Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретическая основа исследования конкурентных стратегий онлайн агрегаторов такси
• 1.1 Сущность конкурентной стратегии организации
• 1.2 Основные направления научной деятельности по исследованию конкуренции онлайн агрегаторов такси
• 1.3 Особенности функционирования онлайн агрегаторов такси
• Глава 2. Конкурентные стратегии агрегаторов такси в России
• 2.1 Влияние агрегаторов такси на развитие и трансформацию рынка таксомоторных услуг
• 2.2 Российский рынок таксомоторных услуг
• 2.3 Подходы к конкуренции онлайн агрегаторов такси на рынке транспортных услуг России
• Глава 3. Применение и развитие конкурентных стратегий онлайн агрегаторов такси в России
• 3.1 Конкурентные стратегии онлайн агрегаторов на рынке таксомоторных услуг России.
• 3.2 Эффективность применяемых стратегий и рекомендации по их совершенствованию
• 3.3 Конкуренция онлайн агрегаторов такси за привлечение пассажиров и водителей
• Заключение
• Список источников


Введение

конкурентный стратегия агрегатор такси

Рынок агрегации услуг такси стремительно растет в России, развитых и развивающихся странах - игроки отечественного рынка ежегодно утраивают объемы выручки и в несколько раз увеличивают количество совершенных поездок. В большинстве стран появление на рынке онлайн агрегаторов такси привело к трансформации индустрии транспортных перевозок и, в особенности, на рынок таксомоторных услуг. Более того, онлайн агрегаторы такси стали одними из первых компаний, реализующих новые способы предоставления и потребления классических услуг (такси), что в значительной степени повлияло на активное развитие сервисов, предлагающих цифровую трансформацию оффлайн услуг.

Онлайн агрегаторы таксомоторных услуг в России находятся в стадии активного роста, при этом для того, чтобы поддерживать высокие темпы роста и окупить инвестиции в создание технологической платформы, компаниям необходимо генерировать еще большое количество поездок. Появление нового формата потребления услуги привело к расширению рынка таксомоторных услуг за счет пассажиров, ранее не пользовавшихся данным видом транспорта или использовавших его реже. Кроме органического роста, онлайн агрегаторы такси агрессивно забирают долю рынка диспетчерских компаний и крупных таксомоторных служб.

Компании конкурируют между собой, с другими службами такси, с общественным и персональным транспортом, а также другими формами предоставления транспортных услуг. Успешное развитие сервисов во многом определяется успехами конкурентной стратегии, которой придерживаются онлайн агрегаторы. Рынок услуг такси изменился с появлением решений, базирующихся на технологических платформах и разработках, поэтому особый интерес вызывает проблема конкуренции на сложившимся обновленном рынке услуг такси.

Данная работа направлена на исследование конкурентных стратегий, реализуемых онлайн агрегаторами такси в России. Изучение того, как технологические компании конкурируют с транспортными компаниями за пассажиров и водителей позволит определить как на рынки традиционных товаров и услуг могут выходить новые игроки с революционными бизнес-модели на основании цифровых подходов к ведению бизнеса.

Онлайн агрегаторы такси трансформировали традиционный рынок таксомоторных услуг во многом благодаря распространению нового инструмента потребления контента - мобильных платформ, продвинутым технологическим решениям, позволяющим обрабатывать и анализировать большие данные, генерируемые во время поездки, а также за ее рамками и инновационной модели бизнеса, меняющей не только способ получения услуги, но также и способ ее предоставления за счет привлечения к поездкам водителей, не работающих на постоянной основе в такси.

Подобный подход к преобразованию рынка применяется и в других сферах бизнеса: появились сервисы, позволяющие заказывать еду из разных ресторанов через одну платформу, арендовать жилье у разных арендодателей через единый сервис, находить поблизости печатные устройства для печати и другие решения. Поскольку онлайн агрегаторы такси - одни из первых, внедрили модель совместного потребления и трансформировали традиционные рынки, изучение конкурентных стратегий данных компаний особенно актуально. Благодаря этому исследователи и практики бизнеса смогут внедрять лучшие практики в других индустриях с традиционными товарами и услугами, повысить эффективность применяемых стратегий, а также определить новые возможности для развития бизнеса.

Цель данного диссертационного исследования заключается в определении особенностей конкурентных стратегий мобильных агрегаторов такси и развитии новых .

Для достижения поставленных целей перед исследованием были поставлены задачи:

· Изучить понятие конкурентной стратегии;

· Изучить основные направления научной деятельности по исследованию конкурентных стратегий агрегаторов такси;

· Определить особенности бизнес-модели онлайн агрегаторов такси;

· Исследовать влияние агрегаторов такси на развитие и трансформацию рынка таксомоторных услуг;

· Изучить особенности российского рынка таксомоторных услуг;

· Исследовать конкурентные стратегии крупнейших онлайн агрегаторов такси на рынке транспортных услуг России;

· Определить, как онлайн агрегаторы такси привлекают пассажиров и водителей в рамках стратегий конкуренции на рынке такси;

· Предложить новые каналы привлечения водителей для онлайн агрегаторов такси на примере компании Gett.

В качестве объекта исследования выступают онлайн агрегаторы такси, а в роли предмета - конкурентные стратегии.

В качестве эмпирического материала использовались:

· статьи и новостные заметки, опубликованные, в СМИ;

· пресс-релизы агрегаторов такси, официальных партнеров и других игроков рынка таксомоторных услуг, а также высокотехнологичных компании;

· мобильные приложения и интернет-сайты онлайн агрегаторов такси;

· экспертные мнения и комментарии участников рынка, зафиксированные в социальных сетях или других источниках;

· материалы, предоставленные агрегаторами такси, находящиеся в открытом доступе.

В данной работы были использованы 2 основных метода проведения исследований: desk research и экспертные интервью.

Desk Research (кабинетное исследование вторичной информации из разных источников) применялся при решении следующих задач:

· Теоретического обзора источников информации о конкурентной стратегии, инструментах, применяемых при создании конкурентной стратегии и источниках конкурентных преимуществ.

· Анализе конкурентной стратегии ведущих агрегаторов такси в России.

· Анализе существующих подходов к созданию и реализации конкурентной стратегии в технологических компаниях.

Второй метод - экспертные интервью, был применен для выявления текущих целей компаний, мнений экспертов относительно конкуренции между сервисами, конкурентной стратегии и перспективах развития сервисов.

На основании полученных результатов была дана характеристика конкурентных стратегий мобильных агрегаторов такси, выявлены лучшие практики по привлечению пассажиров и водителей и предложены новые каналы привлечения водителей на примере сервиса Gett.



Глава 1. Теоретическая основа исследования конкурентных стратегий онлайн агрегаторов такси

1.1 Сущность конкурентной стратегии организации

Для современных компаний наличие конкурентных стратегий становится стандартной практикой ведения бизнеса. Конкурентная стратегия представляет собой долгосрочный план действий, направленный на достижение конкурентного преимущества перед конкурентами на основе изучения и анализа их сильных и слабых сторон и сравнивая их со своими собственными. Стратегия может включать в себя действия, направленные на противодействие конкурентному давлению рынка, привлечение клиентов и помощь в закреплении рыночных позиций компании.

Майкл Портер - американский экономист, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, признанный специалист в области изучения конкурентной стратегии, экономического развития и конкурентоспособности регионов, государств и стран, сформулировал классификацию общих конкурентных стратегий. По Майклу Портеру конкурентные стратегии включают дифференциацию, лидерство по издержкам и фокусирования (на издержках или дифференциации)[6].

Стратегия дифференциации направлена на развитие конкурентного преимущества путем создания и продвижения уникального продукта или услуги, которые каким-то образом отличаются от того, что предлагают конкуренты на рынке. Для реализации данной стратегии могут потребоваться высокие трудозатраты на исследования и разработки, которые не всегда доступны для малого бизнеса. Успешное применение стратегии дифференциации позволяет снизить чувствительность клиентов к цене и повысить лояльность к бренду.

Цель стратегии управления затратами - быть более дешевым производителем по сравнению с конкурентами. Для достижения лидерства с точки зрения затрат бизнес концентрируется на приобретении качественного сырья по самой низкой цене. Также необходимо использовать лучшие трудовые ресурсы для преобразования этого сырья в ценные товары для потребителя. Эта стратегия особенно эффективно, если цена является одним из наиболее важных факторов конкуренции на рынке.

Стратегия фокусирования основана на развитии конкурентных позиций бизнеса в нескольких принципиальных рыночных сегментах или рынках, различая и удовлетворяя потребности одновременно нескольких групп покупателей для достижения большей прибыли.

Существует два варианта реализации стратегии фокусирования. Фокусирования на издержках предполагает преимущество перед конкурентами по затратам в целевом сегменте. Стратегия фокусирования на дифференциации ориентируется на особые потребности потребителей в конкретных сегментах и направлена на дифференциацию путем продажи своего продукта как уникального в определенных нишах.

Альтернативную классификацию конкурентных стратегий предлагают Майкл Трейси и Фред Вирсема, авторы «Дисциплины лидеров рынка» (M. Treacy, F. Wiersema, 1995). В своей книге авторы описывают три ценностные дисциплины или общие конкурентные стратегии, а именно операционное превосходство, лидерство в продуктах и тесная связь с клиентами. Основная теория или аргумент авторов заключается в том, что компании должны выбрать целевую дисциплину и достичь в ней лидерства, а также обеспечить достаточный уровень исполнения в двух других.

Цель стратегии операционного превосходства - достижение лидерства в затратах. Стратегия фокусируется на автоматизации рабочих процедур и производственных процессов, для того чтобы упростить операции и снизить затраты. Эта стратегия предназначена для стандартизированного, ориентированного на транзакции крупносерийного производства.

Стратегия операционной эффективности подходит для рынков, где клиенты предпочитают низкую стоимость возможности выбора. К таким рынкам можно отнести зрелые товарные рынки, где лидерство в затратах предлагает среду для непрерывного роста. Компании, которые преуспевают в этой стратегии, имеют основанную на правилах стандартизованную работу и сильную организационную дисциплину. Они также эффективно централизованы. Для реализации данной стратегии применяются такие инструменты, как SCM (Supply Chain Management), TQM (Total Quality Management) и шесть сигм.

Целью стратегии продуктового лидерства является создание культуры, которая стимулирует регулярный вывод на рынок превосходных товаров. Руководители продуктов осознают, что творческий подход, коллективная работа и решение проблем имеет решающее значение для успеха компании. В рамках данной стратегии развиваются навыки управления портфелем исследований, управления продуктами, управления талантами, работа в команде и маркетинга.

Руководители продуктов стремятся использовать свой опыт в организационных и географических рамках, приобретая опыт в таких дисциплинах, как управление знаниями и сотрудничество. Стратегии лидерства по продуктам придерживаются многие компании в области потребительской электроники, автомобильной промышленности, управления фондами, фармацевтической промышленности и в других индустриях.

Стратегия тесной связи с клиентами предполагает точное сегментирование и настройку предложений, для идеального соответствия требованиям рынков. Компании, практикующие данную стратегию, комбинируют понимание клиентов с операционной гибкостью, чтобы быстро реагировать практически на любые потребности, начиная с персонализации продукта и заканчивая специальными запросами. Для достижения наилучшего результата разработка продукта, исполнительные функции, административная функция и производство должны быть согласованы с требованиями отдельного клиента.

Решения, воплощенные в рамках стратегии близости к клиенту, редко бывают самыми дешевыми или оригинальными, при этом они считаются «достаточно хорошими».

Филип Котлер в соавторстве с Кевином Лейном Келлер в своей работе «Маркетинг менеджмент» связывают конкурентные стратегии с ролью, которую фирма играет на целевом рынке, а именно лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. (Котлер Ф., Келлер К.Л., 2015)

Стратегии лидеров рынка.

Компании-лидеры, удерживающие наибольшую долю рынка, зачастую подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и активизируя каналы продвижения. Авторы отмечают, что лидеры рынка вынуждены одновременно искать способы расширения рынка, принимать меры для сохранения своего сегмента рынка при помощи наступательных и оборонительных мероприятий и расширять свою долю за счет конкурентов.

· Расширение рынка - при расширении всего рынка зачастую выигрывает доминирующая компания, поэтому лидеры рынка заинтересованы в увеличении общего количества потребителей или увеличении частоты потребления продукта/услуги. Лидер может расширить объем рынка за счет привлечения новых клиентов, нового способа применения существующего продукта или повышения частоты потребления продукта или услуги.

– Лидер может привлечь новых клиентов среди тех, кто могу бы пользоваться продуктом, но игнорирует его (стратегия проникновения на рынок), среди тех, кто никогда не обращался к продукту (создание нового сегмента рынка) и потенциальных клиентов, которые находятся вне каналов распределения (географическая экспансия)

– Ведущая компания на рынке также может ориентироваться на открытие и продвижение новых способов потребления продукта/услуги. В данном случае может измениться обстоятельства потребления продукта/услуги или даже назначение.

– Компания может попытаться убедить потребителей увеличить интенсивность использования продукта за счет коммуникации с потребителем, воздействия на лидеров мнений или других решений.

· Защита доли рынка - лидеры заинтересованы в том, чтобы конкуренты не забрали долю рынка, занимаемую компанией. Действенными стратегиями является наступление на конкурентов при снижении вероятности нападения на самых язвимых направлениях.

– Стратегия позиционной обороны предполагает создание непреодолимых условий для конкурентов, например, применение уникальной технологии, которой не обладают конкуренты или предложение продуктов и услуг высокого качества, которое недоступно для конкурентов.

– Стратегия защиты флангов предполагает перенесение активных действий в рамках конкурентной борьбы на поле конкурента за счет продуктов или решений, которые могут создать затруднения для конкурирующего продукта/услуги.

– Упреждающие оборонительные действия предполагают взаимодействие с конкурентами до того, как соперники начнут действовать. Благодаря реализации данной стратегии компания может нарушить планы конкурентов, навязав им борьбу по собственным правилам.

– Контратака предполагает реакцию на действия со стороны других игроков рынка. Среди эффективных методов контратаки выделяются конкуренция на основном поле действий соперника и экономическое ограничение конкурентов.

– Мобильная защита подразумевает распространение деятельности ведущей компании за счет расширения и диверсификации рынков. При расширении рынка компания перемещает фокус с конкретного продукта на потребности, которые он удовлетворяет, а в случае диверсификации компания вторгается в не связанную с текущей деятельностью область.

– Планируемое сокращение предполагает концентрацию ресурсов на более перспективных направлениях за счет высвобождения ресурсов в других областях.

· Расширение доли рынка - лидеры рынка могут увеличить доходы за счет расширения принадлежащей компании доли рынка. При реализации данной стратегии компании необходимо контролировать издержки на конкурентную борьбу и расширение доли рынка для того, чтобы расширение было экономически выгодно. Также компании необходимо контролировать соблюдение законов, связанных с антимонопольным законодательством.

Стратегии претендентов на лидерство.

Претенденты на лидерство могут атаковать компании с наибольшей долей на рынке. Конкуренция с лидером может быть рискованной, однако у данной стратегии также наибольший потенциал с точки зрения расширения доли. Претенденты могут расширять долю в том числе за счет близких по размеру или меньших конкурентов, если у компании есть необходимые ресурсы и потенциал для победы в конкурентной борьбе.

· Фронтальное наступление подразумевает под собой атаку на товар или услугу конкурента, рекламу, цены и систему распределения. Одной из вариаций фронтального наступления является ценовая война.

· Попытка окружения заключается в захвате доли рынка за счет быстрого ведения наступательных действий сразу на нескольких направлениях. Данная стратегия требует значительных ресурсов в расположении атакующей стороны.

· Фланговая атака предполагает определение и удовлетворение избытка спроса, образовывающуюся вследствие разрыва между спросом и предложением.

· Претендент на лидерство может расширить долю рынка руководствуясь стратегией обходного маневра, по которой компания нападает на наиболее доступные рынки для расширения ресурсной базы.

· Партизанское наступление - компания, претендующая на лидерство, проводит диверсии небольшими силами по разным направлениям бизнеса соперника.

Стратегии для последователей.

Поскольку компании, создающие новый продукт вынуждены тратить много средств на разработку и продвижение нового продукта, популярна стратегия последования, по которой конкуренты копируют или улучшают продукт лидеров рынка. Выделяется четыре общие стратегии последователей:

· Реализуя стратегию подражания, компания-последователь дублирует продукт и упаковку лидера, реализуя товар на черном рыке или через сомнительных посредников.

· Стратегия двойника заключается в создании продукта, копирующего продукт лидера, но с незначительными отличиями.

· Компания, придерживающаяся стратегии имитатора, воспроизводит некоторые характеристики продукта лидера, но сохраняет отличия в ценах, упаковке, рекламе или других характеристиках.

· Стратегия приспособленца подразумевает видоизменение или улучшение продукта лидера последователем. Компани, придерживающиеся данной стратегии, могут избегать прямой конкуренции с продуктом лидера, также компании-приспособленцы могут перейти к стратегии претендентов на лидерство.

Стратегии для обитателей ниш.

В качестве альтернативы роли последователя, компании могут занять лидерство на относительно ограниченном рынке или рыночной нише. Логика обитателя ниши подразумевает специализацию фирмы на обслуживании конкретного участка рынка. Компания может специализироваться в нескольких нишах, увеличивая таким образом шансы на выживание.

· Специализация по конечным пользователям - компания фокусируется на обслуживании узкого потребительского сегмента.

· Вертикальная специализация - компания концентрируется на определенном уровне цепочки создания ценности.

· Специализация по размерам клиента - компания обслуживает компании преимущественно одного размера (большие, средние или малые).

· Специализация по размерам клиента - компания обслуживает компании преимущественно одного размера (большие, средние или малые).

· Специализация на особых клиентах - фирма обслуживает одного или нескольких клиентов.

· Географическая специализация - компания ведет бизнес или реализует товары или услуги в определенном регионе.

· Товарная специализация - компания фокусируется на определенном продукте или продуктовой линии.

· Специализация на товарах с определенными качествами - компания производит товары или предоставляет услуги с определенными характеристиками.

· Специализация на товарах с определенными качествами - компания производит товары или предоставляет услуги с определенными характеристиками.

· Специализация на индивидуальном обслуживании подразумевает выпуск товаров в соответствии со специфическими потребностями клиентов.

· Специализация на соотношении определенного качества и цены - компания решает производить дорогую высококачественную продукцию, продукцию низкого качества по низкой цене или продукт с другим соотношением цены и качества.

· Сервисная специализация - компания предлагает услугу или группу услуг, которые не предоставляются другими компаниями.

· Специализация на каналах распределения - фирма обслуживает определенные маркетинговые каналы, обходя другие.

Классификация конкурентных стратегий не предполагает единственно правильную стратегию для компании на рынке. Многообразие доступных стратегий позволяет организациям быть гибкими в вопросе выработки и реализации конкурентной стратегии.

Высокий уровень конкурентной борьбы на рынке такси стимулирует использование игроками разных конкурентных стратегий для борьбы с другими агрегаторами и службами такси. Применение классификации конкурентных стратегий М.Портера позволяет определить базовую конкурентную стратегию, которой следуют онлайн агрегаторы такси для расширения доли рынка, занимаемой агрегаторами, в результате конкурентной борьбы с традиционными службами такси и другими транспортными услугами. Для описания конкурентных стратегий на уровне соперничества между мобильными агрегаторами услуг такси более эффективным для исследования является подход к классификации и описанию конкурентных стратегий, предложенный Ф.Котлером.

1.2 Основные направления научной деятельности по исследованию конкуренции онлайн агрегаторов такси

Компании, создающие сервисы-агрегаторы такси или частных водителей, занимающихся извозом, часто становятся объектом пристального внимания со стороны СМИ, технологических евангелистов, медиаобозревателей, блоггеров и обычных пользователей как в социальных сетях, онлайн и традиционных медиа. Названия крупных агрегаторов такси входят в число сверхпопулярных запросов в популярных поисковых системах Google и Яндекс в России. Одна из первых и наиболее влиятельных компаний на рынке, UBER, является одним из самых дорогих стартапов в кремниевой долине и в мире.

Такая популярность не могла не вызвать интерес со стороны научного и бизнес-сообщества. Естественно мгновенно появилось большое количество авторов, пытающихся описать феномен успешности UBER, Gett, Яндекс.Такси, Lyft, Ola и других игроков рынка. В 2011-2012 году, вскоре после публичного запуска сервиса, об Uber писали авторы ведущих мировых СМИ - Лорен Гуди из Wall Street Journal[43], Сара Лэйси из TechCrunch[42], Джеймс Бэйкон из The Washington Times[35], Бьянка Боскер из Huffington Post[36] и другие авторы.

У такой популярности в медиа есть под собой разумное обоснование. Проанализировав заголовки и содержание статей об Uber и ее конкурентах, можно вынести несколько ключевых идей, интересующих журналистов, и, с большой долей вероятности, потребителей контента.

Капитал - компании-агрегаторы на протяжении 2010-2016 годов становились популярным объектом для инвестирования. Капитализация UBER в конце 2015 года оценивалась в 68 миллиардов долларов в связи с привлечением более чем 15 миллиардов долларов инвестиций[50]. Последняя оценка главного конкурента UBER в США, LYFT составила порядка 5,5 миллиарда долларов[48].

Низкая цена поездки для пассажиров. По исследованию Business Insider, в большинстве городов США при одинаковой длительности поездок и одинаковом пройденном расстоянии, в 17 городах из 21-го, поездка c Uber обойдется от 7 до 40% дешевле[49]. В Канаде наблюдается аналогичная ситуация - в среднем на поездке с Uber в 2015 году пользователь мог сэкономить от 20% стоимости в сравнении с традиционными сервисами такси[41].

Комфорт и безопасность. Агрегаторы такси позволили сделать услугу извоза более безопасной и комфортной - время ожидания такси снизилось и теперь составляет в среднем менее 5 минут[46], при этом повысилась безопасность пассажиров, поскольку машины, подключенные к сервису можно отследить онлайн, а информация о поездках фиксируется в базе данных. Безопасность извоза особенно актуальный вопрос для российского рынка такси, на котором существенную долю в 2000-2010 годах занимали водители-частники, которых клиенты останавливали на улице.

Большое количество статей, связанных с агрегаторами такси неразрывно связано с популярностью данной бизнес-модели и компаний, ее реализующих у пользователей. Так, слово «Uber» упоминалось в блогах и социальных сетях в России более 24 тысячи раз, «Gett» более 44 тысяч раз, а «Яндекс.Такси» 6 тысяч раз за период с 11 февраля по 12 марта в 2017 году[18].

Агрегаторы такси одними из первых стали также реализовывать оригинальную бизнес-модель шеринг-экономики, ведут агрессивные маркетинговые компании, внедряют новые инструменты тарификации поездок, оптимизируют операционные затраты, а также реализуют другие меры, направленные на снижение стоимости поездки, времени ожидания, повышения дохода водителя за счет снижения времени простоя (неоплачиваемое время между поездками). Таким образом агрегаторы такси становятся практически испытательными площадками для разных инструментов, концепций и стратегий.

В научном сообществе интерес к агрегаторам такси вызван, во многом, инновационными инструментами и подходами к бизнесу, а также влиянием, которое эти сервисы оказывают на общество.

Исследования, посвященные сервисам заказа такси через приложения или более широкой теме, шэринг-экономике, затрагивают ключевые аспекты деятельности агрегаторов: бизнес-модели[9], используемой сервисами; влияния на общество[7], оказываемое сервисами; монетизация и ценообразование сервисов; технические особенности реализации решений. Проблематика конкурентной стратегии часто затрагивается с позиции борьбы за пассажира с традиционными службами такси, однако, если рассматривать конкуренцию, как борьбу за рынок перевозок, ее нельзя сводить исключительно к проблеме привлечения пассажиров, поскольку с приходом сервисов заказа такси рынок стал двусторонним. Успех

C. Хардинг, М. Кандликар и С.Гулати в 2016 году опубликовали исследование, посвященное изменениям на рынке услуг такси, возникших с приходом на рынок приложений по заказу такси[10]. Авторами были рассмотрены приложения для заказа такси и их влияние на рынок. Исследователи охарактеризовали современный подход к регулированию рынка или подход «QQE» - количество, качество и экономический контроль операторов, который базируется на предположениях о том, что ключевые проблемы рынка - это проблема доверия, открытого доступа и проблема транзакций на узком рынке. При этом, проблемы доверия и транзакций решаются приложениями такси, а проблема открытости минимизируется, однако возникают новые проблемы, связанные с нестабильностью спроса и предложения, возможностью сговора, монополии и участием в перевозке пассажиров непроверенных и нелицензированных водителей. Исследование подняло важные вопросы, касающиеся регулирования конкуренции между сервисами такси и традиционными службами такси, а также обозначило проблемы, связанные с нестабильностью спроса и предложения. Из этого можно сделать вывод, что конкурентная стратегия для агрегатора такси не должна отвечать на вопрос «Как набрать максимальное количество заказов» или «Как привлечь максимальное количество водителей», конкурентная стратегия должна ответить на вопрос «Как привлечь максимальное количество клиентов и достаточное количество водителей без потери качества сервиса».

Проблематика конкуренции на рынке агрегаторов такси обладает большим потенциалом для изучения, однако научных публикаций по ней значительно меньше, чем по технологическим аспектам бизнеса, бизнес-модели сервисов, особенностей экономики совместного потребления и ретроспективного анализа последствия выхода сервисов на рынки. При этом конкуренция на этом рынке широко освещается в профильных изданиях и СМИ. Такая ситуация может быть связана с высокой скоростью изменения конкурентной среды на рынке - тарифы на поездки меняются несколько раз в год, регулярно появляются новые услуги и дополнительные сервисы, компании осуществляю редизайн и внедряют новые решения и если мобильные и гибкие медиа могут уловить и зафиксировать явление, предоставив читателям право самостоятельно делать выводы на основе полученной информации, то для научных исследований такое непостоянство конкурентной среды создает высокий риск неактуальности полученных результатов еще до публикации работы. Поэтому медиа-источники, а также мнения экспертного сообщества играют определяющую роль в исследовании конкурентных стратегий сервисов такси.

Раджеш Шривастава, бизнес-стратег и приглашенный преподаватель в Indian Institute of Management Indore, изучает конкурентные преимущества сервиса Lyft над Uber, выделяя инициативы по обеспечению доступности транспорта для водителей, снижение затрат на топливо для водителей через стратегическое партнерство с Shell и использования факторинга для обеспечения более быстрого доступа водителей к деньгам[51]. Элис Дюпре исследовала конкуренцию на рынке такси среди агрегаторов и стратегию, которая позволила Uber занять лидирующие позиции в конкурентной борьбе за рынок такси. По мнению Дюпре, одними из ключевых преимуществ Uber время приезда такси, масштабируемость модели, запуск на большем, чем у конкурентов количестве рынков и способность по привлечению достаточного количества водителей для удовлетворения спроса, формируемого потребительским маркетингом Uber[38]. Автор подкрепляет свою позицию мнением Адриано Фортино, основателя компании Sidecar, который отмечает, что в конечном итоге к лидерству Uber привело именно снижение времени приезда такси, которое сервис смог обеспечить за счет обширного финансирования.

В виду закрытости внутренних данных о поездках, совершаемых агрегаторами такси, высоким уровнем конкуренции на рынке и использовании агрессивных инструментов маркетинга для продвижения, затруднительно дать объективную оценку конкурентных стратегий агрегаторов такси на основании анализа данных. Особенно это актуально для российского рынка, поскольку в медиа пространстве в одно и то е время фигурируют разные оценки успешности сервисов.

7 марта 2017 года, в РБК была опубликована статья Анны Балашовой, Ирины Ли и Анны Вовняковой: «Uber обошел Gett по количеству ежедневных перевозок в России»[18], согласно которой сервис Uber, по данным статистики, предоставленной сотрудником одной из действующих на рынке компаний, обошел Gett по среднему количеству поездок в день - 150-170 тысяч против 150 тысяч у Gett. 9 марта 2017 года, в том же издании вышла статья Анны Балашовой и Анны Вовняковой: «Gett раскрыл данные о количестве поездок в России»[17], в которой приводится информация о количестве поездок у Gett на 80% превышающем озвученные ранее цифры - 268 тысяч поездок в день. Авторы статьи привели мнение собственного источника на российском рынке агрегаторов такси, который ставит под сомнения утверждение Gett. С большой долей уверенности можно сказать только о том, что компании на российском рынке агрессивно конкурируют за водителей и пассажиров сервисов и крайне осторожно подходят к вопросу о публикации данных в открытый доступ.

Тем не менее, на основании публикаций в СМИ, пресс-релизов, экспертных оценок представителей индустрии и их партнеров, а также существующих исследований рынка, можно выделить ключевые тенденции и драйверы, влияющие на формирования конкурентной стратегии агрегаторами такси:

Конкуренция на рынке носит двусторонний характер, поэтому для того, чтобы сохранять операционную эффективность и привлекать финансирование, сервисам крайне важно соблюдать баланс спроса через инструменты потребительского и водительского маркетинга.

Для потребителя особенно важна стоимость поездки, при этом компании конкурируют по средней стоимости короткой и длинной поездки. Другим ключевым драйвером потребительского спроса является скорость приезда машины после заказа в приложении.

Для водителя наиболее важную роль играют среднечасовой заработок и, в меньшей степени, гибкость, политика сервиса и другие аспекты.

Помимо исследований, посвященных мобильным агрегаторам такси, данная работа апеллирует к классической теории менеджмента и, в частности, трудам, посвященным конкуренции и конкурентным стратегиям.

Представление о конкурентной стратегии, ее содержании и ключевых элементах базируется основании классических трудов Майкла Портера «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов»[6] и «Конкурентное преимущество»[2] и было дополнено на основании работы «Конкурируя за будущее» Хэмела и Прахалада[4]. Таким образом, под конкурентной стратегией в исследовании понимается выбор комплекса мероприятий по предоставлению уникальной ценности на основании понимания возможностей, которые будут у компании в будущем и путей их реализации.

Для дальнейшего исследования конкурентных стратегий лидеров рынка необходимо определить метрику или систему показателей, характеризующую конкурентную позицию игрока на рынке. По мнению Дмитрия Зборовского, руководителя Департамента в GETT, конкуренция на рынке характеризуется ключевыми метриками - размером подключенного к сервису автопарка, поскольку данный показатель отражает возможность сервиса по оказанию услуг; количеством постоянных пользователей, поскольку они генерируют основной доход сервиса и количеством установок, как показателем, отражающим величину аудитории сервиса. С учетом того, что агрегаторы не раскрывают большинства показателей для того, чтобы сохранить в тайне экономику сервисов от конкурентов, также применяется такой показатель, как количество поездок. Поскольку в данном исследование рассматривается конкуренция агрегаторов такси на двустороннем рынке пассажиров-водителей, при оценке конкурентной позиции критически важно оценивать конкурентную позицию на обоих рынках.

1.3 Особенности функционирования онлайн агрегаторов такси

Работа базируется на исследовании деятельности ведущих онлайн агрегаторов такси в России. Онлайн агрегаторы такси - сервисы, предоставляющие услуги по заказу такси пассажирам и распределению заказов таксопаркам и водителям, в России представлены сервисами Яндекс.Такси, GETT, UBER, Ситимобил, Российская биржа такси и другими игроками[29]. Онлайн агрегаторы такси конкурируют между собой, с крупными диспетчерскими службами, отдельными службами такси и водителями, занимающимися частным извозом.

Появление онлайн агрегаторов такси сильно изменило рынок таксомоторных услуг в России и мире. Сервисы предложили модель, позволяющую снизить стоимость поездки за счет формирования «бесконечной поездки» для водителя и время ожидания благодаря поиску ближайшего автомобиля из водителей, которые подключены к сервису и подключены к приложению на момент заказа такси.

Онлайн агрегаторы автоматизируют поиск такси и пассажиров с помощью мобильных платформ. Большая часть их деятельности сфокусирована на разработке приложении? и улучшении пользовательского и водительского опыта. Они сопровождают процесс оказания услуг такси, отвечая за информационный обмен между сторонами, поэтому они позиционируют себя, как компании, которые создают IT-продукт, а не транспортными компаниями.

Взаимодействие с онлайн агрегатором происходит в несколько этапов:

1. Пользователь онлайн-платформы формирует заявку и отправляет заказ.

2. Платформа онлайн агрегатора определяет пул водителей, которые располагаются поблизости и высылает им предложение принять заказ.

3. Водитель берет или не берет заказ.

При этом каждый этап может повторяться несколько раз - после того, как пассажир выбирает в приложении опции или точки маршрута, платформа обрабатывает данные и формирует время и стоимость поездки, а также дополнительную информацию для пользователя, как пример - условия повышенного тарифа в случае загруженности сервиса в какой-либо локации. Распределение заказов между водителями также может происходить в несколько итераций, сначала сервис отправляет ближайшим водителям, подходящим под критерии, сгенерированные пользователем и сервисом (в зависимости от внутренней политики), если водителя не удастся подобрать, зона поиска расширяется.

Рисунок 2. Схема работы онлайн агрегаторов такси

Диспетчерские службы, в отличие от онлайн агрегаторов используют рации и интеграцию с телефонией при распределении заказов. Такая схема работы позволяет получить значительное преимущество при работе в регионах с плохим интернетом, поскольку при плохом Интернет-соединении клиенты онлайн агрегаторов не могут найти водителя.

В целом, диспетчерские службы работают схожим с онлайн агрегаторами-образом:

1. Пользователь оставляет заказ.

2. Диспетчерская служба выбирает исполнителя.

3. Водитель принимает заказ.

Рисунок 3. Схема работы диспетчерских компаний.

Благодаря развитой технической платформе, онлайн агрегаторы обладают преимуществом по скорости прибытия автомобиля, а также позволяют добиться более низких тарифов за счет оптимизации загрузки водителя. Также развитая техническая платформа позволяет подключать к сервису таксопарки и индивидуальных предпринимателей, благодаря чему увеличивается вероятность того, что машина такси будет находится в пределах заявленных 5 - 7 минут от пользователя.

Агрегаторы сильно повлияли на рынок услуг такси: конкуренция на рынке стала жестче, а качество услуг и их доступность заметно выросли. Согласно опросам, проводимым участниками рынка, для пассажиров наиболее важными являются стоимость поездки и время ожидания подачи автомобиля, эти факторы выделяют более 80% опрошенных и именно эти параметры определяют успешность привлечения пассажиров онлайн агрегатором.



Глава 2. Конкурентные стратегии агрегаторов такси в России

2.1 Влияние агрегаторов такси на развитие и трансформацию рынка таксомоторных услуг

Транспортные услуги - одна из наиболее активно меняющихся областей современной жизни и услуги такси не исключение. После возникновения автомобилей в течение большей части двадцатого века рынок такси был представлен лицензированными службами такси с собственным парком автомобилей и водителями, а также частными извозчиками, работающими на полулегальном основании.

В рамках данной рыночной конъюнктуры существовали предпосылки для манипулирования ценами на услуги крупными игроками, сговора между службами, трудностей регулирования пассажирских перевозок. При данных условиях развитие игроков рынка было ограничено региональными границами, активными действиями контрагентов, страхами потребителей услуг, связанных с поездками с незнакомыми людьми при отсутствии значительных гарантий безопасности.

Возникновение диспетчерских служб, позволило службам такси координировать свои действия и лучше контролировать автомобили, состоящие в профильных организациях, благодаря чему службы смогли обслуживать большее количество клиентов с меньшими временными потерями. Этого изменения оказалось недостаточно для того, чтобы вывести из серой зоны большую часть рынка пассажирских перевозок, но при этом, компании могли более эффективно планировать маршрут такси и делать цены на услуги более привлекательными для пассажиров. Также это нововведение положительно влияло на безопасности как клиентов, так и водителей такси - благодаря связи с диспетчером, можно было отслеживать маршрут автомобиля, что создавало трудности для совершения правонарушений в такси.

Дальнейшее развитие рынка в течение долгого времени было привязано к региональным особенностям развития экономики, социальной политики и правовой системы. Так, в ряде государств для предоставления услуг такси водителям требуется получение дорогостоящей лицензии на осуществление таксомоторной деятельности, что сильно влияет на величину первоначальных инвестиций, а в других, лицензия есть, но стоит дешево или данные требования не всегда соблюдаются. В первом случае службы такси вынуждены сотрудничать с финансовыми институтами для получения займов, из-за чего в своей деятельности сильно зависят от отдельных организаций и поэтому ставят высокие цены для того, чтобы покрыть величину затрат и риски. Во второй ситуации, когда регулирование слабое, на рынке появляются частные извозчики, которые работают более хаотично, но зачастую с более высокой ценой.

На рынок повлияло и развитие городских транспортных систем. Из-за увеличения протяженности транспортных линий, скорости передвижения, а также повышения комфорта поездок формируются дополнительные ограничения для рынка такси - пассажиры больше не вынуждены выбирать между скоростью поездки и ценой, поскольку городской транспорт способен предоставить сопоставимую, а иногда более высокую скорость передвижения при сопоставимом или незначительно сниженном уровне комфорта и значительно более выгодном уровне цен. Таким образом рынок еще сильнее ограничивается и услуги такси в определенном смысле стали нишевым продуктом - транспортом для людей, которые готовы платить значительную премию за незначительное преимущество в комфорте, для тех, кому нужна транспортировка вещей при поездке или переезде, кому необходимо попасть в труднодоступную для общественного транспорта точку, для туристов и других узких относительно общему пассажиропотоку групп пассажиров транспортной системы.

Также в зависимости от экономического развития региона значительно различается доступность автотранспорта в личном пользовании. В регионах с достаточно развитой экономикой и широким распространением личного транспорта пассажиры при принятии решения о поездки руководствуются альтернативной стоимостью в сравнении с поездкой на собственном транспорте и в условиях традиционного рынка при значительной разнице в цене возможность поездки на такси является недостаточно привлекательной и не оправдывает разницу в затратах. Данный фактор также ограничивал развитие рынка.

Описанные особенности зачастую вели к стагнации на рынке. Для того, чтобы расти на стагнирующем рынке, игроки были вынуждены вступать в острую конкурентную борьбу между, сочетающую как легальные способы, так и противозаконные методы на рынках с недостаточно развитой системой правового регулирования в данной области. При этом, поставщики услуги были вынуждены держать цены на определенном рынке путем сговора или негласного следования общим правилам игры, устанавливающихся исторически. В результате рынок услуг такси остается достаточно узким - для перевозчика затруднительны поиск и привлечение клиентов при отсутствии значительного ценностного предложения для пассажиров, а пассажиру требуется найти наиболее выгодное предложение в условиях информационной асимметрии и отсутствия свободного доступа к разным предложениям в режиме реального времени.

Современный рынок такси начал формироваться под влиянием развития интернета и новых технологий. Благодаря возможности выстраивания коммуникаций с потребителями и службами такси через интернет-решения, границы отдельных регионов и территорий перестали играть роль ключевого ограничителя при экспансии служб такси. Благодаря этому внутри государственных границ службы такси стали выходить на новые региональные рынки при помощи развитой диспетчерской службы, интернет и мобильным коммуникациям. Тем не менее, выход в новых регионах или на новых рынках требовал высоких трудозатрат, связанных с выстраиванием отношений с муниципальными властями и местным бизнес-сообществами. Подключение к диспетчерской службе новых парков такси зачастую требовало индивидуального подхода и значительных временных затрат.

Появление мобильных агрегаторов такси, которые создали новую услугу, а именно информационное посредничество между водителями такси - поставщиками услуг, и пассажирами - потребителями услуг, позволило рынку развиваться быстрее. Модель подключения служб к единой технической платформе по унифицированному сценарию позволили масштабировать сервисы быстрее, чем при традиционной модели. Благодаря подобным сервисам претерпел изменения стандартный способ коммуникации службы такси с пассажиром и операционная модель оказания услуг службами. Появление единых технических платформ, интегрирующих водителей внутри рынка в единую инфраструктуру сформировали качественно новый ландшафт рынков такси по всему миру.

Благодаря большому количеству водителей и пассажиров, привязанных к единой платформе, мобильные агрегаторы такси могут более эффективно распределять заказы и более быстро проводить обслуживающие операции, связанные с построением маршрута, формированием цены и оплатой поездки. С точки зрения парков такси, сотрудничающих с агрегаторами, увеличивается утилизация автомобиля за счет снижения простоев и формирования «бесконечной поездки», когда водитель, завершая одну поездку уже обладает информацией о следующей точке маршрута. Таким образом значительно снижаются транзакционные издержки.

Вдобавок развитая техническая платформа позволяет интегрировать в сервис внутренние и внешние разработки, повышающие качество водительского или пассажирского опыта за счет решения проблем пользователей. Примерами таких решений могут стать услуги факторинга, которые позволяют водителю получить заработанные на поездке деньги до того, как окончательно пройдет платеж от пассажира или инструмент динамического ценообразования, формирующий цены на основании загруженности водителей на отдельно взятом направлении.

На рынках с несовершенной информацией, такой как рынок такси, изменения в транзакционных издержках и стратегическая взаимодополняемость решений приводят к значительным переменам на рынке такси. С появлением приложений для вызова такси, снизились барьеры входа для операторов такси-сервисов, позволяя им конкурировать с традиционными службами такси при меньших затратах на операционную деятельность.

Высокая скорость проведения операции заказа такси через приложение в сочетании с системами безналичных платежей и оптимизацией технического решения распределения заказов снижают транзакционные издержки для пассажира. Более низкие транзакционные издержки ведут к увеличению спроса, что в свою очередь демонстрирует потребность в определенном уровне предложения, который будет варьироваться в зависимости от юрисдикции.

Благодаря снижению входных барьеров для поставщиков услуг и издержек для потребителей, сервисы агрегации такси преобразуют существующий рынок такси. Возникает новое равновесие на рынке - в частности, существование большого числа пользователей смартфонов с установленным приложением для вызова такси, такими как Uber, Gett, Яндекс.Такси создает впечатление избыточного спроса среди операторов, которые выходят на рынок, чтобы обслуживать его. С другой стороны, пользователи смартфонов считают, что большое количество операторов, выходящих на рынок является доказательством наличия свободного предложения. Обе стороны считают, что у них высокие шансы на поездку.

В противоположность статическому ценообразованию традиционных служб такси, при котором для поддержания согласованных тарифов требуется перекрестное субсидирование между поездками, мобильные агрегаторы такси платит пассажирам в соответствии с предопределенной политикой ценообразования, которая позволяет стоимости поездки перемещаться в пределах фиксированного ценового потолка. Цены устанавливаются в соответствии с алгоритмом, основанным на уровне обслуживания и связью между предложением и спросом на местном рынке и калибруется на основании чувствительности цены. Стоимость поездки известна заранее и является последовательной и не произвольной.

2.2 Российский рынок таксомоторных услуг

Рынок такси в России сильно меняется под воздействием новой модели предоставления транспортных услуг через мобильных агрегаторов такси. Традиционно закрытая индустрия становится более прозрачной для игроков рынка, контрагентов и потребителей услуг, благодаря чему рынок интенсивно развивается.

До прихода на рынок мобильных агрегаторов такси, рынок такси в России делили между собой нелегальные частные извозчики и лицензированные службы такси. При этом, по данным Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации[20] до 2010 года нелегальные частные извозчики занимали до 80% рынка.

Такая структура рынка сложилась во многом благодаря влиянию ряда факторов на предложение услуг частного извоза:

Частный извоз позволяет нелегальным мигрантам зарабатывать больше, чем во многих областях, где традиционно заняты люди не имеющие регистрации (уборка, строительство и другие сферы)

Работая в сфере нелегального частного извоза, водители стремятся избежать расходов, связанных с лицензированием, учетом и другими сопутствующими издержками.

Водители и «серые» службы такси, работающие по модели нелегального частного извоза, стремятся снизить издержки за счет уклонения от уплаты налогов, поскольку поездки не регистрируются, а пассажиры расплачиваются наличными деньгами.

Также значительное влияние оказали ключевые факторы, стимулирующие спрос на нелегальный частный извоз:

Пассажиры останавливают случайные машины на улице для экономии времени на ожидание лицензированного такси по заказу из службы.

По сравнению с традиционными службами такси поездки на частном извозчике зачастую могли обойтись дешевле, поэтому многие пассажиры таким образом пытались сэкономить на поездке.

В результате трансформации меняется структура рынка. До появления на рынке агрегаторов такси, в крупных и небольших городах России основную долю поездок совершали крупные и средние таксопарки и нелегальные извозчики и службы. К 2014 - 2016 годам появилось больше возможностей для индивидуальных предпринимателей и небольших игроков, сформировалась обновленная структура предложения на рынке: