14

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аттестационная работа

«Информационно-голосовой портал как средство эффективной работы с клиентами и уменьшения затрат на их обслуживание»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ И ВЛИЯНИЕ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ЕЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

1.1 Описание организации

1.2 Постановка стратегических целей

1.3 SWOT анализ

ГЛАВА 2. РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННО-ГОЛОСОВОГО ПОРТАЛА

2.1 Расчет издержек

2.2 Сравнительный расчет с существующей схемой работы

2.3 Перспективные направления развития

ГЛАВА 3. ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

3.1 Цели проекта

3.2 Содержание проекта

3.3 Оценка сроков проекта

3.4 Оценка ресурсов проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Цель данной работы проанализировать работу с клиентами крупной финансовой компании и предложить варианты, повышающие, ее эффективность и уменьшающие издержки ее работы. В данном случае мы рассмотрим проект внедрения информационно-голосового портала, позволяющего без участия сотрудников компании получать клиентам необходимую информацию. Реализация данного проекта позволит так же более эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы.

Работа содержит 3 раздела.

В первой части работы представлена информация, позволяющая проанализировать ситуацию, в которой находится организация в настоящий момент.

Во второй части работы представлены результаты расчетов, которые позволяют однозначно сделать вывод о целесообразности организации информационно-голосового портала, несмотря на то, что данная компания является монополистом на рынке и не имеет острой необходимости в переходе к «ориентации на потребителя».

В третьей представлены этапы по внедрению информационно-голосового портала на предприятии цели, оценки сроков и ресурсов проекта.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ И ВЛИЯНИЕ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ЕЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

1.1 Описание организации

Название, местонахождение: ООО «Волгоградрегионгаз», г. Волгоград

Назначение: Сбор платежей за поставленный газ для юридических и физических лиц

Отраслевая принадлежность: Финансовая компания

Правовая форма и вид собственности: Общество с ограниченной ответственностью

Историческая справка: Создание в 1997 году компании ООО "Межрегионгаз" было обусловлено низким процентом сбора денежных средств за поставки газа. В 1997 году предприятиями Волгоградской области было оплачено около 10 % всего поставленного объема газа. В каждом регионе был создан свой филиал ООО "Межрегионгаз", который отвечал за сборы денежных средств. На тот момент за сборы денег отвечали газотранспортные и газораспределительные организации. (20 предприятий).

В 2000 году, оправдав ожидания от создания специализированной компании по сбору средств и увеличив многократно сбор денежных средств (процент оплаченного газа приблизился к 90 %) филиалы были реорганизованы в региональные компании соответствующего региона. Количество предприятий, с которыми ООО "Волгоградрегионгаз" напрямую заключил договора достигло 2000 .

К 2004 году приучив покупателей газа, к мысли, что за газ как за товар необходимо платить, платежи промышленных предприятий достигли 100 %. (Количество заключенных договоров достигло 3 500). В 2004 руководство ООО "Межрегионгаза" решило выйти на рынок продажи газа населению, т.е вести учет газа по каждому физическому лицу потребляющему газ. Состояние, в котором находился учет расчета газа с населением (за него отвечали газораспределительные организации ГРО), был мягко говоря удручающим. Из 20 ГРО около половины имело какой то электронный учет, остальные вели его в ручную. Для справки, количество абонентов потребляющих газ в Волгоградской области составляет 780 000.

К концу 2005 года база данных по всем абонентам Волгоградской области была создана и начала реально приносить результат. Процент платежей населения стал постоянно расти.

Структура управления: В настоящий момент данная компания имеет вертикальную систему управления, но в связи с тем что фронт работы которые ведет филиальная сеть абонентских отделов постоянно расширяется, встает вопрос организации и горизонтальных связей. Это планируется осуществить путем создания Управлений, которые будут взаимодействовать с абонентским отделами по своим направлениям. Т.е. будет осуществлен переход к матричной системе управления.

Ресурсы: Одним из основных ресурсов являются кадры, их опыт привнесенный со смежных организаций оказывается постоянно востребованным. Руководство компании постоянно поддерживает стремление сотрудников повышать свой профессиональный уровень.

Так же, еще одним главным ресурсом является высокая степень фондовооружености. Степень автоматизации бизнес-процессов находиться на очень высоком уровне, техническое оснащение также одно из самых высокое в регионе. Это позволяет оперативно решать все возникающие вопросы. И не последнюю роль играет информация, которая накапливается в результате работы. (Сведения по юридическим и физическим лицам)

Культура: Подход к работе, постоянное стремление приносить максимальную прибыль предприятию. Это обеспечивается не только материальным стимулированием, что конечно присутствует, но и "человеческим отношением" руководства компании к своим сотрудникам. И не последнюю роль играет - интерес к работе. Большинство вопросов которые приходиться решать, новые и их решение придает сотрудникам такое качество как азарт, что немаловажно

Ключевые факторы внешней среды: Высокая степень автоматизации и широкие возможности в использовании передовых технологий позволяет говорить нам что, в ближайшее время явных конкурентов данной организации не будет.

Руководство: Генеральный директор: Осуществляет управление деятельностью компании, участие в переговорных процессах, разработка стратегии. Действует на основании Устава.

Зам.генерального директора по экономике и финансам

Зам.генерального директора по реализации газа

Зам.генерального директора по оперативной работе

Модель «Цепочки ценностей»:

Процессы основной деятельности

a. Получение заявок на необходимый объем

b. Анализ платежей за газ оплаты по данному контрагенту за предыдущие периоды

c. Анализ наличия свободных объемов газа

d. Выделение скорректированных объемов

e. Составление договора

f. Отпуск газа в соответствии с договором

g. Контроль поступления платежей

h. Ограничение поставок покупателю при не выполнении договора.

Процессы вспомогательной деятельности:

a. Поддержка комплекса программного обеспечения всей компании осуществляется как силами аутсорсинговых кампаний, так и силами отдела программного обеспечения и связи.

b. Бухгалтерия выполняет функции по ведению бухгалтерского и налогового учета

c. Планово-экономический отдел следит за выполнением бюджета, и предоставляет информацию, связанную с управленческим учетом.

d. Юридический отдел, административно-хозяйственный отдел, являются общими для организации

e. Управление кадрами - подготовка и переподготовка кадров.

1.2 Постановка стратегических целей

Миссия

Воспитать в сознании всего населения и руководителей предприятий мысль - что своевременная оплата услуг или товара - это обязанность, а не желание. Обеспечить заказчикам наших услуг меньший период времени возврата своих денежных средств за оказанные услуги.

Стратегический профиль

На текущий момент нашей организацией :

· обеспечен почти 100 % сбор платежей за газ с юридических лиц

· собраны и введены в единую базу данных все характеристики потребителей газа

· организован оперативный доступ со всех абонентских отделов к центральной базе данных

· заключены договора с многими банкам на предоставление услуг по оплате за газ через их филиальную сеть или сеть банкоматов

Видение (стратегическое намерение)

· Обеспечить более тесный контакт районных филиалов нашей организации и контрагентов, на которых направлено наше воздействие, для полного удовлетворения потребителей наших услуг. (В настоящий момент большая часть работ выполняется специалистами центрального офиса)

· Обеспечить точный контроль за потреблением газа и иметь возможность оперативного воздействия на должников (внедрение системы автоматического ограничения подачи газа из центрального офиса). Повсеместно внедрять счетчики и уходить от расчетов по норме.

· Необходимо распространить наш опыт в газовой сфере и на другие схожие виды услуг (тепло- и электро- энергетика, коммунальная сфера).

Сроки стратегического планирования

Срок реализации стратегической цели 2008 - 2009 год.

Генеральная цель

· Предоставить возможность потребителям газа получать разнообразную информацию об взаимоотношениях с ООО «Волгоградрегионгаз» в автоматическом режиме без участия человека

· Передать функции работы с потребителями услуг (юридические лица) районным филиалам (кроме особо крупных потребителей)

· Внедрить, совместно с газораспределительными организациями, на вновь строящихся объектах, системы дистанционного учета расхода газа.

Декомпозиция генеральной цели

· Организовать информационно-голосовой портал для потребителей газа с целью получения ими информации по интересующим вопросам в любой момент времени

· Открыть дополнительные офисы в крупных населенных пунктах области, для удобства населения

· Организовать оперативный доступ к центральной базе данных вновь организованных офисов

· Организовать взаимодействие с паспортными столами, БТИ, органами соц.защиты для оперативного изменения характеристик абонентов.

· Организовать единую точку входа получения информации для всех потребителей газа

· Создать условия, чтобы абонент не думал где и когда оплатить, а у него всегда была возможность оплатить услуги в любой момент времени, через сотовый или городской телефон, через Internet, банкомат и т.д.

1.3 SWOT-анализ

Таблица 1.1.

