Внутренний маркетинг образовательных учреждений

Рис.2 Маркетинг в индустрии услуг Ф. Котлер, К. Келлер[46]

Кроме маркетинга услуг на внутренний маркетинг большое влияние оказал маркетинг взаимоотношений. Рассмотрим роль внутреннего рынка согласно модели совместной ценности шести рынков взаимоотношений в которую входят рынок потребителей, внутренний рынок, референтный рынок, рынок влияния, рынок труда и рынок поставщиков. (рис. 3)

Рис.3 Рынки взаимоотношений.

Любое изменение на одном рынке влечет за собой изменения на всех остальных рынках. Поэтому при изменениях на внутреннем рынке организации должны происходить изменения на рынке потребителей.[38]

Можно выделить четыре основные выгоды от использования внутреннего маркетинга в компаниях:

· Качество услуг

· Клиентоориентированность

· Сильный бренд

· Эффективное осуществление корпоративных стратегий.

Каждая из выгод от использования внутреннего маркетинга зависит от остальных и одновременно оказывает на них влияние.

Первая выгода от применения внутреннего маркетинга для учреждений общего среднего образования - качество образовательных услуг. П.К. Ахмед и М. Рафик подчеркивают, что качество товаров и услуг имеет большое влияние на формирование удовлетворенности потребителей. [18] Удовлетворенные потребители, в свою очередь, приносят учреждению стабильную и более предсказуемую прибыль.

Рассмотрим механизм позитивного воздействия внутреннего маркетинга на качество товаров и услуг. Этот механизм можно проследить через его влияние на следующие аспекты деятельности компании: качество персонала, качество планов, качество инфраструктуры, качество среды, качество процессов, качество взаимодействий. Схематично связь внутреннего маркетинга с качеством продуктов и услуг изображена на рис.4.

Рассмотрим влияние внутреннего маркетинга на качество образовательных услуг.

Внутренний маркетинг обеспечивает максимальную ценность для внутренних потребителей за счет повышения осведомленности сотрудников о целях и задачах организации, улучшения качества преподавания и различных видов работ и совершенствования качества взаимодействий, обеспечиваемого с помощью увеличения эффективности информационных, финансовых и социальных обменов между внутренними поставщиками и потребителями, повышая качество внутренних процессов.

Рис.4 Влияние внутреннего маркетинга на качество продуктов и услуг.

Внутренний маркетинг влияет на качество внутренней среды, поскольку осуществляет оценку корпоративной культуры и взаимоотношений между сотрудниками и подразделениями школы. Высокое качество среды предполагает доверие, заинтересованность и обмен опытом между сотрудниками.

Внутренний маркетинг позволяет оценить качество персонала, его текущие способности и компетенции сотрудников, определяя разрывы, которые необходимо заполнить для успешного осуществления стратегий.

Внутренний маркетинг оказывает влияние на качество планов. Он изучает и помогает трансформировать стратегии в тактические планы действий, учитывая то, какие выгоды могут получить сотрудники, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. [28]

Вторая выгода от применения внутреннего маркетинга в учреждении заключается в развитии у персонала ориентации на потребителя (учеников, их родителей, потребителей дополнительных услуг). Поскольку внутренний маркетинг связан с удержанием в организации чутких и внимательных к потребителю сотрудников, вместе с совершенствованием практики наделения их полномочиями для наиболее полного удовлетворения нужд потребителей, то лояльность работников укрепляется. Это, в свою очередь, приводит к росту продуктивности и качества работы, а также к поведению персонала, направленному на удовлетворение потребителя.

Третья выгода от применения внутреннего маркетинга в организации - укрепление бренда. Если сотрудник гордится своей организацией и считает, что она предлагает потребителям уникальную ценность, то он советует ее своим друзьям и знакомым. Поэтому необходимо создать вовлеченность персонала в ценности бренда. Создание вовлеченности в ценности бренда представляет собой трехступенчатый процесс. После последовательного прохождения всех этапов в результате организация получает сотрудников, являющихся апостолами ее бренда, ориентированных на потребителя и готовых содействовать достижению рыночных целей компании.

Схема механизма вовлечения персонала в ценности бренда (Рис. 5) включает 3 уровня (контура) вовлеченности персонала в ценности бренда:

· Контур 1 «продажа фундаментального продукта» сотрудникам;

· Контур 2 «продажа ценностей бренда» на эмоциональном уровне;

· Контур 3 «продажа стратегического продукта» на рациональном уровне. [28]

Рис. 5 Схема механизма вовлечения персонала в ценности бренда

Внутренний маркетинг должен рассматриваться как эмоционально-рациональная философия и изучать рациональный и эмоциональный контекст, для построения реального представления об атмосфере компании.[36]

Настоящее вовлечение связано с поведением. Это не то же самое, что удовлетворенность. Поскольку удовлетворенность пассивна, а вовлеченность активна.

