Разработка бизнес-плана торгового предприятия

В результате адаптированный к российским условиям бизнес-план приобретает следующую структуру:

1. Цели деятельности

2. Краткое описание бизнеса

3. Анализ рынка

4. Продукция (услуги)

5. Организация производства

6. Инвестиционный климат и риски

7. Достижение необходимого качества

8. Обеспечение конкурентоспособности

9. Реализация продукции

10. Управление и кадры

11. Финансирование

12. Эффективность бизнеса и возможные перспективы

13. Приложения

Структура российского бизнес-плана отличается от типичной западной за счет включения разделов 7 и 12 и изменения содержания раздела 8 (в него добавляется углубленное рассмотрение возможностей управления себестоимостью продукции). Важно то, что предлагаемая структура не противоречит западным требованиям к бизнес-планам, поскольку в ней есть все основные принятые в западной практике элементы, и в то же время она дополнена и адаптирована к условиям более тяжелой российской деловой среды.

Разработчикам следует включать в разделы своих бизнес-планов все, что считают нужным и полезным, имея в виду, что строгого государственного стандарта ни на форму бизнес-плана, ни на содержание его разделов в России, вероятно, не будет никогда. Да это, видимо, и не нужно. Развиваются бизнес, его технологии и организация, развивается и методология планирования реализации проектов. Следовательно, понятие «качественный бизнес-план» всегда будет относиться к какому-то конкретному моменту времени.

3.2 Совершенствование организационной структуры ООО «Сюрприз»

Разработка оптимальной организационной структуры управления является решающим моментом для компании, стремящейся реализовать поставленные цели. Соответствие структуры управления фирмой поставленным целям определяет степень успеха компании на рынке. Поэтому разработка оптимальной структуры управления компанией является одним из ключевых моментов бизнес-плана. Показатели труда неотъемлемая часть анализа всех показателей, поскольку без работников ни одна компания не могла бы существовать. Поэтому рассмотрим организационную систему управления ООО «Сюрприз» (Рисунок 1).

Рисунок 3.2.1. Организационная структура управления ООО «Сюрприз»

Из приведенной структуры видно, что все перечисленные сотрудники подчиняются генеральному директору. Естественно, что между сотрудниками существуют взаимосвязи функционального характера.

Такая структура до последнего времени соответствовала целям и задачам деятельности магазина, но до недавнего времени предприятию понадобился специалист по маркетинговым исследованиям, из за появившейся конкуренции. Ранее эту работу осуществлял сам генеральный директор, имеющий широкие связи и значительный опыт в этой сфере. Небольшие мощности магазина, также делали не возможным резкое увеличение объемов производства для реализации продукции широкому кругу потребителей. Реструктуризация системы управления компанией - одно из основных условий, приводящих компании либо к краху, либо к успеху на рынке. Для успешного проведения этого процесса в большинстве случаев необходимо привлечение специалистов в области маркетинга.

Переоценка возможностей реализации продукции. Непродуманная маркетинговая стратегия, чересчур оптимистичные прогнозы продаж вызывают вопросы у кредитного эксперта.

Завышение конечной цены реализации товара, что приводит формально хорошим финансово-экономическим показателям кредитного проекта. При этом возможны два варианта объяснения причины такого завышения. С одной стороны, возможно, что это результат самообмана, когда клиент либо воспользовался неверной информацией по рынку, на котором он до этого не работал, либо использует в качестве ориентира цену разовой партиитовара, которую ему удалось продать. Гораздо худшим является вариант, при котором предприниматель сознательно искажает ценовые параметры, в надежде во что бы то ни стало получить кредит, рассчитывая на нецелевое использование кредита.

Занижение издержек, связанных с реализацией представленного проекта. Обычно это распространяется на все виды затрат, от цен на сырье до затрат на транспортировку и заработную плату. Особое внимание эксперт обращает на наличие "эксклюзивных" отношений с поставщиками, что может объясняться сговором. Прочие статьи затрат кредитный эксперт проверяет на соответствие существующим нормам, тарифам, коэффициентам и т.д. К числу наиболее занижаемых, а порой просто игнорируемых издержек, относится налогообложение.

На процесс реализацию проекта могут оказать влияние даже особенности налогового календаря, действующего для данного вида бизнеса. Так, например, только за счет непродуманного указания даты реализации товара предприниматель может оказаться перед необходимостью уплаты НДС в полном объеме в отчетном месяце, тогда как зачет НДС по приобретенным товарно-материальным ценностям произойдет только в следующем. Естественно, это приведет к срыву графика погашения кредита, применению штрафных санкций и в результате к появлению проблемного кредита.

