Главная База знаний "Allbest" Маркетинг, реклама и торговля Оптимизация снабженческой деятельности предприятия ОАО "ТАНЕКО"

Оптимизация снабженческой деятельности предприятия ОАО "ТАНЕКО"

Задачи и функции управления материальными потоками на предприятии; механизм и формы организации материально-технического обеспечения ОАО "ТАНЕКО": характеристика производственно-хозяйственной деятельности, оценка выбора поставщиков, электронные закупки.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 17.11.2010
Размер файла 373,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Отсутствие указанных сопроводительных документов или некоторых из них не приостанавливает проведение входного контроля. В данном случае в акте входного контроля указывается фактическое количество товара, комплектность товара, представленного входному контролю и перечень отсутствующих сопроводительных документов.

Проведение входного контроля без изучения членами комиссии условий договора, спецификаций к договору, протокола разногласий и протокола урегулирования разногласий к договору, стандартов, технических условий и технических требований изготовления, маркировки, упаковки и других особых условий не допускается.

Акт входного контроля является основанием для вызова полномочного представителя Поставщика для составления акта скрытых недостатков товара, обнаруженных при входном контроле и оформления претензии Поставщику товара.

Акт входного контроля, подтверждающий полное соответствие товара условия договора, спецификации к договору, стандартам и техническим условиям изготовления, упаковки, маркировки, сопроводительным документам, удостоверяющим качество и комплектность поставляемой продукции является основанием для:

а) обоснования исполнения договора по поставке и акцептования (принятия Покупателем) счет - фактуры Поставщика на оплату этого товара;

б) выдачи товара Исполнителем договора поставки и складом «Потребителю» в производство или строительство. Товар не принятый актом входного контроля, не может быть допущен к потреблению, а счет фактуры Поставщика - оплате.

Входной контроль материальных ценностей производится на месте приемки и хранения товара в срок установленный срок со дня приемки продукции в склад.

Представление материальных ценностей на входной контроль производится Исполнителем договора поставки. Представление производится в следующем порядке:

В течение не более 2-х дней после поступления продукции Исполнитель договора поставки извещает и приглашает членов комиссии на проведение входного контроля, с указанием даты и времени проведения входного контроля, наименования продукции, подлежащей входному контролю, времени и места сбора членов комиссии;

Результаты работы комиссии оформляется актом входного контроля по установленной форме (Приложение В). В акте фиксируются конкретные данные продукции, количество, обнаруженные недостатки. Акт завершается выводами комиссии по пригодности продукции выдаче потребителям или предъявлению претензии Поставщику. Проект акта подготавливается Исполнителем договора поставки. Необходимыми реквизитами являются номер склада, на который принимается товар, дата поставки товара, обнаруженные замечания по результатам проведения входного контроля к товару и сопроводительным документам, по количеству и соответствию договору, сертификатам и Гостам.

Акт входного контроля оформляется в двух экземплярах. Один экземпляр хранится совместно с карточкой складского учета, один хранится у Исполнителя договора поставки.

Передача ТМЦ подразделениям находящимся в доверительном управлении производится Распоряжением коммерческого директора о передаче с баланса на баланс, которое вносится экономистом УМТС и КО, согласовывается начальником УМТС и КО, а в его отсутствие его заместителями. На основании Распоряжения оформляется накладная отпуска ТМЦ на сторону.

С переходом России к рыночным отношениям потребовался коренной пересмотр системы закупок. От плановых, жестко регламентированных поставок продукции надо было переключаться на приобретение товаров в среде, где перед покупателем всякий раз открываются широкие возможности выбора из многочисленных предложений поставщиков.

Мировая практика выработала достаточно надежный инструмент решения задачи оптимизации закупок и борьбы с коррупцией законодательно закрепленное проведение открытых торгов (конкурсов). Необходимо, чтобы государственный чиновник был жестко ограничен в выборе механизма приобретения товаров и услуг. Так, в США правила федеральных закупок представляют собой документ объемом несколько тысяч страниц. Правила оговаривают, в частности, что любая закупка объемом свыше 50 000 долларов производится исключительно на конкурсной основе.

В России за последние несколько лет был принят ряд законов и руководящих документов, регулирующих механизм закупок. Важнейшим из них следует признать Указ Президента от 8 апреля 1997 г. N 305 "О первоочередных мерах по предотвращению коррупции и сокращению бюджетных расходов при организации закупки продукции для государственных нужд". Этим указом закреплена обязательность конкурсного размещения заказов на закупку продукции для государственных нужд за счет средств федерального бюджета и бюджетов субъектов Российской Федерации.

