Внутренняя среда организации и управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и сущность организации

1.2 Внутренняя среда организации и её переменные

1.3 Персонал как стратегический ресурс предприятия

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЭЛЕМЕНТОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КАБРИОЛЕТ»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Кабриолет»

2.2 Организационная и производственная структура

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИЙ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы заключается в том, что организацию можно рассматривать как производственную целостность, которая, эффективно используя свои ресурсы, выполняет экономическую функцию производства продукции и оказания услуг. При этом обеспечиваются рабочие места для населения и доходы для предпринимателей. Исходя из этой точки зрения, роль бизнеса заключается в использовании его энергии и ресурсов для получения прибыли. Однако организация одновременно является частью среды, состоящей из поставщиков, потребителей, средств информации, союзов и объединений людей, работников, собственников акций, поэтому она находится в прямой зависимости от этой среды и должна наряду с обеспечением своих интересов удовлетворять ее интересы. Таким образом, организации отвечают перед обществом за его состояние, благополучие, что требует от них направления части ресурсов и усилий по социальным каналам. Сферами ответственности организации являются защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, защита прав потребителей и т.п. Бизнес в этом случае выступает в роли фактора ответственности за развитие общества.

Предприятие является членом общества, поэтому ему должны быть свойственны нормы морали, как и индивидуальным членам общества. Поскольку законы не могут охватывать все случаи жизни, то предприятия должны исходить из посылок поддержания законности и порядка.

Совокупность внутренних элементов организации (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду. Такие элементы, как существующие изначально, так и возникающие в результате управленческих решений, могут (хотя и не полностью) контролироваться и корректироваться, а также самоорганизовываться.

Внутренняя среда фирмы является своего рода лакмусовой бумажкой общего состояния компании. Работа с персоналом, отслеживание конфликтов между руководителями и подчиненными, корпоративные издания, совместные мероприятия, отчеты, финансовый контроль и многое другое входит в обязанности отдела по работе с персоналом.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении основных элементов внутренней среды организации и их влияния на её деятельность.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы построения внутренней среды предприятия;

- проанализировать персонал как стратегический ресурс предприятия;

- сделать анализ системы управления и элементов внутренней среды предприятия на примере ООО «Кабриолет»;

- дать рекомендации внутриорганизационных отношений.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Кабриолет».

Предметом является анализ элементов внутренней среды предприятия и внутриорганизационных отношений.

Методологическая база работы: труды отечественных ученых в области экономики таких как Герчикова И.Н., Карлов Б., Маркова В.Д.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и сущность организации

Приступая к изучению внутренней среда организации, первоочередным шагом является определение понятия организация.

Анализ экономической литературы, посвящённой данной теме, показывает, что применение термина организация, в современной науке и практике настолько же обыденно, насколько и многообразно.

Он используется в оборотах, отражающих и раскрывающих самые разнообразные области жизни.

Всё, что окружает людей, или то, что можно себе представить, так или иначе рассматривается с позиций организации.

Между тем в понимании термина организация, можно выделить ряд самостоятельных и наиболее часто встречающихся определений, отражающих достаточно широкий спектр общепринятых представлений и применений.

Организация (от франц. organisation - устройство) - внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие частей целого, обусловленные его строением (3. С. 125).

Термин организация (от лат. organizare - сообщать стройный вид, устраивать) интерпретируется в науке как достижение структурированности, внутренней упорядоченности, согласованности взаимодействия относительно самостоятельных частей в системном объекте.

Единого понимания организации до сих пор не выработано. Однако эта дифференциация взглядов не вносит неопределенности в процесс познания организации как явления, скорее наоборот, позволяет более полно ее изучить.

Организацию характеризует упорядоченность частей, которые образуют единство (целое), обратное воздействие таково, что целое содействует сохранению частей. Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей (16. С. 321).

В каждодневном бытовом употреблении под организацией, прежде и чаще всего, понимается официальное учреждение или общественная структура (предприятие, компания, институт, орган власти, представительство и т. д.), то есть реально существующая, целенаправленно функционирующая социальная система.

Организация определяется и как внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная ее внутренним строением, это также совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязи между частями целого, или объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил (9. С. 145).

Уже такой, достаточно поверхностный, первичный анализ приводит нас к выводу о том, что исключительно широкое и разнообразное восприятие, понимание и применение термина организация отражает явления и события.

Они могут представлять собой как процесс, так и систему, иметь субъективную, объективную и смешанную природу, проявляться в материальных, интеллектуальных и смешанных формах.

Любое экономическое явление всегда существует в определенной среде. Это можно сказать и об организациях.

Совокупность внутренних элементов организации (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду.

Внутриорганизационные отношения - это отношения, связанные с организацией и функционированием самой системы работы персонала. Они касаются формирования структур управления, определения форм взаимодействия управляющих и подчиненных, распределения полномочий, организации эффективной работы и т.д.

Непрерывные изменения внутренней среды организации с особой остротой ставят вопрос о своевременной адаптации и корректировке, маневрировании ресурсами. Исполнение данной функции носит весьма ответственный характер, так как это одна из форм проявления механизмов саморегулирования и самосохранения системы. Масштабы координационных усилий соответствуют деформационным потребностям. Наибольший уровень сложности принадлежит тем мероприятиям, которые касаются качественного преобразования всей системы (8. С. 317).

Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении (3. С. 207).

Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства (20. С. 248).

Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как (13. С. 264):

Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

При разработки принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями.

Таким образом, используя более широко и полное определение организации и внутриорганизационных отношений, мы будем анализировать и рассматривать лучшие способы их совершенствования.

1.2 Внутренняя среда предприятия и её переменные

Изучение внутренней среды организации является важным и значимым условием, определения внутренних возможностей и потенциала, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации.

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду предприятия, представляющую собой ограниченное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри компании, которые в основном, являются результатом управленческих решений. В то же время есть факторы, не зависящие от руководства компании. Например, монотонность и принудительный ритм работы на конвейерах крупнейших современных компаний не могут быть преодолены руководством без угрозы банкротства ввиду резкого снижения эффективности производства (18. С. 54).

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды.

Все выше перечисленное составляет среду, в которой осуществляется функционирование фирмы. Среда воздействует на это функционирование. Для эффективного управления фирмой нужно понимать действие факторов среды, уметь не только определять влияние на организацию множества факторов, но и предвидеть это влияние. Факторы среды принято называть переменными. Эти факторы действуют как внутри организации, так и вне ее.

Основными переменными, которые требуют внимания руководства, являются: цели; структура; задачи; технология; люди (20. С. 147).

Цель - это конкретное конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится группа людей, работающих вместе.

Компании, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, в основном, на создании определённых товаров и услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и прибыли. Например, для того, чтобы получить желаемую прибыль, руководство компании должно сформулировать цели в таких областях деятельности компании, как (10. С. 98):

-Доля рынка;

-Разработка нового ассортимента товаров или услуг;

-Качество услуг;

-Подготовка и расстановка руководителей;

-Социальная ответственность.

Последняя цель относится, в основном, к некоммерческим организациям. Лежащие в основе этой цели этические понятия и нормы являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих и некоммерческих организаций.

Цели подразделений должны быть направлены на конкретный вклад в цели компании в целом, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. Среди целей отдельных подразделений могут быть, например, уменьшение кредитных потерь (цель финансового подразделения), сокращение количества жалоб (подразделение маркетинга) и т.д.

Структура компании - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей компании. Основным моментом в структуре компании является специализированное разделение труда, т.е. закрепление конкретной работы за специалистами. Примером специализированного разделения труда может служить разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству и т.д. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее установленные сроки (4. С. 124).

Руководитель должен твёрдо знать, что с технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.

Задачи компании традиционно делятся на три категории:

1. Работа с людьми;

2. Работа с предметами;

3. Работа с информацией.

Выполнение любой задачи связано с работой с людьми. Время решения той или иной задачи зависит от её принадлежности к той или иной категории.

Технология - это процесс преобразования экономических ресурсов (люди, физические материалы и информация) в искомые продукты и услуги. Технологии тесно связаны с задачами, поскольку выполнение любой задачи требует использования той или иной технологии.

Современная наука о менеджменте предлагает следующую классификацию технологий, отражающую взаимоотношения между содержанием задач и технологий (13. С. 236):

1) по Джоан Вудворд:

1. Единичное мелкосерийное или индивидуальное производство, где изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий, в том числе и производимых по индивидуальным заказам.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при производстве большого количества идентичных или очень похожих изделий. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием унифицированных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на основе этого типа технологий.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, работающее круглые сутки для непрерывного производства одинакового по своим характеристикам продукта в больших объёмах. Примерами могут служить энергетические отрасли.

