Сущность и методы формирования маркетинговых стратегий

Для получения конкурентного преимущества, фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки:

Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т.д.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств. [73, c. 122]

Виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду. Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

- действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

- действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

- одновременно наступление на нескольких фронтах;

- захват незанятых пространств;

- партизанская война;

- упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

- расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

- разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

- предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

- подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

- гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

- предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

- приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

- увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;

- сокращение времени поставки запасных частей;

- патентование альтернативных технологий;

- обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

- защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

- отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

- постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

- публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;

- публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

- заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;

- публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

- созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;

- проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отрасли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании. [64, c. 93]

2.2 Классификация по видам стратегий

В разное время разные учёные экономисты занимались вопросом разделения маркетинговых стратегий на виды, группы, но все известные в настоящее время классификации не включают и не несут в себе всех возможных направлений, областей и путей развития фирмы или товара. В основном все классификации были ориентированы на какую-либо определённую область. Например: роль фирмы на рынке или действия относительно конкурентов.

Нами были изучены различные виды маркетинговых стратегий и на основе этого анализа классифицированы. В нашей классификации по видам стратегий мы старались затронуть как можно больше направлений, в которых можно развиваться и формировать маркетинговые стратегии.

В итоге были выделены 7 основных областей:

1) Стратегии роста компании. В этой сфере компания рассматривает и подбирает наиболее удобные для неё стратегии роста. Вариаций стратегий несколько и все они имеют свои подвиды - частные варианты развития. В данной области, компания может выбрать следующие пути действия:

- Внутренний рост; здесь компания может выбирать из таких вариантов как: углубление рынка, т.е. увеличение сбыта имеющегося товара на существующем рынке; расширение рынка; развитие товара; диверсификация.

- Внешний рост; для этого пути доступны следующие варианты: горизонтальная интеграция; вертикальная интеграция; концентрическая диверсификация; конгломератная диверсификация.

- Изъятие вложений или упадок; здесь существуют следующие стратегии: экономия - если фирма находится не совсем в бедственном положении, то как вариант возможно просто на чём-то экономить или минимизировать издержки; сдвиг - сокращение по всем параметрам; изъятие вложений - частичная распродажа своего имущества; ликвидация - если никакие меры не помогли удержать бизнес, то остаётся последний вариант, который позволит вернуть, хоть малую часть вложенных денег - это продажа всего бизнеса.

- Оставить всё без изменений; иногда компанию полностью устраивает то, как идут дела и на следующий планируемый период принимается решение просто оставить всё без изменений

2) Стратегии рыночного поведения. Из стратегий этой группы фирма выбирает себе ту, которая будет определять роль её поведения на рынке. Будет ли фирма первооткрывателем и выпускать новый товар, или же последователем и выйдет на рынок, когда новый товар уже достаточно крепко закрепился на нём.

- Стратегия первопроходца; фирма является единственным производителем или продавцом нового до этого времени не известного товара

- Стратегии последователя; фирма производит товар, уже существующий на рынке и выпускаемый какой либо компанией-лидером, но этот товар максимально похож на товар лидера. Какой вариант последователя выберет фирма будет зависит от того, на сколько наглости ей хватит для этого. Варианты могут быть следующие: плагиатор; подражатель; двойник; освоитель.

- Стратегии фирмы, стремящейся в лидеры; Для пробивания в лидеры можно сделать следующее: освоить новые сегменты рынка; придать товару новые качества или использовать стратегии так называемых маркетинговых войн, а именно различные виды атак на конкурентов и партизанские манёвры.

- Стратегии фирмы, стремящейся занять одну рыночную нишу; Фирма, которая решает идти таким путём может выбрать то направление, в котором она и будет единственной. Это могут быть специализации на различных видах потребителей; на товарах или услугах; специализация на различных предприятиях; по географическому признаку.

3) Стратегии противостояния конкурентам. В эту группу включены все стратегии, используемые фирмой для обороны, они так же являются частью маркетинговых войн. Можно использовать следующие варианты обороны: защита флангов; лучшая оборона - наступление; позиционная оборона; упреждающие оборонительные действия; мобильная оборона; отражение атаки; вынужденное сокращение.

4) Товарные стратегии. К этой группе относятся все стратегии касающиеся товара: и решения о его выпуске, решения о дизайне, решения о каналах распределения товара и т.д.

- Вариации продукта; здесь стратегия направлена на то, что бы разнообразить, проварьировать товар. Один и тот же товар наделяют разными техническими характеристиками, вносят вариации в цветовой и ценовой диапазон и т.д.

- Дифференцирование; это такая товарная стратегия, которая предполагает наделение товара свойствами, отличающими его от товаров конкурентов, так, что бы он заметно выделялся из них и был на их фоне более значим в ценностном плане.

- Стратегии диверсификации; по сущности это проще говоря выпуск новых товаров на новых рынках, но на самом деле вариантов много. Это могут быть и горизонтальные и вертикальные диверсификации, при чём как и в случаях товар-рынок, так и в случаях товар-канал товародвижения.

5) Ассортиментно-ценовые стратегии. Сюда включены все ценовые и марочные стратегии.

- Стратегии ценообразования на новые товары; когда фирма выпускает новый товар перед ней стоит решение о том, какую назначить цену, что бы покупатель воспринял её действительно адекватно. Его надо заставить почувствовать либо выгоду от покупки, либо высокую ценностную значимость, либо престижность. Поэтому в данном случае существует несколько вариантов стратегий: премиальные наценки, завышенная цена, повышенная ценностная значимость, экономия, «снятие сливок».

- Стратегии ценообразования на 1 товар; в данном случае 1 товаром может выступать что угодно, поэтому и варианты ценообразования могут быть следующие: установление цены в рамках товарного ассортимента, установление цены на дополняющие товары, на обязательные принадлежности, на побочные продукты производства, на комплекты товаров.

- Стратегии корректировки цен; здесь корректировка цен идёт по нескольким направлениям: в зависимости от психологии восприятия потребителем, от географического положения, для стимулирования сбыта и т.д.

- Марочные стратегии; иногда правильно выбрав марочную стратегию, фирма может себя отгородить от конкурентов и отвоевать свою и даже большую долю на рынке. Варианты могут быть следующие: расширение семейства марки, многомарочный подход, расширение границ использования марки, новые торговые марки, репозиционирование марок.

6) Стратегии сбыта. Здесь тоже несколько вариантов, всё зависит от того как вы предпочитаете это делать: прямая, косвенная, интенсивная, исключительная, селективная стратегии.

7) Стратегии выхода на новые рынки. Существует много моделей, как это оптимально сделать. Но всегда вырисовывается вот какая закономерность. Успешными в этом деле бывают только те компании, которые смотрят в будущее, у которых определены так называемые три горизонта роста.

Первый горизонт - это развитие ключевых направлений «здесь и сейчас», это полное раскрытие потенциала компании, ее сегодняшней продукции, защита сегодняшних позиций от конкурентов.

Второй горизонт - это горизонт создания новых направлений. Он ориентирован на среднесрочные цели, на будущее компании в ближайшие 3-5 лет - на то, чем компания должна заниматься, какой она должна быть, как должна восприниматься, как позиционироваться.

Третий горизонт - это взгляд в еще более далекое будущее: это формирование перспективных опционов - выявление и подготовка направлений, по которым можно развиваться лет через 10. При этом важно учитывать те глобальные тенденции, которые существуют на рынке. Нужно учитывать изменение предпочтений потребителей. Нужно знать, кто эти будущие потребители, какие они, в какой среде они обитают. Ведь когда они вырастут, у них будет совсем другая структура спроса, нежели существующая сейчас. Эти три горизонта нужно определить, чтобы не оказаться перед внезапно наступившим будущим. Иначе компании придется всегда двигаться с опозданием, все время догонять конкурентов, тратить чересчур много средств, чтобы понять, что происходит.

2.3 Матрица стратегического планирования по целям

Среди множества различных направлений и видов стратегий зачастую бывает сложно выбрать ту, которая сможет стать проводником к достижению целей, поставленных компанией. Выбор велик, а на рассмотрение всех вариантов возможных стратегий уходит время.

Для решения вопроса об ускорении и оптимизации выбора стратегии верной целям фирмы, нами была разработана матрица стратегического планирования по целям. Каждая компания, вырабатывая стратегии, преследует конкретные цели, с помощью этой матрицы выбор будет сделать гораздо проще, при значительной экономии временных ресурсов. Матрица формируется посредством пересечения строк (стратегий высшего и низшего уровня) и столбцов (наиболее распространенных целей, которые компании чаще всего ставят перед собой). На пересечениях целей и стратегий прописаны степени возможного достижения этих целей с одной стороны и условия использования стратегии с другой.