К сожалению, в принятых документах практически не был учтен новый фактор, способный серьезно повлиять на организацию отношений между заказчиком и поставщиками, - массовое распространение в деловой жизни страны информационных технологий и, прежде всего, интернета. В результате закупки сейчас ориентированы в первую очередь на "бумажный" документооборот. Однако определенное правовое поле для развертывания электронных закупок все же существует. Кроме того, на подходе пакет законопроектов, принятие которых окончательно легализует электронные отношения между заказчиком и поставщиками, (рисунок 2.4)

Рисунок 2.4 - Прохождение конкурсных заявок

Создание системы электронных торгов по закупке продукции для государственных нужд чрезвычайно актуально для сегодняшней России. Преимущества, которые несут с собой электронные торги, достаточно очевидны.

Выход в интернет позволяет привлечь к конкурсам закупок самый широкий круг поставщиков. Компьютеризация повышает эффективность и надежность всех этапов проведения конкурса. В частности, существенно удешевляются, ускоряются и упрощаются процедуры получения конкурсной документации, подачи и приема конкурсной заявки, передачи уточняющих вопросов к конкурсной комиссии и получения ответов на них. Конкурсная комиссия получает в свое распоряжение удобные средства систематизации и сравнения полученных заявок, процедура конкурсного отбора становится более четкой и строгой.

Российские электронные закупки разворачиваются, разумеется, не на пустом месте. Уже накоплен весьма заметный опыт за рубежом, да и у нас в стране сделаны первые важные шаги в нужном направлении. Нижеследующий обзор охватывает три источника, питающих строящуюся систему: электронное правительство, электронная коммерция и собственно электронные торги.

Рейтинг электронного правительства, отношение властных структур к массовому применению интернета для решения административных и производственных задач постепенно становится одним из важнейших показателей достигнутого страной уровня освоения современных технологий. Здесь нельзя не отметить, что построение системы электронных торгов возможно, не самый главный, но достаточно весомый компонент формирования электронного правительства [32, c.17].

Системы безопасности электронной коммерции постоянно совершенствуются. Безусловно, многие используемые тут приемы и программные продукты найдут применение и в обслуживании электронных торгов. Хорошо проработаны вопросы защиты информации, передаваемой по каналам интернета. Особого упоминания заслуживает электронная подпись, без которой невозможно полностью переключить на интернет отношения между заказчиком и поставщиками. Электронная подпись поддерживается сейчас достаточно надежными программными средствами, она уже получила широкое применение в качестве инструмента коммерции, однако в силу ряда технических обстоятельств пока еще не стала предметом повседневного обихода рядовых пользователей интернета.

Создание системы электронных закупок дело достаточно трудоемкое и долгое, нуждающееся в тщательном планировании, четком выделении отдельных этапов. В качестве первого такого этапа, реализация которого приносила вполне ощутимую практическую пользу, повсюду была выбрана организация публикации в интернете извещений о конкурсах закупок и конкурсной документации. Прием электронных заявок от поставщиков, требующий более глубокой юридической и алгоритмической проработки, откладывался обычно на последующие этапы.

В каждой из стран-лидеров был построен головной сервер торгов, что позволило консолидировать всю относящуюся к национальным закупкам информацию: от регламентирующих нормативно-правовых актов и обзоров рынка до конкретных извещений о конкурсах и сведений о закупщиках и поставщиках.

Итак, подводя итоги по 2 разделу работы можно констатировать, что в ближайшие несколько лет России предстоит перейти к организации закупок на базе интернета и современных информационных технологий. Рассматриваются технологические и организационные предпосылки развертывания отечественной системы электронных закупок и намечаются пути реализации такой системы.

3. Оптимизация снабженческой деятельности на предприятии в современных условиях

3.1 Межфункциональная координация управления материальными потоками в зарубежных странах

Постоянная перестройка работы крупной промышленной корпорации под воздействием НТП и конкуренции неизбежно связана с перемещением огромных объемов товарно-материальных ценностей, нарушением сложившейся и формированием новой системы взаимосвязей между различными функциональными звеньями, переориентацией производственных, сбытовых и снабженческих подразделений, что требует оперативного решения большого количества сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления.

Важнейшей задачей управленческого аппарата в подобных условиях становиться обеспечение такой переорганизации в кратчайшие сроки и с минимальными потерями.

Необходимость принятия решений в короткие сроки, с привлечением большого количества специалистов значительно увеличивает нагрузку как на функциональных руководителей среднего звена, так и на высший уровень управления организацией.

Практика американских фирм показывает, что объединение усилий специализированного аппарата управления крупной корпорации в условиях постоянных изменений во внешней среде невозможно обеспечить без создания на различных уровнях специальных управленческих механизмов, основной задачей которых становились бы объединение на временной или постоянной основе функциональных звеньев и координации их действий для достижения четко определенных целей.

В небольших корпорациях с массовым характером производства, действующих в относительно стабильных условиях, весь объем координирующих функций сосредоточен на высшем уровне управления. Однако по мере роста масштабов производства, номенклатуры продукции, расширения сферы деятельности корпорации, увеличения числа уровней управления процесс управления материальными потоками усложняется настолько, что встает вопрос о создании механизмов межфункциональной координации в этой области.