2) по Джеймсу Томпсону:

1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться в строгой последовательности.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, клиенты и покупатели, вкладчики банка и его заёмщики, различные бюро (по трудоустройству, знакомств и т.д.).

3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приёмов, навыков или услуг, чтобы произвести определённые изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Например, монтаж фильма, медицинские операции, химическая и термическая обработка металлов и др.

Между всеми перечисленными типами технологий существует взаимосвязь, например, интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным, посреднические - занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Следовательно, никакой тип технологий не может считаться „лучшим”, каждый имеет свои преимущества и лучшим образом соответствует выполнению определённых задач и достижения конкретных целей.

Рассмотрим переменную «Люди». Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению (17. С. 156):

1. Поведение отдельных людей;

2. Поведение людей в группах;

3. Характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Менеджеры любого уровня занимаются вопросам поведения людей как отдельных личностей, как групп и как людей, выступающих в роли лидеров. Аспектами индивидуального поведения, которые имеют наибольшее значение для руководителя, являются: способности, одарённость, отношения, потребности, ценности, ожидания, восприятие. Среда, которую создаёт руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей компании.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определённой степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения отрицательно сказываются на другой переменной, например, людях.

Одним из подходов к группировке факторов внутренней среды может быть определение их через те или иные стороны общих характеристик, параметров - это наличие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость организации от внешней среды, разделение труда, образование подразделений, необходимость и наличие управляющего органа.

В этом смысле данные факторы можно сгруппировать следующим образом (таблица 1.1) (12. С. 214).

Таблица 1.1 - Группировка факторов внутренней среды организации

Критерий классификации	Наименование фактора
1. Наличие общих целей	Цели, совместные ценности
2. Преобразование ресурсов	Персонал, технология, финансовая система, информационная система, бизнес-процессы
3. Зависимость организации от внешней среды	Стиль организации, стратегия
4. Разделение труда	Навыки персонала, задачи
5. Образование подразделений	Структура
6. Необходимость и наличие управляющего органа	Власть
7. Прочие	Культура организации

персонал стратегический управление

Анализ таблицы 1.1 позволяет сделать вывод, что исследователи делают акцент в основном на один критерий - преобразование ресурсов. Это связано с тем, что организация и создается для преобразования ресурсов в конечный результат. Кроме того, необходимо отметить определенную взаимосвязь и взаимообусловленность факторов, что не позволяет каждый из них жестко отнести только к одной группе. Показанная в табл. 1. группировка факторов внутренней среды основана на системном и ситуационном подходах и характеристике организации как единого целого, имеющего свои общие со всеми организациями специфические черты.

Кроме этой классификации можно использовать деление факторов на объективные и субъективные, основываясь на том, что организация представляет собой социотехническую систему. К группе объективных факторов внутренней среды относятся структура, цели, задачи, технология, финансовая система, информационная система, стратегия, бизнес-процессы, а также персонал и др. К группе субъективных факторов, определяемых характеристиками и отношениями людей в организации, - совместные ценности, стиль организации, навыки персонала, власть, культура организации и др. Помимо этого, рассматривая организацию как преобразующую систему, можно разделить все факторы на три группы: входа (ресурсы); выхода (результаты); процесса преобразования (производство). Предложенная классификация факторов не является единственно возможной, хотя на данный момент времени другой классификации авторы не имеют.

Можно сделать вывод, что классификация, если она принята исследователем как верная, служит основанием к выделению и оценке полноты предлагаемой системы факторов, поэтому она достаточно важна в теоретическом и практическом смысле.

1.3 Персонал как стратегический ресурс предприятия

К настоящему времени коренным образом изменилась роль человека в производстве, в результате чего персонал превратился в главный стратегический ресурс фирмы, скрывающий наибольшие резервы для повышения ее эффективности. Персонал должен рассматриваться не как фактор производства, а как «человеческий капитал», от которого практически полностью зависит процветание и даже выживание фирмы. Следовательно, средства направляемые на обучение и развитие персонала должны рассматриваться не как расходы, а как инвестиции в «человеческий капитал» -- основной источник прибыли. Стратегическая важность человеческих ресурсов для организации обуславливает применение стратегического подхода к управлению персоналом, с позиций которого необходимо разрабатывать кадровую стратегию организации, в полном соответствии с миссией и генеральной стратегией организации.

В условиях конкуренции человеческие ресурсы становятся ключевым фактором успеха организации, а привлечение, удержание и развитие высококвалифицированного персонала - стратегической задачей. Основная характеристика людей в организации - степень их индивидуальной ответственности за конечный результат организации. По этим показателям исследователи дают различные классификации работников.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала -- таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI веке эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей работе по управлению персоналом в организации.

Таким образом, интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога (11. С. 89).

Рассмотрев 1 главу ,можно сделать вывод, что стратегия управления персоналом является одной из наиболее специфических и включает в себя совокупности целей, объединенных в 6 политик -- найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия.

Политика найма определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Ошибки найма относятся к числу наиболее дорогостоящих, особенно если речь идет о найме управленцев. Обратим внимание на то, что организации состоят из людей, объединенных формальными отношениями «руководство-подчинение», функционального взаимодействия и неформальными, личными отношениями, что создает формальное и неформальное структурирование. Под структурой принято понимать способ связи между элементами системы. Персонал может быть рассмотрен именно как «элементы» структуры, из чего становится понятно, что несоответствующие целям структуры «элементы» блокируют ее эффективное функционирование.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЭЛЕМЕНТОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КАБРИОЛЕТ»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Кабриолет»

Общество имеет полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Кабриолет». Юридический адрес: 680030, Россия, г. Хабаровск, ул. Ленина 35. Предприятие является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать, штамп со своим наименованием, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- осуществление торгово-закупочной деятельности (продажа автомобильных масел, принадлежностей, аксессуаров);

- осуществление иной деятельности, не запрещенной законодательством РФ.

Основными целями Общества являются:

- получение прибыли в интересах предприятия и его участников;

- открытие новых магазинов;

- обеспечение стабильности организации.

Экономический анализ проведем за последние 3 года в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Экономические показатели торгово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Кабриолет», руб.

Показатель	Год	Темп роста, процентов
	2009г.	2010г.	2011г.	2011/2009	2011/2010
Выручка	6385 000	8685 412	11973 500	187	138,5
Расходы на реализацию товара	2481 300	3834 300	4685 700	189	122
Прибыль от реализации товара	3903 700	4851 112	7286 800	186,7	150

Из таблицы 2.1 видно, что доход возрос в 2011 г. по сравнению с 2009 г. на 5 588 500 тыс. руб. (11 973 500-6 385 000) или на 87 %. Расходы на реализацию товара компании ООО «Кабриолет» выросли за анализируемый период на 2 204 400 тыс. руб. (4 685 700-2 481 300), что составило 89%. Прибыль от реализации составила 7 286 800 тыс. руб. в 2011 году, она увеличилась в сравнении с 2010 г. на 2 435 688 тыс. руб. За анализируемый период 2011-2009 гг. можно сказать, что темпы роста прибыли от реализации товара больше на 28 %, чем темпы роста расходов на реализацию товара.

2.2 Организационная и производственная структура предприятия

Организационная структура предприятия ООО «Кабриолет» представлена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - организационная структура предприятия ООО «Кабриолет»

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной структурой. Линейно-функциональная структура - это структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений. То есть производственные отделы подчиняются одновременно линейному руководителю и руководителям функциональных отделов (отдела снабжения, маркетинга, финансов, налогов).

Достоинствами данной организационной структуры являются то, что линейный руководитель освобождается от специализированных проблем; каждый работник благодаря особенностям структуры подчинен только одному руководителю. Недостатки организационной структуры, это то, что каждое звено заинтересовано только в своей узкой цели; отсутствие взаимосвязей на горизонтальном уровне; на верхнем уровне управления много связей подчинения. Главным линейным руководителем ООО «Кабриолет» является генеральный директор, в его подчинении находятся: коммерческий директор, менеджер по персоналу, технический директор, главный бухгалтер, директор магазина. Рассмотрев организационную структуру управления ООО «Кабриолет» можно сказать, что в целом она является достаточно слаженной, обеспечивает эффективную работу предприятия и соответствует современным требованиям.

Исполнительным органом Общества также является директор. Директор Общества нанимается (назначается) собранием Участников на срок не менее одного года. При найме (назначении) директора Общества с ним заключается договор (контракт), в котором определяются права, обязанности и ответственность директора Общества перед Участником, условия оплаты его труда, срок контракта и условия его освобождения от занимаемой должности. Директор Общества без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы в отношениях с другими юридическими лицами, заключает договоры, принимает решения о совершении крупных сделок. Выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета, осуществляет иные полномочия, не отнесенные Федеральным Законом или настоящим Уставом в компетенции общего собрания участников Общества, исполнительного коллегиального органа.

Директор Общества несет полную ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу, его виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены Федеральными Законами.

Директор несет полную ответственность за деятельность Общества, находящееся в распоряжении Общества имущество и оборудование, издает в пределах своей компетенции приказы в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников, распоряжается в установленном порядке средствами Общества, дает указания, обязательные для всех работников. Заместитель директора (коммерческий директор) Общества нанимается (назначается) директором Общества. Главный бухгалтер Общества нанимается (назначается) директором Общества.

Заместитель директора по коммерческим вопросам осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально - технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Организует участие подчиненных ему служб и структурных подразделений в соответствии перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определение долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия, а также в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества продукции, организацию хранения и транспортировки сырья, сбыту готовой продукции. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам продукции (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок).

Заместитель директора по техническому производству определяет техническую политику и направление технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства. Осуществляет контроль за соблюдением технологической дисциплиной, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях. Является первым заместителем директора предприятия и несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности.

Начальник отдела кадров выполняет работу по укомплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развития и движения. Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установление прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирование работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителем подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности. Осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное продвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.

По данным таблицы видно, что рост численности персонала связан с тем, что увеличился объем деятельности. Увеличилась структура аппарата управления, т. к. появилась на предприятии должности технического директора и коммерческого. В компании большинство работников в возрасте от 30 лет до 40 лет. Это является положительной динамикой для компании, так как в этом периоде человек более опытный и работоспособный. Большая численность в такой категории как специалисты и торговый персонал. В категории от 22 до 30 лет в категории торговый персонал, это тоже является положительным моментом, так как эта категория отвечает за продвижение товара на рынке и здесь необходимо много активных и продуктивных людей.

Таблица 2.2 - Численность и структура аппарата управления.

Категория персонала	2009 год	2010 год	2011 год
Начальствующий состав	2	4	5
Менеджеры	3	4	4
Специалисты	6	7	9
Торговый персонал	6	8	9
Обеспечивающий персонал	2	2	2
Всего	19	25	29

Генеральный директор имеет офис, где размещаются рабочие места коммерческого директора и отдела маркетинга, бухгалтерии, менеджера по персоналу и кадровой службы. Технический директор имеет свой отдельный офис.

В магазине «Кабриолет» директор также имеет свой кабинет, где размещается рабочее место бухгалтера. В кабинете директора есть все необходимое для работы - телефон, компьютер, ксерокс, сканер, факс. Для распространения информации о новинках, скидках, компания разрабатывает Интернет-сайт, где каждый может получить информацию, не заходя в магазин. Также в пике продаж магазин выпускает буклеты, вывески. По телевидению показывают рекламу для распространения информации.

Таблица 2.3 - План расходов

Статьи затрат	I квартал	II квартал	III кварт.	IV квартал	2011 год
Фонд заработной платы	143 100	162 300	162 300	162 300	630 000
Отчисления на социальные нужды	51 300	59 650	59 650	59 650	230 250
Электроэнергия	52 920	52 920	52 920	52 920	211 680
Коммунальные расходы	37 500	37 500	37 500	37 500	150 000
Амортизация	87 500	87 500	87 500	87 500	350 000
Остальные расходы	215 600	210 300	198 457	204 951	829 308
Всего	587 920	610 170	598 327	604 821	2 401 238

Таблица 2.4 - Расходы на оборудование офисов

Наименование оборудования	Количество	Цена, руб.	Затраты на транспортировку и установку, руб.	Общие затраты
Персональный компьютер	8	21 000	12 000	33 000
Письменный стол	9	1 800	4 500	6 300
Итого	-	22 800	16 500	39 300

Формирование персонала предприятия - это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы в городе.