Цели и степень их достижения. Названия целей даны из соображений, ориентированных на позитивное развитие рыночной конъюнктуры, т. к. компании чаще всего формулируя их, подразумевают положительный эффект.

1) Увеличение числа потребителей:

- завоевание

- удержание

- увеличение

2) Получение прибыли:

- стабилизация

- возрастание

3) Увеличение доли рынка:

- захват

- сохранение

- углубление

- увеличение

4) Борьба за выживание:

- оборона

- наступление.

Матрица может использоваться как в статистическом виде, однако для автоматизации работы с ней предлагается использовать редактор электронных таблиц с возможностью фильтрации атрибутов по заданным параметрам, в качестве такового будет использоваться MS Exсel. Благодаря чему появляется удобная возможность сортировать стратегии по целям. Что бы понять как это работает, приведём пример: допустим, мы выбрали целями нашей фирмы увеличить прибыль и увеличить число потребителей.

Матрица стратегического планирования по целям

Для этого в фильтре цели «Увеличение числа потребителей» мы выбираем параметр «увеличение», а в фильтре цели «Получение прибыли» выбираем параметр «возрастание».

Указание целей

и программа выдаёт нам список стратегий подходящих под наши запросы.

Список стратегий попадающих под критерии запроса

Указав сопутствующие условия, например «сохранить имидж».

Указание дополнительных условий

в итоге мы пришли к единственному подходящему нам направлению формирования стратегии.



Определение единственной стратегии удовлетворяющей условиям и целям фирмы

Если мы вернёмся к списку стратегий, то мы легко можем увидеть, что стратегия «Интенсивная» является стратегией группы «Стратегии сбыта».

Важно отметить, что поиск стратегий рассчитан только на базовые случаи. Частные стратегии в матрице не фильтруются, т. к. в большинстве случаев степени их достижения совпадают со степенью базовых стратегий, а сущность имеет не слишком значительные отличия.

Определение групповой принадлежности стратегии

Так же совпадают названия стратегий из разных групп и может возникнуть путаница. Поэтому отфильтровав и определив базовую стратегию, появляется возможность вернуться к списку стратегий и просто просмотреть варианты развития этого направления и выбрать наиболее удобную и приемлемую стратегию исходя из целей фирмы второго и последующих уровней.

3. Специфика разработки маркетинговых стратегий в сфере услуг на примере летних школ в рамках управления международных связей ГОУ ВПО ТГТУ

3.1 Специфика стратегий в сфере образования

Общая стратегия деятельности вуза на рынке образовательных услуг (ОУ) определяется современным состоянием и динамикой конъюнктуры спроса и предложения на различные виды услуг. Формирование общей стратегии маркетинга вуза определяет политику выбора стратегии образовательных услуг как специфического продукта деятельности образовательного учреждения. В теории маркетинга рассмотрен комплекс подобных стратегий по отношению к товару. Адаптация данных стратегий к рынку ОУ представляется весьма актуальной проблемой. Оценка образовательной услуги осуществляется на протяжении всего периода обучения, в отличии от других видов услуг. Существует несколько основных направлений создания вузом общественно значимой потребительской ценности:

- научные исследования, т.е. создание новых знаний;

- обучение, т.е. распространение знаний;

- осуществление ответственной функции, т.е. удовлетворение потребностей общества в знаниях.

Можно выделить 3 основных типа стратегий, которые используют вузы в своей деятельности.

1. Стратегия дифференциальных преимуществ, применительно к услугам в области образования заключается в придании ОУ особых качеств, трудно поддающихся повторению для конкурентов. К таким качествам следует отнести высокий уровень предлагаемых образовательных услуг, достигаемый за счет привлечения квалификационного профессорского - преподавательского состава, создания необходимого методического обеспечения учебного процесса, применения новых информационных и образовательских технологий; предложение потенциальным потребителям широко спектра направлений, которые не могут быть реализованы в других образовательных учреждениях; организация новых форм и технологий обучения (непрерывная подготовка колледж - вуз, параллельное образование, использование дистанционных технологий). Стратегия лидерства на рынке может быть реализована также при условии предоставления вузом дополнительных услуг, связанных с передачей студентам информации о потенциальных работодателях, организацией встреч с представителями фирм, созданием условий для переподготовки и повышения квалификации специалистов.