Можно выделить два основных направления совершенствования координации в подсистеме управления материальным потоком на фирме. Первое - это усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшения различных экономических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах фирмы. Второе - достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре корпорации. Эти направления на практике не противопоставляются друг другу, а развиваются параллельно, дополняя друг друга, причем их оптимально соотношение рассматривается как необходимое условие успеха при формировании подсистемы управления материальным потоком. Важной задачей при формировании подсистемы выступает также обеспечение такого баланса между процедурными и организационными механизмами, который в наибольшей степени соответствовал бы условиям данной фирмы.

На практике довольно широко используются различные методы координации с помощью специально разработанных процедур и моделей, регламентирующих действия менеджеров в области управления материальными потоками. Это должностные инструкции, общие и специальные нормативные документы, определяющие задачи, полномочия и последовательность действий управляющих различных функциональных служб и их подчиненных по управлению материальными ресурсами и запасами на различных этапах их движения [6, c. 24].

Особенность такого механизма координации состоит в том, что он действует надежно только в условиях достаточно высокой стабильности, так как правила и инструкции указывают исполнителям не только что следует делать, но и каким образом. Этот механизм, как показывает практика американских корпораций, наиболее эффективен в условиях, когда ситуации и действия исполнителей регулярно повторяются, легко предсказуемы и не требуют новых решений. Именно такие условия формируются в том случае, когда корпорация осуществляет массовое крупносерийное производство, выпускает постоянный ассортимент продукции, закупает ограниченную номенклатуру ресурсов, имеет устойчивые связи с потребителями и т.п. указанный механизм наиболее полно соответствует функционально-разрозненной схеме распределения ответственности в области управления материальным потоком.

Совершенствование плановых и контрольных процедур в процессе управления материальными потоками, происходящее на основе широкого использования информационных технологий, часто осуществляется одновременно с организационной перестройкой служб, вовлеченных в управление материалами, с целью консолидации управленческих усилий на поисках наилучшего решения возникающих в этой области проблем. Это приводит к образованию новых организационных механизмов координации и контроля, интегрирующих усилия функциональных звеньев, которые ранее выполняли свои функции в большой изоляции друг от друга. Наиболее широкое распространение получили три разновидности организационных механизмов [4, c. 152].

Первый - когда формируются специальные функциональные звенья, в которых контролируются все или большая часть плановых, административных и контрольных функций, регламентирующих движение материального потока через корпорацию и нуждающихся в координации. Этот путь получил самое широкое признание на практике.

Второй - когда назначается специальный управляющий или группа координации, основной задачей которых является координация процесса принятия решений по управлению материальным потоком в основных функциональных блоках.

Третий - когда создаются матричные механизмы, основанные на двойном подчинении звеньев, от которых зависит эффективное управление материальным потоком. Использование программно-целевых механизмов преследует цель не только обеспечить высокий уровень внутрифункциональной координации, как это имеет место при формировании специализированного органа в рамках линейно-функциональной структуры, но и решить проблему межфункционального взаимодействия во всей ее полноте.

Успешное решение вопроса о межфункциональной и внутрифункциональной координации в области управления материалами во многом зависит от рационального построения организационной структуры подсистемы [21, c. 269].

Разработка специализированных структур для управления материальными ресурсами осуществляется обычно с учетом тех проблем, которые стоят в этой области перед каждой фирмой.

В соответствие с функциональной специализацией в подсистеме управления материальным потоком выделяется три основных структурных блока - планирование и координации, регулирования, контроля.

В каждый структурный блок может входить различный набор управленческих звеньев. Количество этих звеньев и особенности их взаимодействия зависят от объема и сложности работ, связанных с управлением материальным потоком на каждом этапе его движения через производственно-сбытовую систему, а также от специфики производственной и сбытовой деятельности. Детализация функций и разработка внутренней структуры органов управления материальным потоком являются сложным многоступенчатым процессом и состоят обычно из следующих этапов:

1. выявление и четкое определение круга вопросов, для решения которых формируется орган управления материальным потоком;

2. определение основных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, их классификация и группировка по функциям;

3. объединение однотипных функций в группы и формирование на их основе структурных звеньев, специализированных на выполнение этих функций;

4. разработка схем прав и обязанностей руководителя каждого структурного звена;

5. соединение звеньев в единое структурное подразделение или их совокупность в соответствии с установленным набором целей и задач в данной области;

6. интеграция данного подразделения с другими звеньями структуры управления.

В соответствии со спецификой вопросов, возникающих в корпорациях при формировании отдела управления материальным потоком, существует большое количество модификаций внутренней структуры таких подразделений. В то же время все эти варианты основаны на общей модели и ориентированы на решение сходных вопросов.

Характерны три наиболее общих варианта структуры аппарата управления материальным потоком по функциональному признаку.