Факторы	Шифр	Содержание	Оценка
Сильные стороны организации	S1	Сплоченный, высокопрофессиональный коллектив, разделяющий ценности компании	10
	S2	Наличие единого информационного пространства в пределах центрального офиса и региональных филиалов, высокие уровень автоматизации	6
	S3	Финансовая устойчивость предприятия	8
	S4	Мощное техническое обеспечение, позволяющее решать помимо профильных «газовых» задач и другие. причем без значительного привлечения дополнительных финансовых ресурсов и капвложений.	7
	S5	Коллектив, который МОЖЕТ работать с должниками	9
Итого	40
Слабые стороны организации	W1	Большие финансовые затраты связанные с организацией автоматического сбора информации (счетчики)	7
	W2	Низкая техническая интеграция с газораспределительными и газотранспортными организациями	5
Итого	12
Возможности окружающей среды	O1	Налаженные отношения с администрациями разных уровней	7
	O2	Возможность становления монополией в сфере всех видов услуг по сбору денежных средств за предоставленные услуги	8
	O3	Возможность внедрение современных технологий с минимальными затратами	6
Итого	21
Угрозы окружающей среды	T1	Сопротивление со стороны других организаций, выполняющих схожие функции, но по другим услугам	4
	T2	Снижение уровня финансирования со стороны центрального офиса (Москва)	5
	T3	Снижение поддержки от администраций	7
Итого	16

Таблица 1.2. Итоговая стратегическая матрица

	Сильные стороны организации	Слабые стороны организации
	S1	S2	S3	S4	S5	W1	W2	W3	W4
Возможности	S4-O3 Использование существующего оборудования для решения новых задач S2-O2 Рекламировать и предлагать свои услуги другим потенциальным заказчикам S5-O2 Использовать ресурс кадров и проводить постоянную мотивацию сотрудников к своему труду	S2(S4) - W2 Использовать накопленный опыт организации корпоративных сетей для организации взаимодействия с ГРО и Трансгазом S3-W1 Рационально использовать свои финансовые возможности
O1
O2
O3
O4
Угрозы	S1 - T1 Использовать свои возможности чтобы нивелировать сопротивление других организаций. Представлять больший спектр услуг для удобства пользователей S3 -T2 Направлять в первую очередь финансирование на ключевые направления. S1 - T3 Использовать максимально экономические рычаги	W1 - T3 Максимально доказывать эффективность действий нашей организации W2 - T2 Необходимо организовывать совместное финансирование, уменьшив тем самым нагрузку на конкретные предприятия
T1
T2
T3
T4
T5

Таблица 1.3 Выбор и оценка факторов, задействованных в трёх базовых стратегиях

Факторы	Оценка	Реструктуризация (лидерство по издержкам)	Дифференциация	Комбинированная стратегия
		Удельный вес фактора	Средневзвешенная оценка фактора	Удельный вес фактора	Средневзвешенная оценка фактора	Удельный вес фактора	Средневзвешенная оценка фактора
S1	10	0,15	1,50	0,20	2,00	0,18	1,75
S2	6	0,15	0,90	0,20	1,20	0,18	1,05
S3	8	0,15	1,20	0,10	0,80	0,13	1,00
S4	7	0,15	1,05	0,20	1,40	0,18	1,23
S5	9	0,20	1,80	0,20	1,80	0,20	1,80
W1	7	0,15	1,05	0,05	0,35	0,10	0,70
W2	5	0,05	0,25	0,05	0,25	0,05	0,25
Итого		1	7,75	1	7,80	1	7,78
O1	7	0,15	1,05	0,15	1,05	0,15	1,05
O2	8	0,15	1,20	0,30	2,40	0,23	1,80
O3	6	0,15	0,90	0,15	0,90	0,15	0,90
T1	4	0,15	0,60	0,20	0,80	0,18	0,70
T2	5	0,20	1,00	0,10	0,50	0,15	0,75
T3	7	0,20	1,40	0,10	0,70	0,15	1,05
Итого		1	6,15	1	6,35	1	6,25

Стратегия развития

По сумме оценок.

По сумме оценок наилучшей стратегией является дифференциация.

По реальности задействованных факторов.

Исходя из реальности и анализа который мы проделали выше, вытекает один вывод: Для эффективной деятельности данной организации, необходимо осуществлять агрессивную стратегию, с диверсификацией своих видов деятельности, а без ориентации на потребителя это сделать нельзя

Выбранная стратегия.

Возможные действия в рамках реализации стратегии:

1. Распространить свой опыт работы, на смежные виды услуг, обеспечить потребителям удобство работы с компанией

2. Сконцентрироваться на реализации программы автоматического сбора информации, совместно с газовыми организациями (ГРО, Трансгаз)

Возможные последствия реализации выбранной стратегии

Конкуренция. Ввиду того, что цели, которые ставит перед собой организация, реально выполнимы, постепенно по мере продвижения к намеченной цели будет наблюдаться увеличение сопротивления от других фирм, функционал которых будет поглощаться.

Социальные. При правильной реализации стратегии удельные издержки на единицу прибыли уменьшаться. Услуги, которые будет оказывать одна организация, станут разнообразными, и удобными для потребителей этих услуг («Все в одном месте"). Более того, мы получим лояльного потребителя, который не будет тратить свое время на «дозвон куратору», чтобы получить необходимые данные.