Примером вуза, придерживающегося такого рода стратегии, является СПбГПУ, один из вузов предоставляющих ГОУ ВПО ТГТУ услуги по образовательным программам летних школ, именно он следует этому виду стратегии в развитии своей деятельности, работе со студентами и партнёрами. Высокоразвитые технологии, квалифицированные преподаватели и различные виды образовательных услуг служат причиной того, что вуз уже на протяжении долгого времени является одним из лидеров по качеству и престижу получаемого образования на российском рынке образовательных услуг. Благодаря широкому, постоянно пополняемому спектру предоставляемых услуг, а в них входят и исключительные услуги, которые не могут быть или еще пока не реализованы в других образовательных учреждениях, вуз является популярным среди студентов и уважаемым среди зарубежных партнёров.

2. Стратегия низких издержек, заключающаяся в обеспечении конкурентных преимуществ за счет применения более дешевых технологий обучения, по нашему мнению, в образовании имеет ограниченное применение и связана с известными опасностями (привлечение к оказанию ОУ преподавательских кадров низкой квалификации, снижение уровня методического и информационного обеспечения учебного процесса, уменьшение объема аудиторной учебной работы). Обоснованное снижение издержек может быть достигнуто лишь за счет сокращения накладных расходов вуза и применения передовых методов обучения - электронных учебников, обучающий программ, сетевых и кейсовых технологий.

В качестве примера можно привести тамбовский филиал Московской Современной Гуманитарной Академии, где обучение проводиться с применением раздаточного материала. Так как кабинеты оснащены камерами и другой современной техникой, контрольные, экзамены, защиты дипломов проходят под непосредственным контролем и с участием преподавателей из Москвы. Так же идёт привлечение обучающего персонала со стороны. Дистанционный подход к образованию посредством информационно-коммуникационных технологий является одним из перспективных направлений развития образовательной деятельности, что подтверждается мировой практикой ведущих стран. Этому способствует широкомасштабное распространение информации посредством информационно-коммуникационных технологий.

Некоторые ведущие учебные учреждения Америки и Европы транслируют лекции своих профессоров в Интернете, дистанционное образование получает широкое распространение.

3. Стратегия диверсификации в деятельности образовательного учреждения направлена на расширение спектра предлагаемых ОУ. Вуз может существенно диверсифицировать свою деятельность путем организации подготовки специалистов по актуальным для современной экономики направлениям. Самостоятельным направлением диверсификации является привлечение к обучению лиц, которые из-за отдаленного вуза проживания или из-за характера своей профессиональной деятельности не могут получать образование в традиционной форме. Оказание ОУ этим категориям потенциальным потребителей может быть осуществлено путем расширения сети филиалов и представления вуза и развития системы дистанционного обучения.

В рамках сегодняшнего образовательного законодательства данная стратегия выполнима с трудом, так как вуз действует в рамках образовательных стандартов, установленных федеральным агентством по образованию, которое жестко регламентирует его деятельность. Более того обновление образовательных стандартов запаздывает по сравнению с требованиями, предъявляемыми рынком труда, что вызывает дисбаланс образовательного трудового рынка (последний раз стандарты обновлялись в 2003 году). Тем не менее существует возможность дифференцировать образовательную программу по средством региональной компоненты образовательных стандартов, устанавливаемых непосредственно вузом в зависимости от требований рынка. Максимально, данная концепция реализуется в виде кратковременных курсов (до года), которые могут быть организованы на базе любого образовательного учреждения.

3.2 Краткая характеристика и концепция летних школ в рамках управления международных связей ГОУ ВПО ТГТУ

В настоящее время Россия выходит на новый уровень мирового рынка образовательных услуг. Разрабатываются и уже действуют различные международные дополнительные программы высшего профессионального образования (МДПВПО). Это ещё достаточно сырая и не изученная почва для России, но очень перспективная и актуальная тема для развития образования в России и за рубежом.