Первый вариант чаще всего используется в корпорациях, выпускающих продукцию промышленного назначения, и ориентирован на повышение эффективности использования сырья и материалов на стадии снабжения и в процессе обработки. Основными проблемами здесь являются: необходимость постоянной увязки работы снабженческих и производственных подразделений, обеспечение оперативного регулирования движения материального потока через производственные звенья, организация хранения и контроля за использованием материальных ресурсов на всех этапах их движения. Структура, ориентированная на решение этих проблем, формируется обычно из трех функциональных звеньев. (рисунок 3.1) В первом концентрируются плановые и координирующие функции, во втором решаются задачи снабжения производства, в третьем осуществляется контроль и регулирование движения материального потока в целом.

Рисунок 3.1 - Структура органа управления материальным потоком в корпорации с материалоемким производством

При такой организационной схеме каждое звено подсистемы отвечает за эффективное осуществление различных этапов движения материального потока, начиная с момента закупки ресурсов и заканчивая моментом отгрузки готовой продукции потребителям. Такой подход к построению аппарата управления наиболее широко применяется в американских фирмах.

Второй вариант структуры отдела управления материальным потоком чаще всего применяется в компаниях, выпускающих обширный ассортимент продукции и обслуживающих большое количество потребителей. Такие фирмы, сталкиваясь в первую очередь с проблемами хранения готовых изделий в системе сбыта, выполнения большого количества заказов на обслуживание и доставки продукции при формировании специализированного подразделения для управления материальным потоком, основное внимание уделяют координации действий производственных, сбытовых и транспортных звеньев. В соответствии с этим обычно формируются три подразделения, осуществляющих функции управления: планирование процесса распределения; организация перемещения материального потока; организация хранения и регулирования уровня запасов.

При таком подходе (в отличие от предыдущего) основное внимание уделяется обеспечению тесного взаимодействия между производственными и сбытовыми звеньями, что является главной задачей руководителя специализированного подразделения. Ориентация на сокращение всех видов затрат по перемещению потока готовых изделий через систему сбыта и необходимость постоянного согласования действий производственных и сбытовых подразделений при выполнении большого количества заказов обусловливают необходимость выделения специального звена, организующего процесс управления в этой области. Отдел управления распределением может как находиться в составе службы сбыта, так и действовать самостоятельно, подчиняясь непосредственно руководителю фирмы.

Первые два подхода к построению аппарата управления материальным потоком базируется на организационном разделении функций снабжения и сбыта. При этом основное внимание уделяется упорядочению всего процесса управления товарно-материальными ценностями на соответствующих этапах их движения. Однако, учитывая огромное разнообразие проблем, возникающих в этой области и требующих для своего разрешения постоянной координации и увязки действий всех подразделений, через которые проходит материальный поток, многие фирмы были вынуждены пойти на создание полностью интеграционных организационных механизмов [13, c.448].

Важная особенность данного, третьего подхода в том, что в едином органе руководства концентрируются все функции управления материальным потоком в корпорации, то есть объединяются плановые, управленческие и контрольные функции, регламентирующие движение материального потока, обеспечивается координация работы всех управленческих звеньев и на этой основе достигаются наилучшие показатели использования товарно-материальных ценностей.

Недостатки структур функционального типа проявляются наиболее явно в условиях повышенной динамичности их функционирования и не позволяют обеспечить эффективное управление материальным потоком в корпорациях, осуществляющих постоянную перестройку своей деятельности. Это требует поиска и внедрения более гибких организационных и управленческих механизмов. Перспективным направлением развития организационных форм управления товарно-материальными ценностями, особенно в корпорациях, действующих в условиях повышенной неопределенности, выступает использование программно-целевых механизмов.

Формирование программно-целевых структур для управления материальным потоком происходит на основе общих методических рекомендаций и принципов организационного проектирования.

Наличие больших возможностей совершенствования линейно-функциональных структур за счет создания различного рода координирующих механизмов. В области управления материалами это, в первую очередь, усовершенствование системы планирования, распределения и контроля средств, вложенных в материальные ресурсы, использование различного рода экономических механизмов. Важное место занимают создание специальных штабных органов, а также назначение специальных управляющих-координаторов. Американские специалисты считают, что создание координирующих механизмов такого рода позволяет во многих случаях обеспечить сбалансированное функционирование аппарат управления. Такие механизмы могут действовать достаточно эффективно в небольших и средних фирмах с серийным и крупносерийным производством. Однако недостатки, внутренне присущие структурам функционального типа, не позволяют использовать их в области управления материальными ресурсами во всех случаях. В первую очередь это относиться к крупным корпорациям, осуществляющим серийное и мелкосерийное производство, пользующимся услугами многочисленных поставщиков и располагающим сложной сбытовой сетью.

3.2 Пути совершенствования электронных закупок

Властные структуры России обратили внимание на интернет относительно недавно. В законодательных актах первое существенное упоминание об интернете встретилось в октябре 2000 г., когда в Госдуму был внесен законопроект, регулирующий использование интернета федеральными органами государственной власти. На его основе внесены поправки в федеральные законы "О статусе депутата Совета Федерации и статусе депутата Государственной Думы РФ" и "О порядке освещения деятельности органов государственной власти в государственных средствах массовой информации". Предусматривается, что деятельность федерального органа государственной власти должна достаточно полно отражаться на его сервере, открытом для свободного доступа через интернет.

