Функционально-стоимостная диагностика цепей поставок

1.1 Логистические цепи

В зарубежной и отечественной литературе и логистической практике повсеместно используется понятие логистической цепи/цепи поставок (Logistical chain/supply chain). Во многих случаях эти понятия нечетко разграничены, а иногда термины «ЛС», «логистическая сеть», «логистическая цепь» и «цепь поставок» применяются как синонимы, особенно в зарубежной логистической практике и литературе, где понятие «ЛС» используется гораздо реже, чем «логистическая цепь»/»цепь поставок».

Необходимо отметить, что понятие логистической цепи в контексте цепи поставок (supply chain) в большей степени соответствует представлению отечественных специалистов об интефированной ЛС. Вот как определяют supply chain в зарубежных учебниках и словарях. Например, в словаре ANNEX цепь поставок определяется как «объединение всех видов бизнес-процессов (проектирование, производство, продажи, сервис, закупки, дистрибьюция, управление ресурсами, поддерживающие функции), необходимых для удовлетворения спроса на продукцию или сервис -- от начального момента получения исходного сырья или информации до доставки конечному потребителю». По существу в этом определении цепь поставок трактуется как интеграция основных функциональных сфер бизнеса (логистических функций) компании и ее партнеров от начала зарождения информационного или товарного потока до поставки продукции или сервиса в соответствии с требованиями конечных потребителей.

Похожее по смыслу определение цепи поставок имеется и в терминологическом словаре APICS, где приводятся две трактовки этого термина:

· процесс от приобретения сырья и материалов до конечного потребления готовой продукции, связанный компаниями: поставщик -- потребитель;

· функции внутри и вне компании, необходимые в цепи добавленной стоимости для поставки продукции и сервиса потребителям.

Как видно из приведенных выше определений, акцент при рассмотрении логистической цепи (цепи поставок) в качестве объекта исследования или управления сделан на том, что цепь -- это взаимосвязанная последовательность пар звеньев (подразделений компании и/или ее логистических партнеров) типа «поставщик -- потребитель», по которым товар или сервис доставляется конечному потребителю, организованная таким образом, чтобы выполнялась заданная бизнес-цель. При этом не накладывается никаких жестких условий на линейную упорядоченность звеньев логистической цепи.

Большинство отечественных исследователей придерживаются мнения, что логистическая цепь -- это линейно-упорядоченный набор звеньев. В частности, в терминологическом словаре А.Н. Родникова указывается, что «логистическая цепь -- линейно-упорядоченное множество физических и/или юридических лиц (поставщиков, посредников, перевозчиков и др.), непосредственно участвовавших в доведении конкретной партии продукции до потребителя».

В таком подходе, на наш взгляд, есть своя логика. Она заключается в следующих основных моментах:

1. В линейно-упорядоченной совокупности ЗЛС проще анализировать издержки, оптимизировать ресурсы и принимать управленческие решения.

2. В линейно-структурированной цепи проще распределить риски, ответственность и прибыль, как между функциональными подразделениями компании, так и между «тремя сторонами» в логистике.

3. В линейно-упорядоченном множестве ЗЛС можно более эффективно организовать мониторинг выполнения логистического плана.

4. Принципиальной основой выделения термина «логистическая цепь» является методология системного анализа в отношении построения или исследования ЛС и иерархии: «ЛС (подсистема) -- логистическая сеть -- логистический канал -- логистическая цепь», объединенная ключевым понятием ЗЛС. При этом, не обязательно накладывать жесткое ограничение на линейность цепи.

Логистические цепи, ориентированные вдоль материального потока, целесообразно анализировать или проектировать внутри самостоятельной функциональной области логистики. При этом логистическая цепь в области распределения связывает производителя/поставщика ГП с конечной точкой продаж; в области снабжения -- отдельного поставщика с центральной компанией. Логистические цепи и в области производства могут рассматриваться как набор внутрипроизводственных ЗЛС, проводящих потоки МР и НП до складов ГП завода-изготовителя. Для любой функциональной области логистики исходным параметром формирования логистической цепи является заказ потребителя.

Учитывая вышеизложенное, можно дать следующее определение: логистической цепью называется множество ЗЛС, упорядоченное по основному и / или сопутствующему потоку в соответствии с параметрами заказа конечного потребителя внутри функциональной области логистики или логистического канала.

Основными причинами, приводящими к выделению логистической цепи в качестве объекта исследования, являются указанные выше моменты.

В логистической цепи могут решаться оптимизационные задачи: выбор перевозчика и таможенного брокера, замена двух логистических посредников одним -- экспедиторской фирмой, перераспределение издержек на транспортировку и складирование и др.

Построение и исследование логистических цепей, сформированных по информационным и финансовым потокам, имеет большое практическое значение, так как в современном бизнесе отсутствует изоморфность основных и сопутствующих потоков. Движение МР, ГП не совпадает (несинхронно) с относящимися к ним потоками информации и денежных средств. Например, информация о том, что товар отгружен и находится в пути, приходит покупателю гораздо раньше самого товара. Момент купли-продажи товаров и логистических услуг обычно оторван от момента получения товара или услуги (например, при предоплате). Кроме несовпадения по времени, исследуемые потоки оторваны и отделены в пространстве. Проблемы, возникающие из-за неизоморфности потоков, значительно осложняют принятие эффективных логистических решений и требуют постоянного внимания логистических менеджеров компании.

1.2 Методы диагностики логистических цепей

Для осуществления контроля и анализа логистической цепи обычно используются следующие инструменты сбора необходимой информации: анализ по Парето, анализ ассортимента, анализ оборота наличных средств и функционально-стоимостной анализ.

· Анализ по Парето - объемно - стоимостный анализ, при котором продукция разделяется на группы в соответствии с объемами реализации по позициям. В большинстве случаев объемно - стоимостный анализ показывает, что основной объем реализации (70-80 процентов) обеспечивается немногими номенклатурными позициями (10-20 процентов). Согласно принципу Парето, в первую очередь подлежат контролю позиции, обладающие наибольшим объемом реализации. Вопрос, что же делать с медленно продающимися товарами. Не редки случаи, когда 40-50% продукции составляют всего 5% от общего объема реализации компании. Руководство компании должно ответить на вопрос, стоит ли создавать запасы такой продукции, и если стоит, то как делать это эффективнее.

· Этот инструмент иногда используется компаниями для сегментации своей продукции. Суть в том, что выбирается один критерий, или измерение, по которому выделяются категории продукции и принимается решение о том, в какой из категорий количественный рост продукции предпочтительнее. Например, одна компания разделила все товары на две группы. По одной группе дизайн изделий контролировался производителем, по другой - покупателем. Сначала стандартизация дизайна и сокращение номенклатуры прошло по первой категории продукции. Затем компания начала программу сотрудничества с покупателями, привлекая их к процессу совершенствования дизайна продукции. Это позволило разработать более универсальный, модульный дизайн продукции, весьма полезный для долгосрочной стратегии. С другой стороны, компания реструктурировала свой производственный процесс, увеличив запасы незавершенного производства, чтобы хранить продукцию на том этапе, когда она универсальна по дизайну, и дорабатывая продукцию после получения конкретного заказа от покупателя.

· Многие видят сейчас в движении наличных денежных средств основной показатель, на который следует ориентироваться при формировании цепочек поставок и управлении ими. Низкий приток наличности часто свидетельствует о том, что процесс производства плохо управляем. Один производитель продуктов питания подсчитал, что его оборот наличных средств составляет 80 дней, в то время как у наиболее успешных компаний в отрасли он составляет 40 дней. Проведя тщательный анализ, руководство компании выяснило, что производственный рост создает большие проблемы: две третьих оборота денежных средств поглощалось обслуживанием огромных запасов продукции. При больших объемах продукции, работа по управлению жизненным циклом этой продукции велась плохо. Перепроизводство удлиняет цикл оборота денежных средств, создавая всё больше товаров для удовлетворения неменяющегося спроса. Общий спрос на определенный вид продукции разбивается по множеству новых подвидов, в результате чего средний уровень ошибочности прогнозов растет и, соответственно, растут складские запасы.

1.3 Функционально-стоимостной анализ цепей поставок

Среди методов, используемых в системе контроллинга, особое место принадлежит функционально-стоимостному анализу (в англоязычной литературе -- Activity Based Costing -- ABC), который является эффективным инструментом оптимизации затрат и качества выполнения логистических функций.

Цель функционально-стоимостного анализа (ФСА) состоит в поиске возможностей реализации функций, при оптимальных затратах и обеспечении высоких требований к качеству, безопасности и рыночной привлекательности товаров и услуг. В отличие от других методов снижения затрат, ФСА строится на функциональном подходе - изучении функций объекта исследования и применении ряда алгоритмов и приемов, позволяющих решить, каким образом данная функция может исполняться качественно при наименьших затратах. ФСА ориентирован на систематическое изучение функций определенных объектов (товаров, процессов, структур) с целью минимизации затрат и получения максимального эффекта.

Между эффектом и затратами следует установить оптимальное соотношение. ФСА используется для решения комплексных экономических, технических и организационных проблем в ЛС. Традиционно целевой размер снижения затрат, обеспечиваемый ФСА, находится в пределах между 10 и 20%. Успех ФСА зависит от многих факторов, в том числе от поддержки этого метода руководством предприятия и понимания его возможностей.

На этапах проектирования объектов и закупки материалов применение ФСА дает наибольший эффект. Эта методология может также применяться, когда продукт уже внедрен на рынок. Поскольку товары конкурируют друг с другом, соотношения между затратами и прибылью становятся особенно значимыми. Когда ФСА применяется для уже созданных продуктов и услуг, то цель чаще всего - улучшение стоимостных характеристик. Процесс оформления заказов в ЛС может также подвергнуться проверке посредством ФСА. При этом изучаются информационные потоки, распределение прав и обязанностей, а также отдельные этапы работ.

Так, на одном из предприятий оказалось, что оформление одного заказа потребовало на 30% больше времени, чем предполагалось ранее. ФСА показал, что каждый сотрудник «отвечал за все», из-за чего происходили сбои в поступлении информации и дублирование работ. Были разработаны предложения по улучшению организации этого процесса. В результате были четко разграничены обязанности, применены определенные формы документов, анкеты и бланки заказов, что способствовало укреплению позиций предприятия на переговорах с поставщиками и покупателями. После реорганизации предприятие смогло справиться с обработкой гораздо большего числа заказов при прежнем составе персонала.

Кроме того, проведение ФСА взаимоотношений предприятия с поставщиками выявило целесообразность кооперации. В результате поставщик смог обеспечить снижение затрат и повысить эффективность собственного производства.

Использование ФСА в ЛС преследует несколько целей:

1) снижение издержек;

2) повышение производительности;

3) повышение эффективности;

4) улучшение качества;

5) проведение реорганизации;

6) эффективное использование ресурсов.

Существуют различные алгоритмы ФСА в зависимости от предмета исследования, этапа жизненного цикла изучаемого объекта, назначения и т.д. По предмету исследования различают ФСА продуктов, процессов, систем. По моменту исследования в ходе жизненного цикла объекта - формирование стоимостных характеристик, когда объекты находятся на этапе разработки, и улучшение стоимостных характеристик, когда продукты или процессы уже созданы или введены в действие. По назначению - для снижения (минимизации) затрат при заданных функциях, для повышения качества (ценности) объекта, оптимизации затрат и функций.

В соответствии с целями различают три методические формы ФСА: корректирующую, творческую и инверсную. Первая форма используется для совершенствования освоенных и действующих объектов, вторая (творческая) - на стадии проектирования, третья (инверсная) - для поиска новых сфер применения, без изменения объекта. ФСА проводится силами рабочих групп. Если предприятие еще не имеет опыта применения ФСА, то есть смысл поручить руководство работой группы консультантам со стороны.

Создание продукции с меньшими затратами требует налаживания информационных потоков между подразделениями, а групповая работа способствует такому обмену информацией и помогает преодолеть бюрократичность мышления. Кроме того, работа в группе побуждает к развитию творческой активности.

В группу должны входить специалисты из подразделений, являющихся местами возникновения затрат, и обслуживающих их отделов: исследовательского, конструкторского, производственного, маркетинга, логистики, качества, контроллинга, бухгалтерии, планово-экономического. Наряду с профессиональной пригодностью необходимо учитывать личные качества участников, поскольку работа в группе должна быть гармоничной и творческой. Руководитель группы должен быть признан всеми участниками, обладать высоким авторитетом и хорошо знать предприятие.

Следует учитывать, что ФСА имеет несколько особенностей:

1) процесс структурируется в соответствии с системно-техническим аспектом работ;

2) работы ориентированы на объекты, обусловливающие затраты, и на количественные целевые показатели;

3) объекты анализируются с точки зрения своих функций;

4) работа проводится в междисциплинарных группах.

Таким образом, ФСА обеспечивает наилучшую интеграцию всей информации из специализированных отделов.

При проведении ФСА главный акцент делается на логическое описание, формулировку и определение взаимосвязей функций. Для этих целей используется ряд методов: профессионального анализа, «черного ящика», логической цепочки.

Метод профессионального анализа - наиболее старый способ определения функций, при котором с помощью элементарных приемов научного исследования, таких, как анализ, абстрагирование, дедукция и индукция, а также профессиональный опыт группы специалистов, выявляют функции объекта. Мнение и позицию экспертов фиксируют сначала в многословной форме, а затем на основе известных принципов обобщения выражают двумя словами.

Метод «черного ящика» исходит из теоретического представления о том, что функция как проявление поведения объекта в определенных границах является результатом трансформации входных (первичных) величин в выходные (конечные). Метод основывается на анализе различий между исходной позицией, понимаемой как состояние перед использованием объекта (услуги), и выходной позицией, т.е. состоянием в момент использования либо после использования объекта. Из анализа различий между этими двумя состояниями, а также реакции на выходной (конечной) стадии познается поведение, т.е. функция объекта как целенаправленной системы.

Метод логической цепочки основывается на постепенном раскрытии всей цепи последовательно связанных функций, которые характеризуют структуру анализируемого объекта. Практическим инструментом определения взаимосвязи функций является повторяемая постановка двух основных вопросов (почему? как?), которыми определяются непосредственно предшествующая и непосредственно последующая функции. Развитием этого метода, включающего логическое описание и систематизацию функций объекта, послужили (специфичные для ФСА) диаграммы функций. Процедура построения этих диаграмм обобщена в методике под названием FAST (техника систематизированного анализа функций), которая базируется на применении принципов детерминированной логики и предусматривает построение диаграмм функций, напоминающих сетевые графики. По отношению к каждой функции наряду с вопросами «как?» и «почему?» в ряде случаев задается вопрос «когда?».

Линию критического пути диаграммы составляют те функции, которые для реализации главной функции изделия должны быть выполнены обязательно (пояснения, данные за границами функций, касаются материальных носителей этих функций).

С помощью вопроса «как?» определяют правильность формулировки и расположения функции на диаграмме. Если формулировка функции, расположенной справа от рассматриваемой, не содержит ответа на этот вопрос, значит допущена ошибка в распределении и связи функций. Второй проверочный вопрос «почему?» («зачем?») используют для дополнительной проверки формулировок и правильности расположения функций в противоположном направлении (т.е. от правой границы к левой). Третий проверочный вопрос «когда?» позволяет выявить функции, выполняемые одновременно с той или иной функцией критического пути или обусловленные ею. Полученные при этом вспомогательные функции соединяются с критической цепочкой функций вертикальной линией. Диаграммы функций удобно начинать строить с низших уровней СМ, а затем сшивать аналогично первичным и частным сетевым графикам, принимая во внимание входные-выходные функции подсистем и системы в целом.

Методика FAST предназначена не только для помощи исследователям при формулировке, классификации и представлении функций, но и для развития творческого поиска путем использования соответствующего набора вопросов.

Основными положительными сторонами методики FAST можно считать: систему приемов при формулировке функции; возможность наглядного представления взаимосвязей функций; условия для повышения уровня организации ФСА, в том числе улучшения коммуникаций между исполнителями.

2.Характеристика и анализ цепей поставок на примере ООО «Новая Аптека»

2.1 Характеристика деятельности предприятия ООО «Новая Аптека»

Как и вся наша экономика, аптечное дело за последние двадцать лет претерпело немало существенных изменений. Из государственных учреждений, подчиняющихся Минздраву, аптеки превратились в сегмент рыночной экономики (с весьма разнообразным составом собственников) и сегодня должны заботиться не только о самочувствии граждан, которых они обеспечивают лекарствами, но и о своем «экономическом здоровье» -- эффективности, рентабельности, конкурентоспособности и прочих важных показателях.

Срыв поставок может поставить аптечное предприятие на грань кризиса. Хотя на практике большинство аптек «застрахованы» работой с несколькими поставщиками, тем не менее сбои в работе поставщика нарушают течение отлаженных процессов, приносят ненужные затраты времени и создают напряженность в работе персонала.

Большая конкуренция среди оптовых фирм на фармацевтическом рынке имеет для аптеки двойственное значение. Неоспоримые преимущества предоставляет возможность выбора, и мало кто из заведующих с ностальгией вспоминает времена, когда за товаром приходилось ехать на аптечную базу. В то же время, возможность выбора заставляет беспрерывно принимать решения о выборе поставщиков.

Очевидно, что аптека заинтересована в сведении количества поставщиков к минимуму. С другой стороны, появляющиеся на рынке новые фирмы ищут свое «место под солнцем» и давят на аптеку, стремясь побудить ее к размещению заказа.

Опыт развитых стран показывает, что оптимальное количество фармацевтических оптовиков -- несколько десятков. Соответственно, по мере развития фармацевтического рынка усиливается тенденция к укрупнению оптовых компаний и уменьшению их количества. Очевидно, что в этой конкурентной борьбе побеждают компании с большими оборотными средствами, которые обеспечивают возможность предоставления клиентам-аптекам товарного кредита, крупные объемы закупок и более высокие скидки у производителей, возможность совершенствования бизнес-процессов и развития дистрибьюторской сети.

Результаты опросов говорят о том, что аптечные работники ищут информацию о поставщиках в специализированных изданиях, на выставках, а также от торговых представителей и из присланных предложений. В крупных городах все большее значение приобретает рассылка прайс-листов электронной почтой -- в некоторых аптеках она полностью замещает печатную информацию из прайс-листов отраслевых изданий. Полезна практика составления собственного каталога поставщиков. В таких каталогах содержится информация об адресах поставщиков, прошлых заказах, оценка деятельности поставщиков и другая информация, которая может представлять ценность для аптеки.

Так как компания ООО «Новая Аптека» находится на рынке с 1994 года, она успела побывать в сотрудничестве со многими поставщиками фармацевтики и в конечном итоге, исходя уже из сложившихся критериев отбора, выбрать наиболее выгодного. Таким поставщиком стала компания «Хабаровская фармация» -- крупнейший в регионе дистрибьютор аптечной продукции с собственным лицензированным складом, отделом сертификации и транспортным подразделением. Это и обеспечивает большое предложение (более 6000 наименований), высокое качество представляемой продукции и ее оперативную доставку к месту продажи. Так же компания напрямую сотрудничает с рядом крупнейших компаний--производителей лекарственных средств и сопутствующих товаров. Такой подход гарантирует качество и происхождение продукции, а также дает возможность получать дополнительные скидки при заказе. Это значит, что покупатели «НОВОЙ АПТЕКИ» получают лучшие товары по меньшей цене.

2.2 Функционально-стоимостной анализ цепей поставок на предприятии

В организационной структуре предприятия существует отдел логистики, который занимается планированием и контролем логистической деятельности ООО «Новая Аптека».

ООО «Новая Аптека» активно использует функционально-стоимостоной анализ ( ABC-анализ) для контроля своей деятельности. Причина этого заключается в том, что с его помощью компания можетструктурированно воссоздать картину формирования стоимости на предприятии и предоставить соответствующую информацию в самых различных разрезах (по клиентам, подразделениям, процессам и т.п.).

АВС-анализ основан на том маркетинговом принципе (закон Парето), что, как правило, 80% от общего объема продаж (прибыли) компании достигается за счет не более чем 20% клиентов и, наоборот, 80% всех клиентов обеспечивают не более 20% оборота. В связи с этим всех клиентов компании можно распределить на 3 группы:

А -- клиенты, деятельность которых приносит 80% прибыли. Клиенты этой группы в основном определяют обороты всей компании;

С -- 80% наименее привлекательных клиентов, доля участия которых в обороте компании невелика;

В -- все остальные клиенты, занимающие промежуточное положение между группами А и С.

С помощью подобной градации определяют не только контрагентов, требующих особого внимания, но и, например, можно разобраться с ассортиментной политикой аптеки.

Рассмотрим ABC/VEN - анализ ассортимента аптеки. В процессе обучения и повышения квалификации руководство компании обращает внимание на анализ ассортимента реализуемых лекарственных препаратов, проводимый периодически с учетом таких факторов, как:

* прибыльность;

* сезонность;

* наличие товара на складе;

* скорость продаж;

* другие факторы.

При анализе ассортимента, как и клиентов, еще шире используют метод АВС-анализа, при котором совокупности товара согласно выбранным критериям (как правило, двум) классифицируются на три группы -- А, В и С. Это позволяет выделить в ассортименте компании приоритетные направления и лекарственные препараты, на которые и следует обратить особое внимание торгового персонала. Как и при анализе клиентов, критерии оценки могут быть разнообразными и зависят от цели, которую ставит перед собой компания.

Критериями анализа ассортимента могут быть:

* объем продаж лекарственных препаратов, объем прибыли при реализации и затрат на продвижение данных препаратов;

* фармакотерапевтическая группа лекарственного препарата.

В качестве примера компании необходимо узнать, какая фармакотерапевтическая группа препаратов обеспечивает наибольший объем продаж или прибыль. По результатам применения метода АВС-анализа:

* 10% всех позиций ассортимента (группа А) обеспечивают 80% товарооборота;

* 15% ассортимента (группа В) дают 15% товарооборота;

* остальные 75% ассортимента составляют лишь 5% от общего товарооборота;

* 25% ассортимента компании (группа А и В) обеспечивают 95% товарооборота компании.

Таким образом, компания определяет те позиции в ассортименте (фармакотерапевтические группы и лекарственные формы), на которых должна быть сконцентрирована основная работа и которые являются основными в обучении торгового персонала (кроме этого, компании используют результаты этого анализа и при планировании производства, определении стратегии закупок и оптимальных запасов фармацевтической продукции на складе).

VEN-анализ, проводимый параллельно с АВС-анализом, позволяет определить приоритетные группы лекарственных препаратов в соответствии с делением на жизненно важные (Vital, V), необходимые (Essential, E) и второстепенные (Non-essential, N).

Жизненно важные (V) -- лекарственные средства (ЛС), необходимые для спасения жизни пациента (например, тромболитические средства), постоянно необходимые для поддержания жизни (инсулин, глюкокортикостероиды), и лекарственные препараты, после прекращения приема которых развивается синдром отмены.

Необходимые препараты (E) применяются для лечения пациентов с менее опасными для жизни заболеваниями, второстепенные (N) -- для лечения неопасных заболеваний, с неустановленной эффективностью и применяемые для симптоматического лечения.

Использование двух методов анализа позволяет формулярно-терапевтическим комиссиям ЛПУ получить необходимые данные для принятия решения об исключении определенных препаратов из формуляра больницы и дополнения его другими, а также информацию о недостаточном или чрезмерном использовании некоторых ЛС.

3.Результаты проведенного анализа на предприятии ООО «Новая Аптека»