Необходимость создания такого рода программ появилась сразу после того как Россия подписала соглашение и приняла участие в болонском процессе, соответственно перешла на новую систему образования. Двухступенчатая система бакалавров-магистров подразумевает возможность взаимодействовать университетам различных стран между собой и получать дополнительное образование в любой из них по различным программам (МДПВПО). Это очень мобильно, так как студенты имеют право выбирать, в каком из университетов они будут получать образование, по каким программам. Они могут выбирать себе предметы и профессоров, которые будут им преподавать. Полученные дипломы по окончанию образования так же принимают в каждой из стран, вступивших в эту систему, т.е. идёт стирание границ между странами в плане образования.

Что же такое международные дополнительные программы высшего профессионального образования - это совокупность организационно-методических мероприятий, ограниченных временными рамками, направленных на достижение поставленных целей посредством решения ряда задач с привлечением российских и иностранных студентов, являющихся субъектами специально проектируемых, реализуемых и корректируемых ПТ, и завершающихся, как правило, выдачей свидетельств установленной вузом формы о получении дополнительного образования. Временные сроки прохождения программы могут колебаться от нескольких дней до 1-ого и даже 2-ух семестров.

Одним из вариантов получения дополнительного высшего профессионального образования являются летние школы. Они организуются на базе университета и предоставляют образовательные услуги в летний период. Летние школы хороши тем, что позволяют получать дополнительное высшее профессиональное образование без отрыва от основного образования. Но самый большой плюс в том, что программа подразумевает совмещение учёбы и отдыха. В период обучения (стажировки) по летней программе, студенты не только получают важные знания, но и имеют возможность ездить на экскурсии, посещать разные достопримечательности, знакомится с городом (городами). Образование и отдых имеют следующее соотношение: 5 дней в неделю студенты в первой половине дня посещают занятия, во второй половине дня экскурсии либо свободное время. На выходных, обычно, организуют масштабные экскурсии, выезд загород, развлекательные мероприятия.

Принимая решение о получении высшего образования в летней школе, студент имеет возможность выбирать себе курс, по которому он будет учиться. Направления могут быть следующими: бизнес, экономика, юриспруденция, культура, языкознание, история, искусство и т.д. Разнообразие курсов зависит от того на чём специализируется тот или иной университет. Преподаватели для летних школ могут быть выбраны, как из России, так и привлечены из других стран.

Главным условием обучения в летней школе по международным программам является знание английского языка, либо иного языка (не английского) на котором проводится образовательная программа. Об образовательных программах и условиях их проведения всегда можно узнать на сайтах университетов, а так же из брошюр и рекламных проспектов, выпускаемых университетом (каждый год они обновляются).

Летние школы играют большую роль в системе образования. Они позволяют не только получать дополнительное образование, но и развивают лингвистические навыки. Большинство летних школ ведут свои программы на иностранных языках (преимущественно на английском), соответственно, студенты вынуждены общаться на иностранном языке, тем самым повышается уровень владения этим языком. И конечно не последнюю роль играет непосредственное общение между студентами, новые знакомства, возможность общаться и обмениваться информацией, узнавать о культуре и жизни в разных странах.

Все программы летних школ имеют схожую структуру и ориентируются на максимально комфортное и информативное пребывание иностранных и российских студентов в России и за рубежом. Программа реализуется в 3 этапа: подготовка, проведение и оценка результатов.

1 этап Подготовка. Университет выбирает преподавателя, который будет курировать группы студентов. Составляется учебный план и расписание занятий. Разрабатываются план проведения экскурсий и других культурных мероприятий. Для каждой группы выбирают своего гида из преподавательского состава. Идёт подготовка по расселению студентов в студенческое общежитие. Составляется меню для столовой с учётом специфики национальных предпочтений.

2 ключевой этап Проведение. Реализации программы состоит из четырёх взаимосвязанных блоков: академическая программа, официальные мероприятия, культурная программа и жизнеобеспечение. Последние три блока и их активности составляют внеучебную работу.

Официальные мероприятия включают в себя: различные тематические праздники с непосредственным участием студентов, как в их организации, так и в проведении; совместные обеды (например, по поводу приезда студентов или прощальный обед); загородные пикники и многое другое, что может сплотить и немного окунуть в российский менталитет.

Культурная программа подразумевает знакомство студентов с городом, в котором им предстоит обучение (предусмотрены поездки и в другие города, например в столицу). Студентам предлагают совершить обзорную экскурсию, и экскурсии по достопримечательностям. Все экскурсии осуществляются в запланированные дни в течение учебного периода.