В январе 2002 г. утверждена федеральная целевая программа "Электронная Россия (2002-2010 годы)" (erussia.minsvyaz.ru). В ней немало места отведено проблематике электронного правительства. Встречаются там и отдельные фразы, непосредственно касающиеся электронных торгов для государственных нужд: "Создание системы электронной торговли для осуществления закупок продукции для федеральных государственных нужд позволит сэкономить от 20 до 40 процентов средств соответствующих бюджетов, выделяемых на подготовку и проведение торгов и организацию закупок".

Приведенные факты говорят о растущем интересе к интернету со стороны российских властных структур. Тем самым формируется благоприятная почва для внедрения системы электронных закупок. Электронная коммерция в России достаточно интенсивно набирает обороты.

В российском интернете уже функционирует ряд сайтов, обслуживающих торги для государственных нужд.

Прежде всего, следует упомянуть интернет-версию газеты "Конкурсные торги" - www.bob.ru. "Бумажное" издание "Конкурсных торгов" законодательно закреплено в качестве основного печатного органа, публикующего извещения о проводимых конкурсах закупок.

Очень неплохо представлена в интернете российская нормативно-правовая база закупок. Располагающему выходом в интернет участнику торгов нет необходимости накапливать у себя горы брошюр и юридических справочников: к его услугам html-библиотеки сайтов "ИНФОГОЗ" (infogoz.vimi.ru), "Государственный заказ" (www.statetenders.ru), "Городской заказ Санкт-Петербурга" (www.gz-spb.ru), а также богатое собрание документов в формате MS Word на сайте Института госзакупок (www.hse.ru/2high/ppi/).

Итак, можно констатировать, что движение по направлению к российским электронным торгам уже началось. Однако сделаны лишь первые шаги, и в ближайшее время потребуются достаточно энергичные, радикальные решения как в организационно-правовой сфере, так и в плане создания специализированного программного обеспечения.

Отказ от бумажного документооборота и перевод всех процедур открытого конкурса в электронную сферу сулит весьма значительный выигрыш как в плане экономии трудозатрат госзаказчика и поставщиков, так и в плане привлечения к конкурсу более широкого круга участников. Переход к электронным торгам предполагает корректировку существующего законодательства, принятие ряда организационных решений, а также создание комплекса средств программной поддержки.

В 2001 г. Министерство промышленности, науки и технологий РФ инициировало проект создания российской системы электронных закупок. В работах участвуют Институт макроэкономических исследований (ИМЭИ), Всероссийский институт межотраслевой информации (ВИМИ) и Институт прикладной математики им.М.В. Келдыша РАН (ИПМ РАН).

Важнейший девиз торгов - открытость. Этот девиз однозначно подсказывает нам, что надлежит выбрать в качестве связующей среды для проведения электронных закупок. Конечно же, интернет - среду, обеспечивающую всем и каждому доступ к размещаемой в ней информации! В этом убеждении укрепляют нас многочисленные материалы Всемирного банка, где собраны сведения о реализации подобных проектов в целом ряде стран и где ни словом не упоминается о других, отличных от интернета решениях.

Исходные методологические принципы решения названной проблемы состояли в следующем:

Электронные закупки являются новым коммуникативным средством, обеспечивающим предпосылки интеграции внутренних и внешних процессов предприятия и интеграцию знаний, что является основой коммерческого и инновационного эффекта электронных закупок.

Инновационный потенциал электронных закупок представляет собой новый вид коммуникаций, эффективность и качество которых обеспечивается посредством: интерактивности (взаимодействия), взаимных инноваций, а также взаимных инвестиций как в форме физического капитала, так и в других формах.

Электронные закупки, как и электронная логистика в целом, не являются самодостаточными, а проявление новых возможностей электронных закупок не является автоматическим. Как коммуникативное средство они эффективны только в случае системного взаимодействия при создании товаров и услуг, формирования внешних отношений с партнерами, взаимодействия участников внутренних процессов.

Закупки рассматриваются в работе как процесс, выполняемый организационной единицей, которая в качестве функции или части интегрированной цепи поставок отвечает за получение материалов требуемого качества в требуемом количестве в требуемое время по требуемой цене и за управление поставщиками.

Под термином “закупка” или “снабжение” понимается как разовая сделка, так и весь процесс деятельности, включая закупки и организацию внешних поставок материалов, производственных компонентов и/или готовых продуктов от поставщика на предприятия, склады промышленных или торговых предприятий.

Распоряжением правительства РФ от 20 февраля 2006 года №229-р, в порядке реализации статьи 16 указанного Федерального закона, определен адрес официального сайта Российской Федерации в сети Интернет для размещения информации о размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для федеральных государственных нужд (www.zakupki.gov.ru), а Минэкономразвития России определено уполномоченным федеральным органом исполнительной власти по ведению указанного официального сайта.

