является арендуемым, устаревание и т.п.; или, второй вариант, при дополнительных инвестициях в запасы, оборачиваемость активов снижается. При дефиците товарных запасов, компания теряет прибыль, так как не в состоянии удовлетворить рыночный спрос.

Исходя и вышесказанного, можно сказать об актуальности выбранной темы исследования. Так как эффективное управление товарными запасами отражается не только на экономических показателях компании, но и на отношении клиентов в данной компании.

Цель дипломной работы заключается в анализе существующей системы управления товарными запасами дистрибьюторской компании, с дальнейшей разработкой мероприятий по совершенствованию данного процесса.

Исходя из цели дипломного проекта, были сформулированы следующие задачи:

- проанализировать существующую систему управления товарными запасами в компании ООО «САНГ»;

- выявить проблемы, связанные с управлением товарными запасами;

- проанализировать существующие модели и методы совершенствования систем управления товарными запасами и их оптимизации;

- разработать ряд мероприятий по совершенствованию процесса управления товарными запасами в компании ООО «САНГ».

Объектом исследования является компания ООО «САНГ», работающая на рынке дистрибьюторских услуг. Компания является посредником между производителями и компаниями розничной торговли, то есть фактически «САНГ» работает на рынке В2В. Компания реализует продукцию 12 производителей на территории Сибири и Дальнего Востока России.

Компания имеет арендуемые складские площади в 23 крупнейших городах Сибири и Дальнего Востока, тем самым покрывая порядка 70% территории России своей сбытовой сетью.

Предметом исследования являются товарные запасы компании.

При написании дипломного проекта были использованы такие модели и методы теории логистики, как:

- статистические методы анализа данных, которые были использованы при прогнозировании расхода товара на будущие периоды, а также при оценке динамики товарных запасов компании;

- АВС и XYZ - анализы, с помощью которых товарная номенклатура компании была разбита на определенные группы в зависимости от значимости товаров для обеспечения деятельности компании;

- Модель расчета страхового запаса с учетом двух случайных величин, предложенную Р.Феттером.

Аналитической базой послужили Устав компании, должностные инструкции, отчеты финансовой деятельности компании за последние 3 года, статистические данные прихода и расхода товара на склад, предоставляемые ИС компании.

Вспомогательным материалом для написания работы послужили работы отечественных и зарубежных авторов, таких как Лукинский В.С., Стерлигова А.Н., Дыбская В.В., Сергеев В.И., Д. Бауэрсокс, Д. Клосс, Д.Р. Сток, Д.М. Ламберт. Кроме того, были использованы источники периодического издания, такие как: журнал «Логистика и Управление».

Дипломный проект состоит из четырех глав, каждая и з которых отражает отдельный блок работ.

Первая глава посвящена анализу состояния и проблем развития логистики дистрибьюторской компании ООО «САНГ». Глава состоит из трех разделов:

- в первом рассматривается общая характеристика компании, ее положение на рынке, динамика финансовых показателей, перспективы развития;

- во втором разделе рассмотрена логистическая деятельность компании, в частности проанализированы такие бизнес-процессы как: формирование заявки на пополнение товарного запаса, а также алгоритм расчета необходимого запаса под заказ.

- в третьем разделе были агрегированы данные, полученные в результате анализа логистической деятельности компании, были сформулированы проблемы, а также предложены мероприятия по устранению данных проблем.

Вторая глава дипломного проекта посвящена теоретическим аспектам управления товарными запасами компании. Глава состоит также из трех разделов, каждый из которых отражает:

- определение запасов, их классификацию, а также роль запасов в современном бизнесе;

- алгоритм проведения АВС и XYZ - анализов, как один из основных инструментов принятия решений при управлении товарными запасами;

- рассмотрены модели теории логистики, применяемые в условиях неопределенности, то есть в ситуации, когда присутствуют две случайные величины: спрос и время выполнения заказа; были рассмотрены модели прогнозирования спроса с учетом тренда и сезонности, а также модель расчета страхового запаса с учетом двух случайных величин.

Третья глава является проектной частью дипломного проекта, в которой разрабатываются конкретные решения существующих проблем. Данная глава содержит 3 раздела:

- описываются результаты применения совместного АВС-XYZанализа, что позволило разделить товарную номенклатуру на группы, с целью определения для каждой группы стратегии управления запасами;

- прогнозирование расхода товарного запаса с учетом тренда и сезонности, с последующим расчетом норм текущего и страхового запаса;

- определение экономической эффективности от предложенной системы.

Четвертая глава посвящена рассмотрению вопросов обеспечения безопасности жизнедеятельности на рабочем месте, куда входят следующие разделы:

- охрана труда при работе за компьютером;

- обеспечение безопасности трудовой деятельности в компании ООО «САНГ»;

- должностные инструкции.



1. Анализ состояния и проблем развития логистики в ООО «САНГ»

1.1 Общая характеристика ООО «САНГ»

ХК «САНГ» была основана в Ленинграде в 1991 году, как Общество с ограниченной Ответственностью. В соответствии с Федеральным законом от 08.02.1998 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ООО признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Все началось в 90-х годах с закупки сирийских тканей и их продажей на территории России, что дало начальный капитал для открытия более крупного бизнеса. Компания стала поставлять товары народного потребления из стран Европы, Америки и Китая. Спектр продукции был довольно широк: одежда, бытовая техника, игрушки, ткани, - все те товары, которые пользовались спросом на рынке.

В 1993 году был взят курс на развитие территории Сибири и, в первую очередь, в Новосибирске, где в октябре 1994 года открылся первый филиал компании «ЛЕОС», специализирующийся на поставках продукции концерна «Хенкель». Выбор территории распределения продукции не случайно пал на сибирский край. Это было обусловлено тем фактом, что главные учредители компании родом из Новосибирска и Кемерово.