Жизнеобеспечение. Университет берёт на себя полную ответственность за пребывание иностранных и российских студентов в нашей стране. Он обеспечивает студентов жильём, питанием и помогает в удовлетворении их нужд и потребностей на территории страны.

Наиболее трудоёмким блоком является академическая программа. Она определяет направление, в рамках которого будет проводиться обучение студентов. Именно по тематике и по содержанию программы летних школ подразделяются на монопрофильные и мультипрофильные.

3 этап Оценка результатов. Проводятся итоговые экзамены, их результаты оцениваются и по окончанию срока обучения выдают сертификат, который включает в себя:

- - тип обучения (стажировка, курсы и т.д.);

- - название курса;

- - названия предметов;

- - количество академических часов по каждому предмету;

- - итоговые оценки;

- - баллы;

- - кредиты.

Наличие всех блоков структуры обязательно, их конкретное наполнение, соотношение объёмов и трудоёмкости затрат зависит от конкретных условий проектирования и реализации каждой программы летней школы.

На сегодняшний день летние школы в России это достаточно новая сфера деятельности образовательных учреждений, которая постепенно и успешно развивается в соответствии с предъявляемыми требованиями к образованию. Для того чтобы наиболее точно определять и, в последствии, удовлетворять эти требования и потребности необходимо, как и в любой другой деятельности, использовать маркетинг.

Крупными представителями летних школ ближнего зарубежья, где проходит обучение по международным программам дополнительного высшего профессионального образования являются: Таллиннский университет, ведущий вуз столицы Эстонии и Киевский Политехнический Институт. Эти ВУЗы тесно сотрудничают с Российскими ВУЗами и каждое лето российские студенты с удовольствием участвуют в предлагаемых ими программах.

Ведущим российским ВУЗом на рынке образовательных услуг по реализации программ летних школ является Санкт-Петербургский Государственный Политехнический Университет. Он разработал программу, которая действует уже на протяжении многих лет. Программы в основном ориентированы на иностранных студентов и руководит ими Институт Международных Образовательных Программ (ИМОП).

Год назад Тамбовский Государственный Технический Университет (ТГТУ) заключил договоры с вышеуказанными университетами и рад с ними сотрудничать. Но так как для нашего региона и города в частности это новый вид услуг, то о программах летних школ мало кто знает, соответственно и спрос практически нулевой. В прошлом году в программе летней школы в СПбГПУ участвовали только 2 человека из Тамбовского Государственного Технического Университета. Вуз заинтересован в сотрудничестве с партнёрами и в продвижении летних школ на рынке образовательных услуг города Тамбова.

Предоставляемое летней школой дополнительное образование представляет собой конечный товар, предлагаемый рынку с целью приобретения и потребления, а ТГТУ выступает неким посредником в продвижении этого товара, в некотором роде «турагентством». Его задачей является привлечь как можно большее число студентов и направить их по программам летних школ. В настоящее время «клиентами» нашего «турагентства» могут быть только студенты ТГТУ. Подписание контракта с вузами, предоставляющими услуги, подразумевало, что по программам могут ездить только студенты вуза подписывающего контракт. Данная услуга в лице летних школ является очень специфической, поэтому для получения положительного отклика от потенциальных «покупателей», нам следует представить её так, что бы глазами студента она выглядела полезной, выгодной и бесценной.

Этот проект позволит студентам получать дополнительное качественное образование у квалифицированных преподавателей в самых престижных вузах городов России и зарубежья без отрыва от основного образования, практиковаться в разговорном иностранном языке, и весело приятно отдыхать. Это также сможет повысить качественный образовательный уровень студентов нашего города в целом. Помимо этого, такого рода деятельность повысит престиж университета и выведет его на новый уровень системы образования.

Заключение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей и заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке, т.е. в согласовании внутренней и внешней сред деятельности фирмы.

Маркетинговая стратегия позволяет компании направить свои (всегда ограниченные) ресурсы и усилия на ещё большее увеличение продаж и усиление конкурентного преимущества. Маркетинговая стратегия работает наиболее эффективно, когда является составной частью корпоративной стратегии, в которой описывается то, как компания должна находить и работать с клиентами, возможностями и конкурентами в данном сегменте рынка.

В магистерской диссертации мы ставили цель: раскрыть сущность применения маркетинговых стратегий фирмами в соответствии с выбранными целями и возможностями их реализации. Она была успешно достигнута благодаря решению ряда задач.

Были изучены 5 основных критериев формирования маркетинговых стратегий, которые представляют собой комплекс маркетинга, состоящий из следующих параметров: цена (price), продвижение (promotion), место продажи (place), товар (product), люди (people). Каждый критерий был тщательно рассмотрен, определена его роль в формировании маркетинговых стратегий, а так же изучены направления формирования стратегий по этим 5 параметрам.

Рассмотрено множество различных маркетинговых стратегий, проведён обзор систематизированных стратегий, представленных в трудах выдающихся ученых. На основе анализа и синтеза существующих, известных и часто применяемых стратегий, мной была предложена видовая классификация стратегий по группам, которые определяют направление развития маркетинговых стратегий. Классификация состоит из 7 групп, каждая из которых включает в себя основные виды стратегий, которые могут быть сформированы фирмой в рамках данной группы. В свою очередь практически каждая из стратегий входящих в группу имеет свои подвиды (варианты). Такая классификация, основанная на чётком разделении стратегий по группам, позволяет легко ориентироваться среди множества стратегий в процессе их выбора и формирования.

Для экономии временных и финансовых ресурсов, нами были разработаны 2 матрицы: матрица стратегического планирования по целям и матрица стратегического планирования по методам формирования стратегий. С помощью этих матриц, процесс формирования маркетинговых стратегий становится более простым и эффективным. Применяя на практике матрицу стратегического планирования по целям, мы можем быстро выявлять наиболее подходящую для развития фирмы стратегию. Вводя параметры в шапку матрицы, где прописаны непосредственно цели, которые может ставить перед собой фирма, программа фильтрует стратегии отвечающие требованием, в соответствии с заданными параметрами. Определив стратегию, мы должны подтвердить или опровергнуть возможность следовать ей, для этого мы используем матрицу стратегического планирования по методам формирования стратегий. Выбирая нашу стратегию из списка стратегий, программа автоматически выдает к ней методы, которые целесообразно использовать для изучения рынка по выбранному направлению. Обычно процесс формирования маркетинговых стратегий начинается с изучения рынка, внешней и внутренней сред, а затем определения стратегии, но в нашем случае именно такой порядок экономит время и силы.

Список литературы

маркетинговый стратегия услуга школа

1. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Издательство «Финансы и статистика», 2003 г. - 560 стр.

2. Академия рынка: маркетинг. / Под ред. Багиева Г.Л. - М.: Экономика, 2002. - 236 с.

3. Амблер Т. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2004.

4. Амблер Тим, Практический маркетинг - Санкт-Петербург, Питер, 2001 г., - 400 с.

5. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. - М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2003. - 340 с.

6. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг - Москва, Экономика, 2004 г., - 679 с.

7. Басовский Л.Е. Маркетинг. Курс лекций - Москва, ИНФРА-М 2005. - 219 с.

8. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2004. - 326 с.

9. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. - М., 2004. - 236 с.

10. Капустина Н.Е. Теория и практика маркетинга в США. М., Экономика, 2001.

11. Басовский А.Е. Маркетинг: курс лекций [Текст] / А.Е. Басовский.-М.: ИНФРА, 1999 - 218 с.

12. 6 Армстронг М. Основы менеджмента [Текст] / М. Армстронг. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998 - 508 с.

13. Терещенко В. Маркетинг: новые технологии в России [текст] / В. Терещенко. - СПб, 2004 - 416 с.

14. Похабов В.И. Основы маркетинга [Текст] / В.И. Похабов, В.В. Тарелко: - Минск: «Вышейшая школа», 2001 - 271 с.

15. Максимцов М.М. Менеджмент [Текст] /М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева. - Издательство «ЮНИТИ», 1999 - 342 с.

16. Мескон М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: «Дело», 1993 - 700 с.

17. Ноздрева Р.Б. Маркетинг [Текст] / Р.Б. Ноздрева, М.Д. Крылова, М.И. Соколова - М.: «Проспект», 2007 - 232 с.

18. Гольдштейн Г.Я. Маркетинг [Текст] / Г.Я. Гольдштейн, А.В. Катаев - Таганрог: Издательство ТРТУ, 1999 - 107 с.

19. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] / Ф. Котлер - СПб.: «ПИТЕР», 2001 - 380 с.

20. Маркетинг. Эриашвили Н.Д. Издательство ЮНИТИ, год издания 2003 г. - 631 стр.

21. Маркетинг. / Под ред.: В. Видяпин. Издательство Питер, 2004 г. - 1136 стр.

22. Бейкер М. Маркетинг: энциклопедия. Изд-во Питер, 2002 г. - 1200 стр.

23. Основы маркетинга. Учебник. 2-е издание. Голубков Е.П., 2003 г. - 688 стр.

24. Менеджмент. / Сост. Басаков М.И. - М.: Дашков и К, 2005. - 206 с.

25. Панкрухин А.П. Эволюция маркетинга в мире и в России // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - 4. - С. 82-97.

26. Позиционирование. / Под ред. Стерлина Е.А. - Каунас: «Ritas», 2003. - 208 с.

27. Приходько А.В., Замедлина Е.А. Маркетинг. - М.: Экзамен, 2004. - 178 с.

28. Табурчак П.П., Тумин В.М. Экономика предприятия. - Ростов-на-Дону:

29. Манн Игорь. Маркетинг на 100%: «Издательство ПИТЕР», 2003 г.

30. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2000.

31. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2001.219 с.

32. Алексунин В.А. Маркетинг: Краткий курс. Учебное пособие. 2-е изд.М.:Издательский дом «Дашков и К^о», 2001.191 с.

33. Полипенко Н.Н, Татарский Е.Л. Основы маркетинга: Учебно-методическое пособие. М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002.180 с.

34. Грузинов В.П. Схема маркетинговой деятельности. - М.: «Инфра - М», 2008.-305С.

35. Абчук В.А. Азбука маркетинга - СПб: Изд - во «Союз», 2008. - 270 С.

36. Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ. Под общей ред. Ю.Н.

37. Боумен К. Основы стратегического менеджмента /пер. с англ. - М, 2003. - 428 с.

38. Березин И. Маркетинг и исследования рынков. - М., 2003. - 365 с.

39. Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментированию рынка. - Санкт-Петербург. Питер, 2002 г. - 240 с.

40. Дьячков Н.Ф. Что такое бренд, или «Свято место пусто не бывает». // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 1998. - 5 (17). - с. 33 - 41.

41. Иванов В.В. Специфика маркетинговых исследований в условиях переходного периода современной России: Автореф. дис. канд. соц. наук. - М., 2003.

42. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. - М.: Русская деловая литература, 1998. - 106 с.

43. Катернюк А.В. Современные рекламные технологии: коммерческая реклама. - Ростов - на - Дону: Феникс, 2001. - 346 с.

44. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговые исследования. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. - 365 с.

45. Веселов С.В. Маркетинг в рекламе: Ч. 2: Комплекс маркетинга в рекламной деятельности. Издательство Международный институт рекламы, год издания 2003 г. - 376 стр.

46. Маркетинговые исследования. Сборник статей по теории и практике маркетинговых исследований. Ромат Е.В. Издательство «Студцентр», год издания 2001 г. - 352 стр.

47. Маркетинговые исследования: Практическое руководство. Малхорта Н.К., изд-во «Вильямс», 2002 г. - 960 стр. Маркетинговые каналы. Штерн Л.В., Эль-Ансари А.И., Кофлан Э.Т. издательство «Вильямс», год издания 2002 г. - 624 стр.

48. Маркетинг. Багиев Г.Л. и др. Издательство Экономика, год издания 2001 г. - 718 стр.

49. Маркетинговые коммуникации. Смит П.Р. 2003 г. - 796 стр.

50. Маркетинговый анализ. Березин И. Издательство Интел-Синтез, 2004 г. - 351 стр.

51. Методы маркетинговых исследований. Е.Б. Галицкий. Издательство: Институт Фонда Общественное мнение, 2004 г. - 398 стр.

52. Моисеева Н.К., Костина Г.Д. Маркетинговые исследования. - Москва, МГИЭТ 2004 г. - 216 с.

53. Муромкина И.А. Особенности использования брендинга на российском потребительском рынке. - СПб.: Питер, 2003. - 132 с.

54. Основы маркетинга. / Под ред. Васильева П.Б. - М.: ВЛАДОС, 2006. - 534 с.

Размещено на Allbest.ru