3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИЙ

Лидером коллектива является непосредственный начальник. Он пользуется высоким авторитетом у сотрудников, однако взаимоотношения среди сотрудников далеко не идеальны. Поэтому руководителю следует чётко определить роли подчинённых в повседневной деятельности организации, обратить внимание на неформальное общение членов коллектива, т.е. проводить собрания, встречи и т.п. К каждому работнику нужен особый, свой собственный подход, если руководитель хочет чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры, руководитель не может рассчитывать на успех.

Практика убеждает, что результаты работы подчинённых во многом определяются характером отношений с руководителем.

Главным в управлении коллективом становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Руководитель не должен приказывать своим подчинённым, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников, свою команду.

Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

Рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации и налаживанием ее работы. Они условно подразделяются на: структурные; связанные со стимулированием персонала; коммуникационные.

Структурные рекомендации. Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит своего потенциального преемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди, на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они ни сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Стремитесь ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

Избегайте родства -- оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращение специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефоны; запрещение найма штатных психологов или проведение психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но несимпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Особый подход к управлению персоналом требуется для выпускников школ и выпускников учебных заведений профессионального образования. Для первых характерно, как правило, отсутствие опыта работы, небольшой опыт самостоятельной жизни, что требует особенно тщательного подхода к разработке программы адаптации, поскольку работа в организации - первый опыт трудовой деятельности, впечатление от которого сказывается на всей их дальнейшей карьере. Выпускники колледжей и вузов тоже не имеют достаточного опыта работы, но имеют опыт самостоятельной жизни, свободы выбора и самореализации, ожидают возможностей применить имеющиеся знания и энергию, требуют внимательного отношения, поддержки в выборе пути профессионального развития.

Рассмотрим основные элементы системы управления рабочим коллективом, а именно: цели, принципы, функции, структура, кадры и методы.

Обобщение имеющегося теоретического опыта, а также анализ практического опыта разработки и внедрения такой системы позволяет выделить следующие основные цели, достигаемые в процессе совершенствования внутриорганизационных отношений:

1. Создание благоприятных условий для эффективного освоения нового рабочего места и достижения работником уровня готовности для работы с полной отдачей.

2. Содействие работнику в более быстром освоении им принципов системы качества, корпоративной культуры компании, вхождении в коллектив.

3. Формирование у работника положительного первого впечатления о работе и предприятии, лояльности к компании и установки на последующее обучение и развитие.

4. Всесторонняя комплексная оценка работника для принятия решения о соответствии его должности, культуре компании, а также для разработки программы его дальнейшего профессионального и должностного развития.

5. Стимулирование постоянных работников компании, принимающих участие в программе управления адаптацией, к дальнейшему профессиональному развитию.

6. Усиление сплоченности коллектива, формирование духа команды.

7. Оценка эффективности деятельности компании глазами нового работника - "взгляд со стороны": постановка работы с кадрами, умение линейных руководителей уделять внимание новым работникам, имидж организации.

Всё перечисленное возможно достигнуть при помощи следующих методов:

1) лекция, инструктаж - форма односторонней передачи информации большой аудитории одним человеком для освоения определенного уровня теоретически) знаний;

2) беседа, групповое обсуждение - обмен мнениями, диалог между членами группы по различным вопросам работы, в т.ч. по практическим примерам;

3) стажировка на рабочем месте и (или) смежных рабочих местах - включение работника в практическую деятельность с целью получения умений и навыков работы;

4) наставничество - закрепление опытного постоянного сотрудника компании за новым работником для передачи ему умений и навыков работы и создания условий его постоянной поддержки по любым вопросам, возникающим в процессе работы;

5) самообразование - самостоятельное изучение работником информационных раздаточных материалов и других документов.

Сегодня все больше руководителей осознают, что сотрудники организации - это большой капитал, энергия которого должна быть эффективно использована. Добиваясь от своих подчиненных хорошего исполнения работы, руководитель должен использовать такую функцию управления как мотивация. Для этого мы предлагаем следующие рекомендации для совершенствования внутриорганизационных отношений:

а) заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия;

б) система внутрифирменных льгот: субсидированное и льготное питание, полная или частичная оплата расходов на проезд работников к месту работы и обратно, страхование здоровья за счет предприятия и т.п.;

в) нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу: скользящий, гибкий график работы, предоставление отпусков, более ранний выход на пенсию и т.д.;

г) мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост;

д) создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления и пр.;

е) продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

Таким образом, задача предпринимателя не столько контроль над подчиненными людьми, сколько формирование команды единомышленников. Полное отсутствие регламентации инициативы, интенсивное неформальное общение, которое и становится формой, а также основой контроля,- отличительные черты управления на предприятии. Сердцевина его - работа на взаимном доверии, взаимопонимании. Работников предприятия определяет общее стремление добиться успеха, избежать банкротства. Руководителю фирмы нужны люди, с которыми он мог бы посоветоваться, обсудить все основные решения, на кого он мог бы положиться полностью. Поэтому представители бизнеса стремятся привлечь людей, способных к инновационным идеям, к предприимчивости. Сейчас сформировалось мнение, что новые технологии, новые технические идеи, изобретения внедряются до коммерческого выполнения быстрее на небольших предприятиях, нежели это происходит в крупных корпорациях и концернах. Это обусловлено в основном именно простотой формы управления, немногочисленностью штата. Собственник фирмы, как правило, все руководство осуществляет сам, весь риск принимает на себя и ориентируется только на новое.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, анализ внутренней среды позволяет оценить сильные и слабые стороны самого предприятия. Это проблема достаточно актуальна, так как каждое предприятие желает усовершенствовать свою работу, и добиться более высоких целей. Внутриорганизационные отношение играют в этом достаточно важную роль.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов предприятия, состояние которых определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие. Кадровый срез внутренней среды охватывает взаимодействие руководителей и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование и т.п. Организационный срез включает в себя коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, иерархию поведения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение, обслуживание технического парка, осуществление исследований и разработок. Маркетинг охватывает процессы, связанные с реализацией продукции. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии.

Анализ среды -- очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Кабриолет».

Предметом является анализ элементов внутренней среды предприятия и внутриорганизационных отношений

Анализ проводился за три года. Анализируя финансово-хозяйственную деятельность нами было отмечено, что в течение отчетного периода предприятие добилось хороших результатов.

В качестве формирования эффективной модели управления предприятием и совершенствование внутриорганизационных отношений, были предложены следующие мероприятия. Начальник коллектива должен к каждому работнику найти подход, он не приказывать, а уж тем более повышать голос. На предприятии необходимо создать модель кадрового планирования. Для эффективной деятельности на фирме необходима мотивация. Также для комфортных условий работы на предприятии необходим особый подход к новому человеку, чтобы он раскрылся в коллективе. Все выше перечисленные рекомендации помогут в коллективе сохранить дружескую атмосферу.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. -- М.: Экономика, 2009. - 220 с.

2. Балабан В.А., Елисеева Т.И. Введение в специальность: Учебное пособие. - Владивосток: ДВГАЭУ, 2010. -112 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - М.: Гардарики, 2008.

4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. -- М.: Омега-Л, 2006. -- 472 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ЮНИТИ, 2009.--501с.

6. Горемыкин В.А. Бизнес-план: методика разработки. - М.: Ось, 2009. - 245 с.

7. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. -- М.: Экономика, 2007.

8. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями. -- М.: Экономика, 2008.

9. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. -- М.: Прогресс, 2010.

10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -- М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2010.

11. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. -- СПб.: Питер, 2007.

12. Томпсон А.А. , Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2009.

13. Шелленберг А. Проблемы реализации политики предприятия//Проблемы теории и практики управления 2009, -- № 5. -- С. 89--92.

14. Экономика предприятия. / Под ред. Е.Л. Кантора. -- СПб.: Питер, 2010. -- 352 с.

15. Экономическая стратегия фирмы/Под ред. А.П. Градова. -- СПб., 2009.

16. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. / Г.Г. Зайцев. - СПб.: Дело, 2010. - 486с.

17. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. / А.И. Ильин - Мн.: Новое знание, 2010. - 518 с.

18. Йеннекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Теория и практика. / Ж. Йеннекенс. - Минск: МП "ЭНИКС", 2010. - 367 с.

19. Карлов Б. Деловая стратегия. / Б. Карлов. - М.: Экономика, 2009. - 510 с.