Отраслевую структуру электронных закупок характеризует доля в процентах соответствующих ресурсов.

Таблица 3.1

Отраслевая структура российской электронной торговли

Отрасль

Удельный вес по числу ресурсов, %

Многоотраслевые

42

Нефть, нефтегазовое оборудование

10

Потребительские товары

9

Компьютерные комплектующие

8

Металл, металлопрокат

7

Продукты питания

6

Финансовые услуги (Интернет-банкинг, страхование, лизинг и др.)

6

Лесная промышленность

5

Авто, техника, запчасти

4

Электротехническая продукция

3

Российский электронный рынок представлен различными организационными формами, среди которых компании - операторы системы электронных торгов, отраслевые и межотраслевые информационно-торговые системы, информационно-аналитические порталы, официальные сайты федеральных органов власти, субъектов РФ и муниципальных образований, удостоверяющие центры. (Приложение Г)

Традиционная и электронная логистика имеют единую содержательную и структурно - функциональную основу. (рисунок 3.2)

Функциональная специфика электронных закупок заключается в том, что коммерческий цикл (заказ товара, проведение платежей, участие в контроле доставки товара) осуществляется на основе электронного документооборота, виртуально, без физического контакта между продавцом и покупателем, обеспечивая: организацию и контроль всех звеньев логистической цепи (онлайн-переговоры; онлайн-сделки; офлайн-сделки; онлайн-поставку (информационные продукты); офлайн-поставку (физическая продукция), а также сервисное обслуживание на основе соответствия общим современным логистическим критериям быстрого реагирования, минимума сбоев, минимума запасов, максимальной консолидации потоков, тотального качества.

Рисунок 3.2 - Базовые функции закупочной деятельности

Инфраструктура электронных закупок включает в себя нескольких уровней: производственный (соответствующая база данных, мультимедийный продукт (компьютерная технология, позволяющая объединять разнородную информацию в виде текстов, графиков, видеоизображений и т.п.), информационный продукт и услуги); перемещения (Интернет, кабельное телевидение, телефонная сеть, защищенная сеть электронного обмена деловыми документами в стандартной форме); сбыта и обслуживания (взаимодействие основных подсистем: торговой, финансовой и платежной), а также обеспечения безопасности.

Однако основой планирования закупок, включая электронные, является расчет баланса потребности и источников их покрытия, имея в виду а) потребность в материально-технических ресурсах для: технологических нужд; ремонтно-эксплуатационных нужд; капитального строительства; создания переходящих запасов на конец планового периода; б) ожидаемый остаток материально-технических ресурсов на начало планового периода; величина экономии материально-технических ресурсов за счет внедрения организационно-технических мероприятий, передовых технологических процессов и т.д. в планируемом периоде; количество материально-технических ресурсов, которое можно получить за счет мобилизации внутренних ресурсов в планируемом периоде; в) количество материально-технических ресурсов, которое должно быть завезено на предприятие от внешних поставщиков (годовой план закупок). Поэтому следует говорить не о новой электронной логистике и закупках, а лишь о специфике выполнения основных закупочных функций, что показано на приведенном выше (рисунок 3.2).

Системно - технологическую основу электронных закупок составляет аппаратное, программное и интеллектуальное обеспечение интерактивного маркетинга, торговой, финансовой и платежной систем.

Креативный потенциал электронных закупок раскрывается не в разовых закупках онлайн, а как программа инновационного развития через взаимный трансфер исследований, разработок и ноу- хау с поставщиками и формирование виртуального предприятия. (рисунок 3.3)

Основой инновационного развития является трансфер исследований, разработок и ноу-хау в области производства, технологий, закупок, организации и управления, в т.ч. человеческими ресурсами, маркетинга и продаж.

Формирование виртуального предприятия, в котором значительная часть работы происходит в виртуальном (информационном) пространстве, есть построение базовой инфраструктуры информационных технологий и систем, виртуальных стоимостных цепочек и виртуальных объединений покупателей и продавцов.

Рисунок 3.3 - Электронные закупки как инструмент инновационного развития предприятия

Для этого традиционная стоимостная цепочка фирмы или базовые виды деятельности (снабженческая деятельность, маркетинг, сбыт и обслуживание), а также физическая стоимостная цепочка (инфраструктура фирмы, закупочная деятельность, человеческие ресурсы и разработка продукта) должны быть дополнены виртуальной стоимостной цепочкой, которая представляет собой соответствующую структуру информационных отношений и систем, объединяющую информацию, находящуюся в различных частях физической стоимостной цепочки (маркетинг, сбыт, производство, логистика, финансы, взаимосвязь и взаимодействие с поставщиками и потребителями, сведения о конкурентах).

