Если оценить продукты по характеристикам, наиболее важным для покупателей, то в чем сильные и слабые стороны продукта по мнению покупателей?

Чтобы определить и оценить покупателей, необходимо ответить на следующие вопросы.

Кто является основными покупателями: посредники или конечные потребители, организации или частные лица?

Какая информация о покупателях известна организации: какая демографическая и личная информация известна о частных лицах; кто является конечными покупателями посреднических организаций; какие лица принимают решения в органзациях-клиентах, что известно об этих организациях?

Что известно об истории контактов с покупателями: какие средства использовали для контактов с компанией, с какими сотрудниками контактировали, как часто, сколько времени было потрачено сотрудником компании на каждый контакт?

Что известно об истории покупок: какие покупки совершали покупатели, какой стоимости и прибыльности для компании, даты совершения покупок?

Какие покупатели являются наиболее ценными для компании по критерию жизненной ценности (lifetime value, о чем более подробно будет написано в следующем параграфе), то есть какие покупатели приносят больше всего прибыли компании в течение всего цикла взаимодействия с компанией? Какие покупатели не приносят прибыли по тому же критерию?

§3.1 Практика внедрений информационных систем, поддерживающих взаимоотношения компания - индивидуальный потребитель

Если говорить о внедрении комплексной информационной системы, поддерживающей построение взаимоотношений с покупателями, то внедрение такой системы оправданно тогда, когда компаниям приходится работать с большим количеством клиентов, причем работа с клиентом носит долгосрочный характер и предполагает многократную продажу продуктов/услуг. Первыми такие системы для построения взаимоотношений с индивидуальными покупателями начали внедрять:

банки,

телекоммуникационные компании,

страховые компании,

розничная торговля,

транспортные (прежде всего авиаперевозки) и туристические компании,

медицинские учреждения,

Примером успешного внедрения информационных систем в банковской сфере может служить история Royal Bank (of Canada) K. Khirallah. CRM Case Study: The Analytics That Power CRM at Royal Bank (of Canada). Tower Group, 2001. . Royal Bank является крупнейшим банком в Канаде, имеет сеть из 1300 отделений по всей стране и около 10 миллионов клиентов (индивидуальных и организаций) по всему миру. Цель стратегии управления взаимодействиями с клиентами звучала следующим образом: «полностью реализовать потенциал клиентской базы путем использования информации о клиентах и предоставления оптимальных решений в каждой точке соприкосновения с клиентом согласованно и профессионально». Другими словами перед банком стояли задачи:

организации согласованного взаимодействия с клиентами через все точки контактов: телефон, отделение банка, банкомат, почта;

разработки востребованных клиентами продуктов и услуг и предложение конкретного продукта тому клиенту, запросам которого отвечает этот продукт.

Решения первой задачи началось с обеспечения согласованности контактов с клиентами через отделения, операторский центр и почтовые рассылки. Учитывая, что количество сотрудников банка, вступающих в непосредственный контакт с клиентами, насчитывается несколько тысяч, крайне тяжело обеспечить полную согласованность взаимодействия. Было принято решение о том, что каждый сотрудник, вступающий в контакт с клиентом, имеет доступ к стандартизированной информации о клиенте, на основании которой сотрудник действует и принимает решения. Также была стандартизирована процедура принятия некоторых решений, таких как установление максимального размера овердрафта по счету клиента.

Для разработки стратегий взаимодействия с покупателями было организовано хранилище данных с использованием технологий добычи данных, было разработано 35 различных моделей для понимания данных, хранящихся в репозитарии. Функции разработки стратегий, исследования и анализа были возложены на команду, состоящую из профессионалов различных областей: информационных технологий, статистики, экономики, маркетинга, которые в тесном сотрудничестве разрабатывали стратегии взаимодействия с клиентами.

Стратегия взаимодействия с клиентом строиться на основе двух факторов: предпочтений клиента и ценности клиента для банка. Для разделения клиентов по их потребностям была разработана стратегия сегментации клиентов с множеством факторов, лежащих в основе разделения клиентов на сегменты и на сотни подсегментов внутри каждого сегмента. Для оценки клиента с точки зрения ценности для банка клиенты были разделены на 14 категорий в зависимости от их доходности, кредитных рисков, вероятности ухода и прогнозной жизненной ценности. Процедура разработки стратегии для клиента представляет собой нахождение оптимального баланса между предпочтениями и потребностью клиента и его ценностью для банка.

Каждый месяц поведение клиента оценивается с помощью разработанных методик, выявляются изменения в предпочтениях клиента и изменение его ценности для банка. Эта информация, также другие внешние данные (данные исследований, законодательные нормативы, информация о деятельности конкурентов) подвергается обработке по определенным правилам и моделям, таким образом, корректируются стратегии взаимодействия с клиентами. Результаты поступают на компьютеры сотрудников, вступающих в непосредственный контакт с клиентами, персонал отделений банка, операторского центра непосредственно реализуют выработанные стратегии.

Теперь вместо того, что бы разрабатывать продукты в надежде, что они будут востребованы, разработчики продуктов анализируют потребности высокодоходных для банка клиентов с тем, что бы предсказать какие продукты и услуги нужны таким клиентам. Информация о таких продуктах поступает сотруднику, вступающему в контакт с клиентом, сотрудник предлагает клиенту продукт. Отклик составляет 15 - 20%, для некоторых предложений даже 30 - 40%, что очень нетипично для высокодоходных сегментов.

Достижениями банка стали:

обеспечение согласованного взаимодействия с клиентами;

выработка предложений, соответствующих требованиям клиентов и как следствие более высокий процент отклика на предложения банка;

снижение кредитных рисков.

Банку предстоит доработка стратегий контактов, включение интернет и электронной почты в систему согласованных контактов с клиентами, а также дальнейшее совершенствование моделей для оценки данных о клиентах и разработки стратегий.

К основным факторам успеха инициатив Royal Bank в области построения взаимоотношений с клиентами с использованием информационных систем относятся:

большой объем информации о клиентах, накопленной к моменту начала реализации проекта (в банке создавались файлы с информацией о клиентах с 1970-ых гг.)

поддержка проекта высшим руководством;

межфункциональный и междисциплинарный подход к разработке и реализации проекта;

повышенное внимание подготовке и обучению всего персонала.

Наряду с банками одними из первых информационные системы для построения взаимоотношений с клиентами начали использовать страховые компании.

Самой крупной Южнокорейской страховой компании Samsung Life Insurance удалось добиться значительных результатов благодаря правильной организации хранилища данных, использованию мощных аналитических инструментов и разработке стратегий взаимодействия с клиентами на базе полученной информации. Samsung Life Insurance. Customer Information for Continued Success. Customer Success Stories at www.ncr.com Азиатский экономический кризис 1998 года привел к изменению клиентской базы компании: проблема заключалась не только и не столько в оттоке клиентов, который не был высоким, но в изменениях, произошедших в потребностях и возможностях клиентов. Как следствие компания не была в состоянии реализовать стратегии взаимодействия, точно нацеленные на клиента. В компании не было инструментов, позволяющих оценить доходность каждого клиента, этот фактор не мог учитываться при взаимодействии с клиентом. Было ясно, что доходность продуктов упала и продолжала снижаться.

В такой ситуации были выработаны следующие цели:

увеличение доходности каждого клиента для компании;

снижение оттока клиентов;

разработка эффективных стратегий взаимодействия, исходя из потребностей клиентов.

В компании было создано хранилище данных, где храниться информация о клиентах, о контактах с клиентами и о результатах работы агентов. С помощью инструментов оперативной аналитической обработки информации (OLAP) менеджеры компании получили возможность принимать эффективные решения, базируясь на аналитической информации по продажам и маркетингу.

Результатами проекта стали:

повышение эффективности работы агентов, если в 1997 г. один агент в среднем заключал 8,4 контракта в месяц, то после установки системы этот показатель увеличился до 10,1;

реализация дифференцированного подхода к взаимодействию с клиентами: было выяснено, что 2% клиентов приносят компании 16,5% денежных поступлений, в компании были разработаны 16 различных кампаний, позволивших повысить лояльность и доходность клиентов;

увеличение продаж дополнительных продуктов клиентам, уже имеющим один полис, более чем в два раза, что составило 10% от ежемесячно заключаемых компанией договоров;

был достигнут более высокий уровень обслуживания клиентов, согласованность взаимодействия с клиентами;

снижение издержек обработки информации, компании удается ежегодно экономить около одного миллиона долларов в год по сравнению со старой системой, повысилась скорость обработки информации.

В ближайшем будущем компании следует:

совершенствовать анализ базы клиентов для выделения других категорий клиентов (кроме уже выделенных двух процентов) и разработки методов работы с ними;

совершенствовать аналитические инструменты в первую очередь для получения более высоких результатов продаж дополнительных продуктов и продуктов, приносящих более высокую долю прибыли;

разрабатывать прогностические модели для прогнозирования жизненной ценности клиента на ранних этапах взаимодействия с клинтом;

интегрировать средства интренет в согласованную систему контактов с клиентами.

К основным факторами успеха Samsung Insurance в реализации проекта можно отнести:

наличие у компании массива информации о клиентах к моменту начала реализации проекта (информация была, но использовалась неэффективно);

уверенность высшего руководства в том, что компании необходимо разработать и воплотить новый подход к взаимоотношению с клиентами;

тщательный анализ возможных вариантов группой различных специалистов компании и выбор такого варианта, который в наибольшей степени соответствует особенностям бизнес-процессов компании.

Выше описаны примеры комплексного подхода к внедрению информационных систем, поддерживающих взаимоотношения с потребителями. Такой подход применим для компаний, которые:

уже создали базу данных о своих клиентах;

способны формально описать бизнес-процессы взаимодействия с покупателями, как действующие на сегодняшний момент, так и те, которые компания стремиться построить (не забывая, что в последние необходимо вносить уточнения по мере совершенствования системы);

обладают достаточными ресурсами (финансовыми и кадровыми).

Компаний, отвечающих перечисленным выше требованиям, безусловно меньшинство, но это не означает, что остального большинства компаний внедрение более эффективных подходов к взаимодействию с потребителями с использованием информационных систем не возможно. Как уже было отмечено в предыдущей главе, в большинстве случаев внедрение комплексной системы поддержки взаимоотношений компании со всеми потребителями начинается с реализации пилотного проекта.

В рамках пилотного проекта оптимизируется и автоматизируется какой-либо процесс взаимодействия с покупателями или определенной частью покупателей, такой как прямые почтовые рассылки, взаимодействие покупателей с операторским центром или работа торговых представителей. Реализация того проекта возможна только после того, как в компании сложилось общее видение системы взаимодействия с покупателями с тем, что бы в дальнейшем достигнутые результаты были интегрированы в целостную систему. Пилотный проект помогает команде, работающей над внедрением системы, получить больше данных, разработать аналитические инструменты их обработке, уточнить параметры системы. Шаги, предпринимаемые на первых этапах, также служат важной цели убеждения сотрудников компании в эффективности инициатив, направленных на построение взаимоотношений с клиентами. Таким образом, реализация пилотного проекта не должна быть протяженной по времени, должны быть достигнуты результаты при относительно не высоких затратах на проект.

Удачным примером такого проекта является система продаж по каталогу, которая была освоена сетью розничных магазинов The Body Shop в 2001 году J. Zipperer. The Body Shop's High-Touch Campaign Solution. http://ww.internetworld.com. До реализации проекта рассылала каталогов в основном производилась потенциальным покупателям, адреса которых компания получала из внешних баз данных. Отклик на такие кампании был низким, а затраты в расчете на заключенную сделку - значительными.

Для того, чтобы производить адресную рассылку, снизить затраты и повысить отклик на кампании было принято решение использовать внутреннюю базу данных о покупателях компании. База данных The Body Shop содержит записи примерно о миллионе покупателей, из которых 200000 являются активными. Данные об этих двухстах тысячах покупателей обрабатываются с использованием более чем двадцати аналитических моделей, которые позволяют проанализировать данные намного глубже, чем модель RFM (описываемая на стр. 28). Анализ базы покупателей позволяет составлять специальные предложения для покупателей с учетом их предпочтений. Например: определенный покупатель стал реже покупать в компании, при этом известно, что, скажем, он предпочитает гели для душа с экзотическим ароматом. При посылке каталога этому покупателю на обложку каталога прикрепляется купон со скидкой на продукт из новой коллекции средств по уходу за кожей с экстрактами экзотических фруктов.

По оценкам директора службы заказов по почте компании The Body Shop благодаря внедрению новой системы продажи по каталогам в 2001 году выросли более, чем на 100% по сравнению с прогнозами компании. Полученные данные о потребителях в дальнейшем будут использоваться для разработки более широких адресных программ повышения лояльности потребителей, в том числе для реализации возможностей дополнительных продаж по телефону, в магазинах, через веб-сайт компании.

Как было сказано выше компания может начать внедрение информационных систем, поддерживающих взаимодействие с покупателями, с реализации проекта, направленного на отдельную группу покупателей. Такую тактику выбрала компания General Motors GM Builds a One-stop Shop for GM Families. Siebel Customer Success Story at http://www.siebel.com. Подразделение компании General Motors Acceptance Corporation предоставляет широкий спектр услуг: кредиты на покупку автомобиля, аренду автомобилей, обслуживание автомобилей, ипотечные кредиты, страхование недвижимости и транспортных средств. Одна из основных групп потребителей для компании - это, так называемый, «рынок семьи General Motors», состоящий из работников компании General Motors, дилеров General Motors, членов их семей и работников, вышедших на пенсию, численность которых в совокупности составляет около 7,5 млн. человек.

Работа с покупателями была построена таким образом, что 17 различных подразделений компании обслуживали покупателей, деятельность этих подразделений не была скоординирована, каждое подразделение имело свою базу покупателей, свои продукты, проводились отдельные кампании по стимулированию спроса на отдельные продукты. В компании General Motors Acceptance Corporation использовалось около 20 различных телефонных номеров и около 100 веб-сайтов для контактов с покупателями не интегрированных друг с другом, что создавало путаницу для покупателей компании и лишало компанию формировать адресные предложения пакетов услуг клиентам. Так, если покупатель, который недавно купил дом, воспользовавшись ипотечным кредитом компании, звонил, чтобы узнать об услугах страхования недвижимости (предварительно узнав телефонный номер этого подразделения), то оператор не знал о том, что этот человек собирается переезжать, что ему можно предложить услуги по перевозки, которые также оказываются компанией.

Было решено создать единый центр для контактов с «членами семьи General Motors», с единым многоканальным телефоном, интегрированный со средствами интернет. Информация, исходящая от любого контакта с покупателями обрабатывается и храниться в базе данных, при новом контакте перед сотрудником компании появляется информация об истории предыдущих контактов. Таким образом, все контакты покупателя с компанией интегрированы, что позволяет реализовать адресные программы продаж дополнительных услуг таких как:

-предоставление клиентам, воспользовавшимся кредитом на покупку дома услуг, связанных с обеспечением переезда и по страхованию недвижимости;

-объединение кампаний по стимулированию продаж автомобилей «членам семьи GM» с продвижением услуг по кредитованию приобретения автомобилей, страхованию автомобилей и соглашений по обслуживанию автомобилей. Последняя программа реализуется следующим образом: «члены семьи GM» по требованию могут получить сертификат на приобретение автомобиля со скидкой, при поступлении такого запроса появляется возможность предложить покупателю кредит на приобретение автомобиля, после приобретения автомобиля предложить услуги автострахования и обслуживания автомобиля. Учитывая, что в компанию поступает ежегодно около 2,1 млн. запросов на сертификаты на приобретение автомобиля со скидкой, такая программа позволяет значительно повысить продажи дополнительных услуг.

Теперь каждый «член семьи GM» персонифицирован для компании, каждый сотрудник при контакте с ним знает о том, какие продукты можно предложить именно этому клиенту, с сотрудником какого отдела соединить клиента, если клиент звонит в компанию, не тратя время, пытаясь узнать у клиента информацию, которая была раньше сообщена клиентом компании.

Сократилось время, необходимое на ответ на запрос клиента по электронной почте, так как при получении письма от клиента, система автоматически создает стандартный ответ на запрос клиента, с помощью системы, основанной на базе знаний. Сотруднику остается только проверить ответ, благодаря чему ответ клиенту приходит через 2 часа, а не через 24 часа, как это было раньше.

Таким образом, компании удалось реализовать:

согласованную стратегию контактов с клиентами;

проводить адресные кампании по продвижению всего спектра продуктов и услуг компании;

сократить время, необходимое на реакцию на запрос клиента.

На момент публикации истории успешного сотрудничества General Motors и крупнейшего поставщика программных продуктов CRM Siebel Systems, внедрение системы находилось в вышеописанной стадии, однако упоминалось, что система является масштабируемой. Учитывая этот факт, можно предложить осуществление следующего плана:

дальнейшую наладку и совершенствование системы в рамках обслуживания выбранной группы потребителей;

включение в систему работы с другими группами потребителей.

Совершенствование системы включает в себя как улучшение уже существующих стратегий контактов и стимулирования продаж, так и выработку новых. Например, создание эффективной системы разрешения проблем клиентов с созданием базы знаний по возникающим проблемам и делегированием принятия части решений сотрудникам, которые непосредственно контактируют с клиентами.

Построение взаимоотношений со всеми потребителями компании, не только компании General Motors Acceptance Corporation, но и материнской компании - General Motors, на базе отработанных моделей и стратегий даст возможность избежать ошибок, лишних затрат (например, на реализацию неэффективных стратегий), ускорить процесс внедрения.

Описанные выше примеры из практики зарубежного бизнеса, а также примеры, с которыми удалось ознакомиться автору, но не описанные в работе, позволяют сделать следующие выводы:

конкурентные преимущества компаниями достигаются за счет повышения эффективности взаимодействия с уже приобретенными компанией клиентами;

повышение эффективности взаимодействия обеспечивается, так как повышается лояльность клиентов и снижается отток клиентов, здесь существенную роль играет согласованность взаимодействия с клиентом и качество сервиса;

следующей причиной повышения эффективности взаимодействия с клиентами является интенсификация взаимодействия: клиент тратит больше денег на продукты и услуги компании, здесь существенную роль играет предложение нужных клиенту продуктов и услуг по оптимальной цене в нужное время, разработка таких продуктов базируется на анализе накопленной информации о клиенте, а предложение делается через согласованную систему каналов взаимодействия.

Анализируя вышесказанное можно дать рекомендации относительно того, в каких случаях внедрение информационных систем для улучшения взаимодействия с индивидуальными потребителями может быть оправдано.

Взаимодействие потребителя и компании должно носить продолжительный характер.

Линейка продуктов и услуг компании должна быть довольно широкой, для того, чтобы была возможность предложить покупателям, уже сделавшим покупку, дополнительные продукты. В идеале линейка продуктов и услуг должна быть неограниченной, то есть обеспечивающей возможность конфигурации продукта под конкретного клиента.

Цена не должна быть главным решающим фактором при принятии решения потребителем о сотрудничестве с компанией.

Клиентов должно быть достаточно много, что бы компания смогла окупить капиталоемкое внедрение системы.

Этим критериям, скорее всего, могут соответствовать компании следующих сфер деятельности:

банковские услуги;

страхование;

телекоммуникации;

туризм и авиаперевозки;

медицинские услуги;

крупные магазины розничной торговли.

Принимая во внимание вышеперечисленные критерии, которым должен соответствовать бизнес компании, что бы эффективность внедрения комплексной системы управления взаимоотношениями с клиентами была эффективной, и сопоставляя их с реалиями российского бизнеса, можно сделать вывод о том, что в нашей стране такая система на данный момент будет востребована единицами компаний.

Если рассмотреть банковский сектор, который является пионером внедрения таких систем за рубежом, то в Россия никакая, даже самая правильно реализованная стратегия взаимоотношений с клиентами, не способна преодолеть негативное влияние недоверия к банковской системе в целом. Уровень доверия к страховым компаниям также невысок, с одной стороны это является проблемой для компаний отрасли, а с другой система персонализированного подхода к каждому клиенту, может помочь в решении данной проблемы.

Частные медицинские компании имеют пока довольно мало клиентов, что бы внедрение комплексной информационной системы было оправдано.

Компании розничной торговли на настоящий момент не обладают персонализированной информацией о своих покупателях, следовательно не могут реализовать стратегию взаимодействия с покупателями. В первую очередь им следует собрать такую информацию о своих покупателях. Многие сети розничных магазинов уже начали работу в этом направлении, введя систему персональных дисконтных карт для покупателей, что может стать базой для разработки стратегий взаимодействия в будущем.

Говоря о российских компаниях в целом и зарубежных компаниях, ведущих деятельность в России, следует отметить, что низкие доходы населения являются важнейшим препятствием для эффективной реализации взаимоотношений, поддерживаемых информационными системами. Для потребителей в большинстве случаев именно цена является самым важным фактором при принятии решения о покупке.

Указанные препятствия не означают, что российским компаниям не нужно использовать информационные системы при взаимодействии с потребителями. У многих компаний уже сейчас есть потребность в согласовании контактов с покупателями. Так, вряд ли клиент компании Air France в России будет доволен, когда в ответ на запрос о получении билета, забронированного по интернету, получит от сотрудника компании ответ: «По интернету забронировали, по интернету и полетите.» (О таких случаях известно автору работы). Компания, в которой контакты с покупателем не согласованы, всегда имеет шанс неприятно удивить своего покупателя. Так, компания “Dixis”, официальный дистрибьютор Nokia в России, размещает в интернете одну цену телефона, а в своем салоне продает их по другой цене, при этом сотрудники салона ссылаются на то, что не знают, что написано на сайте их компании! Если говорить о телекоммуникационных компаниях, то можно привести пример того, как сложно дозвониться в службу поддержки потребителей операторов сотовой связи, причем одинаково сложно, как абонентам с ежемесячными расходами на оплату их услуг, превышающими $100, так и абонентам, чьи затраты не превышают $10. Еще один интересный пример: один из операторов часто по ночам присылает текстовые сообщения о том, что нужно пополнить счет абонента.

Решить подобные проблемы, а также подготовить почву для дальнейшего эффективного взаимодействия, можно с помощью разработки персонализированной стратегии контактов с покупателями, что технически поддерживается информационной системой предприятия. Разработка такой системы должна быть нацелена на будущее, так что бы в дальнейшем стать частью единой и комплексной системы. Возможно на данном этапе, для большинства компаний, работающих с конечными потребителями, разработка такой системы - далекая перспектива, но не нужно забывать, что конкурентная борьба обостряется, доходы потребителей растут, а стоимость обработки информации снижается. Не исключено, что пройдет несколько лет, и накопленная информация о клиентах станет важнейшим активом компании.

В нашей стране уже существуют компании, обладающие большим объемом информации о своих покупателях, и одновременно сотрудничающих с ними на долгосрочной основе. Эти компании, как правило, работают не с индивидуальными потребителями, а с организациями. Практике внедрения информационных систем, поддерживающих взаимоотношения с бизнес-клиентами посвящен следующий параграф.