Управление ассортиментом: оптимизация процесса

13

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Управление ассортиментом: оптимизация процесса

Работа с ассортиментом -- это отдельная наука, которая подобна искусству. Несмотря на это, ассортиментом управляют абсолютно все: и те, кто не знает, как это делать правильно, и те, кто думает, что знает...

«Товары» -- это то понятие, на котором базируется торговля. Каждый, кто хотя бы раз что-либо покупал либо продавал, так или иначе был вовлечен в процесс торговли.

Те же, кто занимается ею профессионально, знакомы с проблемой неликвидности товаров, малым товарооборотом и нехваткой оборотных средств. Что к этому приводит и как этого избежать? Как показывает практика, ошибки в управлении ассортиментом типичны, рассмотрим наиболее значимые.

Какова цель?

Любое дело нужно начинать с постановки цели. Это очевидно и уже банально.

Первый вопрос, на который мы должны ответить в начале пути: «Куда мы идем?». Торговля не исключение. Какова цель, которую вы ставите при управлении ассортиментом? В ответ от подавляющего большинства вы, наверняка, услышите: «Увеличение товарооборота». И вот здесь мы сталкиваемся с другой проблемой - проблемой ошибочной цели. Вы спросите: «Почему? Ведь речь идет о торговле, и именно товарооборот - ее главная цель по определению?».

Приведем наглядный пример. Когда на очередном совещании речь зашла о товарообороте как основной цели, руководитель предложил пропустить через руки участников по кругу большую сумму денег с тем, чтобы вся она, до последнего цента, вернулась затем к нему. Товарооборот? Да, а почему нет? Вот только какой бы огромной ни была эта сумма, ни один доллар не остался в руках присутствовавших. Никто при этом не получил прибыли. Пример демонстрирует ошибочность данной цели.

Основа торгового бизнеса - это ассортимент и управление им. Как бы мы ни хотели и ни утверждали, что для нас главное - покупатель и наиболее полное удовлетворение его нужд и потребностей, не получая прибыли, мы не добьемся ничего. А пользу нашим покупателям будут приносить другие торговые объекты.

Любой экономист вам скажет, что прибыль - это доход минус затраты, где же тогда управление затратами при управлении ассортиментом? Отметим, именно ассортимент - основное затратообразующее звено в торговле. Даже если отбросить все издержки на помещения и оборудование, зарплату персонала и налоги, остаются затраты на приобретение, хранение, обработку товара, ведь товар необходимо купить, привезти, разгрузить, разместить на складе, выложить в торговом зале, списать порчу, изыскать средства на покупку нового товара (если доля неликвидов не позволяет обороту финансировать себя) и т. д.

Поэтому цель управления ассортиментом - прибыль через формирование максимально эффективного ассортимента.

Концепция

После того как цель определена, остается вопрос, каким образом ее достичь. Отсутствие концепции, понятной тем, кто работает с ассортиментом, - очередная ошибка.

Задача концепции по управлению ассортиментом - сформулировать основные принципы и задачи управления товарными потоками, определить целевую аудиторию. Этот документ должен являться основой управления ассортиментом, звеном, связующим усилия разных специалистов, имеющих различные мнения и представления о том, как формировать ассортимент и управлять им, каким он должен быть.

Говорить об ассортиментной концепции можно очень долго. Следует остановиться на одной из ее важнейших частей - определении целевой аудитории. Проблема - в разнонаправленности коммерческих усилий предприятий торговли.

Представим такую картину: например, вы решили провести приятный вечер в кругу близких друзей и по дороге на встречу зашли в магазин, чтобы купить вино, сыр, маслины и еще что-нибудь. Вы прошли от полки к полке, но, к сожалению, сделать покупки, удовлетворяющие запросам, так и не удалось. Почему? Все просто. Вы не обнаружили любимого вина и смирились с тем, что придется купить другое, дабы сэкономить время. Далее прошли к полкам с маслинами и взяли нужную банку. И наконец, сыр... А вот сыра на выбор нет. Он, конечно, есть, но в ассортименте, который не подходит к особенному случаю.

