1.1 Факторы, усиливающие конкурентную борьбу турагентства

На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Наиболее важными факторами являются:

1.) Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Количество фирм - важный фактор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на все остальные.

Если фирмы-соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для некоторых фирм тяжелее, это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.

2.) Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растёт медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманивания

клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, манёвров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

3.) Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.

4.) Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.

5.) Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических манёвров. Чем больше отдача от стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический манёвр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма - инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, - обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.

Известен такой пример, когда как-то раз воскресным утром шестеро служащих компании "Маrriot" поселились в недорогом отеле недалеко от аэропорта Атланты. Устроившись в тридцатидолларовых номерах, имевших стандартные красные коврики на полу и пурпурные шторы на окнах, они занялись привычным делом. Один из них позвонил администратору и сказал, что у него порвался шнурок: не может ли кто-нибудь сбегать в магазин за новыми шнурками для него? Другой внимательно осмотрел туалетные принадлежности: мыло, шампунь, полотенца, третий завалился на кровать и принялся стонать, охать и так ёрзать на ней, что спинка кровати стучала о стену, а его коллега в соседнем номере отмечал про себя, что звукоизоляция в отеле никудышная.

Так в течение шести месяцев "разведчики" фирмы "Маrriot" разъезжали по стране, собирая данные относительно гостиниц для туристов, - рынка, на который их фирма собиралась внедряться.

6.) Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более "дорогой"), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль.

7.) Конкуренция принимает острый и- непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределённостям. Наличие таких "чужаков" (обычно это новые фирмы на рынке) создаёт подчас новую рыночную ситуацию.

Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствует, что конкурентная среда турагентства, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки.

Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

Глава 2. Анализ конкурентов

Определение реальных и потенциальных конкурентов является наиважнейшим маркетинговым решением турагентства.

Для этого необходим список фирм с аналогичным видом операций, расположенных в данном городе, и проанализировать их сильные и слабые стороны, сравнив со своими возможностями. Если такие имеются, то необходимо отдавать себе отчёт, что если фирма намерена увеличить свой оборот, то её клиентура, лишь в незначительной степени может пополниться за счёт новых жителей города или тех, кто ранее не выезжал в поездки. Основную часть потенциальной клиентуры составляют клиенты конкурентов. Это означает только одно -- надо переманить их на свою сторону.

Конкуренцию турагентствам в известной степени могут составить такие крупные компании и предприятия, которые создают в своей структуре отделы по организации командировок и туристских поездок для своих сотрудников. Для туристской фирмы в этой ситуации полезно "проводить работу" с руководством такой компании, показывая и доказывая, что более выгодно обратиться к услугам профессионального агентства, чем содержать в постоянном штате несколько работников. Туристская фирма лучше и более эффективно обеспечит обслуживание, чем вышеназванные отделы.

В последние годы в целях разработки именно этого рынка большое распространение на реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, турагентство может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

2.1 Система исследования конкурентов

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи туристских фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удаётся лишь при хорошо налаженной системе их исследования. Такая система обеспечивает туристскому предприятию ряд преимуществ.

Система маркетинговых исследований конкурентов даёт турагентству возможность:

- полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

- легче определить приоритеты;

- быстрее реагировать на действия конкурентов;

- вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

- повышать конкурентоспособность и эффективность фирмы в целом;

- обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

- совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

- лучше защищать и расширять позиции фирмы на рынке.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.

Прямые конкуренты -- это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:

- предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Поскольку в настоящее время агентом быть не выгодно, растёт число гибридов, объединяющих в себе агентов и операторов в одном лице. Обычно такие структуры не имеют блоков мест в гостиницах, не оперируют местами в самолётах, работают по подтверждению, мерилом успеха служит не долговременная, планомерная работа, а единичные, порой для самих неожиданные подтверждения того или иного заказа.

О качестве и гарантиях в такой ситуации говорить не приходится. Агенты всё чаще находят для себя ниши в таких сферах турбизнеса, которые не пересекаются с деятельностью оператора, например, занимаются визами и оформлением загранпаспортов, многие организуют брачные агентства для желающих выйти замуж за рубеж или, раздобыв два - три сомнительных контракта, пытаются проникнуть на рынок трудоустройства за границу. Всё это печально и никак не способствует построению настоящей модели крепкого, значимого турбизнеса.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако потенциальные "новички" на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

2.2 Элементы анализа конкурентов

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским учёным М. Портером. Эта схема состоит из четырёх основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности (представлена на рис. 1).

Рис. 1. Элементы анализа конкурентов

2.3 Информация о конкурентах

Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно подразделить на две группы:

- количественная, или формальная, информация;

- качественная информация.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает такие аспекты, как:

· организационно-правовая форма;

· численность персонала;

· активы;

· доступ к другим источникам средств;

· объёмы продаж;

· доля рынка;

· рентабельность;

· руководители фирмы;

· наличие и размеры филиальной сети;

· перечень основных видов услуг;

· другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).

Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят то того, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качественных характеристик конкурентов:

· репутация конкурентов;

· известность, престиж;

· опыт руководства и сотрудников;

· частота трудовых конфликтов;

· приоритеты на рынке;

· гибкость маркетинговой стратегии;

· эффективность продуктовой стратегии;

· работа в области внедрения на рынок новых продуктов;

· ценовая стратегия;

· сбытовая стратегия;

· коммуникационная стратегия;

· организация маркетинга;

· контроль маркетинга;

· уровень обслуживания клиентов;

· приверженность клиентов;

· реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

смену основных конкурентов;

специфические особенности стратегий конкурентов. Результаты анализа показывают:

а) где сильные места у конкурентов и где они слабее;

б) чему конкуренты отдают предпочтение;

в) как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

г) какие существуют барьеры для выхода на рынок;

д) каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определённым показателям, даёт возможность построить конкурентную карту рынка.

Глава 3. Построение конкурентной карты рынка

3.1 Классификация конкурентов

Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке.

Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

занимаемой рыночной доли;

динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий на рынке:

· лидеры рынка;

· предприятия с сильной конкурентной позицией;

· предприятия со слабой конкурентной позицией;

· аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определённый момент времени.

В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия.

Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:

· предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;

· предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

· предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

· предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

3.2 Конкурентная карта рынка

Конкурентная карта рынка (представленная в виде таблицы) строится исходя из перекрёстной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым -аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).

Матрица формирования конкурентной карты рынка

При равенстве рыночных долей для ранжирования фирм используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объёме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного статуса даёт возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

- определить особенности развития конкурентной ситуации;

- выявить степень доминирования предприятий на рынке;

- установить ближайших конкурентов;

- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Всё это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

Глава 4. Конкурентная политика и тактика турагентства

Конкурентная политика и тактика турагентства может иметь различные проявления. Различают ценовую и неценовую (качественную) конкуренцию.

4.1 Ценовая конкуренция

Принципы, методы и стратегии ценовой конкуренции широко освещены маркетинговыми исследованиями и публикациями. Здесь можно назвать такие стратегии, как: "ценовой лидер", "снятие сливок", "внедрение", "престижная цена". При ценовой конкуренции продавец двигается по кривой спроса, повышая или понижая цену. Это достаточно гибкий инструмент маркетинга, поскольку цены можно быстро и легко изменять, учитывая факторы спроса, издержек и конкуренции. Однако из всех контролируемых переменных маркетинга конкурентам легче всего дублировать именно эту, что может привести к стратегии копирования и даже к "ценовой войне".

4.2 Методы ценообразования

В совокупности цена конкретного продукта определяется взаимным действием трёх групп факторов: индивидуальных издержек производства и сбыта, состояния спроса и уровня конкуренции на рынке.

С учётом этих факторов в практике маркетинга разработаны методы ценообразования:

- на основе издержек;

- с ориентацией на уровень конкуренции;

- с ориентацией на спрос.

При разработке ценовой стратегии турагентство должно использовать эти три метода во взаимодействии, поскольку ориентация только на один из них не способствует проведению гибкой ценовой стратегии и даже приводит к прямым или косвенным убыткам.

1. Ценообразование на основе издержек (затратный метод) основано на калькуляции издержек производства, обслуживания, накладных расходов, желаемой прибыли. Метод часто используется теми туристскими фирмами, которые стремятся в первую очередь получить прибыль от инвестиций. При этом выясняется предел цен, ниже которого она не должна упасть.

Указанный метод ценообразования не принимает во внимание ряд важных факторов:

уровень спроса на туристский продукт;

чувствительность клиентов к уровню устанавливаемых цен;

уровень цен конкурентов.

Всё это, несомненно, отрицательно сказывается на правильности выбора цены.

Однако затратный метод имеет и ряд преимуществ. Во-первых, если турагентство может достаточно точно определить структуру своих затрат, то ценообразование на продукты значительно упрощается. Во-вторых, применение данного метода основными конкурентами фирмы создаёт условия для снижения ценовой конкуренции. И, наконец, в-третьих, у предприятий появляется возможность уделять значительно меньше внимания колебаниям спроса на продукты (конечно, если его уровень и без того достаточно высок).

2. Ценообразование с ориентацией на уровень конкуренции достаточно характерно для предприятий, работающих в сфере туризма. При этом цены устанавливаются ниже рыночных, на уровне рыночных или выше их в зависимости от требовательности клиентов, предоставляемого сервиса, образа продуктов, реальной или предлагаемой ответной реакции конкурентов. Отличительная особенность фирм, использующих данный метод ценообразования, состоит в том, что они не стремятся сохранить постоянную зависимость между своими ценами и затратами.

3. Ценообразование с ориентацией на спрос основано на изучение желаний потребителей и установлении цен, приемлемых для целевого рынка.

Данный метод применяется в том случае, если цена является решающим фактором в приобретении туристского продукта клиентами. При этом выявляется потолок цен - максимальная сумма, которую потребитель будет готов уплатить за данную услугу.

Использование указанных выше методов позволяет определить исходную цену туристского продукта. Однако окончательно установленная цена может существенно отличаться от предлагаемой заранее. Это обусловлено выбором турагентством той или иной ценовой стратегии.

4.3 Ценовые стратегии

Ценовая стратегия - это выбор возможной динамики изменения исходной цены туристского продукта в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели турагентства.

Определение ценовой стратегии зависит от того, на какой продукт устанавливается цена: на новый или на продукт сформировавшегося рынка сбыта.

Для успешного продвижения нового туристского продукта может быть использовано несколько ценовых стратегий. Наиболее распространёнными среди них являются стратегия "снятия сливок" и стратегия цен проникновения на рынок (рис. 2).

Рис. 2. Стратегии ценообразования на новые продукты.

Выбор той или иной ценовой стратегии зависит от сочетания и взаимодействия многих факторов, важнейшими из которых являются: характеристики и степень новизны туристского продукта, относительная его исключительность по сравнению с другими; условия конкуренции; особенности рынка сбыта; издержки и величина ожидаемой прибыли; прочие факты, касающиеся деятельности фирмы на рынке (например, её имидж).

I. Стратегия "снятия сливок" (высоких цен) предполагает первоначальную продажу нового туристского продукта по высоким ценам. Это возможно в условиях отсутствия конкуренции и предложения абсолютно новых услуг. Используя указанную стратегию, турагентство, в сущности, пользуется своей монополией (как правило, временной). Впоследствии, когда рынок оказывается насыщенным и появляются продукты-аналоги, фирма идёт на снижение цен.

II. Стратегия цен проникновения на рынок базируется на преднамеренно низком уровне цен с целью оказания влияния на возможно большее число потребителей. Низкая цена представляет в этом случае своего рода плату за внедрение нового туристского продукта на рынок. Такая стратегия используется теми турагентствами, которые любой ценой стремятся увеличить свою долю на рынке. С ростом продаж и по мере освоения рынка цена несколько повышается, но так, чтобы это не препятствовало дальнейшему расширению объёмов реализации. Рассматриваемая стратегия особенно удачна в отношении услуг, затраты на оказание которых падают в соответствие с "эффектом опыта". Он отражает эмпирическую закономерность, которая состоит в том, что по мере накопления опыта в какой-либо сфере деятельности затраты на единицу продукции уменьшаются. Эта стратегия имеет ряд недостатков. Во-первых, необходимо, чтобы сложилась ситуация, когда конкуренты не успеют отреагировать на уменьшение вторых, собственные издержки предприятия должны быть настолько низки, чтобы даже при невысоких ценах обеспечивалось получение достаточной прибыли. В-третьих, особенно опасно, если к этой "игре на снижение" подключатся конкуренты. Степень риска здесь достаточно высока.

Стратегия престижных цен представляет собой намеренно высокие цены, предназначенные для привлечения потребителей, которые более обеспокоены качеством продукта, его уникальностью или статусом, чем ценой. Стратегия престижных цен эффективна, если можно свести к минимуму конкуренцию (через патентную защиту, приверженность торговой марке и т.д.).

Стратегия "следования за лидером" предполагает соотнесение турагентством цен на свои туристские продукты с движением и характером цен лидера на данном рынке. Однако это не означает установление цены на новые продукты в строгом соответствии с уровнем цен ведущей фирмы на рынке. Речь идёт о необходимости учёта её политики цен. Чем меньше различий в новых продуктах по сравнению с большинством предлагаемых на рынке, тем ближе уровень цен к "стандартам", установленным лидером. Подобный подход внешне весьма привлекателен и удобен для турагентств, не желающих или не имеющих возможности проводить свои собственные разработки ценовой стратегии. Однако, чрезвычайно сковывая ценовую инициативу фирмы, он может привести к серьёзным ошибкам и просчётам (например, лидер проводил ошибочную политику или предпринял обманный ход).

Стратегия "снятия сливок" и стратегия цен проникновения на рынок не должны рассматриваться как взаимоисключающие. Во многих случаях турагентства вначале применяют первую стратегию, а затем вторую соответственно, поскольку первоначальная группа потребителей обычно менее чувствительна к цене, чем последующие. К тому же высокая первоначальная цена создаёт своего рода образ продукта высокого качества.

По отношению к туристским продуктам сформировавшегося рынка сбыта также может быть использовано несколько вариантов ценовых стратегий, таких как: стратегия скользящей падающей цены, стратегия преимущественной цены, стратегия цены сегмента рынка, стратегия ценовых манипуляций.

При этом следует учесть опасность применения некоторых из перечисленных стратегий ценовой конкуренции именно на туристском рынке по ряду важных и объективных причин:

цена в туристском бизнесе во многих случаях является одним из факторов оценки при покупке (в силу территориальной разобщённости потребителя и производителя и отсутствия большинства других параметров продукта);

в туризме наблюдается особая приверженность потребителей туристского продукта к известным маркам, когда цена уже не играет основной роли при покупке;

трудноизменяемые цены в турагентстве по причине невозможности влиять на себестоимость тура (цены поставщиков услуг);

многие агентства работают на так называемых "реальных ценах" по агентским соглашениям, когда цена является установкой партнёра - поставщика услуг (гостиницы, авиакомпании и т.д.);

для туристского рынка характерна общая неэластичность спроса, на что влияют и некоторые из вышеназванных причин.

Активное ценообразование способствует значительному расширению рынка сбыта и повышает конкурентоспособность туристских продуктов.

4.4 Неценовая конкуренция

При неценовой конкуренции продавец перемещает кривую спроса потребителей, делая упор на отличительные особенности своей

Это позволяет турагентству увеличивать сбыт при данной цене или продавать первоначальное количество по более высокой цене.

На туристском рынке основная конкуренция в настоящее время ведётся именно в неценовом плане на уровне конкуренции качества обслуживания туристов.

Основные направления неценовой конкуренции:

- дифференциация и сегментация туристского рынка;

- специализация туристских предприятий и программ;

- чёткое соблюдение стандартов обслуживания;

- повышение норм в обслуживании;

- разнообразие услуг;

- неповторимость предложения;

- психологических подход к организации обслуживания (учёт психологических особенностей потребителей при обслуживании) и т.д.

Например, в гостиницах компании "Аккор" во всём мире принципиально не организуется никакой розничной продажи с лотков, не вывешивается рекламных стендов и плакатов с коммерческой целью, тем самым поддерживается спокойная и уютная обстановка для отдыха, без прессинга торговли и рекламы. Это принцип работы компании.

4.5 Решающее слово в конкурентной борьбе за технологиями

25 августа 2004 года Транспортная клиринговая палата, компании "Капитал тур" и "Мегатек" провели презентацию для турагентств нового совместного проекта. Как было объявлено, с 1 сентября сего года начинается продажа продукта "Капитал тура" через сеть, аккредитованных агентств ТКП. А это более 5 тыс. пунктов и более 11 тыс. пультов по всей России.

Транспортная клиринговая палата давно планировала расширить функции своих агентов и уже имеет некоторый опыт в этой области: через пульты ТКП продаются, например, билеты на футбольные матчи. Реализация соответствующего туристического проект была задумана еще в 1997 г. С 1 сентября запускается его первый этап, главная задача которого - донести информацию до максимального количества агентов и обеспечить подготовку к следующему летнему сезону.

Российский туристический рынок находится сейчас на том этапе развития, когда решающее слово в конкурентной борьбе остается за технологиями. Возможность продажи турпродукта и авиабилетов в одной системе дает очевидные преимущества всем участникам процесса.

Туроператор получает возможность дистрибуции своих программ через широкую сеть агентств Системы взаиморасчетов на воздушном транспорте (СВВТ). Ему гарантировано централизованное обеспечение полных и своевременных расчетов. Агентство, присоединившееся к проекту, сможет расширить свой бизнес без дополнительных капиталовложений, получит доступ в реальном режиме к актуальной базе турпродуктов без необходимости использования дополнительных каналов связи. При этом предполагается, что продавать программы "Капитал тура" через пульты ТКП будут не только "билетчики", пожелавшие присоединиться к проекту, но и туристические агентства, не аккредитованные при ТКП. Пока доступ в систему им будет предоставляться по заявке туроператора и только для продажи турпакетов. В ближайшее время планируется разработать положение об аккредитации турагентств, которые продают туры через систему ТКП. Что касается "билетчиков", то они смогут продавать турпродукт без получения соответствующей лицензии, поскольку будет действовать система договоров-поручений.

Турист, в свою очередь, получает возможность покупки тура в ближайшей авиакассе, затратив 5 минут от момента бронирования до получения документов за оплаченный продукт. Ему на руки выдается заполненный и тут же распечатанный ордер разных сборов (английская аббревиатура МСО), который ТКП будет выдавать агентам бесплатно. Этот бланк строгой отчетности турист сможет обменять на полный пакет документов (ваучер, авиабилет и т.д.) уже в аэропорту, у специальных представителей "Капитал тура", как это обычно практикуется при отправке любого чартерного рейса.

