Исследование влияния факторов внешней среды на конкурентные преимущества организации (ООО "ДаСпадобы")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Республики Беларусь

УО «Белорусский государственный экономический университет»

Кафедра организации и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Управление организацией

на тему: Исследование влияния факторов внешней среды на конкурентные преимущества организации (ООО «ДаСпадобы»)

Студентка

Д.А. Лещинская

МИНСК 2018



РЕФЕРАТ

ВНЕШНЯЯ СРЕДА, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА, ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Объект исследования -- конкурентные преимущества, их развитие и совершенствование.

Предмет исследования -- влияние факторов внешней среды на развитие конкурентных преимуществ организации.

Цель работы: разработать способы совершенствования конкурентных преимуществ организации.

Задачи работы: изучить и проанализировать конкурентные преимущества организации, установить возможные причины недостаточно высокого уровня развития определённого конкурентного преимущества, предложить конкретный способ повышения его уровня развития и обосновать целесообразность и необходимость его усовершенствования.

Методы исследования: описания, классификации, систематизации, аналитический метод, метод сбора фактов.

Исследования и разработки: проведён анализ влияния факторов внешней среды на конкурентные преимущества ООО «ДаСпадобы».

Область возможного практического применения: лекции, семинарские занятия.

Технико-экономическая, социальная и экономическая значимость: изучение факторов внешней среды является очень актуальным в настоящее время, т.к. внешняя среда оказывает непосредственное влияние на деятельность и развитие организации.

Автор работы подтверждает, что приведенный в курсовой работе материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Внешняя среда - важный аспект конкурентоспособности предприятия

1.1 Понятие «внешняя среда» и характеристика факторов прямого и косвенного воздействия

1.2 Конкурентные преимущества ресторанного бизнеса, их развитие

1.3 Зарубежный опыт и основные тенденции повышения конкурентных преимуществ ресторанного бизнеса

2. Анализ влияния факторов внешней среды на конкурентные преимущества ООО «ДаСпадобы»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ДаСпадобы»

2.2 Анализ показателей хозяйственной деятельности ООО «ДаСпадобы»

2.3 Оценка воздействия факторов внешней среды на конкурентные преимущества ООО «ДаСпадобы»

3. Пути совершенствования конкурентных преимуществ ООО «ДаСпадобы» с учётом влияния факторов внешней среды

3.1 Целесообразность укрепления сервиса как конкурентного преимущества в ООО «ДаСпадобы»

3.2 Использование системы мотивации как способа повышении уровня сервиса в ООО «ДаСпадобы»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ А



ВВЕДЕНИЕ

Любая организация, которая нацелена преуспеть и занять устойчивую позицию на рынке, должна стремиться повысить свою конкурентоспособность. Однако существует множество факторов, влияющих на деятельность организации. Так, внешняя среда -- важный аспект конкурентоспособности предприятия. Именно поэтому понять, какие факторы внешней среды и в какой мере влияют на деятельность и развитие организации является очень важным и неотъемлемым шагом для успешного и эффективного управления организацией. И все же мало просто изучить факторы влияния, необходимо понимать, что лишь благодаря непрерывному развитию конкурентных преимуществ своей организации, можно рассчитывать на лояльность потребителей, сильную и сплочённую команду персонала, стабильную и высокую прибыль. Именно поэтому для развития организации данная тема является очень актуальной.

Целью данной работы является разработка путей совершенствования конкурентных преимуществ конкретной организации.

Для этого ставятся следующие задачи:

изучить и проанализировать все возможные конкурентные преимущества организации;

выделить наиболее слабый из всех;

установить возможные причины слабого развития данного конкурентного преимущества;

предложить конкретный способ повышения уровня данного конкурентного преимущества и обосновать целесообразность и необходимость его усовершенствования.

1. Внешняя среда - важный аспект конкурентоспособности предприятия

1.1 Понятие «внешняя среда» и характеристика факторов прямого и косвенного воздействия

Внешняя среда организации -- это совокупность всех условий (факторов), оказывающих непосредственное влияние на деятельность организации. Факторы внешней среды разделяются на факторы косвенного (макросреда) и прямого (микросреда) воздействия.

Вначале дадим определение макросреде и рассмотрим основные факторы её определяющие. Макросреда -- совокупность факторов косвенного воздействия, оказывающих влияние в целом на все организации, действующие в той или иной отрасли. Данные факторы характеризуют развитие национальной экономики в целом:

экономическая среда определяет развитие экономических процессов в национальной экономике, влияние бюджетной и налоговой политики государства на платежеспособность населения, инвестиционную привлекательность национальной экономики, устойчивость национальной валюты, темп инфляции, нормы налогообложения;

политическая среда определяет развитие политических процессов, стабильность законодательных норм в национальной экономике, политическая идеология, определяющая политику правительства, степень общественного недовольства правительством;

технологическая среда определяет тенденции развития научно-технического прогресса и связанного с ним изменения технологического базиса производства;

социальная среда определяет демографическую структуру населения и тенденции развития, нормы, обычаи и ценности населения, отношение людей к работе и качеству жизни, темпы роста населения. Социальная среда во многом определяет состояние рынка труда и численность трудоспособного населения. Изменения социальной среды могут оказывать воздействие на определенные рынки товаров или услуг [10, с. 57].

Микросреда -- совокупность факторов, оказывающих влияние на деятельность конкретной организации и определяющие ее конкурентоспособность в сравнении с другими организациями, действующими в той или иной отрасли. К факторам микросреды относятся:

поставщики ресурсов -- хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), располагающие ресурсами, необходимыми организации для ее эффективной деятельности;

потребители продукции -- хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), испытывающие спрос на продукцию, предлагаемые конкретной организацией;

конкуренты -- хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), соперничающие на конкретном рынке и производящие продукцию, которая способна удовлетворить аналогичные потребности потенциальных покупателей;

посредники -- хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), способствующие в продвижении, распространении и сбыте товаров организации.

контактные аудитории -- это социальные группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к деятельности организации и могут оказать существенное влияние на ее результаты. К ним относятся государственные органы: налоговые, статистики, лицензирования, санитарного, экологического и других видов надзора; местные органы власти; общественность: профсоюзы, союзы потребителей, экологические и другие общества; аудиторские и консалтинговые фирмы; независимые средства массовой информации: пресса, радио, телевидение [3].

Следует также отметить основные характеристики внешней среды. Так, взаимосвязанность факторов внешней среды -- уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других. Сложность внешней среды -- число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Подвижность среды -- скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения. Неопределенность внешней среды -- соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. В условиях высокой неопределенности внешней среды организация может использовать два подхода:

1. Адаптация к условиям среды предусматривает создание такой структуры организации, которая способна реагировать на изменения во внешней среде, в которой имеется постоянный мониторинг изменений внешней среды. Любые изменения внешней среды требуют повышения гибкости структуры организации, способности к быстрому и экономичному перераспределению функций и задач, решаемых тем или иным подразделением организации или отдельными ее сотрудниками.

2. Влияние на внешнюю среду предусматривает реализацию мер по целенаправленному воздействию на факторы внешней среды. В качестве таких мер могут использоваться:

стратегия конкуренции как фактор борьбы на рынке;

реклама как метод управления спросом;

связи с общественностью как метод повышения имиджа организации в

обществе;

политическая деятельность как стремление влияния на государство

посредством участия в различных общественных организациях и ассоциациях, которые лоббируют интересы своих членов в органах государственного управления [11, с. 135].

Организация в рыночном хозяйстве находится в постоянном взаимодействии с внешней средой, которая является источником, с одной стороны, шансов получения прибыли и устойчивого развития, расширения рынков, с другой -- опасностей и угроз утери завоеванных рыночных позиций, падения спроса на продукцию, морального старения технологии, нововведений конкурентов и т.д. [8].

Таким образом, изучая внешнюю среду организации, необходимо понимать, в какой мере каждый из её факторов будет влиять на развитие организации. Более того, рассматривая все факторы и их воздействие на организацию в совокупности, а не каждый по отдельности, опытный менеджер достовернее определит сильные и слабые стороны в функционировании, а значит и сможет предотвратить возникновение неблагоприятных ситуаций в периоде развития и роста организации.

1.2 Конкурентные преимущества ресторанного бизнеса, их развитие

На сегодняшний день рынок ресторанного бизнеса очень конкурентоспособен. Чтобы выделиться в этом переполненном рынке, важно понять основные конкурентные преимущества в сфере ресторанного бизнеса и знать, где сосредоточить усилия.

Можно выделить следующие конкурентные преимущества, на которых ресторан может сосредоточить свои усилия и сделать своими сильными сторонами:

Цена

Цена является основным конкурентным преимуществом для некоторых ресторанов. Идея использования стратегии, основанной на ценообразовании, позиционирует ресторан как low-cost в том целевом сегменте рынка, в котором он находится. Рестораны, которые сосредотачиваются на цене, как на главной конкурентной силе, как правило, имеют более низкую прибыль. Тем не менее, они также могут генерировать большой объем продаж в качестве лидера в сегменте low-cost. Примером предприятий, которые используют цену как основное конкурентное преимущество, являются рестораны быстрого питания.

Сервис

Сервис является еще одним возможным конкурентным преимуществом. Рестораны более высокого уровня часто сосредотачиваются на обслуживании как основе конкурентоспособности. Обслуживание в ресторанном бизнесе в целом означает иметь хорошо осведомленный, внимательный обслуживающий персонал, быстро реагировать на жалобы клиентов и в дальнейшем проводить работу над ошибками, чтобы максимально удовлетворить гостей. Сложность состоит в том, чтобы сосредоточиться, как на цене, так и на обслуживании. Так, упомянутые выше рестораны быстрого питания не славятся великолепным обслуживанием, поскольку их работа заключается в том, чтобы пропустить как можно больше клиентов и как можно быстрее их обслужить. То есть изначально присутствует другая модель обслуживания [6, с. 137].

Кухня

Для любого ресторана кухня может являться основным конкурентным преимуществом. Рестораны, которые славятся своей едой, могут запросто получить превосходную репутацию, путем передачи информации о качестве приготовляемых блюд, как говорится «из уст в уста». Это означает, что общение гостей, побывавших в ресторане и оставшихся довольными, в кругу друзей или семьи приведет к дополнительной рекламе предприятия, что в свою очередь является свободной формой маркетинга.

Атмосфера

Подобно кухне, атмосфера в ресторане может побудить людей говорить о нём и благодаря этому стать главным конкурентным преимуществом. Когда ресторан славится своей атмосферой, он зарабатывает верных поклонников, завсегдатаев, которые в свою очередь превращают заведение в «модное место». Чтобы развивать этот вид конкурентоспособности, следует найти профессионального дизайнера интерьера, чтобы помочь обстановке соответствовать концепции, меню и целевой аудитории. После чего создать свой неповторимый стиль меню, вывески и рекламного материала [7, с. 143].

Имидж

Сегодня можно с уверенностью говорить, что имидж является в современном бизнесе основным фактором конкурентоспособности. Полностью изменить имидж ресторана для его дальнейшего функционирования -- это не редкость в ресторанном бизнесе. Причиной этого может быть как желание новых владельцев бизнеса не оставлять старого образа заведения, так и, вероятность существующего управленца изменить то, что уже имеется. Тем не менее, одно можно утверждать точно: если дела ресторана идут не очень хорошо, то, возможно настала пора нового имиджа.

Таким образом, принимая во внимание все основные возможные конкурентные преимущества ресторанного бизнеса, стоит чётко понимать, что ресторан -- это предприятие, и это означает, что, как и любой другой организацией, им нужно хорошо управлять, чтобы выжить.

Для этого следует учитывать некоторые факторы:

показывать свои сильные стороны и сделать их значимыми для гостей;

проанализировать конкурентов, определить их недостатки и

использовать это;

определить собственные недостатки и быстро их устранить

постоянно создавать новое, что будет основным различием между

вашим рестораном и рестораном ваших конкурентов

узнавать свою аудиторию, осознавать, насколько важны для них те или

иные изменения, а затем определить, как их достичь.

Итак, придумывать концепции, проектировать меню, правильно подобрать персонал и управлять предприятием изо дня в день -- это не только сложно, но и отнимает много времени. Именно поэтому так необходимо грамотно продвигать ресторан, держать в поле зрения конкурентов и постоянно общаться с гостями. При всем при этом, эти задачи следует выполнять, не забывая готовить потрясающую еду и предоставлять обслуживание высшего качества.

Тем не менее, для поддержания конкурентоспособности ресторана, его имиджа и марки, существует множество не столь масштабных, как преобразование в целом, но не менее важных способов:

использование социальных медиа для продвижения ресторана;

меню является центром вселенной ресторана.

Следует также задаться вопросом, знают ли гости не только «прекрасную» начинку ресторана, то есть меню, имидж и т.д., но и человека, который всем этим управляет. Хороший управляющий, как и шеф-повар может стать брендом, за который люди будут готовы платить не меньше, чем за изысканную кухню. Можно и нужно рассказывать гостям, какой толерантный, современный, общительный, настойчивый человек с великолепным чувством бизнеса и вкуса, страстью к делу занимается развитием ресторана и его персонала, заботиться о гостях и дарит им широкий спектр положительных эмоций.

Именно при условии соблюдения всех обозначенных качеств, а также упомянутых пунктов, способствующих развитию, как ресторана, так и его конкурентоспособности, можно утверждать, что предприятие может приносить прибыль. И таким предприятием может оказаться абсолютно любое предприятие. Просто для этого стоит соблюдать определенные методы при планировании стратегии развития бизнеса [7, с. 145].

1.3 Зарубежный опыт и основные тенденции повышения конкурентных преимуществ ресторанного бизнеса

Как уже было сказано в предыдущем пункте, ресторан, как и любая другая организация, претендующая на лидирующие позиции на рынке, должен постоянно развиваться и совершенствовать конкурентные преимущества, выделявшие его в сегменте ресторанного бизнеса.

Особую роль в обеспечении конкурентоспособности таких предприятий играют конкурентные преимущества. Все конкурентные преимущества, на основании которых управляющей структурой компании принимаются решения о дальнейшем стратегическом плане, можно подразделить на:

преимущества высокого уровня (хорошая деловая репутация, квалифицированный персонал, разработка инноваций, развитая современная система маркетинга, эффективный менеджмент, долговременные связи с поставщиками и т.д.). Преимущества этого типа являются долгосрочными и дают возможность достигать более высокой прибыльности;

преимущества низкого уровня (дешевая рабочая сила, доступность источников сырья и т.д.). Эти преимущества не столь крепки, так как могут быть также использованы конкурентами.

Кроме того, при анализе конкурентных преимуществ в расчет берутся как внешние, так и внутренние факторы предприятия. Таким образом, изучая пути повышении конкурентных преимуществ организации, мы будем рассматривать их в условиях влияния внешней среды. Согласно общей концепции конкурентных преимуществ М. Портера, конкурентные преимущества предприятия обеспечиваются тремя путями:

дифференциация продукции;

ценовое лидерство;

фокусировка на определенном сегменте рынка [1].

Говоря о конкурентных преимуществах ресторанного бизнеса, данные направления будут также актуальны, но в своем роде. Итак, дифференциация будет основывать на политике совершенствования услуги, т.е. особое внимание должно быть уделено таким позициям, которые играют значительную роль в глазах потребителя, а именно: местоположению ресторана, дизайну интерьера ресторана, высокому качеству предлагаемых блюд, формированию привлекательного имиджа ресторана, выполнению гигиенических требований, повышению качества обслуживания и т.д. Ценовое лидерство обеспечивается возможностью ресторанного бизнеса снижать затраты на доставку продукции, т.к. именно это определяет стоимость блюд и является единственной возможностью по снижению затрат, сохраняя при этом качество продукции. Особое внимание в данном случае уделяется новейшим технологиям транспортировки и хранения продукции, контролю расходов и т.д. И, наконец, фокусировка на сегменте рынка позволяет занять лидирующие позиции в определенной рыночной нише, без охвата всего рынка. Для ресторанного бизнеса данное преимущество может быть достигнуто созданием различных концепций ресторанов в рамках одной сети, которые специализируются на определенном сегменте рынка с выделением определенной группы клиентов, что в дальнейшем принесет и большую прибыль.

Для целей настоящей работы представляется наглядным разделить все конкурентные преимущества ресторанного предприятия на две категории -- обусловленные внутренними процессами, и внешними процессами. Т.е. по М. Портеру дифференциация будет внутренним фактором, а ценовая политика и фокусировка -- внешним. Следует учитывать, что формирование конкурентных преимуществ ресторанов в Беларуси сильно отличается от их собратьев в Европе и США. Дело заключается в традициях посещения заведений ресторанного типа. Если в Европе и США люди чаще едят вне дома, и поход в ресторан является обычным делом, то наш потребитель основной целью посещения ресторана видит праздник, «выход», общение. Это накладывает определенную специфику на ведение бизнеса.

На мой взгляд, наш ресторанный бизнес, учитывая отечественную специфику, должен опираться на такие преимущества, которые сделают ресторан более привлекательным в глазах потребителя, прежде всего за счет улучшения условий времяпрепровождения, а именно: дизайн интерьера, бренд, местоположение, выбор музыки в заведении и пр. Касательно местоположения, по мнению опытных рестораторов, это главное и единственное преимущество, которое может обеспечить ресторану высокую прибыль, посещаемость и лояльность. Действительно, данное преимущество может обеспечить как логистическую выгодность, так и необходимую удаленность от других ресторанов, что, в конечном итоге, дает высокие показатели посещаемости и прибыль [2].

2. Анализ влияния факторов внешней среды на конкурентные преимущества ООО «ДаСпадобы»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ДаСпадобы»

Общество с ограниченной ответственностью «ДаСпадобы» создано в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах» и иными действующими законодательными актами Республики Беларусь. ООО «ДаСпадобы» является сетью рестораном здорового быстрого питания итальянской и средиземноморской кухни с принципом свободного выбора ингредиентов.

Предприятие создано с целью получения прибыли и ориентировано на развитие крупной сети ресторанов здорового питания в городе Минске, а также за его пределами.

Продукция ресторанов предназначена на удовлетворения потребностей потребителя в сфере общественного питания. Технологический уровень выпускаемой продукции находятся на значительно высоком уровне и отвечает всем стандартам ресторанов общественного питания. На ресторанах установлено новое оборудование по последним тенденциям точек общественного питания. Продукция рассчитана на срез населения средний плюс и выше. Рестораны сети расположены в крупных торговых центрах с большой проходимостью людей.

Предприятие также занимается импортом продуктов питания и одноразовой упаковки для собственных нужд.

Государственное регулирование деятельности предприятия осуществляется на основе следующих документов: Закона Республики Беларусь «О хозяйственных обществах», Трудового кодекса, Хозяйственного кодексов и иных документов, действующих в Республики Беларусь.

Общество действует на основании Устава, утверждённым протоколом от 23 апреля 2015 года.

Согласно Уставу место нахождения Общества: 220073, Республика Беларусь, г. Минск, 4-ый загородный переулок, 56А, пом. 205.

Юридический адрес: г. Минск, ул. Беды Леонида, д.33, ком. 230-8, УНП 192465364.

Организационная структура организации ООО «ДаСпадобы» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Ведь, наилучшая структура -- это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

На данном предприятии применяется линейно-функциональная структура управления. Таким образом, директор имеет все полномочия лично контролировать подчиненных, а также частично передавать свои полномочия руководителям низшего звена. В данном случае администраторам.

Организационная структура управления ООО «ДаСпадобы» представлена в ПРИЛОЖЕНИИ А.

Основными конкурентами являются рестораны быстрого питания, специализирующиеся в основном на еде не очень полезной: бургеры, картофель фри, шаурма. Потенциальными конкуренты из этой области являются Burger King, McDonald's, KFC, Doner King. С другой стороны, достаточно большое количество ресторанов и пиццерий, предлагающих за те же деньги, но с большим временем приготовления заказа такие блюда, как салаты, пасты, равиоли, горячие и прохладительные напитки. Поэтому как о конкурентахмы можем говорить о таких заведениях, как пиццерия IL Патио, Пицца Темпо, ресторан Gan Bei и многие другие, расположенные в центре города либо на фудкортах популярных торговых центров.



2.2 Анализ показателей хозяйственной деятельности ООО «ДаСпадобы»

Проанализировав отзывы гостей ресторана в официальном аккаунте в Instagram, а также отзывы по QR-штрихкодам в Telegram, можно сделать следующие выводы:

гостям действительно нравятся составленные в меню блюда;

многие гости считают цены блюд высокими и неразумными для

фудкорта, однако они готовы платить за качество и быстрое обслуживание;

некоторые негативные отзывы напрямую связаны с отсутствием опыта

и знаний меню обслуживающего персонала;

многие (особенно постоянные) гости очень часто спрашивают про доставку;

гости положительно отзываются о появление новых точек ресторана;

развитие тенденции здорового питания заставляет гостей кушать в Salateira блюда из свежий овощей;

многие задаются вопросом повышения цен стабильно 3 раза в год;

некоторые гости предпочитают более уютные посадочные места ресторанов шумному фудкорту.

Таким образом, на основании вышеизложенных отзывов гостей можно составить SWOT-анализ рассматриваемого предприятия.

конкурентный преимущество организация

Таблица 2.1 -- SWOT-анализ ООО «ДаСпадобы»

Сильные стороны (Strengths)	Возможности (Oppurtunities)
вкусные блюда; Instagram-аккаунт, официальный сайт ресторана, канал в Telegram; качественные и дорогие продукты; возможность оформить предзаказ	появление новых точек; развитие тенденции здорового и правильного питания
Слабые стороны (Weaknesses)	Угрозы (Threats)
нет доставки; высокие цены для фудкорта; недостаток и высокая текучка персонала низшего звена; расположение на шумном фудкорте	рост числа конкурентов; сезонное изменение цен на овощи

Примечание -- Источник: собственная разработка.

В следующем пункте 2-ой главы будет дана оценка приведенному SWOT-анализу [5, с. 237].

2.3 Оценка воздействия факторов внешней среды на конкурентные преимущества ООО «ДаСпадобы»

Как видно из SWOT-анализа конкурентные преимущества оценивает именно потребитель. И это неудивительно, ведь еще давным-давно гуру менеджмента Питер Друкер апеллировал, что единственная цель бизнеса -- создавать потребителя. Более того, он утверждал, что производство осуществляется не для производства, а ради удовлетворения потребностей каких-либо групп населения [9].

Рассмотрим, пять конкурентных преимуществ со стороны влияния одного из наиболее весомых внешних факторов, а именно со стороны потребителя.

Потребитель считает цену высокой в сравнении с ценой у конкурентов, находящихся совсем рядом. Однако срез населения средний плюс и выше, на который рассчитана продукция организации, в большинстве случаев приравнивает высокую цену к отличному качеству самой продукции, а именно: свежие овощи и салат, дорогие морепродукты, отсутствие полуфабрикатов. В данном случае, цена блюд в меню обусловлена именно дорогой стоимостью отдельных видов продуктов. Таким образом, здесь мы можем применить концепцию конкурентных преимуществ Портера и сфокусироваться на определенном сегменте рынка, для которого цена блюд ресторана на фудкорте будет ниже средней по городу, а время обслуживание меньше ввиду того, что фудкорт предусматривает обслуживание не дольше 7 минут.

Далее рассмотрим уровень сервиса. Из плюсов можно выделить наличие мгновенной обратной связи. Так, недовольный гость может подойти к администратору ресторана для выяснения сложившейся неприятной ситуации; написать отзыв, использовав QR-штрихкод либо Instagram-аккаунт, напрямую связаться с директором по номеру мобильного телефона. Таким образом, гарантия получить feedback от руководства организации является практически 100 %. Что же касается сервиса обслуживания, то здесь много гостей остаются недовольными ввиду недостаточно квалифицированного и опытного обслуживающего персонала, который может перепутать заказ, не положить один или несколько ингредиентов в блюдо, банально не увидеть заказ на мониторе, тем самым увеличить скорость выдачи заказов. Отсутствие опыта связано с высокой текучестью кадров именно сотрудников низшего звена, что лично я связываю с недостаточным уровнем мотивации, как материальной, так и нематериальной [11, с. 341].

Следующее конкурентное преимущество, которое может стать главной причиной посещения ресторана -- это кухня. В большинстве все проанализированные отзывы говорят об удовлетворенности гостями вкусом блюд. Исключения бывают изредка, и связанные в первую очередь с тем, что иногда сотрудники при формировании заказа могут не положить один из необходимых ингредиентов. Повара готовят продукты по технологическим картам, шеф-повар делает проработку новых блюд перед внесением их в меню. Таким образом, данный аспект конкурентоспособности предприятия можно оценить, как один из наиболее доведенный до необходимого уровня. Стоит отметить, так как вкусы у всех гостей разные, персонал, оформляющий заказ, должен быть полностью уверен в предложенных гостям блюдах, как по вкусовым качествам (соленый, кислый), так и по их составу (среди постоянных гостей много вегетарианцев и веганов).

Как уже отмечалось в предыдущей главе, атмосфера также играет важную роль в выборе заведения общественного питания, так как многие кушают вне дома только из-за приятной и душевной атмосферы. Однако в нашем случае говорить об атмосфере заведения как о конкретном конкурентном преимуществе крайне сложно. Гости нередко оставляют негативные отзывы о шумном и иногда грязном фудкорте, и они нередко и вовсе отказываются от посещения данного ресторана из-за отсутствия посадочных мест.

Имидж заведения в современном мире, на мой взгляд, формируется двумя основными путями: 1. Посредством социальных сетей; 2. Через отзывы знакомых, друзей и коллег. В нашем случае ресторан имеет довольно неплохую репутацию, во-первых, потому что, сеть относительно недавно появилась на белорусском рынке, и можно сказать в нужное время. Примерно 2 года назад, когда открылась сеть в Минске, стремительно развивалась тенденция здорового и правильно питания. Именно поэтому у ресторана уверенно и быстро появились постоянные потребители. Сейчас гости положительно реагируют на открытие новых точек, с радостью рекомендуют к тесту новые блюда и все чаще приходят на обеду и в выходные дни за вкусными, а главное полезными и здоровыми салатами, супами и равиолями [10, с. 236].

Таким образом, проанализировав и оценив воздействие внешней среды на конкурентные преимущества рассматриваемого предприятия, с уверенностью можно сказать, что у ресторана много сильных сторон и возможностей развиваться, однако продвижение вперед и укрепление имиджа невозможно без внимания к слабым сторонам и возможным угрозам. В следующей главе мы детально изучим варианты укрепления слабых сторон, связанных с непосредственной деятельностью предприятия, а также сможем оценить экономический эффект и целесообразность принятия определенных мер и проведения мероприятий по улучшению и укреплению конкурентных преимуществ организации.

3. Пути совершенствования конкурентных преимуществ ООО «ДаСпадобы» с учётом влияния факторов внешней среды

3.1 Целесообразность укрепления сервиса как конкурентного преимущества в ООО «ДаСпадобы»

Во второй главе мы пришли к выводу о том, что именно потребитель выступает как наиболее весомый фактор внешней среды, влияющий на конкурентные преимущества ресторанного бизнеса.

Сервис -- одна из слабых сторон рассматриваемого предприятия по оценке потребителя, именно поэтому детально рассмотрим проблему укрепления данного конкурентного преимущества и его целесообразность.

Низкий уровень сервиса связан со следующими моментами:

недостаточно квалифицированный staff;

недостаточно опытный staff;

отсутствие прямой ответственности персонала ввиду отсутствия системы штрафов;

низкий уровень материальной и нематериальной мотивации персонала.

Отсутствие опыта связано с высокой текучестью персонала. Рассчитаем коэффициент текучести кадров по формуле:

(2.1)

где -- коэффициент текучести персонала,

-- коэффициент уволенных сотрудников за рассматриваемый период,

S -- среднесписочная численность персонала за рассматриваемый период.

Таким образом, коэффициент текучести кадров за 11 месяцев (январь 2018 г. - ноябрь 2018 г.) составил:

.

Норматив текучести кадров для сферы ресторанного бизнеса составляет 30 % для обслуживающего персонала, норматив текучести кадров для неквалифицированных рабочих -- 30-50 %.

Не трудно сравнить полученное нами значение с нормативом и сделать вывод, что в нашей организации коэффициент текучести кадров превышает на 35,5 % нормативное значение [4, с. 93].

Так, причину высокой текучести кадров необходимо искать в эффективности работы HR-отдела предприятия. Именно грамотный подбор на первоначальном этапе в дальнейшем даст возможность создать сплоченную команду и растить свои кадры. HR-отдел данной организации пренебрегает жёсткими требованиями к подбору персонала. Если мы обратимся к описанию вакансии на должность официанта, размещённой в интернете, то увидим, что никакого опыта работы не требуется, банально знаний продуктов, с которыми официанту необходимо будет работать, также не требуется. Кандидат должен быть готов к высоким темпам работы, отличаться доброжелательностью и уметь работать в команде. Однако все перечисленные требования очень обобщенные и редко выделяют среди кандидатов действительно подходящих. Безусловно, на современном рынке труда лишь половина организаций ищет кандидатов с опытом работы, рассчитывая, что вступив в должность, работник будет всему обучен. Большая часть предприятий растит свои кадры и обучает людей под свою организацию. Однако на этом этапе возникает очень сложный вопрос, связанный с обучением персонала.

Следующая проблема в управлении персоналом возникает на этапе обучения и развития персонала. К сожалению, новый сотрудник уже в первый день допускается к обслуживанию гостей. В виду отсутствия достаточных, а иногда и вообще каких-либо знаний в специфике работы организации, неправильные действия новых сотрудников становятся причиной плохого обслуживания гостей. Как результат, жалобы гостей, отмены заказов, долгое время ожидания. Таким образом, приходим к выводу, что категорически нельзя допускать в первый день контакта новых сотрудников непосредственно с гостями. В настоящее время предусмотрено, что на каждом ресторане работает старший официант, который непосредственно занимается обучением и совместно с администратором координирует работу официантов. Однако обучение сразу нескольких сотрудников является очень трудным и энергозатратным процессом.

Далее возникает закономерная проблема, вытекающая из двух предыдущих пунктов. Сотрудники, не пройдя должные этапы отбора, а также допустившиеся к работе без требуемых знаний, не чувствуют достаточной ответственности, чтобы качественно и быстро выполнять свои обязанности. В ресторане не предусмотрена система штрафов, что еще больше снижает ответственность и исполнительность персонала.

И завершающим пунктом, влияющим на низкий уровень сервиса, является низкий уровень материальной и нематериальной мотивации. Наряду с неэффективным отбором кандидатов на должность, существует недостаточно эффективная мотивация уже работающих сотрудников, что является причиной увольнения по собственному желанию. Важно не только понять, как замотивировать персонал, но и правильно и своевременно привести новые изменения в действия. Проанализировав отзывы сотрудников, уровень их удовлетворенности и заинтересованности в работе, можно сказать, что не все считают данную работу интересной, а скорее временной и необходимой в виду сложившихся в их жизни обстоятельств. Уровень заработной платы -- среднестатистический для вакансий с похожими требованиями и обязанностями. Однако правильная система мотивации для персонала может изменить взгляд сотрудников на работу в целом, а с нематериальной стороной нужно правильно ознакомить.

Еще одной слабой стороной функционирования организации является атмосфера, в которой люди кушают. Размещение на фудкорте ограничивает ресторан от развития данного аспекта как конкурентного преимущества и превращение его в сильную сторону данного ресторана. С точки зрения архитектуры фудкорт -- совершенно особенное общественное пространство. Это предопределено его назначением -- дать посетителям торговых центров возможность поесть и перевести дух в перерыве между хождениями по магазинам. Фудкорты дают возможность отдохнуть от мельтешения товаров и в то же время создают бодрое настроение благодаря ярким цветам, используемым в оформлении. Если после утомительного процесса выбора покупок посадить гостя в закрытом помещении с мягкими диванами, ему вряд ли захочется поскорее оттуда уйти, а значит, расположенные рядом магазины не получат своего клиента. Таким образом, выбрав размещение на фудкорте, организация уже изначально не ставила своей целью задержать гостя надолго и заставить возвращаться именно из-за атмосферы. В нашем случае ставка была сделана на очевидную разницу между здоровыми и правильными блюдами нашего ресторана и едой других фастфудов. Таким образом, меню нашего ресторана автоматически заинтересует посетителей фастфуда, следящих за питанием и ограничивающих себя в бургерах, картошке фри и пицце.

Таким образом, все существующие проблемы, причиной которых является непосредственно неудовлетворенность гостей уровнем сервиса, решаемые. Далее мы рассмотрим, как именно можно решить существующие проблемы и повысить лояльность гостей нашего ресторана.

Использование системы мотивации как способа повышении уровня сервиса в ООО «ДаСпадобы»

В нашем случае повысить уровень сервиса равно повысить результативность, компетентность сотрудников равно повысить уровень мотивации. Стоит отметить, что с 1.04.2018 года на всех ресторанах действует положение о системе мотивации сотрудников Ресторана «Salateira».

Целью данной системы мотивации является ориентация сотрудников Ресторанов на достижение максимального уровня продаж; ориентация сотрудников Ресторанов как на командную, так и индивидуальную работу; ориентация сотрудников Ресторанов на высокие стандарты качества обслуживания гостей.
Согласно данному Положению мотивация сотрудников Ресторанов «Salateira» соответствует следующим принципам: цельная, простая и понятная, прогрессивная, честная, побуждающая к действию. Положение о системе мотивации распространяется на администратора, шеф-повара, повара, кассира, официанта, хозяюшку.

Положение о системе мотивации распространяется на сотрудников, отработали больше 1 месяца. Основанием для начисления премии служат три оцениваемых аспекта:

скорость выдачи заказов (средний показатель за месяц);

результаты анкеты тайного покупателя;

оценка директора ресторана.

Если средний показатель за месяц (скорость выдачи заказов) меньше либо равно 4 минутам, начисляется премия в размере 75 рублей. Если данный показатель до 7 минут -- 25 рублей. Если среднее время отдачи заказов больше 7 минут премия не начисляется.

Тайный покупатель -- это специально обученный и проинструктированный человек, который посещает Ресторан под видом обычного Гостя. Основная цель визита Тайного покупателя -- это независимая оценка уровня сервиса и соответствия работы персонала корпоративным стандартам. Периодичность визитов Тайного покупателя в каждом ресторане -- 2 раза в месяц. С помощью визитов Тайного покупателя проводится оценка реального состояния обслуживания в ресторане.

Если результат по данному показателю меньше 80 %, премия не начисляется. Если результат визита тайного гостя находится в диапазоне 80-95% -- 25 рублей. Если результат равен или больше 95 %, премия начисляется в размере 75 рублей.

Оценка директора ресторана проводится согласно следующим критериям:

качество выполняемой работы; умение работать в команде; высокий уровень ответственности; оперативность; инициативность. Критерии оценивания являются равнозначными. По результатам данной оценке сотрудникам ресторана также начисляется премия.

Руководство Компании оставляет за собой право вносить изменения в Положение. Однако в случае изменений доведение информации сотрудникам Ресторанов не позднее, чем за 3-5 дней до месяца, с начала которого введено изменение.

Далее посмотрим результаты анкеты Тайного гостя и уже тогда сможем сделать вывод об эффективности действующего Положения о системе мотивации.

Таблица 3.1 -- Результат анкеты тайного покупателя ООО «ДаСпадобы»

месяц	% результат	% результат
1	2	3
февраль	87,91	83,51
март	91,21	81,32
апрель	93,41	100
май	85,19	85,33
июнь	93,41	90,59
июль	78,82	75
август	92,86	87,91
сентябрь	91,75	97,91
октябрь	96,78	92,57
ноябрь	98,76	95,06



Таким образом, можно проследить положительную динамику и сделать вывод, что введение данного Положения положительно повлияло на улучшение уровня сервиса в ресторане. Более того, можно заметить, что результат анкеты тайного гостя резко снизился в июле, что можно объяснить сменой сотрудников в летний период. Данный факт еще раз подтверждает, что крайне необходимо усовершенствовать процесс обучения, вхождение нового сотрудника и его последующую адаптацию в новом коллективе.

Этапы обучения нового сотрудника:

показать ресторан; рассказать, где что можно найти;

рассказать структуру ресторана (субординация, зона фронт/бэк, зоны касса/витрина/выдача);

описать три режима работы (открытие, рабочий день, закрытие -- есть чек-лист);

ввести в курс обязанностей;

рассказать о внешнем виде;

показать подачу блюд на месте и на вынос;

рассказать скрипты;

рассказать и показать карту меню;

дать основную информацию об истории, философии и политике бренда;

спросить, есть ли вопросы.

Благодаря базовым знаниям мы сможем заложить фундамент качественного обучения, что поможет сотруднику в дальнейшем четко, правильно и быстро выполнять свои основные обязанности. Стажёр будет понимать, что он принимает непосредственное участие в функционировании ресторана, и именно от качества его работы будет зависеть, останется ли довольным гость после посещения нашего ресторана.

Далее мы должны:

рассказать обо всех ингредиентах и соуса;

проверить весовые нормы;

описать приготовление салатов и паст (распределение ингредиентов по тарелке и их последовательность);

показать, как делать сандвичи;

рассказать о правилах замен (теория и как это выглядит в программе);

показать кассовую программу;

рассказать скрипты на кассе.

В конце обучения, необходимо проверить знания. И по результатам теста администрация должна принять решение, подходит ли данный человек на вакантную должность. Таким образом, ужесточив отбор кандидатов, мы сможем поменять отношение к будущей работе и выполнению обязанностей, тем самым поднять уровень сервиса нашего ресторана.

Также мы должны чётко понимать, что абсолютно не все люди, приходящие к нам в организацию, готовы работать на совесть. Поэтому необходимо ввести систему штрафов.

Однако прежде чем вводить систему штрафов, мы должны понять, что правила должны быть одинаковыми для всех сотрудников, в том числе и для руководства: шеф-повара, старшего официанта и администратора. Более того, мы чётко должны осознавать, что персоналу тоже нужно время для усвоения новых знаний, поэтому штрафовать с первого дня будет абсурдным, и вряд ли этот сотрудник вернется на работу на следующий день. Правила должны быть понятными и простыми, информация должны быть изложена максимально лаконично.

Можно выделить следующие серьезные нарушения дисциплины:

Воровство, в том числе поедание продуктов на рабочем месте, кража приборов, посуды и другого имущества в заведении, а также у гостей и коллег.

Использование сотрудниками карт лояльности гостей.

Нарушения в работе с кассовым аппаратом.

Недопустимое поведение с гостями.

Приготовление блюд и напитков без оформления пречека или чека.

Обслуживание и расчет клиента без оформления пречека и фискального чека.

Отсутствие на рабочем месте без предварительного уведомления администратора и уважительной причины.

Употребление алкоголя в рабочее время.

Обязательно нужно говорить с сотрудниками после любых нарушений. Администратор обязан проводить подобные беседы прежде всего для того, чтобы понять причины ошибки и максимально доступно объяснить желаемую модель поведения в такой ситуации. Все такие беседы желательно фиксировать: заполнять бланк нарушения прямо во время разговора. Не оставлять это на потом. Сотрудник должен убедиться в значимости происходящего.

Когда сотрудник знает, за что и в каком размере он может быть оштрафован, он подсознательно серьезнее начнёт относиться и к своим непосредственным обязанностям, и работе в целом, тем самым мы сможем достичь повышения ответственности, а значит улучшить качество обслуживания.

Как уже говорилось во 2-ой главе, наши гости легко и быстро могут получить feedback от руководителя и решить неприятную ситуацию. Для этого предусмотрено класть возле тарелки блюда QR-штрихкод, позволяющий оставить отзыв в Telegram. Это быстро, удобно, современно, а главное инновационно. Здесь в дело вступает маркетинг, основная задача которого связать производителя и потребителя. Включение инноваций в маркетинг -- это шаг навстречу улучшения продукта и услуг сервиса в целях продвижения и успешного конкурирования на рынке ресторанного бизнеса.

Далее необходимо поговорить про нематериальную мотивацию и ее важность для управления персоналом.

Достойная заработная плата, система премирования и другие финансовые поощрения закрывают только низшие ступени потребностей по пирамиде Маслоу. Именно поэтому денежная мотивация имеет только краткосрочный эффект. Чтобы мотивация была максимально эффективной, она должна включать также и нематериальные стороны. Именно нематериальная мотивация апеллирует к высшим потребностям человека, таким как уважение, саморазвитие и реализация потенциала

Важно и необходимо стимулировать сотрудников к росту, развитию и постоянному обучению. Образованные сотрудники -- гордость организации. Так, можно позволить дорасти официанту до позиции администратора, из линейного повара вырастить шеф-повара. Это позволит лучше чувствовать процесс управления в организации, так как администратор уже был на месте официанта и лучше сможет понять некоторые рабочие моменты и нюансы. Более того, это простимулирует сотрудников лучше выполнять свои обязанности и с инициативой подходить к работе. Иногда стоит доверять персоналу новые и более ответственные задачи. Допустим, решить конфликтную ситуацию, чем обычно занимается администратор. Однако стоит быть очень уверенным в сотруднике, на которого пал выбор, чтобы тот своими действиями не усугубил ситуацию.

Еще одним важным шагом в создании нематериальной мотивации является поддерживание благоприятных отношений в коллективе. Многие сотрудники приходят на работу за общением, позитивным настроением и новыми впечатлениями. Именно сплоченный молодой коллектив сможет подарить гостю положительные эмоции и заряд энергии, а значит, и заставить его вернуться к нам снова. Можно ввести традицию поздравлять сотрудников с днём рождения и угощать фирменными десертами и напитками.

Также необходимо освещать сотрудникам положительные стороны работы именно в нашей организации. Делать это ненавязчиво, но понятно и доступно. Допустим, совсем недавно одна девушка, работающая официантом, сказала, что у нас очень долгое закрытие: нужно все убрать, привести в порядок рабочее место и подготовить кое-что на следующий день. Я аккуратно заметила, что, на самом деле, на других точках нашего фудкорта, персонал смены занимается уборкой на час, а иногда и полтора больше. Это правда. Некоторые точки проводят почти генеральную уборку ежедневно вечером, и сотрудники заканчивают смену не раньше 00:00. Таким образом, мы можем и должна говорить о плюсах работы именно в нашем ресторане. Если законодательство в нашей стране запрещает открыто выражаться о товарах конкурентов, то повышать заинтересованность сотрудников в работе в нашей организации, мы можем абсолютно законно. Это сможет стать еще одним эффективным способов привлечения кандидатов в нашу организацию, а также повышения лояльности уже работающего у нас персонала.

Таким образом, должная материальная мотивация, понимание персоналом всех тонкостей работы, лояльное отношение администрации к сотрудникам в некоторых ситуациях, повышение сплоченности в коллективе, правильный подход к обучению и развитию сотрудников, а также разработка оценки ответственности и исполнительности сотрудников позволят в конечном итоге улучшить уровень сервиса и совершенствовать в дальнейшем данное конкурентное преимущество, что благоприятно скажется на развитии организации.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе изучения выбранной темы был сделан SWOT-анализ, изучив который, мы пришли к выводу, что сервис - является слабой стороной развития рассматриваемой организации. Для повышения конкурентоспособности в целом и уровня сервиса в частности были предложены следующие шаги:

более тщательный подбор кадров;

прозрачная и понятная система материальной мотивации;

разработка нематериальной мотивации персонала;

обучение и развитие персонала;

ротация кадров;

разработка не только системы поощрения работы персонала, но и системы штрафов;

повышения лояльности персонала к рассматриваемой организации путем освещения преимуществ работы в данной организации.

Таким образом, все вышеперечисленные действия помогут создать сплоченную и сильную команду, снизить текучесть кадров низшего звена, укрепить лояльность уже имеющихся потребителей и появится возможность привлечения новых. В тоге, мы сможем повысить уровень сервиса, превратив слабую сторону деятельности организации в сильное конкурентное преимущество. 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Article «Major competitive strengths in the restaurant business» by Scott Christ, eHow Contributor. -- Режим доступа: web: www.e-how. Com. -- Дата доступа: 20.11.2018.

2. Article «How to change the image of a restaurant» by Amy Nutt published in October 15, 2009 [Электронный ресурс] -- Режим доступа: web: www. populararticles.com. -- Дата доступа: 20.11.2018.

3. Большой экономический словарь [Электронный ресурс] : более 20000 терминов и определений / авт. и сост. А. Б. Борисов. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- Москва : Книжный мир, cop. 2010. -- 1 электрон. опт. диск (CD-ROM); 12 см. --- (Электронные справочники и энциклопедии).; ISBN 978-5-8041-0437-6(Электронные справочники и энциклопедии).

4. Воронов, Д. С. Оценка, анализ и выявление путей повышения конкурентоспособности предприятий. -- Екатеринбург, 2002. -- 145 с.

5. Дорофеева, Л.И. Основы теории управления: УМК для студентов, обучающихся по направлению «Управление персоналом для подготовки бакалавров». -- Саратов, 2015. -- 433 с.

6. Иванова, С. Ловушки управления. Как повысить результативность сотрудников: учебник -- М, 2017. -- 178 с.