Можно предположить, что вам придется купить то, что есть, а за остальным зайти по пути в другой магазин. Но практика показывает, что это не всегда случается. Чем выше доход (в данном случае уверенно средний достаток), тем выше предпочтения и меньше хочется бегать по разным торговым объектам, стоять в каждом, пусть небольшую, но очередь и т. д. Поэтому, наверняка, вы выложите все из корзины и пойдете в другой магазин, где сможете купить все как хотели и в дальнейшем будете отдавать предпочтение именно этому магазину. А продавец который раз за день будет расставлять товары обратнона полки.

Дело в том, что вино, сыры и консервации закупают разные люди, с разными вкусами и предпочтениями. Закупщики не нацелены на одного покупателя, одну целевую аудиторию. Они вообще не знают четко, как позиционирует себя магазин. Их работа разобщена, как и ассортимент, который формируется таким образом. Результат - проблемы с товарными запасами, продажами и, соответственно, прибылью.

Для оценки работы и уверенности в правильно выбранной стратегии развития предприятия (компании) необходимо применять на практике ряд показателей, характеризующих цели и результат проделанной работы. Крупнейшие компании в таких случаях применяют, к примеру, систему KPI (key performance indicators). Проще говоря, чтобы ваши люди хорошо работали, дайте им ориентиры, то есть показатели или комплекс показателей, а не только сумму товарооборота. При этом система показателей обязательно должна быть связана с системой мотивации, а это уже отдельная тема.

Часто в работе с ассортиментом сотрудники уже со стажем пытаются использовать рецепты молодости, копировать приемы, приносившие в прошлом эффект. Однако есть много «неопытных» и талантливых специалистов со свежим взглядом и творческим подходом, которые блестяще справляются с поставленными задачами, умело применяют приемы переговоров с поставщиками, но при этом испытывают нехватку специальных знаний.

Оптимизация

Решение проблемы лежит в плоскости изучения, внедрения более подходящих и прогрессивных стандартов и методик в данной области.

Необходимым условием для достижения цели является сосредоточение сил, «массирование» в решающем месте и в решающий момент с использованием их на главном направлении развития предприятия. Поэтому экономия сил на других участках (направлениях) - вполне естественное следствие «принципа массирования», пример хорошо рассчитанного риска. Для торговли это означает, что в первую очередь следует развить направления специализации, увеличивать представленность уже хорошо зарекомендовавших себя групп товаров, продаваемых и прибыльных; организовать дополнительные точки продаж можно за счет оптимизации ассортимента, удаления неперспективных позиций и сокращения места под них.

Работа с ассортиментом по методу «Поставим, посмотрим, как пойдет» часто приводит к негативным последствиям, особенно это касается небольших предприятий (компаний), не обладающих достаточными материальными и временными ресурсами для исправления ошибок. Поэтому принимать решения, опираясь на информацию от торговых представителей поставщиков и широкомасштабные рекламные кампании производителей «Должно пойти, потому что везде идет», также неэффективно.

Продажа полок (официальная или в форме бонусов, честно переданных руководству) может лишить магазин значительной части прибыли. А уж сотрудники, работающие с закупками «на свой интерес», часто наносят реальный ущерб интересам торгового объекта: потери, которые магазин понесет, могут многократно превышать сумму полученных закупщиком процентов. Бывает, что попытки сделать сотрудников неподкупными приводят к тому, что закупщики просто становятся осторожнее или теряют инициативу и отдают предпочтение проверенным решениям. Опыт успешных розничных предприятий убедительно свидетельствует о том, что проценты закупщику все-таки нужно давать, но не с закупок, а с продаж. Только таким образом можно заинтересовать менеджера по закупкам в росте товарооборота и прибыли магазина, а главное - в повышении внимания к потребностям покупателей.

Процесс изучения спроса и формирования ассортимента - это построение и проверка гипотез о поведении групп покупателей, исследование зоны деятельности магазина. Спрос является основным фактором, влияющим на ассортимент. И его значение невозможно переоценить, он намного выше, чем сумма факторов, таких как возможности и условия поставки товаров, ограничение торговых и складских площадей и материально-технической базы магазина.

Следовательно, изучение спроса должно производиться в целом и по отдельным товарным группам, ассортиментным позициям. Конечно, для того чтобы ответить на вопрос: «Кто наши сегодняшние покупатели и кого мы хотим привлечь завтра?», необходимо провести исследование. Слово «исследование» часто пугает владельцев магазинов, имеющих завышенные представления о его стоимости. Исследование можно проводить методом постоянных приближений и на первом этапе использовать собственные ресурсы, а также информацию от покупателей, поставщиков, отчеты и результаты исследований: данные о доле рынка, статистике потребления, узнаваемости марок. Ряд данных можно получить у производителя, но необходимо использовать и независимые источники.

Методы изучения спроса можно сгруппировать следующим образом:

· оперативный метод - учет ежедневной реализации по количеству, сумме, структуре, в том числе по ассортименту и отдельным позициям, а также распределение спроса по времени (например, по дням недели). Наряду с показателями продаж можно получить данные о количестве покупателей и средней сумме покупки;

· «журнал неудовлетворенного спроса», в который заносятся товары, число обращений за которыми превышает установленное. Попавшие в журнал позиции регулярно рассматриваются в качестве «кандидатов» в ассортимент;

· опросы существующих и потенциальных покупателей;

· наблюдение в торговом зале. Используется и фотографирование зала через равные промежутки времени, что помогает понять, в какое время совершаются покупки представителями разных групп и где концентрируется активность покупателей;

· фокус-группы;

· беседы с посетителями магазина, метод «Глазами покупателя»;

· анализ маршрутов покупателей, их предпочтений относительно места совершения покупки;

· пробные покупки в своем магазине и конкурирующих.

Важность наблюдения в собственном магазине порой недооценивается. В выходные дни и часы повышенной покупательской активности сотрудники, ответственные за маркетинг и закупки, часто не присутствуют на работе. В этом случае теряется не только бесценная информация, но и появляются проблемы с выкладкой и непрерывным присутствием ассортимента в зале. Все мы согласимся, что дни отдыха сотрудников - это святое, но изменение графика рабочей недели вполне возможно в случае личной заинтересованности сотрудников, и практика успешных торговых компаний это подтверждает.

Наблюдение в торговом зале должно быть не рутиной, а увлекательным процессом. При приеме на работу у закупщиков уточняют, любят ли они сами ходить по магазинам и как совершают покупки. Таким образом проверяют их наблюдательность, внимание к поведению покупателей, способность выстраивать модели воздействия. На собеседовании можно получить ответ, свидетельствующий о том, что кандидат даже не осмотрелся и не вник в ситуацию (кстати, работодатели отмечают, что, услышав такой вопрос, некоторые ценные кандидаты замыкаются, потому что не хотят давать бесплатную консультацию). Более эффективно узнать мнение о существующих и потенциальных покупателях можно также и в местах предыдущей работы. Например, в микрорайоне построили четыре новых дома, но люди совершали в основном маленькие покупки и выбирали дешевые товары. Кандидат заметил, что возле построенных домов очень мало машин, а гаражей и подземных стоянок нет, и сделал вывод о финансовых возможностях жителей. В другом случае потенциальный сотрудник был в курсе того, что магазин окружают ведомственные дома, а положение на предприятии ухудшилось.

Начать работу по оптимизации ассортимента можно с определения процентного соотношения групп покупателей. Учитывая, что достоверные данные о доходах, составе домохозяйств получить бывает довольно сложно, на первом этапе (подчеркиваем - на первом этапе) самостоятельно можно делить покупателей на группы по более простым поведенческим и демографическим признакам. В качестве примера рассмотрим продуктовый магазин с обслуживанием через прилавок. Магазин расположен в престижном жилом микрорайоне, где активно ведется реконструкция и строительство, на улице, соединяющей две магистрали. Преобладает жилая застройка, много школ и детских садов, также рядом находится два здания бывших министерств, где сейчас располагаются офисы успешных компаний. По соседству расположены аптека, магазин парфюмерии и косметики, товаров для детей (см. приложение 1).

Приложение 1

ассортимент торговый покупатель

С помощью упорядочения списка по убыванию выделяются наиболее интересные для магазина группы, чьи потребности можно наиболее точно обслужить, учитывая имеющиеся ресурсы (особенности помещения, поставщиков, персонала).

Как правило, целевая работа с той или иной категорией способна ее расширить. Концентрация на краткосрочной выгоде может привести к узости взгляда и потере репутации в будущем. Так, например, в магазине возросли продажи дешевой водки и недорогой закуски за счет потребления этих продуктов работниками строительных и ремонтных бригад, как следствие произошел отток основной массы покупателей, не желающих находиться рядом с такими потребителями.

Отрицательное влияние на продажи в магазине через прилавок может оказать отпуск в одном месте алкоголя, соков и безалкогольных напитков, так как, например, домохозяйки и молодые мамы часто не хотят становиться в хвост такой очереди. В то же время в магазине, ориентированном на «крутых бизнесменов», пришли к полному игнорированию группы пожилых людей, которых записали в бесперспективные малоимущие пенсионеры. Спустя некоторое время ряды бизнесменов-посетителей поредели, значительная категория покупателей ушла в другой магазин.

Записываются основные отличительные черты, поведенческие характеристики каждой из выбранных групп, а именно:

· предпочтения относительно места совершения покупок;

· время и средства для совершения покупок;

· когда и как могут быть использованы купленные в данном магазине товары;

· требования, которые покупатели предъявляют к товарам (престижность, натуральность, удобство приготовления, цена и т.п.);

· ожидания относительно средств навигации, обслуживания.

Например, высокий процент сотрудников офисов предполагает наличие элитного алкоголя и подарочных наборов конфет, продуктов быстрого приготовления и меню для стола корпоративных праздников. Учитывая интенсивный рабочий ритм, можно сделать акцент на продуктах питания, помогающих поддерживать форму.

Группа хозяйственных товаров в продуктовом супермаркете может содержать офисные подарки для сотрудников и руководителей, предметы для использования в офисе (пластиковые изделия, в том числе герметичные контейнеры, подставки для CD, канцелярские товары, средства по уходу за компьютерной техникой, ароматизаторы воздуха).

Впрочем, вполне уместной может быть пресса, писчая бумага и поздравительные открытки. Важны «расходники» (салфетки, одноразовая посуда, средства по уходу за одеждой и обувью, антистатики) и товары для экстренных случаев (прокладки, колготки (вместо тех, которые порвались), даже расчески).

Работающие мужчины и женщины располагают малым временем для совершения покупок и часто покупают продукты по пути с работы, в вечернее время. Для этой группы покупателей особенно важна возможность совместного приобретения товаров разных групп, покупки они должны совершить по кратчайшему маршруту. Совместно потребляемые товары должны попадать в поле зрения. Эти покупатели ценят натуральность, поэтому товары с высокой ценой можно снабжать информацией о пользе для здоровья, особых компонентах. Для этих целей можно заготовить специальные таблички с описанием полезных свойств.

Домохозяйки нередко посещают магазины вместе с детьми, поэтому товары для детей в привлекательной упаковке должны располагаться на уровне глаз и вытянутой руки ребенка. В зонах импульсной покупки можно сочетать небольшие кондитерские изделия и игрушки. Однако используя «мерчандайзинг для детей», следует помнить о том, что в жилых районах лучше не соблазнять детей дорогими товарами: один раз мама может и уступить, но в дальнейшем желание посещать этот магазин поубавится. Рядом с питанием для детей до 2-х лет можно располагать завтраки, рекомендуемые для детей старшего возраста, а также соки, так как детское питание ассоциируется у мам с исключительной полезностью и натуральностью и соседство этих групп является напоминанием о здоровье всей семьи.

Для домохозяек часто служит подсказкой, как готовить то или иное блюдо, выкладка рядом соответствующих товаров. Для увеличения объема покупки и популяризации десертов и деликатесов возможно не только располагать рядом специи и напитки, но и дополнять выкладку рецептами и краткими рекомендациями по приготовлению (в магазине с обслуживанием через прилавок такие консультации может давать продавец). Это важно в плане повышения лояльности к магазину, поскольку он часто является для домохозяек важным источником новых впечатлений и информации.

Следующий шаг - распределение торговых площадей в соответствии со значением ассортиментной группы. При распределении торговых площадей и места на оборудовании необходимо учитывать соответствие места на полках объему продаж и прибыли.

Для этого определяется общая длина выкладки - сумма длин всех полок, предназначенных под выкладку товаров, затем - длина выкладки товарной группы и доля выкладки товарной группы в процентах.

На практике при нормальной организации такой процесс в магазине площадью до 600 м2 занимает около часа. К тому же полученные данные могут приниматься во внимание при расширении магазина или проектировании новых точек сети. Результаты при этом заносятся в таблицу (см. приложение 2)

Приложение 2

Точное соответствие встречается нечасто, да и не всегда оно возможно, как в ситуации с гастрономией и бакалейным отделом, где, например, алкоголь занимает 16% выкладки и дает 15% продаж.

Определение места под группы товаров и (или) отдельные товары - это только начальная стадия. Площадь используется неэффективно, если разница более чем в 2 раза.

Маленький процент продаж (ниже планового) показывает, что вопрос не только в ассортименте, но и в размещении групп. При выравнивании доли выкладки и доли продаж (прибыли) у магазина есть хороший шанс «найти свое лицо», выработать конкурентные преимущества на данной территории. Неудовлетворенная потребность может стать основой для развития какого-либо направления в ассортименте (например, свежий хлеб и особая выпечка, молочные продукты). Бакалейную группу можно разделить на несколько подгрупп и разместить в разных местах зала, где для этих товаров есть благоприятное соседство, или использовать дополнительные точки продаж.

Цель анализа внутри товарной группы - выбор ключевых позиций ассортимента, постепенное удаление неперспективных марок, оптимизация выкладки на оборудовании. Группа разбивается на виды, для которых определяются показатели доли продаж и прибыли, и упорядоченный по возрастанию список помогает понять, где применять «принцип массирования», а где - экономии сил.

На примере магазина, где в группе безалкогольных напитков кандидатами на сокращение оказались вода с искусственной минерализацией и «химические» напитки, а в алкоголе - водка нижнего сегмента эконом-класса, мы можем проследить, как важно расширять ассортимент и присутствие натуральных соков, сокосодержащих напитков, соков и напитков в упаковках для детей, более дорогой минеральной и питьевой воды.

Для определения эффективности использования площадей в отделе можно применять показатель прибыли на 1 погонный метр выкладки. Данный показатель подсчитывается как отношение прибыли по товарной группе к длине выкладки товарной группы. Вот вам и цена места на полке. Теперь можно более квалифицированно вести переговоры с поставщиками.

Список отдельных марок также выстраивается по их доле в реализации и прибыли по товарной группе. Лидеры списка, как правило, обитают на полке на уровне глаз, аутсайдеры опускаются вниз или красуются на полагающейся им имиджевой верхней полке либо выводятся из ассортимента.

Прежде чем делать это, необходимо проверить, не выполняет ли марка имиджевую функцию и не отданы ли ей предпочтения наиболее выгодных для магазина покупателей. Порой целесообразно рассмотреть возможность вертикальной выкладки товара: когда позиций для вертикали не хватает и товарная группа предстает в виде «лоскутного одеяла» или «осьминога», распластавшегося по полкам, вопрос можно решить и за счет увеличения количества единиц марок из вершины списка.

В заключение хочется отметить, что, если доля марки в общем объеме продаж по товарной группе велика, для торгового предприятия есть опасность попасть в зависимость от производителя. Плюсы, которые несут в себе известные марки, общеизвестны, но для торговца есть и минусы. Доля прибыли у них нередко существенно меньше, чем доля продаж. Конечно, у известных марок достаточная доля лояльных потребителей, но такие марки также служат для покупателей показателем уровня цен в магазине. Поэтому давая высокую наценку на известные марки, небольшие магазины рискуют потерять покупателей. Если учесть, что торговые объекты не имеют скидок на объем поставки, получается, что играть с наценкой и зарабатывать бывает проще на менее известных производителях (безусловно, при высоком качестве и достаточном уровне поддержки товара).

Порой находкой бывают поставщики, осуществляющие рассеянную схему поставок товара розничным точкам, то есть снабжающие товаром магазины, торговые зоны которых не пересекаются. Гибко применяя высокие наценки на менее известные марки и низкие на общенациональные (широко представленные бренды), торговец может поднять уровень своей прибыли. Серьезной проблемой малоизвестных марок для торговца является только одно - отечественные производители не всегда способны выдержать стабильное качество.

Размещено на Allbest.ru