Проблему непосвящённости продавцов авиабилетов в туристическую тему и неумения турагентов работать в билетной системе планируется решать "без отрыва от производства". Будет создана интерактивная компьютерная система обучения турагентов, подобно той, которая разработана для кассиров при продаже авиабилетов. А пока турагенты будут работать после подробного инструктажа и с инструкцией в руках. С "билетчиками", которые совсем не знают курортов, отелей и т.д., сложнее. Им "Капитал тур" предлагает посещать еженедельные семинары в офисе туроператора, ездить в ознакомительные туры, для региональных партнеров будут организовываться выездные семинары. При нынешней продвинутости потребителя, который, в большинстве своем, приходит в агентство покупать не только конкретный курорт, но и определенный отель, вопрос компетентности продавца не станет препятствием на пути развития проекта. В любом случае, материалов, предоставленных агенту, будет достаточно, чтобы оперативно разобраться в любой теме.

ТКП несет всю ответственность за агента, работающего э системе, и обязана обеспечить полную оплату тура. При этом туроператор остается владельцем тура, и только он имеет право менять условия или составляющие пакета, а также, при необходимости, закрывать агенту доступ к системе.

Для повышения интереса к проекту "Капитал тур" предлагает агентам повышенную комиссию - 12%, а также определенное кредитование: оплата туроператору проданных через систему туров может производиться не ежедневно, а раз в 10 дней.

К оценке экономического эффекта в случае полной реализации проекта его инициаторы подходят по-разному. Руководство компании "Капитал тур" считает, что объем продаж компании в течение года увеличится в 4 раза. А Транспортная клиринговая палата не ждёт от инициативы материальных благ: "Это капля в море по сравнению с объемом продаж авиабилетов", - считают они. Помимо расширения перечня услуг, предоставляемых агентами ТКП, президент Палаты ожидает политического эффекта в виде укрепления национальной системы взаиморасчетов

Заключение

В самом начале курсовой работы, в структурном разделе введение были поставлены вопросы, ответы на которые представлены ниже.

Конкурентная тактика турагентства в настоящее время может иметь различные проявления: ценовую и неценовую (качественную) конкуренцию. Важно понимать, что цена является важным средством повышения конкурентоспособности туристского предложения. Однако её необходимо рассматривать не изолированно, а в сочетании с другими составляющими маркетингового комплекса и потребительскими характеристиками предлагаемых услуг. Но, на туристском рынке основная конкуренция в настоящее время ведётся именно в неценовом плане на уровне конкуренции качества обслуживания туристов.

Конкурентная среда турагентства определяется многочисленными особенностями. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики. Кроме того, сквозь призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и чётко проявляются изменения, происходящие на рынке, Так как именно соперничество - основной двигатель рыночных процессов.

Определение реальных и потенциальных конкурентов является наиважнейшим маркетинговым решением турагентства. Для этого необходим список фирм с аналогичным видом операций, расположенных в данном городе, и проанализировать их сильные и слабые стороны, сравнив со своими возможностями. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии.

Чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются только две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.

Выбор того или иного метода конкурентной борьбы зависит от сочетания и взаимодействия многих факторов, важнейшими из которых являются: условия конкуренции; особенности рынка сбыта; прочие факты, касающиеся деятельности фирмы на рынке (например, её имидж).

Сложившуюся на сегодня ситуацию в конкурентной политике турагентств характеризует такая крылатая фраза: "Туристское обслуживание всё состоит из очень важных мелочей". И чем лучше учитываются все эти "мелочи" при обслуживании туристов, чем более полно учитываются потребности туриста, тем лучше обслуживание, тем больше у такого турагентства шансов выстоять в конкурентной борьбе с аналогичными фирмами.

Список использованной литературы и источников

1. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учеб пособие. -- 2 изд., перераб. и доп. -- Мн.: Новое знание, 2001 -- 496 с.

2. Ильина Е.Н. Туризм - путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес. - М.: РМАТ, 1998. -170 с.

3. Франчайзинг: чем он сможет помочь турбизнесу? // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2001. -№06.-С. 18.

4. www.ratanews.ru

Размещено на Allbest.ru