Традиционные (офлайн) и электронные (онлайн) закупки взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Эволюция роли традиционных закупок развивается от концентрации на достижении наилучшего варианта цены и на обеспечении своевременных поставок к управлению затратами в процессе закупок, что отражено на нижеследующем рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 - Эволюция функций и форм закупок

При этом изменяется содержание стратегической составляющей закупок, имея в виду: ориентацию на взаимодействие с поставщиками (выбор между самостоятельным изготовлением товара и покупкой его у внешних поставщиков, определение типа взаимоотношений с поставщиками, управление поставщиками с учетом масштабов их производств и сложившихся с ними взаимоотношений для формирования необходимой базы снабжения); совмещение в закупках функций эффективности и развития (не только выявление возможностей снижения затрат на закупки и общих затрат и повышение продуктивности потоков, но и воздействие на поставщика в плане разработки новых решений как условия покупки продукта); отход от приоритета контроля и вертикальной интеграции в пользу гибкости, что соответствует содержанию и темпам технологического развития.

Именно характер эволюции традиционных закупок предопределил широкое развитие электронных.

Таким образом, основной причиной недостаточной эффективности или уровня развития электронных закупок является разрыв между традиционной и электронной логистикой на предприятии, т.е. уровень качества и эффективности электронных закупок предопределяется соответствующим уровнем развития традиционных.

Электронные закупки и электронная логистика в целом являются инструментом оптимизации логистической системы предприятия на основе электронных технологий. (Приложение Д)

В основе электронных логистических систем предприятия лежит трансформация развития к глобальному электронному рынку через поэтапную интеграцию деятельности предприятия.

Наиболее значимым в этом отношении является разработка форм интеграции поставщика в процесс создания нового продукта от идеи до готовности к полномасштабному производству или предоставлению услуги.

В процессе разработки новых продуктов между покупателем и поставщиком организация-покупатель может оказывать поставщику те или иные виды помощи (программы “развития поставщика”).

Электронная глобальная логистика основывается на эффекте интеграции, ее субъектами могут выступать любые предприятия, в том числе средние и мелкие. Для участия в глобальных электронных логистических процессах необходимы следующие предпосылки: включенность в глобальную логистическую сеть; стратегия реагирования на сигналы рынка; универсальность реагирования: что угодно, когда угодно; экономия за счет сетевого эффекта; исключение компромиссов между качеством, ценой и временем поставки, принцип - все одновременно; корпоративная динамика (реагирование в режиме онлайн вместо ориентации на прогнозирование и планирование).

Эффективность и качество электронных закупок есть результат продуктивного совмещения новых информационных технологий и соответствующего им стратегического управления, (рисунок 3.5)

1. Структура электронной деятельности предприятия

Цель: оптимизация логистических процессов.

Содержание электронных закупок: 1) информационно - логистическая деятельность, обеспечивающая полный замкнутый цикл закупок (заказ товара, проведение платежей, участие в контроле доставки товара) на основе электронного документооборота; 2) управляемое клиентами выполнение заказа на основе сетевого интерактивного взаимодействия с поставщиком; 3) сетевое взаимодействие в режиме онлайн, включая:

- сотрудничество разработчиков, пользователей и покупателей на основе протокола для одновременной работы;

- осуществление в автоматическом режиме потока согласований, передачи права собственности на товар, доставки информационных товаров; финансовых потоков.

Средства: интеграция внутренней деятельности предприятия; способность к деятельности в рамках альянсов и партнерства; способность реагирования на все возможные сигналы рынка на основе электронной платформы, включая: аппаратное, программное и интеллектуальное обеспечение; бизнес-процессы, функционирующие в электронной форме; электронный интерактивный маркетинг, торговую, финансовую и платежную системы.

Результат: переход от модели взаимоотношений типа сделки к модели сотрудничества,

установление нового типа отношения с поставщиками - партнерского.

2. Направления электронной деятельности предприятия

1. Стратегические электронные закупки (оборудование, технологические линии, объекты «под ключ» и т.п.).

Интерактивный обмен информацией, переговоры и согласование позиций в части:

- объема, динамики и ассортиментной структуры закупок;

- планирования, разработки и производства поставщиком товаров, каналов товародвижения, стратегии поставок, стратегического партнерства, стратегии ценообразования;

- управления товародвижением, текущего перепроектирования, модернизации или снятия с продаж товара, обучения потребителей.

2.Текущие электронные закупки (стандартизованная продукция общего назначения, биржевые товары, информационные продукты).

Интерактивное взаимодействие в режиме онлайн, включая:

- поиск контрагентов;

- онлайн-переговоры, онлайн-сделки или офлайн-сделки (без согласования параметров сделки или с согласованием параметров сделки);

- онлайн-поставка (информационные продукты); офлайн-поставка (физическая продукция);

- сервисное обслуживание, в т.ч. обмен документами по заключенной сделке, получение торговых отчетов, архивной информации и т.п.