Реализация системы планов. Эффективность изменений. Определение необходимых изменений

Таблица 1.4.

Шифр	Наименование	Вес	7S	Реакция
S1	Сплоченный, высокопрофессиональный коллектив, разделяющий ценности компании	2,00	Skills Shared Values	Использовать изменения в структуре филиала и расширять сферы деятельности в качестве стимула для карьерного роста.
S2	Наличие единого информационного пространства в пределах центрального офиса и региональных филиалов, высокие уровень автоматизации	1,20	Strategy Structure	Захватить рынок "других услуг" и создать единый информационно-вычислительный центр для всего спектра услуг на базе существующей инфраструктуры
S3	Финансовая устойчивость предприятия	0,80	Strategy	Возможность реализации масштабных проектов
S4	Мощное техническое обеспечение, позволяющее решать помимо профильных «газовых» задач и другие. причем без значительного привлечения дополнительных финансовых ресурсов и капвложений.	1,40	Strategy Structure	См S2
S5	Коллектив, который МОЖЕТ работать с должниками	1,80	Structure Staff Skills	Применять опыт для других задач
W1	Большие финансовые затраты связанные с организацией автоматического сбора информации (счетчики)	0,35	Strategy	Переложить финансовое бремя закупок оборудования на плечи самих потребителей услуг
W2	Низкая техническая интеграция с газораспределительными и газотранспортными организациями	0,25	Strftegy	Организовать корпоративную сеть между организациями и создать единое информационное пространство между ними
O1	Налаженные отношения с администрациями разных уровней	1,05	Structure Skills	Использовать данный ресурс Заручится поддержкой для создания единого информационно-вычислительного центра
O2	Возможность становления монополией в сфере всех видов услуг по сбору денежных средств за предоставленные услуги	2,40	Structure Skills	Реализовать возможность используя преимущества S2
O3	Возможность внедрения современных технологий с минимальными затратами	0,90	Structure Skills	Полностью загрузить существующее оборудование Искать возможные способы загрузки неиспользованного оборудования
T1	Сопротивление со стороны других организаций, выполняющих схожие функции, но по другим услугам	0,80	Structure	Использовать преимущества для нейтрализации сопротивления Вести постоянный мониторинг конкурентной среды
T2	Снижение уровня финансирования со стороны центрального офиса (Москва)	0,50	Structure	Использовать финансирование из собственных и заемных источников
T3	Снижение поддержки от администраций	0,70	Structure	Продвигать в администрацию своих людей

Разработка мероприятий, программ и планов

Планирование

1. Разработка плана создания информационно-вычислительного центра по всем видам услуг по всей территории области.

2. Создание информационно-голосового портала.

3. Создание плана внедрения системы автоматического сбора информации с потребителей газа.

4. Создание плана обучения и развития персонала

Координация

Координация осуществляется руководством компании, но ввиду планирования создания информационно-вычислительных центров по области необходимо ввести в штат еще одну единицу, отвечающую за реализацию данного проекта.

Мотивация

проект издержка маркетинговый среда

Таблица 1.5. Показатели качества трудовой жизни

№	Показатели	Положение в данный момент
1	Справедливая заработная плата
	Рыночная оплата труда	Присутствует
	Обоснованная дифференциация оплаты труда	В зависимости от должности, для каждой должности большая «вилка» оклада.
	Индивидуальная ответственность за результаты общего труда	Присутствует
	Доп. вознаграждение за длительный стаж работы в компании	Да
2	Программа дополнительных выплат
	Выплата работнику и его семье в случае болезни	Да. Дополнительно: полис ДМС, материальная помощь.
	Оплачиваемое время отпуска в связи с праздниками и отпусками	Да, в соответствии с КЗОТ + 6 дней за ненормированный рабочий день
	Оплачиваемые отпуска для дополнительного образования	Да.
	Условия безопасности труда и охраны здоровья	Есть Постоянный контроль. В штате присутствует должность инженера по охране труда
3	Гарантия занятости
	Обеспечение непрерывности трудового стажа	Да, в соответствии с КЗОТ
	Уверенность работников в своем будущем	Полная уверенность обеспеченная стабильностью Газпрома
	Развитие способностей работников	Повышение квалификации поощряется
4	Социальная интеграция
	Социально-психологический микроклимат в организации	Очень хороший. Коллектив достаточно молодой и дружный стремящийся решать масштабные задачи. Текучесть кадров практически отсутствует
	Отношение руководства и подчиненных	Демократичный стиль
	Участие работников в управлении производством и собственностью, поощрение инициатив и новых идей	Инициатива приветствуется, прорабатывается и по возможности внедряется

Необходимо создать более гибкую систему мотивации сотрудников, которая предусматривает создание дополнительного ограниченного фонд ЗП для каждого структурного подразделения, из которого руководитель подразделения мог поощрять своих сотрудников.

Контроль

1. Контроль качества должен охватывать все процессы на всем жизненном цикле продуктов компании

2. Проведение аттестаций сотрудников с целью выявления сильных сторон персонала.

Оценка эффективности предлагаемых изменений

Реализация намеченных целей позволит решить главную задачу - расширить спектр предоставляемых клиенту услуг, увеличить доходность компании повысить ее устойчивость.

ГЛАВА 2. РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННО-ГОЛОСОВОГО ПОРТАЛА

2.1 Расчет издержек

По экономическим элементам затраты делятся на: фонд оплаты труда, отчисления на социальные нужды, амортизацию (долю стоимости отнесенную на себестоимость продукции в отчетном периоде), материальные и прочие затраты. При реализации проекта информационно-голосового портала все эти элементы присутствуют

Фонд оплаты труда - труд программиста, который производил настройку системы

Отчисления на социальные нужды - ЕСН

Амортизация - стоимость программного обеспечения разделенная на предполагаемый срок эксплуатации

В зависимости, от изменения объемов работ, затраты можно разделить на условно-постоянные (расходы на электроэнергию, на покупку серверного оборудования и программного обеспечения, оплата труда программиста) и переменные, зависящие от количества одновременных соединений, используемых в информационно-голосовом портале (услуги связи, затраты на приобретение лицензий на использование IVR, затраты на аппаратные средства (голосовой шлюз)

Берем расчетный период 1 год

Произведем расчеты постоянных издержек,

В данном расчете, исходим из того, что оборудование будет установлено в уже существующей серверной комнате. Вследствие незначительного тепловыделения и площади размещения (в стойке) мы пренебрегаем долей в стоимости системы кондиционирования и арендной платой.

Таблица 2.1.

Программное обеспечение	6 000 руб
Услуги разработчика	5 000 руб
ЕСН 26 %	1 500 руб
Персональный компьютер	16 000 руб
Электроэнергия (200 Вт*365 дней*1 руб)	1 728 руб
Итого постоянные издержки	29 478 руб

Расчет переменных издержек произведем в двух вариантах с использованием подключения

· по аналоговым линиям (2 одновременных соединения) и

· по цифровому потоку (30 одновременных соединений)

Таблица 2.2. Соединение по аналоговым линиям (2 линии)

Подключение 2 тел. Линий (6000руб*2 лин)	12 000 руб
VoIP шлюз	6 000 руб
Абонентская плата за пользование линиями (300 руб*2 лин*12 мес)	7 200 руб
Лицензии на использование IVR (1 750 руб * 2 лин / 36 мес срока службы * 12 мес)	1 166 руб
Итого переменные издержки	26 366 руб
Удельные переменные издержки	13 183 руб

Таблица 2.3. Соединение по цифровому потоку (30 линий)

Подключение потока E1 (30 каналов)	100 000 руб
AIM модуль в маршрутизаторе Cisco 2611	40 000 руб
Абонентская плата за пользование потоком (12 000 руб* 12 мес)	144 000 руб
Лицензии на использование IVR (1 750 руб * 30 лин / 36 мес срока службы * 12 мес)	17 500 руб
Итого переменные издержки	301 500 руб
Удельные переменные издержки	10 050 руб

Из полученных результатов мы можем сделать вывод, что использование одного из вышеприведенных вариантов определяется количеством одновременных соединений занятых на информационно голосовом портале.

Используя подбор параметров, получаем количество линий, при котором целесообразно производить подключение информационно-голосового портала через цифровые линии.

При количестве линий больше 22, издержки при подключении по цифровому потоку будут меньше, чем при аналоговом соединении.

2.2 Сравнительный расчет с существующей схемой работы

Рассмотрим вариант уже существующей схемы работы и произведем сравнение данного варианта с 2 выше описанными альтернативами с использованием информационно голосового портала.

До настоящего времени на типовые вопросы клиентов были вынуждены отвечать сотрудники отдела по работе с покупателями. Возьмем те же данные количество звонков 30 за 1 день продолжительностью 10 мин. В итоге имеем, что в среднем трудозатраты на обработку типовых ситуаций составляют

30 звонков x 10 мин x 20 дней = 6000 мин = 12,5 чел.дней

Учитывая, помимо временных затрат и затраты на оплату труда работников, получаем следующий расчет

Таблица 2.4.

Заработная плата сотрудника отдела по работе с покупателями (1 500 руб * 12,5* 12 мес)	225 00 руб
ЕСН 26 %	58 500 руб
Итого	283 500 руб

10 мин времени требуется оператору, что найти в базе нужного контрагента и предоставить ему необходимую информацию. С использованием информационно-голосового портала покупатель может получить требуемую информацию гораздо быстрее. Практика, показала что для получения необходимой информации покупателю достаточно в среднем 4-6 мин. Даже если учитывать, что время необходимое для получения информации составит так же 10 мин, можно подсчитать что 5 линий будет достаточно чтобы обслужить всех клиентов позвонивших на IVR.

В настоящий момент кол-во покупателей обращающихся с типовыми вопросами составляет 600 контрагентов. Т.е. мы имеем 600 * 10 мин = 100 часов = 5 одновременных линий в день. Учитывая неравномерность звонков поставим 8 линий.

Таблица 2.5.

Переменные затраты 8 линий * (затраты на 1 линию)	105 464 руб
Постоянные	29 478 руб
Итого	134 942 руб

Переменные затраты 8 линий * (затраты на 1 линию) = 8 * 13 183 = 105 464 руб

Постоянные 29 478 руб

Итого 134 942 руб

Из расчетов видно, что даже при пессимистичных параметрах, эффективность использования портала почти в 2 раза превышает традиционные способы обслуживания клиентов. Освободившийся персонал можно направить на другие участки и использовать их более эффективно.

Рассчитаем ориентировочно срок окупаемости данного проекта

Таблица 2.6.

		Текущая стоимость потока
Месяц	Инвестиции (отток)	C ИГП (2 линии)	C ИГП (5 линии)	Без ИГП
1	27 900+21 500	49 400	54 650	23 625
2	144+600	50 244	56 394	47 250
3	144+600	51 088	58 138	70 875
4	144+600	51 932	59 882	94 500
5	144+600	52 776	61 621	118 125

Учитывая небольшой промежуток времени, на котором происходит окупаемость проекта, мы пренебрегаем коэффициентом дисконтирования

14

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Как видно из таблицы и графика срок окупаемости данного проекта составляет 3 месяца.

Мы рассматривали использование портала только в одном подразделении организации, предоставляя следующую информацию покупателям:

· задолженность на текущий момент времени и необходимая сумма оплаты,

· утвержденные лимиты газопотребления на текущий и следующие периоды,

· информацию по поступившим платежам

· контроль невозвращенных документов

· информацию о предполагаемой сумме платежей за текущий момент времени

2.3 Перспективные направления развития

Ниже приведенное расширение функционала информационного портала обеспечивается без дополнительных затрат, пренебрегая минимальными затратами на корректировку настройки ИГП.

Для клиента удобно обращаться в одну «точку входа». В ближайшее время планируется перевести сервис предоставления факсимильной связи на информационно-голосовой портал. Конечно, существуют почтовые системы, но в настоящий момент не все предприятия имеют Интернет, и поэтому факсимильная связь еще остается одним из главным средством обмена информации. Чтобы понять целесообразность данной работы необходимо рассмотреть процесс передачи факса. В настоящий момент клиент дозвонившись на faxserver, вынужден перезванивать в канцелярию, для того чтобы убедиться, что факс принят и прошел обработку и направлен в необходимый ему отдел. Планируется дать возможность клиенту позвонив на информационно-голосовой портал получить информацию о переданном документе и его текущем состоянии. Мало того, что это для клиента будет более чем удобно, он не будет тратить время, чтобы дозвониться до сотрудника канцелярии (линия которого занята почти всегда на 100 %) и получить информацию, это еще будет выгодно самому предприятию, экономив время и значительные денежные средства (заработная плата) сотрудников канцелярии.

Так же, для повышения эффективности использования IVR планируется уменьшить время обслуживания. Это возможно сделать, если ввести механизм предоставления автоматического распознавания звонящего абонента. В настоящий момент клиент вынужден вводить свой код и пароль, что так же удлиняет время получения информации. Для этого предполагается использовать функцию автоопределения и по желанию клиента система может сразу после звонка переходить в режим информации.

Как известно 20 % усилий дает 80 % результата, это подтверждается и на разных сегментах покупателей. Приблизительно 20%, в стоимостном выражении, составляют покупатели - население, а это как раз и 80 % проблем. В связи, с вышесказанным идя на встречу населению, в ближайшее время планируется произвести подключение к информационно-голосовому порталу физических потребителей газа - население. Это так же позволит разгрузить операторов CallCenter от большинства типовых вопросов.

Регионгаз помимо сбора денежных средств отвечает так же за количественный учет газа и правильность произведенных расчетов. В настоящее время количество счетчиков установленных у потребителей постоянно растет, растет так же и количество счетчиков с возможностью дистанционного снятия показаний, но все же большую часть в настоящее время занимают счетчики, где дистанционно снять показания не представляется возможным. В этом случае показания счетчиков передаются оператору по телефону. В данном случае планируется обеспечить передачу информации с помощью голосового портала. Покупатель звонит на информационно-голосовой портал и оставляет голосовую информацию с показаниями счетчика. После этого звуковой файл поступает оператору по почте, прослушав который оператор вносит показания. Преимущества для клиента следующие. Он не тратит время, чтобы дозвониться до оператора и передать показания, (кол-во линий в IVR - 5, что больше количества операторов отвечающих на звонки - 2). Так же клиент получает возможность с помощью голосового портала получить информацию об обработке его показаний и проверить их корректность. Для Волгоградрегионгаза, это тоже дает явные преимущества, начиная от удовлетворенности клиента, равномерным распределением работы на времени обработки и заканчивая тем, что в распоряжении организации остается голосовая информация, подтверждающая факт передачу указанных данных. Так как на расчет стоимости газа влияет множество параметров, произвести расчет неподготовленному человеку достаточно проблематично. Чтобы дать информацию покупателю о возможных расходах связанных с газом в ближайшее время планируется на базе переданных данных формировать ориентировочный расчет. В итоге мы видим, что путем минимальных затрат на реализацию данного проекта, мы получаем лояльных покупателей, которым удобно работать с нами.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ РЕАЛИЗАЦИИ (Информационно-голосовой портал на 5 одновременных соединений)

3.1 Бизнес-цели проекта

1. Первый уровень

1.1. Снижение издержек

1.2. Повышение удовлетворенности клиентов

1.3. Повышение эффективности использования сотрудников отдела по работе с потребителями

2. Второй уровень

Более полная загрузка оборудования.

Освобождение человеческих ресурсов для других видов работ.

Уменьшение рисков предоставление ошибочной информации

Сокращение времени предоставления информации

Отсутствие человеческого фактора при общении с клиентом

Таблица 3.1. Критерии достижения целей проекта

№	Цель	Критерии
1.1.	Снижение издержек	Сокращение издержек на персонал обслуживающий клиентов (минимум на 30 %)
1.2.	Повышение удовлетворенности клиентов	Возможность для клиента с первого раза дозвониться и получить необходимую информацию
1.3.	Повышение эффективности использования сотрудников отдела по работе с потребителями	Уменьшение времени простоя высококвалифицированных специалистов ЦОД за счет решения ими «сложных» задач.
2.1.	Более полная загрузка оборудования.	Повышение загрузки мощности оборудования за счет выполнения дополнительных задач по предоставлению голосовой информации клиентам.
2.2.	Освобождение человеческих ресурсов для других видов работ
2.3.	Уменьшение рисков предоставления ошибочной информации	Полностью автоматическая выгрузка и озвучивание данных из оперативной базы
2.4.	Сокращение времени предоставления информации	За счет автоматического определения звонящего потребителя и упрощенной базы IVR, ускоряющей поиск информации, сокращение времени обслуживания клиента в 2 раза.
2.5.	Минимизация человеческого фактора при общении с клиентом	Отсутствие фактора усталости и раздраженности, в связи с использованием компьютерной техники

Ограничения проекта

· Бюджетные ограничения

· Ограничение информационной системы по функциональности

· Отсутствие высококвалифицированных кадров

Допущения проекта

· Время действия проекта - 3 месяцев

· Количество бизнес задач не меняется

3.2 Содержание проекта

Конечный результат проекта

Создание полноценного голосового информационно-голосового портала для потребителей газа

Высокоуровневые требования к конечному результату проекта

1. ИГП должен предоставлять пользователям возможность быстрого получения необходимой информации

2. ПС должны иметь возможность гибко настраиваться под изменяемые решения

Схема Декомпозиция конечного результата проекта

14

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

3.3 Оценка сроков проекта

Таблица 3.2.

№ 1-го уровня	№ 2-го уровня	Название задачи	Оценка длительности/ трудоемкости	Ресурсы*
1.		Программное обеспечение
	1.1	Покупка ПО
	1.1.1.	Оценка параметров	2 дня	T2 T3
	1.1.2.	Выбор разработчика	2 дня	T1 T2 T3
	1.1.3.	Заключение договора и осуществление поставки	1 неделя	T1
	1.1.4.	Инсталляция ПО и подготовка сервера к работе	1 день	T2 M3 M4
	1.2.	Настройка ПО
	1.2.1.	Организация опытной эксплуатация	1 неделя	T2 T3 T4
	1.2.2.	Ввод в промышленную эксплуатацию	3 недели	T2
2.		Приобретение и инсталляция ТС
	2.1	Приобретение и инсталляция сервера
	2.1.1.	Оценка параметров сервера	1 день	T2 T3
	2.1.2.	Выбор поставщиков сервера	1 день	T1 T2
	2.1.3.	Заключение договора и осуществление поставки	1 неделя	T1 M1 M2
	2.1.4.	Инсталляция системного ПО и подготовка сервера к работе	1 день	T2
	2.2	Приобретение голосового шлюза
	2.2.1.	Оценка параметров голосового шлюза	3 дня	T2 T3
	2.2.2.	Заключение договора и осуществление поставки	1 неделя	T1
	2.2.3.	Настройка оборудования	1 неделя	T2 T3
	2.3.	Подключение линии связи
	2.3.1.	Оценка параметров. Определение количество линий связи	2 дня	T1 T2
	2.3.2.	Заключение договора Организация линии связи	3 неделя	T1 M5
3.		Подготовка документов для заключения договора на предоставление услуги	2 дня	T5

Сетевая диаграмма проекта

14

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблица 3.3. Фазы проекта

№ фазы	Название	Критерии перехода на другую фазу	Оценка длительности/ трудоемкости
1.	Подготовительная	1. Заключение всех договоров 2. Поставка оборудования 3. Установка программного обеспечения	2 недели
2	Опытная эксплуатация	1. Полная настройка ИГП по нужды потребителей в соответствии с требованиями отдела по работе с потребителями 2. Подключение линии связи 3. Разработка договоров	1 неделя
3	Промышленная эксплуатация		3 недели
	6 недель

3.4 Оценка ресурсов проекта

Таблица 3.4. Человеческие ресурсы

№	Название ресурса	Оценка стоимости*
Т1	Руководитель проекта (РП)	4000 руб / день
Т2	Системный администратор	2000 руб / день
T3	Услуги разработчика	6 500 руб
T4	Начальник отдела по работе с потребителями	3000 руб / день
Т5	Юрист-консульт	2000 руб / день

Таблица 3.5. Материальные ресурсы

№	Название ресурса	Оценка количества	Оценка стоимости*
M1	Сервер	1 шт.	16 000
M2	Голосовой шлюз	3 шт	6 000 * 3 = 18 000
M3	Программное обеспечение	1 шт	6 000
M4	Лицензия на количество линий	5 шт	50 евро * 5 = 8 750
M5	Линия связи	5 шт	35 400

Организационная структура команды проекта

14

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблица 3.6. Матрица ответственности

	Руководитель проекта	Сторонний разработчик	Системный администратор	Начальник отдела по работе с потребителями	Юрист консульт
Задачи	Оценка параметров ПО	У		И
	Выбор разработчика ПО	С		И
	Заключение договора и осуществление поставки	К	И
	Инсталляция ПО и подготовка сервера к работе		И	К
	Выставление требований реализации услуги	У			И	C
	Разработка документа для предоставления услуги	У			С	И
	Оценка параметров сервера	У	И	С
	Выбор поставщиков сервера		С	И
	Заключение договора и осуществление поставки	И
	Инсталляция системного ПО и подготовка сервера к работе		С	И
	Оценка параметров голосового шлюза	У	И	С
	Заключение договора и осуществление поставки	И
	Настройка оборудования		И	К
	Заключение договоров и подключение Internet к АО	И
	Организация линии связи	К		И
	Оценка параметров. Определение количество линий связи	У	И
	Заключение договора	У

О - Ответственный У - Утверждает И - Исполнитель

С - Согласующий К - КонтролирующийП - Принимает

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из вышеописанного, мы можем сделать вывод, что реализация данного проекта, не требующая с финансовой точки зрения больших затрат, позволяет не только повысить лояльность потребителей, что само по себе тоже не мало важно, т.к. в дальнейшем бизнес будет дифференцироваться и распространяться на другие области, но и существенно снизить собственные затраты и повысить эффективность использования человеческих ресурсов. Так же используя одно и тоже оборудование с минимальными затратами связанными на приобретение ПО мы получаем расширенный функционал позволяющий так же более эффективно использовать уже имеющее оборудование

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баронов В.В., Каллянов Г.Н. Информационные технологии и управление предприятием. М.: Компания АйТи, 2006

2. Данько Т.П., Завьялова Н.Б., Китова О.В, Сагинова О.В. Электронный маркетинг М : Инфра-М, 2003

3. Смирнов С.Н. Электронный бизнес М: ДМК Пресс, М:Компания АйТи, 2003

4. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет М: Едиториал УРСС, 2004

5. Хелдман К .Управление проектами. Быстрый старт М: ДМК Пресс; М: Академия АйТи, 2007

Размещено на Allbest.ru