Спустя 3 года, в 1997-м, был заключен договор на 5 лет между компанией «САНГ» и «Хенкель» о совместном развитии территории Сибири и Дальнего Востока через филиалы «САНГа». Именно тогда пришло понимание, что профессиональное и качественное развитие продаж возможно только через формирование сильной структуры дочерних предприятий, и руководство холдинга ставит целью - стать сильным, динамично развивающимся, конкурентоспособным дистрибьютором на рынке Сибири и Дальнего Востока.

В 1997 году были основаны дочерние предприятия в Омске и Иркутске, в 1998 году - в Красноярске.

Десятилетие успешной деятельности также уже отметили коллективы Новокузнецка (1999 г.) и Тюмени (2000г.)

В период с 2003 по 2006 годы компания продолжает активное развитие территории - открывается еще 6 предприятий в городах: Барнаул, Хабаровск, Владивосток, Сургут, Кемерово, Томск.

Новой ступенью в развитии компании стало решение о переходе с оптовых продаж в розничный канал сбыта. И с 2004 года во всех подразделениях формируются отделы розничных продаж с командами торговых представителей для качественного покрытия всей территории и увеличения объема продаж.

«САНГ» продолжил свой экстенсивный путь развития, открывая в 2007-2008 годах обособленные подразделения дочерних предприятий (ОП ДП) в Чите, Южно-Сахалинске, Братске, Нижневартовске, Благовещенске, Улан-Удэ, Абакане и Бийске.

Следующий этап в компании начался в 2008 году, когда принято решение о расширении ассортиментного портфеля продукцией ведущих мировых производителей: Energizer, Schick и Schwarzkopf.

Мировой кризис, начавшийся в конце 2008 года, показал устойчивость «САНГа» и готовность холдинга к сложным экономическим ситуациям в стране. Компания действовала на опережение, было решено достаточно много задач: сокращение доли заемных средств, отказ от участия в инвестиционных проектах, введение финансового контроля, усиление безопасности бизнеса. Не смотря на кризис, обороты компании в 2009 году выросли на 15%, не сокращая при этом персонал. Данный положительный показатель был достигнут за счет активной работы над оптимизацией процессов и затрат.

С 2010 года к финансовым направлениям продаж присоединились бренды таких производителей, как: ESTA, ConteSPA, TZMO (Bella), Модум и Акцент.

В конце 2010 года представительства компании были открыты в Якутске и Рубцовке.

На данный момент компания «САНГ» по своим показателям входит в разряд компаний крупного бизнеса, так как в компании работают свыше 1000 сотрудников, годовой оборот превышает 1 млрд. руб., при этом есть еще горизонты для развития.

Цель компании: стать «дистрибьютором №1» на территории Сибири и Дальнего Востока, получая при этом прибыль не ниже средней по отрасли, достаточной для инвестирования в развитие компании.

Компания «САНГ» является коммерческой организацией, ориентированной на извлечение прибыли из основной деятельности. Кроме того, «САНГ» дистрибьюторская компания, следовательно, основным видом деятельности является оказание сервисных услуг. Бизнес компании возможен исключительно из-за того, что партнеры нуждаются в их услугах, именно поэтому «САНГ» стремится предоставлять лучшие услуги из всех имеющихся на рынке, постоянно расширяясь и развивая технологии.

Для достижения поставленной цели компания выделила три основных стратегических приоритета:

- безупречное качество услуг для партнеров

- профессиональная команда

- операционная эффективность

Безупречное качество услуг для партнеров заключает в себе две составляющие: качество для производителей и для розницы.

Качество для производителей включает: максимальный охват территории Сибири и Дальнего Востока; активные продажи во всех каналах; максимальная представленность товара на полке, качественные услуги по продвижению товара; управление товарными запасами; оптимальная стоимость услуг для партнеров.

Качество для розницывключает: привлекательный ассортимент и систему скидок; постоянное наличие товара; BTL-акции.

Под профессиональной командой понимается, что сотрудники компании обладают такими качествами как профессионализм, высокая вовлеченность в бизнес-процесс. Поддержание командного духа и командной работы является приоритетным.

Операционная эффективность:бизнес-процессы компании стандартизированы в соответствии с лучшей практикой; производительность труда поддерживается на мировом уровне; поддерживаются оптимальные затраты.

Сегодня САНГ представляет собой успешно развивающуюся компанию, имея 23 дистрибьюторских центра на территории Сибири и Дальнего Востока, что охватывает 70% территории России, 20,6% населения.Одной из стратегических целей на ближайшие три года является открытие дочерних предприятий в Петропавловск - Камчатском, Норильске и Комсомольск-на-Амуре. Историю компания можно условно разделить на три стратегических этапа: Становление, Активный рост, Повышение Эффективности, что отражено в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Описание основных этапов развития

1 этап: Становление	2 этап: Активный рост	3 этап: Эффективность
- Стратегический договор с Хенкель по развитию Сибири и Дальнего Востока на 5 лет (1997г.) - Продажи через отп	- Развитие активных продаж в ТТ (2004г.) - Развитие удаленных территорий (2006г.) - Качественная дистрибуция - Развитие логистики	- Повышение операционной эффективности (2009г.) - Управление финансовыми рисками (2009г.) - Развитие ассортимента (2010г.)



Главным событием первого этапа является заключение стратегического договора с компанией ОАО «Хенкель-Эра». Компания функционирует в соответствии с push-подходом. Как известно, Push-подход ориентирован на «проталкивание» товара производителем и дистрибьютором в точки продаж, вне зависимости от спроса рынка. Компания работает в сфере оптовой торговли. К концу 2000 года компания покрывает территорию в 16,4 млн.жителей-52% всех жителей Сибири и ДВ.

Второй этап характеризуется большим скачком в развитии компания при переходе от оптовых продаж к розничным. Можно сказать, что происходит переход от Push-подхода к Pull-подходу, когда начинаются активные продажи в торговых точках, при этом товар поставляется строго в нужном количестве, в нужное время и в конкретное место. Развивается филиальная сеть, система управления меняется с линейно - функциональной на матричную. Увеличивается ассортимент товаров, а вслед за ним и клиентская база. С 2005 года начинается развитие отдела логистики компании «САНГ», что влечет за собой существенную оптимизацию затрат и повышения уровня сервиса обслуживания клиентов. Разрабатывается собственная информационная система WMS OBranch, нацеленная на управление удаленными подразделениями компании в режиме реального времени. Средний темп роста выручки увеличивается с 0,1млрд.руб. до 0,75млрд.руб., что отражено на рисунке 1. К 2007 году «САНГ» покрывает 25,4 млн. жителей, что составляет 80% территории Сибири и ДВ. В 2008 году вводят DRP (DistributionResourcePlanning) систему для оптимизации управления товарными запасами.

Третий этап: 2010 год - территория покрытия составляет 30,2 млн. жителей или 95%. При этом остаётся не охвачено 5% населения Сибири и ДВ, что говорить о потенциале развития компании. Усложняется как структура бизнеса, так и принимаемые управленческие решения. Для мониторинга процесса доставки товара до потребителей в 2009 году вводят система GPS - трекинга, для получения и анализа отчетности по 23 площадкам в режиме реального времени начинают использовать аналитическую систему IBM Cognos.

Основными стратегическими целями компании на ближайшие несколько лет можно выделить следующие:

- прямое покрытие территории Сибири и ДВ, открытие складов во всех городах с население более 100 тыс. жителей;

- обеспечить прирост оборотов в среднем на 10-15%;

- расширить ассортимент поставщиков;

- оптимизировать собственные и консигнационные товарные запасы при сохранении уровня сервиса не менее 95%;

- поддержание рентабельности на уровне более 2% за счет оптимизации бизнес-процессов и затрат.

Рисунок 1.1 - Динамика изменения выручки по Холдингу

Рассмотрим один из филиалов компании, которое послужило объектом анализа - ООО «САНГ-Новосибирск».

На данный момент компания «САНГ» включает Центральный офис в г. Санкт-Петербург, расположенный по адресу Большой проспект ВО, д.86/1, литер «А», 13 Дочерних предприятий в городах с население более 300тыс.жителей, 9 Обособленных подразделений, которые напрямую подчиняются ДП, а также один Удаленный склад в г. Куйбышев, который является подразделением ДП г.Новосибирск. Дальнейшее рассмотрение деятельности компании будет проводиться на основе ДП в г. Новосибирск.

Дочернее предприятие г. Новосибирск было первым дочерним предприятием, открытым компанией «САНГ». Именно с него началась активная экспансия территории Сибири и Дальнего Востока. ООО «САНГ-Новосибирск» находится по адресу г. Новосибирск, улица Саратовская д. 2, 630003. Директором ДП является Шамалев Игорь Владимирович. Для Холдинга характерно централизованное управление, т.е. функциональное управление со стороны центрального офиса, который координирует деятельность всех ДП, административное управление - со стороны ДП. Структура управления представлена на рисунке 1.2. Таким образом, к задачам, выполняемым ЦО, относятся: разработка и реализация стратегии, разработка инвестиционной и ассортиментной политики, управление контрактами с поставщиками, а также контроль деятельности ДП/ОП по KPI. Задача дочерних предприятий заключается в осуществлении операционной деятельности и развитии продаж на ответственной территории.

Рисунок 1.2 - Организация управления ДП/ОП г. Новосибирск



Стоит упомянуть, что под началом Заведующего складом находится такой персонал, как: грузчики, грузчики-комплектовщики, кладовщики.

В подчинении у Менеджера по транспорту находятся следующие сотрудники: водители и экспедиторы.

Управление товарными запасами осуществляется централизованно из центрального офиса.

Основное направление деятельности компании - продажа и продвижение товаров поставщика на территории города Новосибирск и Новосибирской области от имени производителя и за свой счет, поддержание рекламных и маркетинговых мероприятий, разработанных центральным офисом.Реализация (без НДС) за 2011 год составила 331,3 млн.руб., что на 7,3% больше, чем в 2010 году, что отражено на рисунке 1.3.Однако на рисунке видно, что продажи компании не стабильны, что обусловлено изменениями ассортиментной политики: выводом направлений в конце 2009 года, и вводом новых (ConteSPAи НАБ) в конце 2010 года.

Рисунок 1.3 - Динамика продаж за 4 года



На данный момент ХК «САНГ» работает с 12 компаниями-поставщиками, 9 из которых представлены в ДП г. Новосибирск: Henkel (СМС/ЧС), Henkel(бытовые клея), Energizer&Shick, Esta, ConteSPA, НАБ (Modum, Акцент, Chirton), прочие. Динамика изменения уровня реализации по направлениям представлена в таблице1.2.

Таблица 1.2 - Динамика изменения продаж за 3 года.

Основным поставщиком для САНГ является компания Henkel, на долю которого приходится порядка 90% всех продаж. Henkel представлена в ассортименте Холдинга тремя финансовыми направлениями: сухие моющие и чистящие средства, клея, товары Schwarzkopf&Henkel, однако в ДП г.Новосибирск представлено только два направления из трех, что говорит о том, что компании еще есть куда развиваться, расширяя свой ассортимент. Кроме того перспективными считаются поставщики Energizer иConteSPA в силу своей энергоемкости, т.к. товары данной категории дорогостоящие и экономичные сточки зрения транспортировки и хранения.



Анализ финансово-экономической деятельности компании

Материалами для анализа финансово-хозяйственной деятельности компании ООО «САНГ-Новосибирск» послужили материалы отчетов за последние три года.

Компания «САНГ-Новосибирск» представляет собой коммерческую организацию, деятельность которой направлена на извлечение прибыли, которая составила по итогам 2011 года 700 тыс.руб., как отражено в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Экономические показатели деятельности

Наименование показателя	Период
	2009	2010	2011
Выручка, млн. руб.	334,17	308,71	331,26
Прибыль, млн. руб.	46,78	45,84	49,03
Валовая прибыль,млн. руб.	2,71	0,61	0,83
Чистая прибыль,млн. руб.	2,17	0,49	0,70
Рентабельностьпродаж, %	0,650	0,002	0,210

Из таблицы видно, что товарооборот компании ведет себя крайне нестабильно, в первую очередь это связано с изменениями в ассортиментной политике компании, что было отражено в таблице 1.2. Однако, из таблицы 1.4 видно, что затраты компании с каждым годом стабильно увеличиваются, причем непропорционально увеличению прибыли. Рентабельность продаж компании «САНГ-Новосибирск» в 2011 году составила 0,21% при средней рентабельности по Холдингу 1,4%, при том, что по-настоящему рентабельной и успешной дистрибьюторская компания считается при уровне - 3%. Таким образом, ДП г. Новосибирск входит в число филиалов, которые требуют особого внимания со стороны руководства компании, в силу крайне низкой рентабельности.

Рассмотрим динамику структуры оборотных средств компании, представленную в таблице 1.5.

Из таблицы видно, что основную часть оборотных средств компании занимают товарные запасы, именно в них заключена большая часть денежных средств. И это понятно, в силу специфики деятельности компании. За последние три года наблюдается тенденция к увеличению товарных остатков, хотя спрос на продукцию в штучном эквиваленте имеет тенденцию к уменьшению, как показано на рисунке 1.3; такая динамика объясняется тем, что компания стала активно реализовывать более дорогостоящую продукциютаких поставщиков как: Energizer, ConteSPA.

Таблица 1.4 - Основные расходы бизнеса, млн.руб.

Наименование показателя	Период
	2009	2010	2011
Заработная плата	18,02	19,26	19,88
Страховые взносы	5,47	5,43	5,63
Аренда складов	6,27	5,18	4,64
Аренда офиса (г. СПб)	1,62	1,62	1,66
Раскредитовка	1,45	1,03	1,33
Доставка	4,87	4,41	5,63
Затраты на транспорт (раскредитовка + доставка)	6,32	5,44	6,96
Прочие расходы	6,37	8,3	9,56
Итого:	44,07	45,23	48,33

Таблица 1.5 - Структура и размеры оборотных средств, млн.руб.

Наименование показателя	Период
	2009	2010	2011
Запасы на конец года, млн.руб.	43,51	59,02	64,78
Дебиторская задолженность	28,54	32,14	34,51
Денежные средства	14,97	15,01	14,48

Рост же товарных запасов объясняется следующим: по данным 2011 года в 57% случаев причиной нехватки товара на складах является недогруз со стороны поставщиков, в 24,9% случаев - ошибки в прогнозах продаж коммерческой службы компании и в 13,3% - ошибки при управлении товарными запасами, вследствие чего менеджеры по УТЗ стараются заказывать больше товара, чем требует рынок. С одной стороны - это правильно, т.к. заказ большего количества товаром преследует цель минимизации рисков недопродаж, с другой стороны с каждым годом уровень товарных запасов растет, повышается риск возникновения «мертвого стока». По прогнозу на 2012 год средний уровень товарных остатков будет находиться на отметке в 79,44 млн. руб. при уровне продаж 52% от количества хранимой продукции.

При этом средний срок хранения запасов на складе в 2011 году резко возрос, что отражено на рисунке 1.4. За последний год срок хранения увеличился на 10 дней, что, безусловно, отрицательно сказывается на компании, так как фактически денежные средства, заключенные в запасах, исключаются из оборотного капитала.

Уровень оборачиваемости как дебиторской, представленный на рисунке 1.5, так и кредиторской задолженности за последний год также увеличился.

Дебиторская задолженность в соответствии со стандартами бухгалтерского учета является суммой, причитающейся компании от покупателей. Дебиторская задолженность имеет место в случае, если товар продан, а денежные средства не получены.

Любая торговая компания стремится к уменьшению ДЗ, чтобы как можно больше денежных средств находилось в постоянном обороте. Формально, вопросы, касающиеся ДЗ, находятся в ведении коммерческого отдела. Хотя, на самом деле, срок оплаты счетов напрямую зависит от двух факторов - качества выполнения заказа, что является прерогативой отдела логистики, и условий сделки, определяемых отделом продаж. Следовательно, для уменьшения оборачиваемости ДЗ, отделы логистики и продаж должны работать максимально слаженно.

Кредиторская задолженность, применительно к дистрибьюторской компании - это задолженность перед поставщиками за отгруженные товарно-материальные ценности. Период оборота кредиторской задолженности определяет среднюю отсрочку платежа за товар, приобретенный у поставщика. Чем данный период больше, тем больше возможность торговой компании пользоваться «свободными» деньгами. Например, компания Henkelпредоставляет максимально возможный кредит своим дистрибьюторам на 30 дней. Однако, если оплатить отгруженный товар в течение первой недели с момента отгрузки, дистрибьютор получает скидку в размере 4% от первоначальной стоимости товара. При оборачиваемости КЗ в 35 дней, «САНГ» закупает товар без каких-либо бонусов, а это в свою очередь потеря дополнительной прибыли.

Рисунок 1.4 - Динамика изменения срока хранения ТЗ, дни

Рисунок 1.5 - Динамика изменения ДЗ/КЗ, дни



Одним из основных показателем эффективности деятельности организации является показатель рентабельности, который рассчитывается как отношение чистой прибыли, полученной компанией от реализации товаров после налогообложения по ставке 20%, к выручке.

«САНГ» определяет для себя цель, согласно которой годовая рентабельность должна составлять не менее 1,7%, однако, фактически результаты неудовлетворительные. За последние 3 года прослеживается тенденция уменьшения рентабельности продаж как в целом по Холдингу, так и по ДП г. Новосибирск, что говорит о том, что прибыль компании в каждом заработанном рубле с каждым годом сокращается.

1.2 Анализ логистической деятельности ООО «САНГ»

Управление товарными запасами имеет огромное значение для дистрибьюторских компаний, т.к. они - компании являются своего рода звеном между производителем и потребителем. Основная задача - закупка у производителей крупных партий товаров, с последующей продажей розничным торговцам, но уже более мелкими партиями. При этом при управлении товарными запасами необходимо учитывать ряд факторов, носящих неопределенный характер, таких как сезонность, колебания спроса.

Следовательно, важную роль приобретает планирование и прогнозирование товарных запасов, а также грамотное и эффективное управление.

Схематично систему управления товарными запасами можно представить как взаимодействие следующих звеньев, что показано на рисунке 1.6.

В коммерческом отделе ООО «САНГ-Новосибирск» работает ряд торговых представителей, основной задачей которых является продвижение продукции компании на рынке, посредством мониторинга продаж товара в торговых точках, развитии существующей клиентской базы, приеме и обработке заказов. Таким образом, ТП в режиме реального времени посредством КПК с ИС MobileBranch проверяют соответствие заказа клиента с фактическими остатками на складе и посылает заказ на склад для комплектации. В случае, если товара на складе нет, ответственное лицо на складе отправляет запрос в ЦО на пополнение запаса.

Рисунок 1.6 - Управление товарными запасами

Далее рассмотрим бизнес-процессы, относящиеся к УТЗ более подробно.

Формирование заявки на пополнение товарных запасов.

Осуществление пополнения товарных запасов склада г. Новосибирск производится централизованно в ОЛ по УТЗ Центрального офиса на основе статистических данных, представленных с логистическом модуле ИС Branch.

Как уже было сказано ранее, компания «САНГ» работает с 12 финансовыми направлениями, 9 из которых представлены в ДП г. Новосибирск. В данной работе будет рассмотрено такое направление как СМС/ЧС (сухие моющие и чистящие средства) компании «Хенкель-Рус». Весь ассортимент категории СМС/ЧС разделен на три категории: основной, заказной и акционный.

Дистанционное управление товарными запасами в регионе осуществляется сотрудниками ОЛ ЦО только по основному ассортименту, на основе статистических данных ИС. Сотрудники ОЛ ЦО самостоятельно формируют заявки и отправляют непосредственно производителю. Ответственные сотрудники ДП могут, по мере возникновения необходимости, предоставлять свои пожелания по увеличению ТЗ основного ассортимента, подкрепляя их четким обоснованием и принимая во внимание товар, уже имеющийся на складе ДП, в пути и, также, товар уже находящийся в заявке, отправленной на Завод.

Заявка на отгрузку товара формируется на базе системы Branchв электронном формате и отправляется производителю не менее чем за 6 рабочих дней до желаемой даты отгрузки. Важным условием формирования заявки при заказе СМС/ЧС является максимальная загрузка ТС. Поставки с завода г. Пермь на склад в г.Новосибирск осуществляются автомобильным транспортом, используя при этом контейнеры 40 ft. Грузоподъемность такого контейнера 10-20 тонн, при вместимости порядка 38 паллет.

За 1 день до даты отгрузки с завода в заявку могут быть внесены корректировки в связи с отсутствием товара по некоторым заказанным позициям. Таким образом, отгрузка продукции осуществляется по конечному варианту откорректированной и утвержденной заявки, что отражено на рисунке 1.7.

После момента отгрузки товара с завода производителя, оператор ОЛ по УТЗ обязан в течение 2-х рабочих дней получить у ООО «Хенкель Рус» отгрузочные документы и завести их в базу, создав электронный вагон.Дальнейшие процедуры, касающиеся отправленного вагона, осуществляются сотрудниками ДП и экономистами ЦО.

Расчет количества товара, необходимого для заказа.

Расчет товарного запаса в компании «САНГ» автоматизирован и осуществляется посредством ИС Branch. При управлении товарным запасом используются такие понятия, как:

- Пороговый уровень заказа - или «точка заказа», в соответствии с источником [16] пороговый уровень заказа определяет такую его величину, при достижении которой осуществляется очередной заказ.

- Страховой запас - предназначенный для поддержки и защиты от неопределенности. Основное назначение - покрытие потребностей, вызванных кратковременными колебаниями спроса или поставок.

- Оптимальный страховой запас

Рисунок 1.7 - Процедура заказа ТМЦ

Пороговый уровень запаса рассчитывается в несколько этапов, которые представляют собой следующее:

- на основе целевого плана продаж на определенный год рассчитывается среднедневной показатель продаж (в тоннах по брендам);

- определяется количество дней, необходимых для полного цикла поставки (при средней длительности поставки с завода г. Пермь в Новосибирск в 10 дней);

- рассчитывается пороговый уровень по следующей формуле 1.1:

ТЗ = Иср * (t1 + t2), (1.1)



где: ТЗ - точка заказа;

Иср- среднедневной показатель продаж;

t1 - количество дней, необходимых для обработки заказа;

t2- количество дней в пути;

Расчет страхового запаса состоит из следующих этапов: производится классификация товаров по принципу АВС - анализа; считается страховой запас, в соответствии с формулой 1.2; далее рассчитанный страховой запас увеличивается в соответствии с распределением по группам: А группа - + 8 дней; Вгруппа - + 6 дней; С группа - + 3 дня запас.

СЗ = Иср *tabc, (1.2)

где: СЗ - страховой запас;

Иср- среднедневной показатель продаж;

tabc - количество дней, необходимых для обработки заказа, в соответствии с группой, определенной в ходе АВС - анализа.

Оптимальный уровень запаса рассчитывается по формуле 1.3.

ОТЗ = ТЗ + СЗ, (1.3)

где: ОПТ - оптимальный товарный запас;

ТЗ - товарный запас;

СЗ - страховой запас.

На основе рассчитанных показателей, а также статистических данных о приходе/расходе товара, по каждому SKUстроится график расхода товарных запасов, с указанием порогового уровня заказа, страхового и оптимального.

Как было указано, при расчете страхового запаса в компании САНГ распространено использование АВС - метода, который служит основным инструментом для распределения всей совокупности запасов на группы, в зависимости от стоимости хранимого запаса. В основе АВС - метод лежит так называемое «правило 80/20», согласно которому на 20% общего количества хранимых товарных запасов приходится 80% стоимости запасов.

Применительно к компании САНГ разделение товарной номенклатуры по всем SKU внутри каждого финансового направления. В качестве результирующего признака выступает показатель «объем продаж за отчетный период» в денежном эквиваленте. Расчет производится автоматически посредством системы Branch.

Рассмотрим применение АВС - анализа на ФН «СМС/ЧС» компании Хенкель по итогам продаж отчетного периода, а именно месяца. Общее количество SKU, соответствующих категории СМС/ЧС, составляет 146 штук, распределение которых представлено в таблице 1.6.

Таблица 1.6 - Распределение товарной номенклатуры на группы

Группа	Количество	Реализация
А	36%	80%
В	25%	15%
С	39%	5%

Товары рассматриваемой товарной номенклатуры являются товарами народного потребления (бытовой химической промышленности), ввиду этого им присущ ряд определенных характеристик, таких как: высокая конкуренция на рынке, большое количество товаров-заменителей, относительно одинаковый уровень цен. Ввиду влияния подобных факторов, распределение на группы АВС имеет пропорции 36*64, а не стандартные 20*80, что говорит о том, что на практике для эффективного управления, необходимо учитывать множество факторов, влияющих на бизнес.

Проанализировав систему пополнения товарных запасов, был выявлен ряд факторов, которые, на мой взгляд, негативно влияют на всю систему управления товарными запасами.

- Прежде всего, данные о расходе товарных остатков со склада заносятся вручную сотрудниками склада, т.к. на складе не предусмотрена сканерная проверка отгружаемых заказов. В связи с этим, часто в систему попадают некорректные данные о расходе;

- При расчете уровней запаса система ссылается только на среднедневные продажи прошлых периодов, при этом не производится полноценное прогнозирование спроса с учетом тренда и сезонности, что часто приводит к завышенным/заниженным показателям;

- При формировании заказов часто учитывается видение/пожелания сотрудников филиалов, что часто носит субъективный характер;

- Планирование продаж осуществляется коммерческим отделом, основываясь на годовом и квартальном плане без разбивки по товарным позициям;

- Не используется комплексный метод оценки товарных запасов ABC-XYZ.

1.3 Анализ проблем при управлении товарными запасами в ООО «САНГ

Как уже было сказано, управление товарными запасами, а так же движение товарных запасов будет рассматриваться на ДП г. Новосибирск по финансовому направлению СМС/ЧС. Товары данной категории требуют особого внимания и тщательного анализа с той точки зрения, что данное ФН занимает порядка 53% от оборота компании и имеет самые значительные ТЗ на складе, как в рублевом эквиваленте, так и в штучном.

Для того, чтобы оценить движение запасов мало ограничиться одним показателем, например, средним уровнем запасов. Товарные запасы представляют собой достаточно сложное явление, которое сочетает в себе входящий и выходящий поток, следовательно, запасы необходимо рассматривать с разных сторон.

Прежде всего необходимо понять, как ведет себя спрос. На рисунке 1.7 представлена динамика изменения спроса на продукцию компании Henkel за последние 2 года. На рисунке отчетливо видно, что для продаж характерна определенная сезонность в весенне-летний период года, что необходимо учитывать при построении политики управления товарными запасами.

Кроме того, важным показателем являются товарные остатки на складе. Анализируя динамику изменения товарных остатков можно получить общие представления о степени загруженности складских площадей и оборачиваемости запасов в целом. Динамика изменения остатков на складе за 2009-2010 года представлена на рисунке 1.7.

Рисунок 1.7 - Динамика изменения спроса и остатков запаса

В источнике [23] выделяют следующие основные показатели состояния запасов компании:

- Средний уровень запаса - который по праву считается основопологающим показателем, характеризующим запасы. Рассчитывается средний уровень запасов за определенный период времени по формуле 1.4:

(1.4)



где - средний объем запаса в период i, единиц;

- остаток запаса на начало периода i, единиц;

- остаток запаса на конец периода i, единиц.

Однако, следует учитывать, что данная формула подходит при расчете среднего уровня запасов по коротким периодам, в случае необходимости расчета запаса за длительный период времени, используется формула 1.5 средней хронологической.

(1.5)

где - средний уровень запаса в длительный период j, единиц;

, - остаток запаса на первый и последний заданный период учета, единиц;

i- индекс периода;

n - числопериодов отчета;

- остаток запаса на определенный период учета i, единиц.

;

;

;

-Оборачиваемости запасов- еще один показатель, который характеризует количество оборотов, которое могут совершить ТЗ в течение определенного периодаи рассчитывается по формуле 1.6.



(1.6)

где - показатель оборачиваемости;

- выручка за период;

- средний объем запаса, руб.

;

;

;

Чем выше значение данного показателя, тем компания считается благополучнее с финансовой точки зрения, так как чем выше коэффициент оборачиваемости, тем выше темпы продаж, а следовательно, тем выше доход компании в определенном периоде.Как правило, лицо, принимающее решение, стремится повысить данный коэффициент, так как это экономически выгодно для компании. Из расчетных данных видно, что в период с 2009 по 2010 количество оборотов уменьшилось почти вдвое, что связано с увеличением товарного запаса, а также уменьшением реализации. Это говорит о том, что эффективность функционирования компании уменьшается. Коэффициент загрузки запасов - показывает величину запасов, приходящуюся на 1 руб. реализованной продукции и рассчитывается по формуле 1.7.

(1.7)



где: КЗ - коэффициент загрузки;

- показатель оборачиваемости запасов.

;

;

;

- Время оборота - последний из основных показателей, характеризующих запасы. Данный показатель отражает число дней, в течение которых товарный запас находится на складе, т.е. сколько дней необходимо для того, чтобы реализовать продукцию. Показатель «время оборота» служит для осуществления мониторинга динамики изменения запаса, что необходимо для обеспечения его эффективного управления. Показатель рассчитывается по формуле 1.8.

(1.8)

где Тi - время оборота запаса, дни;

- количество дней в анализируемом периоде, дни;

- показатель оборачиваемости.

;



;

.

Таблица 1.7 - Основные показатели состояния запасов

Показатель	Период
	2009	2010	2011
Ср. уровень запасов, руб/шт.	39 517 138/309 574	54 386 245/347 183	60 081 807/394 165
Мертвый сток, руб/шт.	947 937/5 371	781 912/5 181	1 046 053/4 387
Оборачиваемость запасов	6,6	3,9	4,3
Коэффициент загрузки запасов	0,15	0,26	0,23
Время оборота, дн.	55,30	93,60	84,88

Для любой компании, у которой основную часть оборотных средств занимают товарные запасы, важно сознавать, что для деятельности опасны как дефицит товара на складах, так и профицит. Профицит запасов может привести к замедлению оборачиваемости ОС, образованию «мертвых стоков» и омертвлению денежных средств в запасах. Кроме того, увеличение запасов, как правило, приводит к необходимости искать заемные средства, и росту кредиторской задолженности.

Таким образом, были выявлены следующие проблемы при организации логистической деятельности в компании.

Очевидно, что основной проблемой компании является уменьшение рентабельности продаж: с 0,65% в 2009 году до 0,21% в 2011 году, хотя компания определила для себя оптимальную рентабельность на уровне 1,7%. Не смотря на то, что объем реализации увеличивается, рост затрат на поддержание бизнеса неуклонно растет.

Объем товарных запасов по всем финансовым направлениям с каждым годом увеличивается в среднем на 36% в 2010 году и на 10% в 2011 году, по прогнозу на 2012 год уровень запасов к концу года составит 79,44 млн.руб при уровне продаж в 52% от объема хранимого товара за отчетный период.

На подобную динамику в большей степени оказали влияние товарные запасы финансового направления СМС/ЧС компании Хенкель, т.к. товары данной категории составляют порядка половины от общего объема продаж компании. Средний уровень запасов растет как в денежном эквиваленте, так и в штучном, при этом увеличивается «мертвый сток» - неликвиды, товары, оборачиваемость которых крайне мала. В целом оборачиваемость запасов также уменьшилась с 7 оборотов в 2009 году до 4 в 2011, что говорит о том, что период хранения товарных запасов на складе компании увеличился, а это влечет за собой как увеличение стоимости хранения запасов, так и уменьшении прибыли. Время оборота соответственно также увеличилось с 55 дней до 85.

Однако, если в целом по все товарам существует профит запасов, но некоторым позициям был определен дефицит. В целом за 3 года из-за дефицита товара по некоторым позиция компания недополучила 51,9 млн.руб. или 7,7 млн.руб прибыли.

Существует несколько причин, оказавших влияние на формирование нынешней ситуации управления товарными запасами.

Прежде всего, сотрудниками отдела управления товарными запасами не производится прогнозирование спроса, определение необходимых партий заказа определяется на основе среднедневных данных продаж прошлых периодов.



2. Управление товарными запасами компании: понятия, модели управления запасами

2.1 Понятие товарных запасов: роль запасов в функционировании компании

Дистрибьюторы являются логистическими посредниками, которые реализуют товар на определенной территории от имени производителя и за свой счет. Однако дистрибьюторы продают не столько товар, сколько услуги, имеющие отношение к логистике, а именно доставка необходимого по качеству, количеству товара в указанные сроки, в нужное место. От того, насколько качественно предоставляются данные услуги, зависит положение компании на рынке, ее конкурентоспособность, так как уровень обслуживания клиентов есть не что иное, как преимущество в конкурентной борьбе.

Обслуживание клиентов - это процесс создания определенных выгод, обеспечивающих добавленную стоимость, при поддержании издержек компании на эффективном уровне.

Существует три общепринятых показателя, с помощью которых оценивают уровень сервиса: доступность, функциональность и надежность, каждый из которых в определенной степени имеет отношение к товарным запасам компании.

Доступность - характеризуется наличием запасов там, где они необходимы клиенту. Доступность может обеспечиваться различными способами, однако, самый простой заключается в накоплении товарных запасов и ожидании заказов потребителей. Как правило, планирование уровня запасов основывается на прогнозе спроса на них, так как накопление чрезмерного количества ТМЦ, без учета спроса, может сказаться на эффективности функционировании компании не менее пагубно, чем при дефиците товара. Кроме того, для поддержания высокой степени доступности, одного прогнозирования объема продаж мало, требуется тщательное планирование всей системы управления товарными запасами, для соблюдения баланса между качеством обслуживания потребителей и совокупными издержками, которые возникают ввиду хранения запасов. Для этого необходимы интеграция всех ресурсов логистики и четкая нацеленность на конкретные параметры доступности для конкретных потребителей.

Под функциональностью понимается функциональный цикл логистики или цикл исполнения заказа, который характеризуется такими показателями, как: скорость, гибкость, уровень брака, бесперебойность поставок. Функциональность логистики определяет ее способность придерживаться поставленных сроков и приемлемой изменчивости операций.

Надежность - еще один показатель качества логистического обслуживания, который определяет способность придерживаться планового уровня доступности товарно-материальных ценностей и функциональности операций.

Таким образом, видим, что запасы, а также правильно выбранная стратегия управления товарными запасами играет одну из ключевых ролей в деятельности компании, особенно, если речь идет о торговой компании.

В источнике [13] запас определяется как товарно-материальные ценности, находящиеся в состоянии ожидания потребления - покоя, то есть такие товары, которые еще не используются в процессе грузопереработки или потребления.

Как правило, товарные запасы делят на производственные и товарные, каждые из которых бывают: текущими, страховыми и сезонными.

В соответствии с источником [4]:

Текущие товарные запасы - определяются как основная часть производственных или товарных запасов, служащая для обеспечения непрерывности производственного или торгового процесса между очередными поставками. Страховые запасы - запасы, предназначенные для обеспечения бесперебойного процесса производства или торговли в условия неопределенности, а именно при отклонениях в периодичности или количестве поставок, при задержках товара в пути, неопределенности спроса.

Сезонные запасы - имеют место при наличии сезонности производства, потребления или транспортировки.

Рассмотрим основные причины создания материальных запасов в торговых компаниях, т.е. товарные запасы в сфере сбыта:

- обеспечение бесперебойного обслуживания потребителей в условиях сезонного колебания спроса или при росте объемов продаж;

- экономия на транспортировке;

- сокращение времени выполнения заказа, ввиду максимальной приближенности центра размещения запасов к конечным потребителям.

Помимо перечисленных выше причин, возможны ситуации, вполне естественно подталкивающие лицо, принимающее решение, к созданию товарных запасов, например: регулярное отсутствие товаров на складе поставщиков, ошибки в прогнозировании спроса, увеличение расстояний поставок.

Таким образом, все перечисленные факторы говорят исключительно в пользу создания товарных запасов: чем больше запас, тем выше уровень обслуживания клиентов, т.к. меньше вероятность возникновения дефицита. Однако не стоит забывать, что наличие чрезмерных запасов влечет за собой ряд отрицательных последствий, к которым относятся:

- увеличение текущих затрат, связанные с запасами: затраты на формирование заказа, на хранение;

- усложнение процесса управления товарными запасами;

- потеря финансовых средств, замороженных в запасах;

- увеличение занимаемых площадей на складе;

- моральное устаревание товара.

Таким образом, управление товарными запасами служит для согласования зачастую противоположных целей различных сфер бизнеса компании по отношению к товарным запасам.

При этом стоит иметь в виду, что основополагающей целью при выборе стратегии управления товарными запасами остается определение такого уровня запасов, за счет которых обеспечивался бы надлежащий уровень обслуживания клиентов при оптимальных суммарных логистических издержках.

2.2 Методы определения номенклатурных групп при управлении товарными запасами

Компании, работающие в сфере дистрибуции и оптовой торговли, характеризуются наличием обширной номенклатуры и ассортимента продукции на складах, которые из года в год только увеличиваются. Для эффективного управления многономенклатурными запасами крайне необходимы методы систематизации и группировки всей номенклатуры в группы по какому-либо признаку.

В логистики получили распространение методы АВС - анализа, который предусматривает выделение групп из всей совокупности запасов, и XYZ-анализа, объектом анализа которого является отдельно взятая позиция номенклатуры вне зависимости от принадлежности к той или иной группе.

Рассмотрим алгоритм проведения АВС - анализа.

Метод АВС - «способ формирования и контроля за состоянием запасов, который заключается в разделении всей номенклатуры товара N на определенные неравномерные группы в зависимости от вклада, вносимого каждой позицией в общий итог».

Очень важно правильно выбрать показатель, на основании которого будет производиться разделение на группы. Показатель должен отражать цель проведения анализа. В качестве показателя могут выступать: объем реализации, закупочная цена единицы продукции, затраты на хранение и т.п.

Далее алгоритм проведения анализа следующий:

1) После определения показателя - Ci, на основании которого будет проводиться анализ, все позиции номенклатуры располагаются в порядке убывания показателя (или в порядке увеличения, в зависимости от смысла, который несет в себе показатель);

2) Находим долю, которую занимает каждая позиция номенклатуры в общем итоге, путем деления значения каждого показателя на общий итог, что отражено в формуле 2.1:

(2.1)

где - относительная величина рассматриваемого показателя;

- фактическое значение показателя;

- общее количество рассматриваемых объектов.

3) Величины суммируются нарастающим итогом, как представлено в формуле 2.2, таким образом, строим интегральную (кумулятивную) зависимость :

(2.2)

4) Далее осуществляется деление на номенклатурные группы. Для этого существует несколько способов: эмпирический, аналитический и дифференциальный.

Рассмотрим дифференциальный метод определения номенклатурных групп. В основу метода положены соотношения, опирающиеся на средние значения показателей, с корректировкой на определенные коэффициенты. В источниках упоминаются различные значения коэффициентов, поэтому будем опираться на значения, предложенные Оганесяном М.Д. в 2004 году для оценки широко ассортиментного опта: и .

Таким образом, к группеА будут относиться позиции номенклатуры, показатели которых , к группе В - , к группе С - .

Рассмотрим алгоритм проведения XYZ - анализа.

Данный анализ не так популярен, как АВС в силу большей трудоемкости расчетов. Однако, данный метод помогает определить степень равномерности спроса и точности прогнозирования.

Принципиальное отличие XYZ-анализа от АВС - анализа заключается в том, что данные для анализа представлены в виде динамического ряда по каждой i-ой позиции номенклатуры. Деление на группы осуществляется по коэффициенту вариации данного ряда, который рассчитывается по формуле 2.3.

(2.3)

Где - коэффициент вариации;

- среднее квадратическоеотклонение от , которое определяется по формуле 2.4;

- среднее значение динамического ряда.



.(2.4)

Далее разделение на группы X, Y и Z сводится к сопоставлению рассчитанного по формуле 2.3 коэффициента вариации с нормативными значениями , которые определяют границы групп.

Как и в случае с АВС - анализом, нет определенных стандартных нормативов деления номенклатуры на группы, так как в ряде работ указаны различные интервалы границ, с разбросом интервалов границ почти в 2,5 раза.

В работе будет использованы нормативные значения интервалов границ, предложенные А.Н.Стерлиговой: для группы X - менее 15-20%, дляY - от 15-20% до 40-45%, дляZ - более 40-45%.