Роль ключевых факторов успеха в разработке стратегии развития предприятия

Понятие конкуренции и конкурентоспособности. Классификация уровня конкурентоспособности фирмы. Этапы отраслевого и конкурентного анализа отрасли. Подходы к анализу фирм-конкурентов. Ключевые факторы успеха. Анализ конкурентной стратегии ООО "Шервуд".

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 17.06.2011
Размер файла 108,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические аспекты конкурентной борьбы
  • 1.1 Понятие конкуренции, конкурентоспособности
  • 1.2 Отраслевой и конкурентный анализ
  • 1.3 Подходы к анализу фирм-конкурентов
  • Глава 2. Ключевые факторы успеха
  • 2.1 Определение, формы и защита конкурентных преимуществ
  • 2.2 Понятие и классификация КФУ
  • 2.3 Роль КФУ в разработке стратегии
  • Глава 3. Анализ конкурентной стратегии ООО "Шервуд"
  • 3.1 Краткая характеристика организации ООО "Шервуд"
  • 3.2 Анализ внешней среды и основных конкурентов ООО "Шервуд"
  • 3.3 КФУ и SWOT-анализ ООО "Шервуд"
  • 3.4 Результаты SWOT-анализа и разработка стратегии ООО "Шервуд"
  • Заключение
  • Список использованной литературы
  • Приложения

Введение

Рыночный успех является главным критерием оценки деятельности предприятий, а их рыночные возможности во многом предопределяются правильно разработанной и последовательно осуществляемой стратегией предприятия. С целью повышения рыночных возможностей в условиях острой конкурентной борьбы предприятию становятся необходимы стратегическое планирование, маркетинговые исследования, имитационное моделирование и другие современные методы и приёмы работы, позволяющие управлять процессами производства и реализации товаров.

Актуальность темы курсовой работы в том, что наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы производителей и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и (или) услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

Цель курсовой работы состоит в изучении понятия конкурентной борьбы, ключевых факторов успеха и их роли в разработке стратегии.

Для достижения поставленной цели предстоит решить следующие задачи:

1) изучить понятие конкуренции и конкурентоспособности;

2) рассмотреть отраслевой и конкурентный анализ;

3) изучить подходы к анализу фирм-конкурентов;

4) проследить этапы проведения конкурентного анализа отрасли;

5) рассмотреть ключевые факторы успеха;

6) провести анализ конкурентной стратегии ООО " Шервуд".

Объектом исследования курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью "Шервуд", основным видом деятельности которого является производство и реализация мебели.

Предмет исследования - ключевые факторы успеха (КФУ), их роль в разработке стратегии развития предприятия.

Информационная база исследования: научная, учебная литература по стратегическому менеджменту отечественных и зарубежных авторов таких как: О.С. Виханский, С.И. Ожегов, Г.Я. Гольдштейн, Майкл Портер, Ф. Котлер и др., материалы периодических изданий, посвященные вопросам определения стратегии развития предприятия, (Г.Л. Азоев, А.Н. Белковский, С. Виханский, Е.П. Голубков, А.Т. Зуб, А.Г. Поршнев и др.).

Методологическая база исследования: в курсовой работе был использован комплекс методов: наблюдение, исследование, изучение специальной профессиональной литературы по теме исследования, отраслевой и конкурентный анализ.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты конкурентной борьбы

1.1 Понятие конкуренции, конкурентоспособности

Слово конкуренция возникло от латинского "concurrere", что в переводе означает сталкиваться. По мнению Ф. Котлера конкуренция это необходимое и достаточное условие (или среда), обеспечивающее количественное и качественное воспроизводство рыночной системы, ее саморегулирующие и самокорректирующие начала Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 2007. - с. 96. .

Именно конкуренция обеспечивает единство действия всех элементов рыночного механизма, объединяя в единое целое всех хозяйствующих субъектов, конкурирующих между собою.

Отечественные ученые (Г.Л. Азоев, П.С. Завьялов, Л.Ш. Лозовский, А.Г. Поршнев) трактуют конкуренцию как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А. - М.: ОАО "НПО "Экономика"", 2006. - с. 175. .

Конкуренцию рассматривает И.А. Спиридонов как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения различных потребностей покупателей и получения наибольшей прибыли Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - с. 58. .

Несколько иначе определяет конкуренцию Р.А. Фатхутдинов: "конкуренция - это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - Спб.: Питер, 2006. - с. 41. .

Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предположил, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.

5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия Портер М. Конкуренция / Пер. с англ - М.: Издательский дом "Вильямс". 2006. - с. 21. .

Модель пяти сил конкуренции Портера является инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

Соперничество между отраслями. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей.

На рисунке 1.1 представлена модель пяти конкурентных сил, предложенная М. Портером Портер М. Конкуренция / Пер. с англ - М.: Издательский дом "Вильямс". 2006. - с. 18. .

Рисунок 1.1 ? Конкурирующие силы

Независимо от того, идёт ли ожесточённая конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями.

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции Голубков Е. Маркетинг и его роль в экономике // Маркетинг. - 2007. - N 3. - c. 72. :

Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того как выравниваются их размеры и объёмы производства.

Обычно конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растёт медленно. На быстрорастущем рынке места хватает всем.

Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объёмов продаж и объёмов производства.

Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики.

Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются её увеличить за счёт доли конкурентов.

Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.

Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться на нём и принять участие в конкурентной борьбе.

Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы, личные качества их руководителей и страны, где они зарегистрированы.

Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной им фирмы в лидера рынка.

Следовательно, принципом конкурентных рынков является использование конкуренции среди соперничающих фирм. Это динамичный, меняющийся процесс, при котором фирмы инициируют новые наступательные и оборонительные действия, постоянно меняя одно конкурентное оружие на другое. Отечественные авторы (Г.Л. Азоев, П.С. Завьялов, Л.Ш. Лозовский, А.Г. Поршнев) трактуют конкурентоспособность организации как способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А. - М.: ОАО "НПО "Экономика"", 2006. - с. 177. .

конкуренция фактор успех стратегия

Под иным углом зрения рассматривает конкурентоспособность организации Н.И. Перцовский и определяет ее как возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка; это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы Международный маркетинг: Учеб. пособие / Н.И. Перцовский, И.А. Спиридонов, С.В. Барсукова; Под ред.Н.И. Перцовского - М.: Высшая школа, 2007 г. - с. 17. .

Несколько иначе определяет конкурентоспособность организации Р.А. Фатхутдинов: это способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - Спб.: Питер, 2006. - с. 46. .

В зависимости от масштаба конкурентоспособности фирмы в таблице 1.1 представлен вариант классификации уровней конкурентоспособности.

Таблица 1.1 ? Классификация уровня конкурентоспособности фирмы (по критерию масштаба)

Способность конкурировать

Уровень конкурентоспособности

Способность конкурировать на мировом рынке

Мировой уровень

Способность конкурировать на уровне отдельной страны

Крупномасштабный уровень

Способность конкурировать на уровне региона отдельной страны

Региональный уровень

Способность конкурировать на уровне отдельной отрасли народного хозяйства

Отраслевой уровень

Способность конкурировать на уровне города

Городской уровень

Способность конкурировать на уровне района

Локальный уровень

Таким образом, в условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует занимаемую предприятием, организацией, фирмой позицию по отношению к конкурентам в конкретной отрасли и позволяет разрабатывать собственную конкурентную стратегию, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы.

1.2 Отраслевой и конкурентный анализ

Отраслевой и конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов):

1. Определение главных экономических характеристик отрасли.

2. Движущие силы развития отрасли.

3. Оценка сил конкуренции.

4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли.

5. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия.

6. Ключевые факторы успеха (КФУ);

7. Оценка перспектив развития отрасли Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2007. - с. 56. .

Указанные основные этапы проведения конкурентного анализа отрасли требуют информации для выполнения аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных ? задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Рассмотрим более подробно характер информации, которую необходимо получить на каждом из перечисленных этапов.

1. Определение главных экономических характеристик отрасли.

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);

• размер рынка;

• масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

• количество конкурентов и их сравнительные размеры;

• количество покупателей и их сравнительные размеры;

• наличие в отрасли вертикальной интеграции;

• легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;

• темпы технического прогресса в отрасли;

• степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);

• наличие фактора экономии на масштабах;

• является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;

• уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2007. - с. 58. .

2. Движущие силы развития отрасли

Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

• общеэкономические тенденции;

• изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;

• появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;

• изменения в технологии, новые возможности производить более

высококачественную или более дешевую продукцию;

• маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;

• появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;

• распространение технологических знаний и секретов производства;

• растущий масштаб отраслевого рынка;

• государственное регулирование отрасли;

• изменения в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырье;

• демографические изменения;

• изменения социального характера или изменения стиля жизни;

• сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль Моисеева Н. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы / Н. Моисеева, М. Конышева // Маркетинг. - 2008. - N 6. - С. 27. .

3. Оценка сил конкуренции

При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил Белковский А.Н. Конкурентная стратегия и Россия (точка зрения Майкла Портера) // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №5. - С. 12-13. :

• конкуренция среди существующих в отрасли фирм;

• потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;

• предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

• поставщики;

• потребители.

Конкуренция среди существующих в отрасли фирм проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. Для проведения анализа необходимо дать характеристику внутриотраслевого соперничества, определить правила, по которым она ведется в данной отрасли, и оценить силы внутриотраслевой конкуренции Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. - М.: "Вильямс", 2006. - с. 68-74. .

Следующая сила конкуренции ? угроза появления в отрасли новых фирм. Угроза выхода на рынок новых фирм заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, "новички" могут привнести существенные ресурсы (такие, как развитая реклама), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся Голубков Е.Г. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - 2-е изд., перераб. и доп. - М., 2006. - с. 216. :

1. Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.

2. Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства.

3. Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.

4. Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах.

5. Отраслевые преимущества действующих фирм.

6. Доступ к каналам распределения.

7. Государственная политика регулирования.

8. Международные торговые ограничения Голубков Е.Г. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - 2-е изд., перераб. и доп. - М., 2006. - с. 218. .

Угроза появления товаров-заменителей, как сила конкуренции, может оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.

Следующая сила конкуренции ? поставщики. Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемой продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:

• доминирование нескольких поставщиков;

• большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей;

• недоступность товаров-заменителей;

• относительная незначимость производителя для поставщиков;

• важность продуктов поставщиков для производителя;

• высокая дифференциация поставщиков;

• высокие издержки производителя по смене поставщика;

• возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.

Следующая сила конкуренции - покупатели. Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают: большая концентрация, чем в отрасли производителя, большие объемы покупок, недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя, угроза обратной интеграции покупателя с производителем, открытость информации о составе затрат производителя, высокая ценовая эластичность спроса в отрасли.

Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей Мальцев А.А. Маркетинг: теория и практика: Учеб. пособие / А.А. Мальцев, Л.Г. Ощепкова. - Новосибирск, 2008. - с. 55. .

4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли.

В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Выделение стратегических групп конкурентов позволяет реально ощутить конкурентную борьбу в отрасли, поскольку:

• фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп (обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри групп);

• фирмы в различных стратегических группах имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;

• изменение рыночных условий может иметь различный эффект для разных групп Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО "Типография "НОВОСТИ", 2000. - с. 67. .

Для того чтобы составить карту стратегических групп необходимо начертить двухмерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками.

Последовательность действий при этом следующая:

1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли (соотношение цена/качество, географический рынок, степень вертикальной интеграции, ассортимент, используемые каналы распределения) Мальцев А.А. Маркетинг: теория и практика: Учеб. пособие / А.А. Мальцев, Л.Г. Ощепкова. - Новосибирск, 2008. - с. 56. .

2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство в одну группу.

Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами, она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.

5. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия.

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности.

Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на следующие стадии:

• оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный;

• оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента, сохранить свою позицию, выжить;

• цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение, как через поглощение, так и через внутренний рост; увеличение доли через внутренний рост, расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли;

• конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено;

• характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий, агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание;

• конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише, дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т.п. Мальцев А.А. Маркетинг: теория и практика: Учеб. пособие / А.А. Мальцев, Л.Г. Ощепкова. - Новосибирск, 2008. - с. 58-60.

Основной задачей анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов-заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии.

1.3 Подходы к анализу фирм-конкурентов

Исследование фирм-конкурентов, как правило, производится или в целом по отрасли, или по отдельным сегментам рынка Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М., 2006. - с. 114. .

Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится обычно на основе одного из двух подходов:

• первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;

• второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегий Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2007. - с. 54. .

Подход с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.

В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии лежит их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности. К таким аспектам относятся:

• стратегия в области экспансии на рынке;

• стратегия в области ценовой политики;

• стратегия в области технологии и др.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов. Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:

• фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически сложных рынках;

• фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной и смежных отраслях;

• крупные фирмы-покупатели продукции данной компании;

• крупные поставщики материалов, сырья и оборудования;

• мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2007. - с. 56. .

При наличии различий в реализуемых стратегиях уровень конкуренции относительно снижается.

Все перечисленные факторы ставят конкурирующие фирмы в определенные условия функционирования, оказывают существенное влияние на конкурентные стратегии фирм. От условий конкуренции, сложившихся на рынке, будут зависеть предпринимаемые меры и, соответственно, ответная реакция конкурентов на эти меры, осуществляемые фирмами для достижения собственного конкурентного преимущества. Таким образом, при разработке предприятиями собственных конкурентных стратегий важно учитывать возможную реакцию внешней среды на эти акции. Применительно к промышленным рынкам можно выделить два типа возможной реакции по инструментам ответной реакции и два типа ? по ее характеру Там же с. 58. .

По инструментам реакции выделяют ценовые и неценовые методы.

По типу реакции условно можно выделить положительную эластичность реакции и отрицательную эластичность реакции в зависимости от того, ответная реакция конкурента противоположна акции фирмы или аналогична ей. В основном преобладает положительная эластичность.

Конкуренция в области способов продвижения товаров на рынок наиболее вероятна при следующих характеристиках рынка:

• большая дифференциация в издержках конкурирующих фирм;

• сильная рыночная концентрация;

• рыночная дифференциация;

• быстрый рост рынка.

Ценовые методы конкуренции более приоритетны при высокой стандартизации продукта.

Анализ показателей деятельности конкурентов может быть осуществлен на основе "характеристики фирмы" или "конкурентного досье" для каждого конкурента, являющегося необходимым элементом банка данных маркетинговой деятельности. Конечно, не все факторы на рынке могут быть всесторонне проанализированы. Особые (в связи с коммерческой тайной) трудности представляет структура затрат и издержек конкурента. В этой области могут быть получены следующие приблизительные данные:

• численность персонала;

• структура прямых и накладных расходов;

• сравнительная стоимость сырья, материалов, комплектующих изделий;

• капиталовложения в основной капитал и запасы;

• объем продаж Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2007. - с. 60. .

Таким образом, на рынке происходит сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий.

Глава 2. Ключевые факторы успеха

2.1 Определение, формы и защита конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества ? это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие побеждать ему в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей.

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: низкие издержки и дифференциация товаров Портер М. Конкуренция. - М.: Издательство "Вильямс", 2003. - С. 11. . Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М. Портера, представленные на рисунке 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 ? Конкурентные стратегии фирмы М. Портера

Концентрация на издержках ? происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент).

Лидерство в издержках ? происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё.

Стратегия дифференциации - происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей.

Концентрация на дифференциации - происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции Портер М. Конкуренция. - М.: Издательство "Вильямс", 2003. - С. 33. .

Успех предприятия в конкурентной борьбе требует от предприятия развития его отличительных способностей и компетенций. Поэтому стратегическое планирование должно заключаться в создании комплексной системы управления конкурентными преимуществами фирмы, а эффективная стратегия должна основываться на их удержании и развитии.

Методы формирования конкурентных преимуществ подразделяются на ценовые и неценовые методы конкурентных действий.

Методы ценовой конкуренции могут быть разделены на три группы. Первую группу составляют методы, основанные на понижении цен, вторую группу ? методы, основанные на повышении цен, третью ? методы, основанные на поддержании цен на неизменном уровне Павлова Н.Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности товара. // Маркетинг в России и за рубежом. - №1, 2004. - С. 47-52. .

Под неценовыми методами обычно понимается совокупность действий, с помощью которых предпринимательские фирмы стремятся формировать свои конкурентные преимущества, не прибегая к варьированию цен Там же. - С. 28. .

К неценовым относятся следующие группы методов конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса:

1) методы формирования конкурентных преимуществ фирмы за счет изменения в лучшую сторону различных потребительских характеристик товаров и услуг и повышения ее потребительской ценности;

2) методы поддержания своего места в уже сложившихся эффективных цепочках ценностей и вхождения в новые цепочки ценностей;

3) методы влияния и давления на своих прямых и условно-прямых конкурентов, действительных и предполагаемых;

4) методы поддержания и повышения своей общественной ценности.

Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества.

На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атаки со стороны соперников. Подобные атаки могут проводиться как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и со стороны уже работающих фирм, стремящихся усилить свои позиции на рынке. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

Существует два подхода по защите конкурентных преимуществ. Первый состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия: расширение номенклатуры выпускаемой продукции; разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров; предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей; сокращение времени поставки запасных частей; патентование альтернативных технологий; защита собственных ноу-хау. Оборонительная стратегия предполагает возможность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли. Второй подход состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке. Цель ? воспрепятствовать началу атакующих действий.

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать вывод, что каждый из действующих субъектов предпринимательского бизнеса, прибегая к различным видам, методам и направлениям конкурентных действий, стремится к усилению своей реальной конкурентоспособности.

2.2 Понятие и классификация КФУ

Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. - М.: Финансы и статистика, 2006. - с. 254. .

КФУ классифицируются следующим образом:

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

• опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

• способность быстрого осуществления технологических и (или)

организационных нововведений;

• наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

• низкие издержки производства;

• высокое качество производимых товаров;

• высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

• выгоды, связанные с местоположением предприятия;

• наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

• отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

• высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

• низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

• гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

• хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

• низкие издержки распределения;

• быстрая доставка;

• хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

• доступный и хорошо организованный сервис;

• аккуратное выполнение заказов;

• широта ассортимента и возможность выбора товаров;

• привлекательная, надежная и удобная упаковка;

• наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. - М.: Финансы и статистика, 2006. - с. 258. .

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

• профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

• обладание секретами производства;

• умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

• наличие опыта в определенной технологии;

• использование умной, захватывающей рекламы;

• умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

• наличие эффективных и надежных информационных систем;

• способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

• опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

• наличие хорошей репутации у потребителей;

• доступ к финансовому капиталу;

• признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

Таким образом, установлено, что этих факторов очень много, а взаимодействие этих факторов обычно комплексное и обеспечивает успех в конкурентной борьбе.

2.3 Роль КФУ в разработке стратегии

Задача оценки перспектив развития отрасли ? обобщить результаты конкурентного анализа отрасли и выработать интегрированную картину

перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных Печенкин А. Об оценке конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей / А. Печенкин, В. Фомин // Маркетинг. - 2008. - N 2. - С. 24. .

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:

1. Потенциал роста отрасли.

2. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.

3. Возможность входа или выхода крупных фирм в отрасль и последствия подобных изменений.

4. Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

5. Каковы тенденции изменения сил конкуренции.

6. Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.

7. Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.

8. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.

Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу Маршалл А. Принципы экономической науки, т. 1. Пер. с англ. - М.: Издательская группа "Прогресс", 2006 - с. 78. . Предприятие может быть изолировано или может подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль, в целом, непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Оценка перспектив развития отрасли представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 2-3 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ из числа базовых, которые были приведены выше (например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли). Выделенные факторы должны потом лечь в основу стратегии предприятия Маршалл А. Принципы экономической науки, т. 1. Пер. с англ. - М.: Издательская группа "Прогресс", 2006 - с. 78. .

Системы управления конкуренцией ориентированы на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для этого достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Основное назначение стратегии ? создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес-успеха в долгосрочной перспективе.

Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней ? важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции ? указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в конкретной отрасли. Их идентификация ? один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Глава 3. Анализ конкурентной стратегии ООО "Шервуд"

3.1 Краткая характеристика организации ООО "Шервуд"

Общество с ограниченной ответственностью ООО "Шервуд" организовано 20 ноября 1997 г., зарегистрировано постановлением главы администрации г. Волгодонска (№ 205/190).

Местонахождения ООО " Шервуд": 347360, РФ, Ростовская область, г. Волгодонск, Романовское шоссе, 6. тел. /факс: 7 (86392) 70077, www.linu.ru

ООО "Шервуд" является юридическим лицом по российскому законодательству, имеет самостоятельный баланс и действует на основе полного хозрасчета, самоокупаемости, самофинансирования, имеет свой расчетный счет в банке. Общество обладает обособленным имуществом, может от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном суде, осуществлять сделки, соответствующие его деятельности.

Основная деятельность предприятия на данный момент - изготовление предметов мебели и интерьера из древесной плиты по предварительным заказам потребителей.

ООО "Шервуд" представляет собой единый производственно-хозяйственный комплекс взаимосвязанных производственных единиц. Производственная структура представлена на рисунке 1, приложения 1.

Производственная структура во многом определяет принципы организации производства на основных производственных участках. Организация производства в основных цехах построена по технологическому принципу, где каждый из участков специализируется на выполнении части общего технологического процесса. Для рассматриваемого предприятия характерна линейно-функциональная система управления (рисунок 3.1.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 ? Организационная структура управления ООО "Шервуд"

Система управления ООО "Шервуд" включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят руководители функциональных подразделений и специалисты, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие производственные процессы.

3.2 Анализ внешней среды и основных конкурентов ООО "Шервуд"

На предприятии ООО "Шервуд" учитываются инфляционные процессы, влияющие на рост цен на материалы, готовую продукцию и услуги, с использованием метода индексации цен.

Коммерческая организация получает ресурсы извне, выпускает конечный продукт, ориентированный на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Коммерческая организация вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, основополагающим процессом для деятельности компании, является анализ внешней среды. Факторы внешней среды представлены в таблице 3.1:

Таблица 3.1 ? Факторы внешней среды организации

Фактор

Содержание

Политические тенденции развития общества

Государственная политика, программы партий и их отношение к отраслям, и регионам. Политическая идеология, стабильность правительства, позиция оппозиции

Правовое регулирование

Налоговое и трудовое законодательство. Законы и нормативные акты, действенность правовой системы, традиции, процессуальная сторона реализации законодательства.

Технология и техника

Совершенствование и модернизация технологии. Темпы внедрения научно-технических разработок. НИОКР.

Экология и охрана окружающей среды

Нормативные и законодательные акты. Общественные организации и политика властей. Уровень экологической опасности различных видов деятельности. Экологическая обстановка региона

Конкуренты

Количество конкурентов. Слабые и сильные стороны конкурентов, виды конкуренции, входные барьеры рынка

Поставщики

Уровень развития рынка сырья. Структура рынка сырья. Качество и цена сырья.

Уровень развития экономики

Темпы роста ВНП, темпы инфляции, уровень безработицы, процентная ставка по кредитам, темпы роста производительности труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления, структура населения, уровень образованности, величина номинальной и реальной заработной платы, инвестиционный климат.

Потребители

Демографические и социально-психологические характеристики. Потребности и оценка их удовлетворения. Объем спроса. Уровень информированности покупателя. Чувствительность к цене и качеству. Ориентация на определенную марку. Доходы потребителя и их дифференциация.

Социально-культурные факторы

Социальные обязательства государства. Жизненный уровень населения, развитие сферы здравоохранение. Культурные и социальные традиции и запросы.

Международная обстановка

Деятельность международных и региональных организаций (всемирная торговая организация; организация стран - экспортеров нефти; координационный комитет по экспертному контролю; Европейское сообщество "общий рынок" и др.). Изменение валютного курса и политических решений в различных странах. Протекционизм.

К макроэкономическим факторам, непосредственно влияющим на конкурентоспособность предприятия и его продукции, работ, услуг можно отнести следующие:

• экономическая политика страны (субсидии и финансовые льготы национальным производителям, соотношение форм собственности);

• состояние нормативно-технической базы;

• состояние финансовой системы (курс национальной валюты);

• научно-технический потенциал страны;

• уровень развития информационных технологий;

• стоимость ресурсов (энергоресурсов, сырья, рабочей силы);

• географическое, политическое и экономическое положение страны;

• производительность и интенсивность труда.

На конкурентоспособность предприятия и его продукции оказывают влияние следующие рыночные факторы:

• размер рынка ? чем больше, тем сильнее конкуренты;

• темпы роста рынка - быстрый рост облегчает проникновение на

рынок;

• мощности ? излишние мощности приводят к падению цен;


Подобные документы

  • Содержание понятия и факторы конкурентоспособности фирмы. Особенности конкуренции и оценки конкурентоспособности фирмы в сфере услуг. Разработка конкурентной стратегии фирмы. Максимизация прибыли и расширение масштабов хозяйственной деятельности.

    дипломная работа [209,2 K], добавлен 23.05.2012

  • Понятие конкуренции, конкурентоспособности и управления ею. Основные факторы конкурентного преимущества предприятия. Повышение конкурентоспособности организации путем сегментирования рынка. Разработка стратегии позиционирования для ЗАО "Сиан Электрик".

    дипломная работа [431,7 K], добавлен 14.11.2015

  • Понятие и параметры конкурентоспособности предприятия, классификация факторов ее повышения. Виды конкуренции и характеристика типов структуры рынка. Методы оценки конкурентоспособности, анализ маркетинговой деятельности и конкурентной среды предприятия.

    курсовая работа [68,8 K], добавлен 02.05.2011

  • Понятие конкуренции и конкурентоспособности, определение основных факторов, на них влияющих. Методика и этапы сравнительного анализа конкурентов. Анализ конкурентоспособности ООО "Хаб Тех Комплект", план проведения мероприятий по стимулированию сбыта.

    дипломная работа [520,4 K], добавлен 09.11.2011

  • Виды конкуренции, действующие в современной рыночной системе. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Особенности стратегического маркетингового планирования. Оценка конкурентной позиции предприятия. Удержание и развитие конкурентных преимуществ.

    курсовая работа [49,6 K], добавлен 17.01.2015

  • Понятие конкурентной среды предприятия, факторы её формирующие. Классификация и процесс разработки конкурентных стратегий. Стратегический анализ деятельности охранного предприятия на рынке услуг. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности.

    курсовая работа [907,6 K], добавлен 10.01.2014

  • Особенности украинского рынка шампанского: сырьевая база, дистрибьюция и рекламная поддержка. Диагностика основных сил конкуренции и анализ позиций предприятий-соперников. Определение и оценка ключевых факторов успеха, перспективы развития отрасли.

    курсовая работа [201,8 K], добавлен 05.04.2011

  • Понятие конкуренции. Методы конкуренции. Конкурентные стратегии в маркетинге. Анализ факторов конкурентоспособности ресторана. Мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности ресторана. Эффективность рекламы.

    дипломная работа [124,9 K], добавлен 20.10.2004

  • Разработка конкурентных стратегий фирмы. Стратегические факторы развития конкурентного преимущества, подходы к его выявлению. Пути совершенствования конкурентоспособности ТОО "TSC Service". Анализ рыночной позиции и конкурентных преимуществ компании.

    дипломная работа [899,6 K], добавлен 27.10.2015

  • Понятие конкуренции на современном рынке. Основные предпосылки выбора конкурентной стратегии предприятия. Методика подхода к построению конкурентной стратегии. Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке. Основные параметры качества продукции.

    курсовая работа [34,3 K], добавлен 01.12.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.