Соотнесение сроков кредита со скоростью оборота товарных операций. Обычно сроки кредитования по товарным операциям составляют 3 -4 месяца, а источником возврата суммы основного долга выступает выручка от реализации товара. После успешного завершения первого кредитного проекта клиент уже зарабатывает положительную кредитную историю, поэтому второй кредит ему получить гораздо легче. Получив новый кредит, предприниматель делает новый оборот и т.д., пока не наступает закономерный дефолт. Дело в том, что реальный период кредитования торговой операции значительно превосходит длительность одного оборота, в действительности возврат кредита возможен только при накоплении за счет операции чистой прибыли, равной по величине сумме основного долга. Следовательно, ТЭО по такому проекту должно иметь значительно более дальний горизонт, поэтому и рискованность данного проекта автоматически возрастает.

Общеизвестный фактор, который делает бесперспективными основную массу инвестиционных проектов, - это политическая и экономическая нестабильность в стране. В силу этого фактора проекты, срок окупаемости которых более двух лет редко рассматриваются российскими банками.

Адаптация к рыночным условиям, на наш взгляд, выражается, прежде всего, к появлению в структуре магазина должности специалиста по маркетинговым исследованиям, функционирующего на правах заместителя генерального директора. Специалист маркетинга должен стать ключевой фигурой в компании, взяв на себя всю полноту ответственности за реализацию производимой фирмой продукции. Необходимость включения в структуру управления ООО «Сюрприз» должности Специалиста по маркетингу диктуется несколькими основными причинами:

1. Выход на уровень крупных супермаркетов;

2. Увеличение объемов производства продукции.

3. Расширение магазинов по городу.

Эти функции являются сферой деятельности маркетинга, а значит маркетолога.

Рисунок 3.2.2. Организационная структура управления ООО «Сюрприз»

Предлагаемая структура коренным образом отличается от прежней. Во-первых, появление службы маркетинг-директора предполагает использование компанией концепции маркетинга, что в свою очередь ориентирует фирму не на производство и продажу продукции, а на удовлетворение потребностей. Удовлетворение потребностей должно стать основной целью деятельности компании, а реализуется оно через комплекс мероприятий, включающих исследование рынка и потребителей, анализ конкурентной среды, ориентация на новшества и изобретения, разработка эффективной стратегии маркетинга.

Специалист по маркетинговым исследованиям должен взять на себя задачи:

- организация регулярного поступления и сбора информации о рынке, внутреннем состоянии магазина, о развитии спроса, потенциальных клиентах и т.п.;

- разработка эффективных маркетинговых стратегий, адаптированных к существующим рыночным условиям, включающих товарную и ассортиментную политику, ценовую стратегию, стратегию сбыта и коммуникаций;

- организация эффективной рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта.

Таким образом функции остальных рабочих остаются, новый сотрудник принесет фирму «новое дыхание» и сделает ее более рентабельной и конкурентоспособной.

Заключение

Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего коммерческого дела, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Он является основным средством менеджмента. В нем определяются цели деятельности предприятия и пути их достижения. Основными целями разработки бизнес - плана являются:

приватизация объектов государственной и муниципальной собственности

осуществление инвестиционных проектов

реализация отдельных коммерческих операций

эмиссия ценных бумаг

определение перспектив развития фирмы

проведение реорганизационных мероприятий, применяемых для несостоятельных предприятий (банкротство)

финансовое оздоровление и выход из временного экономического кризиса

Бизнес - план выполняет девять основных функций, как внешних, так и внутренних, жизненно важных для деятельности самого предприятия.

Хорошо отпечатанный и оформленный бизнес-план - лучшая визитная карточка для бизнесмена. С его помощью стандартизируется процесс ознакомления с предприятием.

На известном этапе экономического развития и становления рынка, рыночных отношений и цивилизованного предпринимательства отсутствие бизнес - плана начнёт восприниматься как нечто абсурдное и вызове настороженное со стороны партнеров, кредиторов и клиентов. Наличие бизнес - плана обязательное требование со стороны цивилизованного рынка.

Привлечение денег для развития дела невозможно без того материала, который содержится в бизнес-плане.

Наличие бизнес-плана чисто психологически вызывает ощущение основательности, солидности предпринимательского начинания, его владельца .

Процесс планирования заставляет адекватно оценивать затеваемые или продолжаемые предпринимательские действия.

Бизнес-план помогает обнаружить в задаточном состоянии те проблемы развития предприятия, которые в будущем грозят перерасти в серьёзные препятствия и существенно осложнят работу.

Придаёт бизнесу целенаправленность, т.е. чёткое определение конечных и промежуточных целей.

Бизнес-план - это инструмент контроля и управления позволяющий обеспечить планомерное продвижение предприятия к поставленным целям.

В процессе составления бизнес-план является мощным инструментом самообучения, основой для сопоставления с фактическими достижениями.

Чем больше нестабильность во внешней среде, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий предприятия, тем больше внимания следует уделять разработке стратегии рыночного и организационного развития и оперативным действиям по реализации этих стратегий.

Бизнес-план помогает решить 4 основные задачи:

Изучить ёмкость рынка

Оценить затраты

Обнаружить «подводные камни»

Определить финансово-экономические показатели

Также о бизнес-плане можно сказать, что это постоянно действующий документ, в который вносят изменения и дополнения.

Обработав литературу различных авторов по составлению бизнес-плана, я выбрал нижеследующий план:

1. Резюме

2. Виды товаров и услуг

3. Обеспечение конкурентоспособности

4. Оценка рынка

5. Сведения о конкурентах

6. План маркетинга

7. План производства

8. Юридический план

9. Оценка риска и страхование

10. Финансовый план

Список используемой литературы

1. Анализ финансовых показателей деятельности предприятий // под ред. проф. Бакунина Л.С. - СПб.: Книжник. 2005

2. Артеменко В.Г., Беллендер М.В. Финансовый анализ. - М.: ДИС, 2007

3. Бабич А.М.. Павлова Л.П. Корпоративные финансы: Учебник для вузов. - М.: Финансы. ЮНИТИ. 2005

4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. Пособие. -3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006

5. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс.- К.: Ника-Центр, Эльга - 2005

6. Большаков С.В. Финансы предприятий: Теория и практика: Учебник для вузов. - М.: Книжный мир, 2006

7. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-Х т./ Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 2005. Т.1

8. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами./ Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика. 2004

9. Вертакова Ю.В., Кузьбожев Э.Н. Упреждающее управление на основе ин-формационных технологий: Учеб. пособие // Под ред. д-ра экон. наук Э.Н. Кузьбожев; Курск. гос. техн. ун-т. Курск, 2005

10. Виниаминов П.Л.. Краснова В.И. Анализ финансового состояния предприятия. - Н. Новгород: Балахна-пресс. 2005

11. Волков Н.Г. Капитал. резервы и фонды: формирование и использование. - М.: Филинъ. 2004

12. Грачев А.В. Рост собственного капитала, финансовый рычаг и платежеспособность предприятия // Финансовый менеджмент.- 2006.-№2.-с.21-34.

13. Ермоленко В.А. Павлов И.Е. Анализ финансового положения предприятия: учебное пособие. - СПб.: Книжник. 2005

14. Парушина Н. В. Анализ собственного и привлечённого капитала// Бухгалтерский учёт. - 2006. - № 3.- с. 72 - 78

15. Каратуев А. Г. Финансовый менеджмент: Учебно-справочное пособие. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005

16. Ковалёв В. В. Управление финансами: Учебное пособие. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2005

17. Кондраков Н.П.. Волошин Г.А. Анализ капитальных вложений в предприятия: учебное пособие. - М.: Инфра-М. 2004

18. Кривоносов Л.В. Использование денежных средств предприятий. - М.: Инфра-М. 2006

19. Лапина В.П. Мартынов А.Ю. Анализ финансовых показателей деятельности предприятия: практическое пособие. - СПб.: Финансист. 2005

20. Литвинов К.Г.. Матвеев Л.В. Экономический анализ. - М.: Инфра-М. 2004

21. Лупей Н.А. Методические рекомендации по анализу инвестиционной привлекательности предприятий: практическое пособие. - СПб.: Книжник. 2005

22. Потапов А.Л. Применение имитационной компьютерной модели для определения оптимальной структуры долгосрочного капитала фирмы// Финансовый менеджмент. - 2006. -№1. -с. 35-43

23. Методика разработки финансового плана предприятия: практическое руководство. - М.: Менеджмент и маркетинг. 2006

24. Обнинский Г.В. Инвестиционная привлекательность предприятий. - М.: ЮНИТИ. 2005

25. Экономический анализ: Учебник для вузов / Под. ред. Л. Т. Гиляровской. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005