Анализ эффективности маркетинговой деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Анализ эффективности маркетинговой деятельности предприятия

1.1 Характеристика взаимосвязи целей предприятия и целей маркетинга

1.2 Оценка позиции предприятия на важнейших товарных рынках

2. Стратегический анализ товарного ассортимента

2.1 Характеристика развития внутренней и внешней среды предприятия

2.2 Анализ жизненного цикла важнейших товарных групп

2.3 Обоснование и выбор решений по управлению товарным ассортиментом

3. Формирование маркетинговых решений в области товарного ассортимента

Заключение

Список литературы

Введение

Маркетинг является важнейшим направлением в деятельности любого современного предприятия. Его применение способствует достижению соответствия между ожиданиями потребителей и возможностями (ресурсами) предприятия. Маркетинговая деятельность включает в себя огромное количество выполняемых функций, таких как: проведение маркетинговых исследований, сегментацию рынка, изучение потребителей, определение позиции продуктов на рынке и многое-многое другое. Но разрозненное их выполнение не приводит ни к чему иному, как к растрачиванию маркетингового бюджета. Только тщательно спланированная и целенаправленная маркетинговая деятельность, может привести организацию к положительным финансовым результатам.

«Маркетинг собственно нужен для того, чтобы заранее знать какие именно свойства товара волнуют потребителя в первую очередь, что позволит определить стратегию поведения фирмы».

Маркетинг сегодня рассматривается как рыночная концепция управления фирмой, он становится основополагающей, целевой функцией, определяющей все аспекты деятельности фирмы, а поэтому превращается из обычной хозяйственной функции в само содержание, сущностную черту функционирования фирмы, стремящейся к получению максимальной прибыли.

Маркетинг - это координирование действия предприятия на рынке, для него характерными чертами являются системность и комплексность.

Таким образом, маркетинговая деятельность - это основа решения своих задач: поиск потребителя, определение собственных возможностей, оценка уровня конкурентоспособности фирмы и продукции.

Маркетинг сегодня обеспечит минимальные потери и максимальные прибыли на пути к успеху компании.

Целью курсовой работы является анализ маркетинговой деятельности, на примере ООО «Велоцентр», и разработка предложений по совершенствованию организации маркетинговой деятельности на указанном предприятии.

Для реализации данной цели в курсовой работе определены следующие задачи:

1) Определение позиции предприятия на рынке товаров и услуг;

2) проведение анализа внутренней и внешней среды предприятия;

3) проведение анализа жизненного цикла важнейших товарных групп;

4) обоснование необходимости совершенствования маркетинговой деятельности на данном предприятии.

1. Анализ эффективности маркетинговой деятельности предприятия

1.1 Характеристика взаимосвязи целей предприятия и целей маркетинга

Позиционирование - это комплекс маркетинговых элементов, с помощью которых людям необходимо внушить, что данный товар создан специально для них, и что он может быть идентифицирован с их идеалом.

Отметим основные стратегии позиционирования товара в целевом сегменте:

1) позиционирование, основанное на отличительном качестве товара;

2) позиционирование, основанное на выгодах от приобретения товара или на решениях конкретной проблемы;

3) позиционирование, основанное на особом способе использования товара;

4) позиционирование, ориентированное на определенную категорию потребителей;

5) позиционирование по отношению к конкурирующему товару;

6) позиционирование, основанное на разрыве с определенной категорией товаров.

Стратегия сегментации рынка позволяет предприятию, учитывая свои сильные и слабые стороны при выборе методов маркетинга, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсов именно в тех сферах деятельности, где предприятие имеет максимальные преимущества или, по крайней мере, минимальные недостатки. Существуют два традиционных подхода к разработке стратегии сегментирования:

- начать с исследования сложившейся конъюнктуры рынка на традиционные виды продукции, выявления фактических и потенциальных потребителей и различий их отношения к новым видам продукции;

- начать с формирования представления о том, какие переменные характеризуют тот или иной сегмент потребителей.

Сегмент рынка -- это потребители, в массе своей одинаково реагирующие на мероприятия предприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта. Сегментация рынка как потребительской, так и производственной продукции возможна также исходя из отзывов потребителей о качестве, фирменной марке, цене, организации сервисного обслуживания, рекламе и организации продвижения на рынок.

Факторами, определяющими положение продукции на рынке, следует считать не только цену и качество продукции, но производительность, дизайн, сервисное обслуживание, имидж предприятия и самой продукции и соотношение этих факторов.

Чтобы определить позицию предприятия на рынке, нужно определить его конкурентоспособность. В ходе исследования сущности конкурентоспособности предприятия было показано, что существует два источника конкурентоспособности: операционная эффективность и стратегическое позиционирование. Следовательно, эффективность использования экономических ресурсов предприятием может быть охарактеризована и, в конечном счете, сведена к оценке его операционной эффективности и стратегического позиционирования. Вне сомнения, что предлагаемая оценка должна осуществляться на основе сопоставления соответствующих показателей рассматриваемого хозяйствующего субъекта и конкурентов. Определим искомые величины как коэффициенты операционной эффективности и стратегического позиционирования, соответственно. Далее, путем сведения указанных коэффициентов в единый показатель, произведем оценку конкурентоспособности исследуемого предприятия:

, (1.1)

где K - конкурентоспособность исследуемого предприятия;

K_r - коэффициент операционной эффективности;

K_I - коэффициент стратегического позиционирования.

Начнем с оценки (коэффициента) операционной эффективности.

Операционная эффективность подразумевает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты, обеспечивая получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости. Это означает, что основным результатом и критерием операционной эффективности является прибыль предприятия.

В качестве показателя прибыльности может рассматриваться рентабельность производства и реализации продукции, определяемая как отношение прибыли от реализации продукции к затратам, осуществленным для ее производства и реализации.

В математической форме:

, (1.2)

Где r - операционная эффективность предприятия;

В - выручка от реализации продукции;

З - затраты на производство и реализацию продукции.

Показатель операционной эффективности по выборке запишется следующим образом:

, (1.3)

Где R - операционная эффективность по выборке;

В^S - выручка от реализации продукции по выборке;

З^S - затраты на производство и реализацию продукции по выборке.

Поясним, что под выборкой понимается совокупность конкурентов, являющаяся необходимой и достаточной для сопоставления с рассматриваемым хозяйствующим субъектом. Выборка может состоять из одного предприятия-конкурента - в этом случае определяется индивидуальный показатель конкурентоспособности рассматриваемого предприятия в сравнении с выбранным конкурентом; из нескольких предприятий-конкурентов - рассматривается конкурентоспособность предприятия в сравнении с группой выбранных конкурентов; из всех конкурирующих предприятий отрасли - здесь уже «устанавливается» отраслевой показатель конкурентоспособности предприятия в сравнении со всеми действующими предприятиями отрасли. Я буду сравнивать с одним предприятием-конкурентом, а именно с ООО «Форвард».

Рассмотрим таблицу показателей, которые понадобятся нам для определения конкурентоспособности предприятия:

Показатели конкурентоспособности предприятий (таб.1)

Таблица 1

Показатель	ООО «Велоцентр»	ООО «Форвард»
Выручка за отчетный период, тыс. руб.	11325473	2216600
Выручка за аналогичный период предыдущего года, тыс. руб.	12252847	2475309
Затраты, тыс. руб.	9619788	1598600

Очевидно, что показатель операционной эффективности имеет область допустимых значений на положительной оси числовой прямой, т. е. не может быть менее ноля. Если показатель операционной эффективности менее единицы, то это означает превышение затрат над выручкой, т. е. убыточность хозяйственной деятельности. Для оценки операционной эффективности предприятия необходимо сопоставить величину рассматриваемого показателя исследуемого хозяйствующего субъекта с соответствующим показателем по выборке:

, (1.4)

где K_r - коэффициент операционной эффективности.

Таким образом, нами осуществлена оценка операционной эффективности рассматриваемого предприятия.

Для ООО «Велоцентр» операционная эффективность предприятия будет равна 1,18, а для ООО «Форврд» 1,39, отчего можно сделать вывод, что ООО «Форвард» более рентабельна, чем ООО «Велоцентр». Коэффициент операционной эффективности равен 0,85.

Перейдем к определению коэффициента стратегического позиционирования. Стратегическое позиционирование означает осуществление видов деятельности, обеспечивающих уникальную природу создаваемой потребительной стоимости, и заключается в создании уникальной и выгодной позиции, основанной на сочетании видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов.

Заметим, что отношение выручки анализируемого периода к выручке предшествующего периода является индексом изменения выручки. Таким образом, отношение показателей стратегического позиционирования идентично отношению индексов изменения объемов выручки. В силу этого, необходимо привести влияние указанных показателей на конкурентоспособность предприятия к сопоставимым величинам, для чего предлагается извлечь из отношения индексов изменения объемов выручки квадратный корень:

, (1.5)

где K_I - коэффициент стратегического позиционирования;

I - индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия;

I^S - индекс изменения объемов выручки по выборке.

При этом:

, (1.6)

. (1.7)

Индекс изменения объемов выручки ООО «Велоцентр» равен 0,92, а ООО «Форвард» 0,89. Отсюда можно сделать вывод, что объемы выручки у ООО «Форвард» упали более резко. Коэффициент стратегического позиционирования равен 1,02.

Таким образом, нами осуществлена оценка стратегического позиционирования рассматриваемого предприятия.

Итак, в математической форме показатель конкурентоспособности предприятия может быть записан в следующем виде:

,

где K - конкурентоспособность рассматриваемого предприятия;

K_r - коэффициент операционной эффективности;

K_I - коэффициент стратегического позиционирования.

Чем выше К, тем более конкурентоспособным по отношению к выборке является рассматриваемое предприятие. Очевидно, что 0 < К < . При этом, в случае, если 0 К 1, конкурентоспособность предприятия по отношению к выборке является низкой (в нашем случае К=0,867). При К = 1 конкурентоспособность предприятия идентична конкурентоспособности выборки. При К > 1 конкурентоспособность предприятия выше, чем по выборке.

Однако доля рынка, которую занимает ООО» Велоцентр», существенно выше, чем у ООО «Форвард», что ставит это предприятие в господствующее положение. Для сравнения, доля в поставке велосипедов на юг Тюменской области в 2010 году у ООО «Велоцентр» составляла 50%, а у ООО «Форвард» лишь 1%. Подобная ситуация наблюдается и на рынке ХМАО.

ООО «Велоцентр» стремится быть лидером отрасли по применяемым технологиям нефтедобычи, темпам роста добычи нефтепродуктов, эффективности ведения бизнеса, то есть увеличить свою долю на рынке постоянно расширяет оптовую и розничную сети реализации нефтепродуктов.

После выхода ООО «Велоцентр» на рынок ХМАО по результатам 2010 года доля рынка спорт товаров ООО «Велоцентр» увеличилась на 8%, доля поставок спорт- товаров группы Челябинских СТ сократилась на 6%, ООО «Форвард» на 3%, а доля поставок на ХМАО «АВТ-Спорт» увеличилась на 9%.

Рис. 1.1 Структура рынка спорт товаров юга Тюменской области



Рис. 1.2 Структура рынка спорт товаров в ХМАО

1.2 Оценка позиции предприятия на важнейших товарных рынках

Позиционирование компании нуждается в конкретных действиях - это не просто разговоры, поэтому все мероприятия маркетингового комплекса компании должны быть направлены на поддержку ее стратегии позиционирования.

Обычно потребители выбирают те товары и услуги, которые наиболее полно удовлетворяют их потребности. Поэтому, перед выбором стратегии позиционирования, маркетологи тщательно анализируют основные конкурентные преимущества своих товаров или услуг. Полноценное позиционирование конкретной торговой марки выражается в предложении ценности, т.е. целого ряда преимуществ товара или услуги, на основе которых и строится стратегия позиционирования.

Итоги анализа продуктов должны быть оценены с учетом существующего рынка и рынка, который надлежит создать. Прежде всего, необходимо проверить, согласованы ли разработка продукта и цель маркетинга. Для этого необходимо тщательно изучить потребителей.

Во-первых, учесть всех потребителей конкурирующих продуктов и их заменителей (желательно изучить мнение потребителей об используемых видах продукции).

Во-вторых, оценить потенциальных потребителей, выяснить, почему они еще ими не являются (необходимо четко представлять себе, какие потребности удовлетворяет продукт на конкретном рынке, в каких областях и как будет использован покупателем).

Прирост потребности складывается из прироста первоначальной потребности и прироста на замену. Далее рассчитывается внутригрупповая структура потребности (по отдельным видам, маркам), исходя из общего объема потребности на основе данных, использованных на стадии анализа. Расчет производится в такой последовательности:

1) определяется доля отдельных видов товаров в общем объеме продажи и доля отдельных марок в объеме продажи товаров данного вида;

2) исчисляется структура возможного объема полной продажи по видам и маркам как отношение возможного объема продажи данного вида товара к суммарному объему возможной продажи;

3) определяется структура ожидаемой продажи.

Таким образом, определяется эффективность деятельности предприятия в рыночных отношениях, как выбор стратегии позиционирования, определения выигрышных вариантов предложения ценности товара и степенью потребляемости.

Существуют как финансовые показатели эффективности, так и нефинансовые.

Для планирования деятельности ООО «Велоцентр» функционирует планово-бюджетный отдел, находящийся в подчинении заместителя генерального директора по экономике и финансам.

Планирование осуществляется на основе результатов деятельности предприятия за прошедшие периоды.

Сезонная тенденция потребления нефтепродуктов клиентами ООО «Велоцентр» в месячном разрезе является постоянной. Поэтому при подготовке прогнозов на планируемый период за основу берется объем реализации за аналогичный отчетный период с корректировкой на величину роста объемов продаж за счет проведения в будущем эффективных рекламных мероприятий, совершенствования качества обслуживания клиентов.

2. Стратегический анализ товарного ассортимента

2.1 Характеристика развития внутренней и внешней среды предприятия

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых форм, регулирующих экономические процессы.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения. уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается внутренним руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Сегодня ООО «Велоцентр» позволяет оперативно спорт товарами жителей всего юга Тюменской области. Предприятие реализует все виды запчастей, велосипедов, товаров для зимнего отдыха и спорта.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт.

Конкурентная борьба спорт товаров сбытовых предприятий на рынке юга Тюменской области и ХМАО характеризуется высокой степенью динамики и быстро реагирует на изменение конъюнктуры. Конкурирующие предприятия стали уделять больше внимания качеству продукции и сервису, а также информационно-рекламной составляющей продвижения товара.

Основные конкуренты марки ООО «Велоцентр»на данном рынке:

1) ООО «Форвард»

2) ООО «АвтСпорт»

3) ЗАО МТК АЛИСА

4) ЗАО «Магеллан»

5) ООО «Велостиль»

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

На предприятиях Компании развивается система планирования карьеры. Основным инструментом этого являются Индивидуальные планы развития, которые составляются с учетом требований к должности, сильных сторон и возможностей развития сотрудников, а также мнения непосредственных руководителей и наставников. В конце 2013 года прошли тренинги для развития менеджерских компетенций резервистов Компании.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Базовыми принципами, на которых основывается деятельность Компании, выступают: обеспечение эффективной защиты прав и интересов акционеров Компании, справедливое и равное отношение к акционерам, прозрачность принятия решений органами управления Компании, профессиональная и этическая ответственность членов органов управления и контроля перед Компанией, ее работниками и контрагентами, расширение информационной открытости и развитие системы норм деловой этики.

Система управления Компании строится в соответствии с действующим российским законодательством, Уставом и внутренними документами Компании, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг. Кроме того, являясь публичной компанией, акции которой торгуются на российских и мировых фондовых площадках, ООО «Велоцентр» полностью соответствует требованиям российских фондовых бирж.

Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

2.2 Анализ жизненного цикла важнейших товарных групп

Любой продукт, начиная от зубной пасты и заканчивая автомобилем, имеет свой срок «жизни», т.е. существования на рынке, в течение которой он проходит определенные этапы или фазы. Концепция, описывающая эти этапы, называется концепцией жизненного цикла товара (далее ЖЦТ).

Когда мы говорим о ЖЦТ, то имеем в виду следующее:

1. срок жизни товара ограничен;

2. объем продаж продукта включает несколько этапов, для каждого из которых характерны специфические задачи, возможности и проблемы;

3. на разных стадиях жизненного цикла прибыль, которую приносит товар, варьируется;

4. каждая стадия ЖЦТ требует особого подхода к стратегии в области маркетинга, финансов, производства, сбыта и управления персоналом.

Фазы жизненного цикла товара:

1. фаза внедрения (это кривая объема продаж очень медленно ползет вверх). Цель данной фазы - добиться прорыва на рынок, преодолеть рыночные барьеры.

2. фаза роста (на этом этапе товар благодаря рекламе и стимулированию сбыта в прошлом периоде становится известным все более широким кругам потенциальных потребителей).

3. фаза зрелости (эта фаза проходит под знаком дальнейшего абсолютного расширения рынка, т.е. объем продаж в абсолютных величинах продолжает расти).

4. фаза спада (это заключительная фаза жизни изделия. Причина этого в том, что потребность, на удовлетворение которой был направлен данный товар, теперь можно гораздо лучше, дешевле и удобнее удовлетворить с помощью других товаров).

Нет однозначных критериев, чтобы разграничить фазы ЖЦ. Обычно руководствуются такими показателями, как объем продаж и его изменение, прибыль / убытки и ее изменения. Поэтому периоды ЖЦ частенько бывают различны по длительности.

Иногда невозможно точно определить стадию, на которой находится продукт. Например, состарившийся продукт может на самом деле таковым и не являться, поскольку на жизненный цикл можно воздействовать с помощью различных маркетинговых мер. Соответственно, этот старый продукт еще можно реанимировать и перевести, например, в фазу роста. Поэтому можно сказать, что ЖЦ является результатом реализации маркетинговой стратегии.

2.3 Обоснование и выбор решений по управлению товарным ассортиментом

Товарная политика предприятия - комплекс действий торгового посредника на основе наличия у него, чётко сформулированной программы действий на рынке. Она призвана обеспечить преемственность решений и мер по формированию ассортимента и его управлению, поддержанию конкурентоспособности товаров на требуемом уровне, нахождение для товаров оптимальной товарной ниши (сегментирование рынка), разработку ценовой политики, послепродажного сервиса и т.п. Товарная политика разрабатывается на основе данных о состоянии спроса и предложения, наличия товаров заменителей, общего состояния рынка.

Рынок - это сложное и многостороннее явление, которое характеризуется разным уровнем своего развития, особенностями исторического, социального, культурного характера присущих различным странам; это та среда, в которой только и могут быть удовлетворены все нужды потребителей через взаимодействие спроса и предложения, т.е. это с одной стороны сфера отношений между субъектами экономики, а с другой - составная часть рыночной экономики, куда входят сферы производства товаров, их потребления и распределения, а также элементы планирования и регулирования экономики. Постоянный анализ рыночной среды, оценка и продуманное применение полученной информации - залог успешной работы любой фирмы. Прогноз развития рынка состоит в определении условий, при которых обеспечивается наиболее полное удовлетворение спроса потребителей в товарах данного предприятия и создаются предпосылки для эффективного сбыта данной продукции.

Начать свою деятельность по оценке конъюнктуры лучше всего с общего исследования рынка, т.е. оценки общеэкономической ситуации на нем. Рыночное окружение устанавливает пределы того, что может быть достигнуто. Такая оценка позволяет вовремя и без серьезных затрат изменять маркетинговую политику относительно ассортимента и объемов реализуемой продукции, своевременно вести поиск новых рынков сбыта, новых видов товаров, способов их продвижения, оптимизировать затраты и определять потребность в инвестициях. Затем следует перейти к отраслевому мониторингу и только потом дробить рынок на более специализированные сектора. Основными направлениями в исследовании рынка, как в целом, так и по секторам, сегментам должны стать следующие:

- конъюнктурные и прогнозные исследования рынка, включающие в себя сиюминутную оценку сложившейся экономической ситуации как соотношение между спросом и предложением, уровнем цен, инфляции, безработицы, состояния государственного бюджета и т.п. современного состояния и наиболее возможных вариантов дальнейшего развития событий;

- определение емкости рынка и его сегментов, от чего зависит объем продаж и производства продукции;

- изучение конкурентов и их стратегий для избегания серьезных ошибок в будущем. Здесь поможет исследование их ассортимента, информация о финансовом положении, каких- либо отличительных чертах характеризующих слабые или наоборот сильные стороны;

- исследование возможной реакции покупателей и конкурентов на введение нового товара;

- изучение мотивов поведения потребителей в отношении реализуемых фирмой товаров, выявление их еще не удовлетворенных потребностей.

Проведению анализа способствует рассмотрение коньюнктурообразующих факторов, которые можно подразделить на две группы - постоянно действующие и временные. Постоянно действующие коньюнктурообразующие факторы особенно проявляются на рынке промышленных товаров и услуг. К ним относят:

1) НТП, меняющий отраслевую структуру экономики, товарный ассортимент, способствующий изменению структуры товарных рынков, обострению конкуренции, и дестабилизации существующей экономической ситуации. Он основная причина структурной безработицы.

2) Уровень монополизации цен, характеризующий экономическую мощь фирмы, так же как и занимаемая доля рынка и способности приспосабливаться к изменениям спроса.

3) Государственное регулирование как административное, воздействующее на динамику производства и платежеспособного спроса.

4) Межгосударственное регулирование значимо для мировых рынков различных видов продовольствия, защите собственных внутренних рынков от конкурентов извне, установления единых мировых цен на некоторые товары.

5) Состояние информационных систем.

6) Валютная и кредитно - денежная ситуация в стране и за её пределами.

Повышение или понижение ставки рефинансирования ЦБ РФ также влияет на величину предложения, т.к. позволяет производителям воспользоваться недорогими инвестициями банков и других финансовых институтов.

7) Энергетические и экологические проблемы - достаточно жесткие по своему воздействию коньюнктурообразующие факторы.

Важнейшим фактором, определяющим уровень рентабельности продаж, является соответствие ассортимента и номенклатуры продукции запросам посетителей торгового предприятия. Под ассортиментом понимается:

а) группа товаров тесно связанных между собой либо в силу схожести их функционирования, либо в силу того, что их продают одним и тем же группам клиентов или через один и те же каналы продаж, или в рамках одного диапазона цен;

б) число видов товарных единиц одной товарной категории.

Товарная единица (ассортиментная позиция)- это конкретная модель, марка или размер продукции, которую предлагает предприятие. Набор взаимосвязанных товаров составляет ассортиментную группу.

Спрос является одним из важнейших факторов при определении оптимального ассортимента торговой точки, т.к. задает основные характеристики ассортимента, а именно:

- широту товарного ассортимента - количество видов, разновидностей, наименований товаров однородных и разнородных групп; общее число ассортиментных групп.

- широкий ассортимент при планировании позволяет диверсифицировать продукцию, ориентироваться на различные требования потребителей и стимулировать покупки в одном месте.

- глубина (длина товарного ряда) ассортимента - способность удовлетворять потребности различных покупательских сегментов рынка по одному товару.

- обновление (новизна) ассортимента- способность удовлетворять изменившиеся потребности за счет новых товаров.

Другим важным фактором для предприятий является оборачиваемость товаров, которая влияет на:

1) увеличение объемов продаж;

2) высвобождение оборотных средств;

3) снижение риска устаревания товаров, порчи;

4) повышение заинтересованности персонала в продуктивности своей работы.

Планирование ассортимента основано на жизненном цикле товара, состоящем из 2-х периодов: освоения производства (вывод товара на рынок) и рыночного периода.

По состоянию на 31 декабря 2013 года количество объектов сопутствующего бизнеса ООО «Велоцентр» составило 116 объектов.

По сравнению с 2012 годом, количество магазинов увеличилось с 21 до 27, общая торговая площадь увеличилась с 2063,59 м² до 2331,96 м²., среднемесячная выручка от точек сервисного обслуживания при магазинах увеличилась со 180 до 220 тыс.руб.

В результате целенаправленной работы над ассортиментом реализуемых товаров, введением типовых форматов магазинов спорт - товаров, поддержанием высокого уровня сопутствующего сервиса, в 2013 году отмечен постоянный рост реализации сопутствующих товаров и запчастей. В целом сопутствующих товаров и услуг в 2013 г. реализовано на сумму 262 209 тыс.руб., тогда как за 2012 год реализовано на сумму 181 675 тыс.руб. В сравнении с прошлым годом рост реализации составил 44,3%. Из них реализация сопутствующих товаров в 2013 году составила 192700 тыс. руб., что в сравнении с прошлым годом - больше на 34%. Запчастей продано на сумму 40 077 тыс.руб., т.е. реализация возросла на 5,6%.

В 2013 г. в продажу введена новая группа товаров - карты экспресс оплаты сотовой связи, реализация КЭО за год составила 21 582 тыс.руб.

Для получения дополнительной прибыли Обществом в 2010 г. были заключены маркетинговые соглашения о продвижении продукции с 22 поставщиками. За год сотрудничества в по маркетинговым соглашениям в адрес Общества поступили денежные средства в размере 2 445,47 тыс. руб.. что на 49% больше, чем в 2009 г. Кроме того, в рамках маркетинговых соглашений с целью стимулирования продаж сопутствующих товаров были проведены 19 рекламных акций.

маркетинг товарный ассортимент конкуренция

3. Формирование маркетинговых решений в области товарного ассортимента

Стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Она состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

· проверку стратегии на соответствие целям организации;

· сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

· формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

· установление сроков решения задач (по этапам);

· определение потребностей в ресурсах.

Таким образом, при реализации общей стратегии предприятия, можно определить основные пути повышения маркетинговой деятельности, на примере составления маркетингового плана, что даст возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне. Для этого требуется проводить следующие мероприятия:

Расширять команду сбыта.

Обучать и готовить сбытовой персонал.

Приобретать более полные знания по существующим рынкам.

Изучать и анализировать потенциальные рынки.

Проводить опросы покупателей для выявления покупательских предпочтений, хотя бы раз в квартал.

Вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.

Отсутствие информации о предприятии в СМИ неблагоприятно сказывается на её имидже.

Разработку новых товаров осуществлять с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.

Выделять средства для проведения рекламных мероприятий.

Для достижения поставленных бизнес-планом объемов продаж ООО «Велоцентр» необходимо выполнить ряд мероприятий:

1. Принять участие во всех конкурсах по поставке велосипедов и спорт товаров для муниципальных нужд бюджетных подразделений с предоставлением индивидуальных условий и цен.

2. Увеличить количество сервисных станций за счет строительства новых магазинов.

3. Внедрение новой карточной системы основанной на начислении бонусов клиентам в зависимости от объема и частоты покупок спорт товаров и сопутствующих товаров.

4. Спланировать и провести ряд мероприятий по стимулированию сбыта с непосредственным вовлечением клиента в процесс создания события.

5. Реализация программы направленной на стимулирование к пользованию услугами ООО «Велоцентр» клиентов магазинов.

На основании ЖЦТ можно провести ряд рекламных акций для спорт товаров, которые находятся в стадии спада. Таким образом, реализация перечисленных мероприятий: технических, коммерческих, маркетинговых и организационных позволит ООО «Велоцентр» увеличить объемы реализации, достигнуть запланированных показателей в завоевании доли рынка, а также укрепить занимаемое положение на рынке Тюменской области в последующие годы.

Заключение

В ходе написания курсовой работы были выполнены задачи:

· Проанализированы основные элементы, характеризующие маркетинговую ориентацию предприятия: наличие миссии; проведение SWOT-анализа и анализа макросреды и микросреды; разработка на основе этих анализов бизнес-портфеля; сегментация рынков; разработка товарной и ценовой политики, каналов продвижения и распространения.

· Рассмотрен процесс управления маркетингом и порядок разработки маркетингового плана на предприятии.

· Проанализирована сбытовая деятельность, маркетинговые коммуникации и ценовая политика конкретного предприятия.

В ходе написания курсовой работы, поставленные задачи были выполнены, цели достигнуты в связи, с чем сделала выводы:

Применительно к строительству развернутая интерпретация принципов маркетинга предполагает, что необходимо:

· всесторонне изучать состояние и динамику спроса на товары спортивной групп на всех стадиях ее жизненного цикла;

· обеспечивать высокую степень адаптивности спорт товаров к требованиям рынка, что способствует достаточно полной загрузке производственных мощностей и реальной рыночной ориентации производства;

· вовлекать в достижение маркетинговых целей как работников спортивных организаций, так и смежников (субподрядчиков), развивая творческий подход к решению проблем потребителей;

· расширять ассортимент услуг, оказываемых потребителям, постоянно повышать качество обслуживания, завоевывая тем самым все новые сегменты рынка спортивной продукции;

· добиваться конкурентных преимуществ с соблюдением принципов добросовестной конкуренции с ориентацией на самые высокие потребительские запросы;

· при решении тактических задач не забывать о достижениях стратегических целей маркетинга;

· не игнорировать требования каналов распределения и товародвижения, проводить взвешенную политику в области коммерческого посредничества.

Маркетинговую деятельность необходимо начинать с планирования. Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

В ходе выполнения работы были предложены следующие пути оптимизации маркетинговой политики предприятия ООО «Велоцентр»: увеличить ассигнования на наружную рекламу; разместить ряд статей в местной прессе с подробным рассказом о предприятии и, в особенности, о его социальной политике; перейти к расчету маркетингового бюджета в зависимости от объема продаж; ввести в штат предприятия менеджера по маркетингу.

Список литературы

1. Астафьев Л.В. Стратегическое планирование в условиях конкуренции. - М.: 2001

2. Астахов В.П. Теория бухгалтерского учета. - М.: Экспертное бюро, 2003.

3. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2002

4. Бабич Т.Н., Кузьбожев Э.Н. Планирование на предприятии. М.: КНОРУС, 2007

5. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. - М.: Изд-во Михайлова В.А. 2000

6. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002

7. Гавриленко Н.И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятиями в условиях рыночных отношений //Финансы и кредит. - 2007

8. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности Изд. Символ Плюс, - М: 2006

9. Ефимова О.В., Мельник М.В. Анализ финансовой отчетности. Изд. Омега М: - 2006,

10. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Бизнес-книга, 1995.

11. Устав и Положение ООО «Велоцентр»

12. Якоби В.С. Анализ сбытовой деятельности предприятий. - М: «Финансы и статистика», 2008 г.

13. Ярославец М.М., Ярославец С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности на предприятиях. - М.: ИНФРА - М: 2008 г.

Размещено на Allbest.ru