Рисунок 3.5 - Структура и направления электронной стратегической деятельности предприятия

Принципами указанного совмещения являются:

- переход от проектного принципа деятельности к принципу взаимосвязей, создание единой системной инфраструктуры взаимодействия;

- совмещение в закупках функций эффективности и развития, включая воздействие на поставщика в плане разработки новых решений как условия покупки продукта;

- совмещение требований качества и эффективности.

Прорыв, связанный с интенсивной информатизацией и появлением Internet-экономики, привел к радикальным изменениям в технологиях управления, логистике и маркетинге, но радикально не изменил промышленных технологий. Новая экономика производит и реализует специфическую продукцию в виде новых механизмов продаж продукции старой экономики.

Электронный бизнес не заменяет и не отменяет эффективное развитие производственных процессов, как виртуальные процессы не заменяют реальных. Он представляет собой эффективную систему снижения расходов, главным образом трансакционных, сокращения времени на проведение многих операций, но качество товаров и услуг, система обслуживания клиентов предполагают наличие материальной инфраструктуры, отработки системы материальных, финансовых и информационных потоков, эффективной реальной логистической системы. Принципиальное условие успешного развития бизнеса в режиме онлайн состоит в наличии эффективного бизнеса в режиме офлайн, т.е. традиционного бизнеса.

Электронные закупки как «прорывная технология» в целом соответствуют принципам качества и эффективности, но в отдельных случаях допускают отложенную эффективность.

Эффективность подразумевает лучший контроль над цепью поставок, повышение качества закупочных решений внутри организации, что выражается в следующем:

- обеспечивается централизованный контроль расхода материальных ресурсов, расходования средств на их закупку у поставщиков, материальных запасов;

- происходит унификация потребляемого в производстве ассортимента и как следствие - сокращение позиций, закупок и запасов;

- эффект аккумуляции потребности подразделений приводит к укрупнению заказов поставщикам, что способствует получению скидок с оптовых цен и тарифов по транспортировке, а возрастающая стабильность потребления дает возможность заключать долгосрочные контракты с поставщиками, проводить с ними совместные мероприятия, направленные на улучшение качества поставляемой продукции;

- повышается оборачиваемость оборотных средств, запасов, сокращаются транспортно-заготовительные издержки;

- создаются возможности для выделения не основной деятельности в специализированные хозяйственные структуры или передачи ее на аутсорсинг, что способствует финансовому оздоровлению и повышению эффективности и конкурентоспособности предприятия, (рисунок 3.6)

-

Цель: оптимизация отношения: уровень качества закупок/общие логистические издержки.

Средства:

- оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры; прямая поставка от поставщиков, различные формы интеграции с поставщиками;

- снижение трансакционных и производственных издержек за счет интеграции поиска поставщиков, сокращения продолжительности циклов, сокращения входного контроля, лучшей организации информации и более тесной интеграции функции снабжения с ключевыми функциями других служб;

- контроль над цепью поставок, повышение качества закупочных решений внутри организации;

- использование информационных посредников, сокращение уровня запасов за счет интеграции цепочки поставщик-потребитель на базе ERP-технологии;

- решение проблемы информационной недостаточности;

- подбор поставщиков, закупки в режиме онлайн;

- система формирования и реализации индивидуальных запросов (“притягивание” поставщиков).

Результат: повышение качества закупок при относительном снижении затрат, эффект интеграции.

Рисунок 3.6 - Качество и эффективность электронных закупок

Исчисление и интерпретация зависимости между качественными факторами развития применительно к электронным закупкам и стратегии развития предприятия в целом является важным инструментом стратегического управления [35, c. 9].

Неразрывность качества и эффективности в логистических процессах является исходным принципом методологии их оценки. Вместе с тем, выделение именно качественного аспекта электронной логистической деятельности представляется важной научно - практической задачей. Поскольку речь идет об аспекте деятельности, не подлежащему прямой количественной оценке, предложен подход, включающий: концептуальную схему оценки качества деятельности, включая виртуальную, метод измерения связи между качественными признаками и принципы интерпретации коэффициентов качественной связи.

Концептуальная схема качества стратегической деятельности имеет вид:

Fut = f (Krt + Inn + Log), (3.1)

где: Fut - качество стратегической деятельности предприятия, определяемое как связь показателей стратегического развития - относительной рыночной стоимости предприятия или стратегической бизнес - единицы (отношение рыночной стоимости компании к суммарному капиталу), объема продаж и доли на целевом рынке - с креативной, инновационной и электронной составляющими стратегии развития.

Krt - качество креативной деятельности: связь роста нематериальных активов и показателей качества стратегической деятельности.

Inn - качество инновационной деятельности: связь увеличения величины добавленной ценности нового продукта и уровня финансовой устойчивости.

Log - качество деятельности по развитию электронных закупок: связь между использованием электронных закупок и качеством исполнения условий сделки.

Для установления связи между указанными качественными признаками предлагается осуществлять расчет коэффициентов связи и сопряженности на основе классической четырехпольной таблицы корреляции качественных признаков.

Таблица 3.2

Четырехпольная таблица корреляции качественных признаков

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены