Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях радикального реформирования отечественной экономики, с развитием рыночных отношений и усиления конкуренции началось использование новой для России концепции - проектного менеджмента (управление проектами, Project Management).

Грамотно выстроенная концепция управления проектами является важнейшим инструментом для достижения стратегической цели организации, её положения на рынке, степени лояльности, осведомленности и доверия целевой аудитории, а также развития организационной культуры компании. Сейчас управление проектом распространяется на многие сферы деятельности, будь то строительство домов, издания книг, создание кинофильма или организации мероприятий/событий (event-индустрия).

В рамках исследования заданной темы, интерес представляет внимание event-индустрия. Обусловлено это тем, что рынок event-услуг является достаточным молодым, в России он начал формироваться два десятилетия назад. До этого времени в России не практиковались event-проекты, сама идея этого бизнеса привнесена из практики зарубежных стран. И как показал опыт прошедших лет, что система управления в большинстве event- проектами формировалась стихийно, в условиях отсутствия профессионального подхода, поэтому существующее проекты в event- индустрии подтверждают необходимость усиления функции менеджмента, в частности проектного менеджмента, как комплексного метода планирования специальных событий. ивент маркетинг управление экономический

Перечисленные выше факторы определяют актуальность выбранной темы дипломной работы.

Объектом исследования является компания ООО «AMC-PRO», специализирующаяся на ивент-бизнесе.

Предмет исследования -- особенности управления проектами в event- индустрии.

Цель исследования -- проанализировать методологию управления проектами в событийной сфере для развития организационной культуры и эффективного продвижения компании ООО «AMC-PRO» на ивент-рынке.

В соответствии с целью исследования были определены следующие задачи:

1. Изучить понятие и сущность управление проектами;

2. Определить специфические характеристики, особенности формирования и управления организационной культурой проекта;

3. Проанализировать особенности взаимосвязи концепции управления проектами и ивент-индустрии;

4. Рассмотреть сущность и основные понятия ивент- индустрии;

5. Проанализировать специфику управления событийного мероприятия на примере компании ОOО «AMC-PRO»;

6. Разработать, подготовить и провести ряд специальных мероприятий для целевой аудитории компании;

7. Провести эмпирическое исследование на результативность и эффективность проведенного мероприятия компании посредством анкетирования.

Степень научной разработанности проблемы. Изучение процесса управления проектами как инструмента развития организационной культуры требует обращения к нескольким областям знаний.

Методологические основы управления проектами представлены в трудах зарубежных и российских исследователей таких, как: Грей К.Ф., Ларсон Э.У., Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Разу М.Л., Гаршина М.А., Дункан В.И. и др.

Теоретические и практически вопросы, связанные с исследованием формирования и развития организационной культуры отражены у следующих авторов: Э. Шейн, Дж. Олдхэм, Спивак В.А и др.

Авторы, чьи работы, посвященные исследованию феномена ивент- индустрии -- это Дж. Голдблатт, М. Сондер, У.Хольцбауер, Э. Йеттингер, А.Клееманн, А. Назименко, Г.Л. Тульчинский, Н.А. Адрианова и др.

С целью решения поставленных задач использовались общенаучные методы:

- Классификация и систематизация научных исследований российского и зарубежного опыта в области управления проектами, организационной культуры, событийного маркетинга и менеджмента (Глава 1)

- Анализ и синтез ( Глава 1, 2)

- Методы обобщений и сравнений (1 глава) Прикладные методы:

- Метод включенного наблюдения ( 2 глава)

- SWOT - анализ для оценки внутренней и внешней среды организации (2 глава)

- Анкетирование (2 глава)

Новизна исследования заключается в том, заключается в том, что ивент-индустрия и управление проектами рассмотрены одновременно как факторы, формирующие корпоративную культуру на примере конкретной организации.

Теоретическая значимость обусловлена тем, обусловлена тем, что поднимаемые научные и практические проблемы, которые непосредственно связаны с решением задач в сфере корпоративной культуры и бизнес- коммуникаций, могут найти применение в качестве основы для дальнейшего изучения специфики управления ивент-проектами.

Практическая значимость настоящего исследования заключается в том, что по его результатам можно сформировать и укрепить корпоративную культуру за счет применения методов и инструментов ивен-менеджмента и управления проектами.



Глава I. Теоретическиe основы управления проектами

1.1 Понятие и сущность управления проектами

С древнейших времен человечество осуществило реализацию проектов, например, такие как строительство египетских пирамид или возведение Великой Китайской стены, но лишь во второй половине ХХ века управление проектами сформировалось как область знаний, профессиональная дисциплина и профессиональная область деятельности со своей методологией, понятийным аппаратом, способами, методами и средствами.

Ускорение научно-технического прогресса в послевоенный период способствовало увеличению в общем объеме осуществляемых проектов доли проектов высокой сложности, огромных масштабов и высоких требований к срокам и качеству исполнения в условиях ограниченных ресурсов. Помимо усложнения проектов и увеличения частоты смены технологий, усилилась взаимосвязь и взаимовлияние проектов с внешним окружением (экономическим, политическим, экологическим, социальным, культурным), ошибки планирования и ценообразование стали частными и ощутимыми, повысились риски, значительно увеличилось число труднорешаемых конфликтов и противоречий при реализации проектов.

Реализация проектов такого рода с применением традиционных организационных форм (иерархических, функциональной ориентированных) и методов управления перестало быть успешным: нарушились сроки реализации проектов, денежные средства перерасходовались, качественные требования к конечным результатам не выдерживались.

Таким образом, возникла потребность в создании профессиональных средств и методов управления.

Начало формирования методологии управления проектами в современном понимании связывают с разработкой в 1937 году американским ученым Л.Гуликом матричный организации для осуществления сложных проектов, впервые применений на практике в середине 50-годов.

Родиной методологии управления проектами является США, где в конце 50-х годов были разработаны методы и техника планирования, ставшей основой проектного менеджмента. Будучи востребованной, методология начала бурно развиваться не только в США, но и с начала 60-х годов в других экономически развитых странах. Так стали появляться национальные и международные организации по управлению проектами, которые и по сей день оказывают весомый вклад в развитие проектного менеджмента. В 1965 в Швейцарии была зарегистрирована профессиональная ассоциация менеджеров международных проектов INTERNET, переименованная в дальнейшем в Международных ассоциации управления проектами (International Project Management Association- IPMA). В 1969 году в США был основан Институт Управления Проектами (PMI - Project Management Institute), ставший, впоследствии, одной из ведущих профессиональных ассоциаций в мире по управлению проектами. Позднее возникли Австралийская Ассоциация управления проектами (AIPM), Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA) и многие другие. Через некоторого времени между национальными и международными профессиональными ассоциациями установились тесные связи, способствующие обмену знаниями и опытом.

С 90-х годов начинается этап развития управления проектами и в России. В 1990 году была учреждена Ассоциация Управления Проектами SOVNET во главе с профессором Воропаевым В.И., которая вскоре была принята в Международную ассоциацию управления проектами IPMA.

Начать рассмотрение сущности управления проектами стоит с определения понятия "проект". Имеется несколько определений данного термина, приведем несколько особо значимых.

Наиболее распространенное и универсально понятие "проект" дает Институт управление проектами США (PMI - Project Management Institute).

Проект (от лат. project - брошенный вперед) - совокупность действий или процессов, приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям.

Австрийский институт проектного менеджмента определяет проект как «уникальную совокупность взаимосвязанных действий (работ), с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели».

В стандартах Великобритании «проект - это уникальная совокупность скоординированных действий (работ), с определенными тысячами начала и конца, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установлены и сроками, затратами и параметрами выполнения».

Мировой банк в «Оперативном руководстве № 2.20 понятие проект трактует как «комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями».

Отечественная книга «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов» трактует проект как мероприятие, которое ограничено во времени и направлено на формирование уникальной услуги или продукта».

Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге, И. И. Мазуром дано следующее раскрытие: «проект является целенаправленным, заранее проработанным и запланированным созданием или модернизацией объектов, технологических линий и процессов, технической, а также организационной документации, материальных, денежных и трудовых ресурсов, руководственных решений и мер по их осуществлению».

Проанализировав вышеперечисленные определения, можно прийти к выводу, что на сегодняшний день к раскрытию термина «проект» не существует единого подхода ни в России, ни за рубежом, но при этом определение «проект» имеет следующие общие характеристики:

— достижение конкретных целей. Проект, как правило, предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей составляющих иерархическую структуру. Важно точно определить и сформировать цели, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Цель каждой части проекта должна быть подчинена общей цели;

— координирование многочисленных взаимосвязанных действий. В проектах осуществляется промежуточные задачи, которые не могут быть реализованы, пока не завершены другие задачи; некоторые задачи могут взаимодействовать параллельно, и так далее. Если нарушается порядок выполнения различных задач, то весь проект может быть поставлен под угрозу. Проект - это система, которая складывается из взаимосвязанных частей;

— конкретные требования ко времени. Все проекты ограничены четкими временными рамками. У них есть более или менее четко выраженные дата начала и дата завершения. Проект прекращает свою деятельность, когда все поставленные цели достигнуты. Много усилий при работе с проектом направлена на то, чтобы уложиться в заданные сроки;

— разовость - все проекты представляют собой разовое явление. Они имеют начало и конец, оставляют после себя конкретные результаты, которые будут отличаться от повседневных обязанностей и деятельности;

— уникальность. Проект, в отличии производственной деятельности, носящий циклический характер, является каждый раз уникальным в своем роде мероприятием. Каждый из проектов, независимо от результатов, имеет что-то неповторимое, характерное только для него. Уникальность может быть связана как с конечными целями проекта, так и с условиями их достижения. Чем выше уникальность проекта, тем сложнее планирование и управление.

Некоторые определения содержат количественные или качественные показатели материально-технического, финансового, временного, труднозатратного и пр. плана, но они описывают результаты выполнения этапов проекта. Следовательно, чтобы изучить дисциплину «Управление проектами», для начала нужно раскрыть само понятие «проект», затем определить, что такое «реализация проекта», после чего раскрыть понятие «управление проектом».

Вышеприведенные определения показывают, что проектом называется некоторое мероприятие (действие), одновременно с этим проект является продуктом, который подвластен купле-продаже. Эти подходы отражают дуалистическую природу понятия «проект», которую важно учесть во время изучения данной темы.

Проведя анализ основных составляющих проектов, можно дать всеохватывающее, наиболее точное определение проекта.

Проектом (project) называется идея и меры по ее осуществлению с целью создания услуги, продукта или иного вида полезного результата.

Реализацией (осуществлением) проекта называется комплекс мер и действий, который направлен на достижение целей, поставленных перед проектом. Результатом проекта является созданный продукт или услуга в соответствии с требованиями, которые указаны в проекте.

Термин «управление проектами» (УП) также неоднозначно имеет несколько различных толкований, поэтому изучение различных вариантов толкований является значимым.

Согласно определению стандарта, ISO 10006:1997 «Quality Management. Guidelines to quality management» «управление проектами включает в себя планирование, организацию и контролирование всех аспектов проекта, а также управление ими в виде непрерывного процесса, направленного на достижения целей проекта».

Российские исследователи И.И.Мазур и В.Д.Шапиро дают следующее определение понятию «управление проектом - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжение жизненно цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».

Ганс Кнопфель, являющийся вице-президентом IPMA (International Project Management Association - Международня Ассоциация управления проектами) в начале 1990-х годов, определял УП, как «искусство и науку планирования, контроля и регулирования при ограниченных возможностях и времени».

Резюмируя приведенные определения, можно сделать вывод, что управление проектами представляет собой науку и искусство специфической организации и управления материальными и нематериальными ресурсами с целью изменения существующей системы в соответствии с заранее определенными требованиями к качеству результата в условиях ограниченных материальных и нематериальных ресурсов. И наиболее ценный ресурс для управления проектами будут люди. Именно они генерируют идеи, ищут и решают проблемы, осуществляют все требуемые работы.

Чтобы было удобно анализировать и синтезировать проекты и системы управления проектами, необходимо разобраться в причинах появления новых проектов, понять, кто выступает субъектом и объектом, что за методы используются в проектной деятельности и классифицировать их по определенным критериям.

Существует ряд причин появления новых проектов. Согласно стандарту Института управления проектами, проекты являются результатам возникновения следующих шести потребностей или запросов:

1. Запросы рынка. Перемены в экономике зависят от изменения привычек, свойственные потребителям, а также от изменения предложения и спроса на рынке. Например, возрастающие цены на энергоносители могут привести к реализации новых проектов, которые будут связаны с разработкой альтернативных источников энергии;

2. Потребности бизнеса. Повышение экономической эффективности, сокращение издержек является причинами реализации новых проектов;

3. Потребности клиентов. Потребности клиентов всегда являются источником создания и реализации новых проектов;

4. Социальные потребности. К числу таких проектов можно отнести как, предотвращение инфекционных заболеваний, очистка питьевой воды, благотворительные проекты для оказания помощи тяжелобольным детям, создание образовательных программ или организация этнического фестиваля;

5. Правовые требования. В системе государственного управления появляется новые юридические требования, которые могут включать предписания, призванные гарантировать безопасность, защиту окружающей среды и т.д.;

6. Технологические потребности. Живя в информационной обществе, у людей появятся все больше потребностей иметь мобильный телефон, карманные компьютеры (планшеты), цифровые фотоаппараты и огромное множество других девайсов, которые и определяют жизнь современного человека.

Каждая их перечисленных выше категорий представляет собой различные возможности, потребности или проблемы. Решение о том, как реагировать на них, принимает руководство организации, и такие решения, как правила приводят к появлению новых проектов.

Элементами проектной деятельности можно обозначить - субъект, объект, средства, методы и условия реализации проекта.

Субъектом проектом всегда выступают как менеджеры проектов, так и организации, коллективы, социальные институты, цель которых преобразование действительности. Помимо них, участниками разработки и реализации могут также выступать: государственные и негосударственные организации, научные и экспертные советы, способные взять на себя ответственность за разработку и внедрения проекта, способные привлечь внимание общественной и СМИ.

Объектами проекта могут быть: материальная культура (строительство нового здания или создание нового технологические устройства), нематериальные объекты (например, проекты, цель которых получить информацию о клиенте, изменения его отношения к той или иной проблеме). Такие проекты называют "проектами влияния", это могут быть:

— рекламные компании;

— процессы (в данном процессе могут разрабатывать новые каналы коммуникации, социальные технологии, идеология, система воспитания и пр.);

— организации (в рамках организаций реализуются замыслы любого масштаба, например, учреждения социальной службы, отрасли производства, управления и т.д.);

— услуги;

— мероприятия (подготовка массовых мероприятий, спортивных, деловых или праздничных может производиться, прежде всего, с применением проектных методик);

— законопроекты.

Условия проектной деятельности - это совокупность внешних факторов по отношению к объекту, которые влияют на его функционирования и развитие. Здесь необходимо учесть внешнюю среду проекта и условия, где он будет реализовываться.

Средства - совокупность действий для достижения цели. Это могут быть: словесные описания, таблицы, схемы, сети взаимодействий.

Методы - это совокупность шагов, действий для достижения цели и решения задач. Методы управления проектами включают такие, как: мозговой штурм, экспертную оценку, метод аналогий, календарное планирование, ресурсное планирование, структурную декомпозицию, логистику.

Методы в свою очередь зависят от масштаба проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации. Методы, применяемые при управлении проектами, во многом зависят от вида проекта. Деление проектов по видам осуществляется, прежде всего, для нужд управления ими. В качестве основы для выделения различных видов проектов берут, как правила, одну или несколько их характерологических черт. Так, например, проекты имеют следующие классификации:

1. По масштабу - микропроект, малый, средний, мегапроект:

- Микропроект- это проект, который делается для себя и своих и, как правило, он может не требовать финансирования со стороны, специального оборудования и создаваться из-под ручных средств;

- Малые проекты невелики по масштабу и просты в управлении, потому как допускают некоторое упрощение в проектировании и реализации;

- Средние проекты наиболее распространенная форма проектов. Реализуются в течении нескольких лет и предполагают значительные затраты;

-Мегапроекты объединяют множество взаимосвязанных проектов, у которых общие цели, ресурсы и временные рамки.

2. По длительности реализации проекта - краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

3. По характеру проекта (уровню участников) - международный, государственный, районный, местный.

4. По сферам деятельности: строительный, инжиниринговый, финансовый, маркетинговые, социокультурный, экологически, научный, образовательный и т.д.

5. По способам и источникам финансирования: инвестиционные, (где инвестор стремиться получить прибыль), спонсорские (спонсор финансирует проект, таким образом, он рекламирует и формирует определенный образ своей компании), кредитные, госбюджетные, благотворительные (Финансирование таких проектов осуществляется через форму меценатства и гранатовый форму);

6. По требованиям к качеству и способам его обеспечения- бездефектный, модульный, стандартный. Бездефектные проекты направлены на повышения качества продукции или услуги; модульные - на обеспечение качества по какому-либо определенном направлению;

Стоит подчеркнуть, что при всем существующем многообразии способов квалификации проектов в конечном итоге важным остается не сам тип проекта, а модифицированный с учетом специфики объекта (проекта) подход к управлению им.

Каждый проект в процессе своей реализации проходит различные фазы, которые в совокупности называются проектным циклом или жизненным циклом проекта. Фазы могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ.

Обычно принято выделять четыре взаимосвязанные последовательные фазы проекта, представляющие собой комплекс взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Фазы жизненного цикла проекта именуются в некоторых источниках следующим образом:

1. Начало (концептуальная), развитие (организация), производство (операционная), завершение;

2. Концепция, планирование и разработка, осуществление, завершение;

3. Концепция (начальная фаза), разработка, реализация, завершение;

4. Определение проекта (концепция), разработка проекта, реализация проекта, завершение проекта.

Несмотря на то, что названия фаз жизненного цикла проекта в различных источниках несколько разнятся, суть и содержание фаз, в основном, неизменно.

Каждую фазу проекта разделяют, в свою очередь, на более мелкие детальные составляющие - стадии и этапы.

На основе изучения, анализа и обобщения состава и содержания жизненного цикла проекта, можно предоставить собственную систему жизненного цикла проекта которая содержит:

- начальная фаза, которая предполагает разработку концепции проекта (инициация проекта, определение проекта, разработка и утверждение концепции проекта);

- фаза разработки. На данном этапе ведется разработка основных компонентов проекта и подготовка к реализации проекта (назначение руководящего проектом и формирование команды проекта, разработка содержания проекта, структурные планирование проекта).

- фаза реализации проекта. Здесь ведется выполнение основных работ, необходимых для достижения целей проекта (Заключение контрактов, организация и выполнение работ по проекту, подтверждение окончание работ);

- завершающая фаза предполагает подведение итогов и закрытие проекта (сдача работы (объекта, услуги) заказчику, оценка результатов проектов и подведение итогов, подготовка итоговых документов и закрытие проекта).

Для успешного существования проекта, необходимо учитывать два аспекта. Первый из них технический, он состоит из упорядоченных и логических частей и связан с планированием, контролем, оценкой затрат и результатов, управлением рисками и качеством.

Второй аспект - это социокультурный процесс. Он в свою очередь характеризуется противоречивой стороной процесса. Главное в этом аспекте взаимодействие между внутренней (проектной) и внешней средой. Сотрудники, работающие над проектом, обязаны формировать культуру проекта, которая способна стимулировать коллективную работу и высокий уровень личной мотивации. Также предполагается, что менеджер проектов должен уметь оправдывать ожидания клиентов и выстраивать взаимовыгодное сотрудничество между коллегами и клиентами, имеющие различные убеждения и взгляды.

Рациональная взаимосвязь этих аспектов отражается на результате и экономических показателях проекта. Как правило, управляющие проектами больше внимания уделяют техническим аспектам. Однако, это неправильно, так как социокультурные аспекты имеют немалое значение не только в осуществлении проектов, но также и в текущем функционировании любого предприятия. О социокультурных особенностях проекта будет детально рассмотрено в следующем параграфе.

1.2 Особенности организационной культуры проекта

Как мы узнали из предыдущего параграфа - методология управления проектами достаточно универсальна, она применима к проектам любого типа, любого масштаба, независимо от того, сколько людей задействовано в реализации проекта, велик ли бюджет, исчисляются ли задачи десятками или тысячами.

И все же реализация относительно крупных проектов/ событий/мероприятий, как правило, происходит в рамках организации, культура и структура которой в значительной степени влияет на процесс управления проектом. Связи с этим важно в рамках исследования изучить организационную культуру проекта.

Организационная культура (ОК) - это интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.

Команда проекта выступает как единообразующая система управления проектом, субъектом управления со всеми функциональными областями проекта, к которому относится и организационная культура проекта.

Получается, что члены проектной команды - это с одной стороны носители ценностей, идеологии и норм поведения компании, с другой стороны - команда в процессе работы создает некую свою организационную культуру проекта, исходя из опыта. Благодаря организационной культуре члены команды одинаково понимают и распознают те или иные знаки, события, разделяют существующую систему ценностей, принимая при этом ее как собственную. Она определяет тип взаимоотношений внутри и вне проекта, стиль руководства, способы обмена информацией, решения конфликтов в процессе планирования и организации проекта.

Кроме этого, организационная культура может сама выступать предметом организационных преобразование проекта, она, формируясь в команде проекта и проявляясь в ее деятельности, может выступать прообразом культуры организации.

Организационная культура проекта формируется не сразу и может носить конфликтный характер, поскольку предполагает адаптацию ценностей и убеждений нескольких людей. В связи в этим, мы можем обозначить четыре стадии проекта, опираясь на теорию организационной культуры и стадий жизненного цикла проекта.

Стадия зарождения. Эта стадия характеризуется грамотной идеей, началом разработки концепции, определением потенциальных участников проекта и схем возможного их взаимодействия. Основная ставка делается на энтузиазм команды проекта, их чувство причастности к общему делу и веру в успех. Поскольку культура только зарождается и идет активный поиск альтернативных вариантов проекта, то поощряется инновационные черты, декларируется ценности, связанные с творческим поиском, нестандартны мнением. На этой же стадии может случится кризис проекта, это произойдет в том случае, если инициатору проекта не хватит собственных ресурсов, и он не сможет их найти из вне. Поэтому "смертность" проектов из-за нехватки ресурсов, например, финансовых, очень высока.

Стадия разработки проекта. Основные задачи этой стадии: обосновать цель, продумать концепцию проекта, определиться с основными участниками команды, разделить зоны ответственности проекта среди участников. В этот период создается не только команда проекта, но и организационная культура, её цели, ценности, нормы, правила поведения. Главную же роль в формировании культуры проекта в этот период играет руководитель команды.

Стадия реализации. На этой стадии идет осуществление проекта, идет развитие организации и ее штата. Большое значение приобретет управление культурой проекта, препятствующие ее статически, способствующие ее гибкости и адаптивности.

Завершение проекта. По окончанию проекта организационная культура не исчезает бесследно, она остается среди участников, если проект выполнен успешно и продолжает участвовать в других проектах. Если же команда расформировывается, то организационная культура остается в "культурной памяти" и может проявляться в дальнейших действиях участников проекта.

Профессиональное управление проектом характеризуется постоянным составом команды, поэтому организационная культура проекта, трансформируясь из проекта в проект приобретает силу и зрелость, со всеми положительными и негативными последствиями.

Любой проект представляет открытую систему и все изменяя, которые происходят во внешней среде отражаются на внутренних процессах, а они в свою очередь на организационную культуру. Поэтому можно выделять ряд факторов, которые влияют на формирование и развитие организационной культуры проекта - это внешние и внутренние факторы воздействия.

К внешним факторам можно отнести: социальные, культурные, экономически, правовые, экологические, технические изменения, а также изменения, происходящие на рынке, в поведении потребителей, конкурентов и партнеров. Наиболее влиятельным внешним фактором выступает организационная культура компании или руководителя, потому как она наибольшим образом отражает структуру управления организацией, формальные правила деятельности, что в целом будет влиять на процессы в проекте, следовательно, и на характеристики организационной культуры проекта.

Помимо воздействия компании или руководителя на создание культуры проекта, есть еще другие факторы, такие как цели и интересы участков проекта.

Особенно сложным из внешних факторов будет выступать национальная культура. Исследователи П.Харрис и Р.Моран исследуют влияние национальной культуры на организационную и выделяют следующие составляющие, присущие национальной культуре: система семьи, образования, экономики, политики, религии, социализации, здоровья, отдыха.Все перечисленные элементы влияют на национальную культуру, а она в свою очередь на деловую культуры, а та на организационную культуру участников проекта.

На внутренние факторы ОК проекта будут влиять следующие элементы:

- история. Для проектов, реализуемых в компании, важно учитывать традиции, мифы, легенды, которые формировались в процессе ее исторического развития, они поддерживают чувства приверженности и сопричастия, создают атмосферу праздника, участники на победу и успех.

- цели и задачи. Миссия проекта, его цели и задачи отражают основную деятельность организации, влияют ее культуры, повеление участников команды, на их отношение к работе.

- стратегия. На начальных этапах формирования команды проекта, стратегия является фактором, определяющим культуру проекта. Затем в сформированной культуре проекта команда может менять цели и задачи, а соответственно и стратегическую направленности проекта.

- размер и специфика проекта. В крупных проектах ОК будет дополняться признаками профессионального, национального, территориального, возрастного и полового деления. Эти признаки будут влиять на общую организационную культуру проекта и вносить существенные изменения в ее характеристики.

- команда проекта. Именно члены команды, их личностные особенности, ценности, интересы, поведение, опыт формируют культуру проекта.

Еще один не менее важный фактор, который оказывает влияние на культуру проекта, - стиль управления:

При авторитарном стиле управления, руководитель команды единолично принимает решения и доводит до сотрудников посредством приказа. Такой стиль управления будет эффективен при реализации крупномасштабных проектах и при развитой иерархии управления. Демократический стиль управления предполагает коллективную культуру команды, возникающие проблемы решаются с помощью членов команды, поощряется инициатива со стороны подчиненных и предоставляется самостоятельность в действиях. Члены команды ведут себя соответственно принятым нормам и как ожидают от них руководители. Стиль руководства определяется его личностными качествами, которые, вполне себе, могут противоречить организационной культуре проекта. Эти противоречия решаются тем, что руководитель подчиняет себе ОК прокат и меняет ее под себя, либо команда и соответственно культура отвергает его стиль руководства, и руководителю остается только изменить стиль управления, либо покинуть проект.

На наш взгляд, самый подходящий стиль руководства для организационной культуры проекта будет являться инновационный стиль управления, ориентированный на постоянное совершенствование, изменения и нововведения.

Таким образом, описывая роль организационной культуры в управлении проектом, можно провести аналогию с поездкой на лодке по реке, где культура будет рекой, а проект - лодкой. Планирование, организация и реализация проектов будет более благоприятна в той культурной среде, которая подобна течению: нужно прилагать меньше усилий, так как вода (культура) будет помогать лодке (проекту) плыть к месту назначению (к цели). Такое бывает, когда проекты разрабатываются в способствующей этому среде, где работа в команде с одними ценностями и нормами будет обеспечивать высокий уровень качества выполнения.

Напротив, если проект разрабатывается в организации, где организационная культура не поощряет работу в команде, где низкая степень толератности, где принято избегать риска, где мотивация поощряется только заработной платой и где служебный рост зависит не от качества выполненной работы, а от хороших отношений с руководителем. То в таких случаях культура будет подобна гребле на лодке против течения, когда на достижение цели уходит гораздо больше времени, усилий и внимания. Руководителю и участникам проекта придется преодолевать не только естественные трудности, связанные с реализацией проекта, но и с преобладающими в культуре негативными тенденциями по отношению к проекту.

На взгляд автора такая аналогия очень важна и дает представление о том, что больше полномочий и ресурсов необходимы для разработки проектов, которые сталкиваются с сильным противодействием. Напортив, меньше формальных полномочий и меньше выделяемых ресурсов, когда организационная культура сама генерирует поведение, необходимое для успешной разработки проекта.

1.3 Особенности управления проектами в event-индустри

В рамках изучения заданной темы с точки зрения управления проектами интерес представляет ивент-индустрия, поэтому исследование данного параграфа следует начать с рассмотрения взаимосвязи этих двух аспектов.

По мнению автора, концепция управления проектами тесно переплетается с ивент-индустрией, поскольку процесс управления мероприятиями или событиями обладает следующими характеристиками:

- процесс управления событиями всегда направлен на достижение определенной цели, которая определяется на стадии планирования и проектирования;

- менеджер-проектов обязан координировать многочисленные задачи, которые необходимо выполнить в рамках заданного мероприятия;

- каждый ивент-проект уникален по результату и содержанию, нет повторяющихся мероприятий;

- каждое мероприятие обладает контрактными требованиями ко времени и бюджету;

- максимальное использование информационных, человеческих, технических и материальных ресурсов;

- любое мероприятие имеет определенную продолжительность или "жизненный цикл проекта" с началом и окончанием.

Это означает, что все характеристики присущие процессу реализации мероприятия или события аналогичны признакам проекта. Выходит, что методология проектного менеджмента также эффективна и в случаях управления ивент-проектами, все базовые характеристики должны лежать в основе разработки корпоративной методологии управления проектами в event-индустрии.

В подтверждение этого будем ссылаться на таких авторов, как Г.Боудин, Г.МакФерсон и Дж.Флин, которые использует управленческий подход для определения "ивент" и связанные с ним такие понятия как "сознательное планирование", "программа", "цели и задачи", "организация" и дают следующее определение: "ивент - мероприятие, спланированное и управляемое, призванное достичь определенных социальных, культурных или корпоративных целей и задач, осуществляемые подготовленной группой профессионалов - ивент-менеджерами".

С культурологической точки зрения, ивент- это "обряд", "торжество ", "церемония", "ритуал", "символ". И можно определить его следующим образом - мероприятие, происходящее в пределах одного сообщества, имеющего потребность или желание отметить "особенности" своей жизни или истории; событие - призванное собрать людей вместе, чтобы отпраздновать, продемонстрировать или поклоняться кому, или чему-либо; событие, с моделью которого возможно выразить культуру общества посредством символов и знаков. Анализ литературы показал, что в рамках культурологического знания на сегодня нет научных разработок, посвященных построению терминологической системы ивент.

Одни из первых исследователей, кто предпринял раскрыть определение понятия "ивент" (от англ. event - событие или мероприятие) был Дж. Голдблатт, этот термин он объясняет следующим образом: «Ивент представляет собой уникальный отрезок времени, включающий в себя церемонию и ритуал, и направлено на удовлетворение специальных нужд».

Другой, не менее уважаемый немецкий исследователь, Т.Инден определяет event как «особое мероприятие или специальное событие, которое организуется в определенном месте, направленное на ограниченную группу реципиентов и которое пользуется как платформа для коммуникационной деятельности предприятия». Похожее определение дает А.Клееманн, австрийский автор словаря по событийному маркетингу. Ивент в его понимание «инсценированное событие, также его планирование и организация в рамках коммуникационной деятельности организации, которое, посредством ярких, ориентированных на саму организацию или ее продукт действий, представляет собой на эмоционально и физическом уровне привлекательную среду и сильно способствует активизации различных процессов».

Немецкие исследователи различают понятия ивент и мероприятие, понимая под последним «организовано совместное время препровождения людей. Мероприятие также является общим собирательным понятием для научных, деловых, частных, церковных, благотворительных или развлекательных встреч в широком смысле этого слова».У. Хольцбауер в своей работе «Event-менеджмент» отмечает, что в процессе подготовки мероприятия, акцент следует сделать на объективный распорядок дел, нежели на субъективное переживание. То есть на такие процессы, как планирование и проведение. Это и отличает мероприятие от события, именно второму автор отдает важность позитивных воспоминаний, активизации участников, использование специальных эффектов, организацию и инсценировку.

Отечественной исследователь А.Назимко в книге «Событийный маркетинг: руководство для заказчиков и исполнителей» говорит об ивенте, как о «совместном действии людей, ограниченными во времени и пространстве, предпринимаемо по какому-либо поводу, значимых для участников и которое изменяет отношение целевой аудитории к бренду».

Г.Л.Тульчинский в работе «Менеджмент специальных событий в сфере культуры» дает следующее определению событию - «явление общественной жизни, организуемое с целью привлечь внимание целевой аудитории и широкой публики организации, её деятельности, развитию социальных коммуникаций и социального партнерства»

Н.А. Андреанова дает определению "ивент" в рамках маркетингового подхода. Она полагает, что ивент представляет собой специфической вид деятельности, который выполняет задачи и цели ивент-менеджмента с помощью интегрированных маркетинговых коммуникаций ивент- маркетинга.

Таким образом, получается, что сущность ивента Н.А. Андреанова раскрывается благодаря таким понятиям, как ивент-менеджмент и ивент- маркетинг. На этих понятиях следует сделать акцент, изучать их более детально, проследить становление ивент-индустрии, определить ивент- проект и как его квалифицируют.

История создания событий в целях привлечения массового интереса появилась тысячелетия назад - главную мысль озвучили римские правители: "Panem et firenze!", что в переводе означает "хлеба и зрелищ". Так, одними из наиболее известных в истории празднеств стали Олимпийские игры (с 776 года до н.э.) и гладиаторские бои, которые сопровождались рекламой, распространением билетов, созданием программы игр. Но сама индустрия по организации событий или ивент-индустрия стала формироваться в конце ХIX в начале ХХ столетия, в период развития массового производства и массового потребления, в это время начинают проявляться интерес к массовым спортивным мероприятиям и к индустрии развлечений (в 1955 году в США открыт парк развлечений "Диснейленд"). Так начинается этап формирования ивент- сферы зарубежом.

Говоря о предыстории становления ивент-индустрии в России, можно предположить, что этот процесс был запущен в начале ХХ века, именно в это время идет становление Советского государства, которые делает акцент на массовости торжественных мероприятий (парады, шествия) и создает дома культуры, обеспечивающие организацию массовых культурных событий. Затем в постперестроечный период (90-х года ХХ века) в связи с развитием рынка и конкуренции потребность массовых мероприятий сменилась интересом к частным и корпоративным событиям. А с начала 2000-х годов организация событий начинает рассматриваться, не только как деятельность по подготовке всевозможных развлечений, но и как деятельность на решение бизнес - задач, таких как продвижение бренда, формирования имиджа компании, товара, услуги посредством организации специальных событий.

Ивент-маркетинг стал более востребованным среди компаний, после того, как рынок товаров и услуг перенасытился рекламной продукцией, когда традиционная реклама перестала быть эффективной. Вследствие этого компаниям жизненно необходимо было выделяться, и они стали прибегать к событийному маркетингу.

Событийный маркетинг является наиболее перспективным методом для построения позитивных отношений с целевыми аудиториями, так как в нем используются косвенные приемы воздействия для передачи корпоративных ценностей. Событийный маркетинг имеет хорошее будущее, поскольку здесь работают эмоциональные механизмы формирования связей между брендом и целевой аудиторией. Совместно разделяемые ценности, пережитые эмоции и соучастие в общем деле служит основанием общей идентичности, межличностных коммуникаций и дружеских отношений. Так, например, компания Yota организовала событие, а точнее фестиваль цифрового интерактивного искусства Yota Space (Санкт -Петербург, 2010), который позиционировал себя как пространство будущего. Инновационность компании демонстрировала абсолютную новизну идеи для России. Компания поставила перед собой задачу создать эмоциональную общность между брендом и потенциально целевой аудиторией на основе приверженности к инновациям и строить на этой волне дальнейшее взаимодействие. В результате проведения данного мероприятия, компания смогла добиться увеличения осведомленности целевой аудитории, роста положительно имиджа компании, укрепления корпоративной культуры, корпоративных ценностей, установления диалога между брендом и аудиториями.

Таким образом, получается, что ивент-маркетинг или событийный маркетинг - это процесс, серия заранее спланированных действий, событий, мероприятий, которые реализуют цели продвижения объекта, соответствуют стратегии и тактике коммуникационной деятельности организации, служат задачам управления имиджа, репутации, а также эмоционально воздействует и устанавливают прочную ассоциативную связь целевой аудитории с брендом в секторах В2В - бизнес для бизнеса и В2С - бизнес для потребителя.

Ивент-менеджмент или менеджмент событий включает себя иные процессы в отличие ивент-маркетинга, такие как:

- оценку текущего состояния и определение целесообразности организации мероприятия;

- постановку общей задачи мероприятия;

- постановку поэтапно задач, планирование и организацию их выполнения;

- формирование команд и определение круга обязанностей в рамках выполнения задач;

- общий и поэтапный контроль мероприятия;

- оценку результатов мероприятия.

Получается, что ивент-менеджмент - «это совокупность средств, методов и технологий маркетинговых коммуникаций, организуемых в определенном пространственно-временном отрезке, направленных на создание некоторого события для целевой аудитории и имеющего строго тактические и стратегические цели».

На сегодняшний день существует различные подходы к классификации всего многообразия ивент-индустрии. С учетом группировки различных мероприятий в категории согласно их направленности форматы событий можно классифицировать следующим образом:

- деловые мероприятия (конгресс, конференция, форум, саммит, семинар, тренинг, круглый стол). Категория мероприятий для партнеров, клиентов, дилеров и дистрибьюторов. Формируют имидж компании и направлены как на внешнюю, так и на внутреннюю целевую аудиторию; подразумевают интенсивный обмен информацией. Основные цели, которые преследует данный тип мероприятий: обмен опытом; поиск новых партнеров; обучение, выход на более высокий уровень; презентация проекта; продвижение бренда; укрепления положения на рынке аналогичных товаров или услуг; расширение рыночного сегмента; стимулировать сбыта;

- специальные мероприятия (выставка, спортивное мероприятия, фестиваль, прием, церемония, BTL - акция, Open air, Pr - акция, спонсорство, клубная вечеринка, модный показ, день открытых дверей). Категория мероприятий, направленных на формирование положительного имиджа организации, повышение узнаваемости бренда и т.п. Включают в себя специализированные маркетинговые акции и мероприятия, шоу-программ,

- презентаций, праздников и вечеринок. В целом к специальным мероприятиям относят вилы и направления деятельности, предполагающие создание краткосрочные, одноразовых событий, проводимых в рамках event-компании. Специальные мероприятия являются крайне эффективными и гибким инструментов продаж, пролонгированное действие которого достигается за счет интерактивности прямой коммуникации с целевыми группами (инвесторы, клиенты, партнеры, пресса). Интерактивность заложена в саму данного направления, и в этом, без сомнений, состоит уникальность данной категории;

- корпоративные мероприятия (corporate events, HR events) (team building, тематическая интерактивная вечеринка, банкет, фуршет, отдых на природе, квест, концерт). Категория мероприятий, организуемых организацией для своих сотрудников (совместный отдых, профессиональные и календарные праздники, юбилей компании, поощрительные туры и т.д). Это возможность донести до сотрудников идеи компании, а также эффективный инструмент маркетинга. Цели корпоративных мероприятий: продвижение корпоративной культуры, миссии, ценностей и стиля компании; сплочение коллектива; определить вектор мотивации сотрудников к достижению лучших результатов; выработка лояльности сотрудников к компании и к ее руководству; укрепления деловых взаимоотношений (в случае приглашения на корпоративные мероприятия центральных клиентов и партнеров); повышение эффективности в работе и создание имиджа стабильной и преуспевающей кампании.

Сравнительно недавно в области HR-events появились новые виды мероприятий, такие как День семьи (family day) и командообразование (teambuilding).

День семьи (family day). В последнее время, во многих компаниях стало традицией проводить для своих сотрудников семейные праздники. Такая обстановка способствует сплочению сотрудников компании и сближает их на эмоциональном уровне. Этот инструмент также способствует уменьшению оттока сотрудников из компании, способствуя созданию из фирмы одной большой семьи, в которой вряд ли кто-то будет подводить другого.

Что же касается командообразования (teambuilding), то он имеет очень большое значение. Мероприятия из этой серии способствуют повышению работоспособности сотрудников, налаживание прочных внутрикорпоративных связей между сотрудниками. Командообразование - это коллективный тренинг, в котором под предводительством профессионального психолога моделируются бизнес ситуации, а сотрудники призваны решать их. Это также могут быть тесты на укрепление доверия, улучшение понимания и массу других необходимых в командной работе деталей. В рамках подобных событий отрабатывается практика принятия сложных решений через организацию комплекса ролевых игр, тренингов и отдыха. Особенно важно, что командообразование это - деловой тренинг, очень хитро загримированный под отдых. Одним мероприятием руководство компании достигает сразу нескольких целей, экономя бюджет и средства;

- частные мероприятия (юбилей/день рождения, свадьба, выпускной, детский праздник, поздравление, календарный праздник). Частные мероприятия организуются исходя из личных предпочтений заказчика. Подарки, поздравления, розыгрыши- все это на празднике для Вас и только Вас. Частные мероприятия уже давно перестали быть простым застольем. Чем интересней подход к организации частного мероприятия, тем больше остается впечатлений у его участников.

Стоит подчеркнуть, что любая классификация условна, поскольку каждое из событий оказывает множественное воздействие на различные целевые аудитории и может быть интерпретировано в различных ситуациях по-разному.

Далее сущность ивента раскрывает понятие "ивент-деятельность", под которым следует понимать совокупность действий по разработке, управлению и реализации проекта. В данном случае субъектом ивент-деятельности выступает ивент-менеджер - специалист, в работу которого входят следующие функции:

- управленческие функции, такие как контроль, планирование и регламентация. То есть ивент-менеджмент разрабатывает концепцию и программу предстоящего события, подбирает необходимые ресурсы и средства исполнения разработанной программы, осуществляет логистику, оценивает риски, выполняет целостный контроль над ивент-проектом. Также сюда можно отнести эффективное взаимодействие с командой, принимающая участие в подготовке и реализации проекта;

- функции, относящиеся в маркетинговой деятельности. Ивент- менеджер обязательно проводить анализ конкурентов и их ивент-услуги. Предложить собственный уникальный ивент-проект, обеспечить процессы его планирования и вывести на рынок для реализации, контролировать бюджет, а после завершения события провести анализ и подготовить статистику. Также он должен понимать специфику событийных коммуникаций и использовать их при взаимодействии с внешней и внутренней средой; создать условия для продуктивной коммуникации между клиентами ивент-услуги и исполнителям ивент-проекта, организовывать различные маркетинговые ивенты, например, такие как корпоративные события, события для партнеров и СМИ, понимать их значения для формирования организационной культуры и формирования бренда компании.