Вовлечение включает несколько элементов:

· Поведение, ориентированное на бренд компании;

· Эмоциональная приверженность. Поощряет творчество, которое ведет к решению проблем, инновациям и росту. Развивает чувство предназначения.

Однако правильное объединение интеллектуальной связи и эмоциональной приверженности через все 3 стадии - непростая задача.

Возможные преграды:

· Непонимание текущей ситуации. Для преодоления преграды необходим анализ текущей ситуации и сегментация персонала. В исследовании проведенном, в рамках магистерской диссертации будет исследована текущая ситуация на внутреннем рынке компании и проведена сегментация сотрудников.

· Высокая эмоциональная приверженность при слабой интеллектуальной связи. Сотрудникам необходимо четкое и ясное представление о том, частью чего они являются и куда направляется бренд или организация, почему это правильно и каким путем они туда доберутся.

· Предложение единственного варианта действий ограничивает вдохновение сотрудников. [30]

Четвертая выгода от применения внутреннего маркетинга на предприятии - эффективное осуществление корпоративных стратегий. Позволяет донести стратегию и тактику достижения корпоративных целей до всего персонала. [28]

Существует несколько концептуальных моделей внутреннего маркетинга, отражающих связь внутреннего маркетинга с конкурентным преимуществом компании, прибылью и эффективностью.

1. Модель отражающая связь между внутренним маркетингом и конкурентными преимуществами компании. (рис. 6)

Рис.6 Связь между внутренним маркетингом и конкурентными преимуществами (Л.Л. Берри) [46]

Высокое качество предоставляемых услуг и качества образования является одним из наиболее важных конкурентных преимуществ в рыночной ситуации, когда различия среди школ незначительны. Персонал является самым главным фактором, влияющим на качество образовательных услуг. Особенно большое влияние на качество предоставляемых услуг и соответственно на удовлетворенность учеников, родителей, потребителей дополнительных услуг оказывает персонал, работающий в прямом контакте с ними. Рисунок 6 показывает, что если относится к персоналу, как к покупателям и к работе, как к продукту продвигаемого с помощью маркетинговых техник внутри организации, то удовлетворенность персонала будет расти. Удовлетворенный персонал предоставляет более высокое качество услуг и как следствие ведет к получению конкурентного преимущества.

2. Модель отражающая связь внутреннего маркетинга с финансовыми показателями деятельности компании. (Рис.7)

Рис.7 Система внутреннего маркетинга [29]

Комплекс внутреннего маркетинга стоит в самом начале цепочки показывающей последовательность процессов в достижении финансового результата. Сотрудников компании необходимо рассматривать в качестве первичного рынка организации. Комплекс внутреннего маркетинга в данном случае включает:

· интерактивные коммуникации;

· поддержка продаж (буклеты, брошюры, презентации);

· неинтерактивные коммуникации (реклама);

· цена (уровень зарплаты, размер бонусов и прочих денежных вознаграждений);

· доступность (гибкий рабочий график, расположение места работы);

· дополнительные услуги. [29]

Целью построения системы внутреннего маркетинга является формирование составляющих, по которым можно судить о результативности системы внутреннего маркетинга:

· лояльность персонала;

· клиентоориентированность персонала.

Лояльность имеет влияние на клиентоориентированность. Повышение лояльности персонала способно повысить производительность и качество работы, снизить издержки.

Лояльный персонал -- это носитель корпоративной культуры, разделяющий ценности компании и являющийся апостолом ее бренда. Таким образом, лояльные сотрудники способствуют созданию сильных брендов посредством донесения до целевой аудитории ценностей марки, отражающих ценности организации. Более того, бренды, идентичность которых базируется на ценностях предприятия, сложно копировать. В то же время лояльный персонал способен соответствовать высоким стандартам обслуживания клиентов.

Клиентоориентированность базируется на постоянном отслеживании сотрудниками изменений потребительских предпочтений, корректировке стратегических и тактических решений по формированию комплекса маркетинга и вовлечению в процессы реализации маркетинговых решений всего персонала организации. Развитие клиентоориентированности персонала позволит компании дифференцировать свои предложения по товарным характеристикам, уровню цен и обслуживания. Повышение потребительской ценности, дает возможность фирме сформировать базу лояльных потребителей и установить с ними долгосрочные отношения. При этом наличие такой базы будет непосредственно влиять на финансовые показатели компании (оборот и прибыль). [29]

4. Модель, объединяющая внутренний и внешний маркетинг, изображена на рис. 8 и отражает идею, что главные маркетинговые действия направлены на внутренний рынок организации, и после достижения успеха необходимо заново начинать цикл.

Рис. 8 Модель, объединяющая внутренний и внешний маркетинг

Внутренний маркетинг в данной модели содержит три основных компонента:

· Ориентация на внутренний рынок;

· Внедрение и развитие программ внутреннего маркетинга;

· Получение результатов.

Внешний маркетинг также состоит из трех основных компонентов:

· Ориентация на внешний рынок;

· Внедрение и развитие программ внешнего маркетинга;

· Получение результатов. [39]

Внутренний и внешний маркетинг работают совместно для достижения рыночного успеха.

1.5 Проблемы практической реализации моделей оценки эффективности внутреннего маркетинга

Проведенный анализ теоретического и практического материала позволяет выделить ряд проблем практической реализации моделей оценки эффективности внутреннего маркетинга.

Внутренний маркетинг не имеет единого, всеми признанного определения, поэтому в рамках магистерской диссертации и в рамках исследования необходимо придерживаться единой терминологии. Как было указано в первой главе, будет использоваться определение, выражающее мысль о том, что внутренний маркетинг позволяет формировать у сотрудников искреннюю приверженность. Она способствует тому, чтобы каждый сотрудник понимал влияние своих действий и действий других сотрудников компании на удовлетворенность клиентов и соответственно на достижение и максимизацию финансовых результатов компании.

Существует пять различных трактовок концепции внутреннего маркетинга, и приведённому выше определению больше других соответствует подход к организации внутреннего маркетинга, ориентированный на развитие и реализацию высокого качества услуг. Однако не стоит считать его единственным и независимым от остальных.

Как правило, рассматривается только один подход и каждый подход выражает определенную ключевую функцию внутреннего маркетинга. В связи с этим, подход, ориентированный на достижение высоких стандартов обслуживания, имеет высокий приоритет, но он должен рассматриваться в совокупности с другими подходами, поскольку достижение высоких стандартов обслуживания невозможно без надлежащего информирования сотрудников, без управления внедрением инноваций и без привлечения и мотивации клиентоориентированного персонала.

В процессе анализа теоретического материала была изучена связь внутреннего маркетинга с достижением финансовых результатов по моделям, предложенным Л.Л. Берри, Ахмедом П.К., Рафиком, Ф. Котлером и другими учеными. Каждый исследователь видит подобную модель по-своему, однако все согласны, что удовлетворенный персонал с большей вероятностью способен превратить клиента в удовлетворенного, лояльного и приверженного. Поэтому в рамках магистерской диссертации и проведения исследования представляется целесообразным опираться на модель Л.Л. Берри адаптированную для учреждения сферы общего среднего образования. (Рис. 9)

Рис.9 Связь между внутренним маркетингом и конкурентными преимуществами (Л.Л. Берри)

В дополнение к теоретическим вопросам существуют проблемы практической реализации систем оценки эффективности внутреннего маркетинга в процессе исследования:

В первую очередь это проблема сбора информации от сотрудников. Для определения удовлетворенности, вовлеченности и клиентооориентированности персонала необходимо задать много различных вопросов, и заполнение такого рода анкет займет у сотрудника много времени и потребует приложить значительные усилия. Поэтому необходимо составить единую анкету, простую в заполнении, которую сотрудник сможет самостоятельно заполнить.

Во-вторых, существует проблема неверия сотрудников в то, что в процессе исследования будет соблюдена анонимность. Поэтому исследование должно быть построено таким образом, чтобы сотрудники не опасались давать честные и объективные ответы, как положительные, так и отрицательные.

Однако, уровень доверия в организации со стороны сотрудников и руководства может служить определенным индикатором развития внутреннего маркетинга в компании.

Глава 2. Анализ применимости методов сбора и анализа маркетинговой информации для анализа внутреннего маркетинга в образовательных организациях

2.1 Методики определения эффективности внутреннего маркетинга

Для оценки эффективности внутреннего маркетинга можно использовать ряд методик, которые позволяют определить уровень его развития и адаптации, оценить эффективность действий персонала, измерить его лояльность по отношению к компании. К данным методикам относятся:

· Вопросник Л.Л. Берри и Парусарамана для оценки эффективности внутреннего маркетинга в организации;

· Оценка внутреннего маркетинга методом Marketing&Communications Agency (MCA);

· Измерение лояльности персонала методом Organizational Commitment Questionnaire (OCQ);

· Методика для определения клиентоориентированности персонала.

Каждая из вышеперечисленных методик должна быть адаптирована к сфере образования, поскольку учителя и сама система образования имеет свою специфику. В магистерской диссертации за основу для разработки опроса персонала были взяты именно эти методики, но с внесением необходимых изменений.

Вначале рассмотрим методики без адаптации их к сфере образования и проведенному исследованию в московской школе. Первая методика позволяет посредством небольшого количества вопросов оценить эффективность внутреннего маркетинга. Вопросник Л.Л. Берри и А. Парусарамана для оценки эффективности внутреннего маркетинга в организации представляет собой список, по которому можно проверить, что организации двигается в правильном направлении при построении системы внутреннего маркетинга (Табл.1).

Таблица 1 Оценка эффективности внутреннего маркетинга

Ваша организация	Да	Нет
Рассматривает привлечение наилучших сотрудников в качестве столь же важного аспекта, сколь конкуренция за конечных потребителей?
Использует подходы в конкуренции за таланты?
Подбирает правильных людей для того, чтобы они представляли компанию и осуществляли отбор персонала?
Предлагает сильное видение, в которое сотрудники могут поверить?
Обладает лаконичным выражением этого видения?
Часто коммуницирует это видение?
Рассматривает развитие навыков и знаний сотрудников как инвестиции, а не расходы?
Рассматривает обучение персонала как продолжающийся процесс?
Помогает сотрудникам понять, «почему», а не только «как» в их работе?
Поощряет и поддерживает командную работу среди сотрудников?
Помогает сотрудникам понять, каким образом они вносят вклад в достижение общих корпоративных целей?
Прилагает усилия к устранению политик и правил, которые излишне ограничивают сотрудников?
Отмечает и поощряет «думающее» поведение сотрудников?
Обучает менеджеров наделять полномочиями рядовых сотрудников?
Обеспечивает и поощряет достижения сотрудников, которые вносят наибольший вклад в достижение видения компании?
Использует многообразие методов для оценки и поощрения результатов?
Обеспечивает всем сотрудникам возможность быть признанными за их достижения?
Думает о сотрудниках, как о потребителях, чьи потребности должны удовлетворяться компанией?
Использует формальные и неформальные способы для выяснения потребностей, забот и мнений сотрудников?
Использует результаты исследований персонала для улучшения качества рабочей жизни?

Компания получает один балл за ответ «Да» и ноль баллов за ответ «Нет». Полученные баллы суммируются, а на их основе эффективность внутреннего маркетинга интерпретируется следующим образом:

· Менее 15 баллов -плохо

· 15-16 баллов - удовлетворительно

· 17-18 баллов - хорошо

· 19-20 баллов - отлично

Данный вопросник был использован, как источник для формирования вопросов, лишь частично, поскольку многие вопросы сходны с вопросами из других методик оценки.

Вторая методика оценки внутреннего маркетинга Marketing&Communications Agency (MCA) позволяет сегментировать сотрудников по степени их вовлеченности.

Если персонал организации понимает и с одобрением относится к маркетинговым целям, поставленным руководителями, то они будут заботиться и о внешних потребителях услуг организации. В научном сообществе продолжаются дебаты относительно того, что же важнее: внешний или внутренний маркетинг. Но остается несомненной важность внутреннего маркетинга и то, что он должен предшествовать усилиям во внешней среде.[9]

Согласно методике МСА для оценки степени вовлечения сотрудников в рабочий процесс нужны только два индикатора: преданность целям фирмы и понимание ценности бренда.

Вовлечение персонала имеет две стороны: интеллектуальную и эмоциональную. Интеллектуальное вовлечение означает понимание персоналом стратегии бизнеса и поддержку этой стратегии. А для достижения целей необходимы преданность и эмоциональная вовлеченность.[2]

Методика предполагает анализ по 11 индикаторам. К интеллектуальным индикаторам вовлечения можно отнести следующие утверждения:

1. Я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации;

2. У меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации;

3. Я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации;

4. Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации;

5. У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития.

Эмоциональные индикаторы вовлечения включают следующие утверждения:

6. Я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших покупателей;

7. Я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей;

8. Культура моей организации поощряет меня работать новаторски;

9. Я уверен, что моя организация будет успешно функционировать и в будущем;

10. Я уверен в лидерстве моей организации;

11. Мои взгляды и участие оценены моей организацией.

Ответ на каждое утверждение оценивается по следующей шкале:

· Решительно не согласен

· Не согласен

· Не знаю

· Согласен

· Решительно согласен [16]

Согласно методике МСА, комбинация интеллектуального и эмоционального вовлечения создает персонал, который старается и способен прилагать все возможные усилия, чтобы помочь своей организации достичь поставленных целей, соответствующих видению. Кроме того, сотрудники будут действовать как апостолы бренда организации. [2]

Согласно методике оценки внутреннего маркетинга по методике MCA сотрудников компании можно разделить на 4 сегмента по степени их вовлеченности в деятельность предприятия (Рис. 10).



Рис. 10. Категории служащих по степени вовлеченности [16]

· Чемпионы являются самой перспективной и важной группой сотрудников. Чемпионы понимают цели фирмы и преданны им;

· Наблюдатели понимают цели организации, но не имеют эмоционального побуждения, чтобы поддержать их;

· Холостые залпы имеют достаточно сильную мотивацию, но не понимают, как они могут помочь фирме в достижении её целей.

· Слабые звенья не имеют представления о том, что необходимо делать, и не разделяют ценностей компании. [16]

Достаточно часто наибольшим препятствием на пути преобразований оказываются менеджеры самой компании. Обязательным условием для успешного вовлечения сотрудников компании является вовлечение ее высшего руководства. Если линейные руководители не будут эмоционально и рационально вовлечены в деятельность организации, то добиться вовлеченности персонала практически невозможно. [30]

Третья методика позволяет измерить лояльность персонала. Методика Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), одна из наиболее известных методик измерения лояльности персонала, была разработана Р. Маудэем и его коллегами (табл. 2). [31] Согласно этой методике показатели лояльности определяются по ответам персонала на следующие вопросы. [16]

1. Я готов работать сверхурочно на благо организации.

2. Я рассказываю своим друзьям о том, как хорошо работать в моей организации.

3. Я не сильно предан организации.

4. Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в организации.

5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи.

6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я - часть организации».

7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже.

8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда.

9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации.

10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу.

11. Преданность моей организации вряд ли сулит мне много выгод.

12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации покаким-либо вопросам.

13. Я действительно забочусь о судьбе организации.

14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал.

15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны.

В методике используется 7-балльная шкала от 1 -- «абсолютно не согласен» -- до 7 -- «абсолютно согласен» (для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); и от 7 -- «абсолютно не согласен» -- до 1 -- «абсолютно согласен» (для пунктов 3,7,9, 11, 12, 15). Подсчитывается среднее значение по всем пунктам. Итоги подводятся отдельно по положительным и отрицательным утверждениям.

Полученные в ходе опроса данные о показателях лояльности персонала анализируются по демографическим и прочим параметрам, таким как: возраст, пол, статус в организации, стаж работы, в том числе в данной компании, а также с использованием внутриорганизационной сегментации сотрудников. Если имеются аналогичные показатели лояльности за прошлые периоды, то необходимо провести сравнительный анализ за несколько периодов. [31]

Четвертая методика предназначена для определения клиентоориентированности персонала компании. Сущность методики заключается в оценке того, в какой степени компания ориентирована на потребности клиентов. Клиентоориентированность определяется по семи комплексным показателям:

1. Формирование представления о потребительской психологии;

2. Определение роли менеджмента в процессе формирования сервисной культуры;

3. Вовлечение персонала в этот процесс и наделение его соответствующими полномочиями;

4. Применение системы стимулов с целью повышения ориентации деятельности компании на клиентов;

5. Осуществление коммуникативной деятельности и празднования внутри организации достижений в области формирования и совершенствования культуры обслуживания клиентов;

6. Необходимость уделять приоритетное внимание вопросам оценки эффективности ориентированных на клиентов процессов;

7. Приверженность компании стандартам обслуживания, ставшим результатов мер по совершенствованию качества сервиса. [16]

Для каждого из семи показателей есть блок вопросов с 5 вариантами ответа.

После рассмотрения связи внутреннего маркетинга с результативностью бизнеса и методик определения эффективности внутреннего маркетинга можно сделать вывод, что персонал оказывает влияние на результативность бизнеса. В этом вопросе сходятся все исследователи. Смысл всех схем, показывающих связь внутреннего маркетинга с результативностью бизнеса, отражает то, что удовлетворенный персонал предоставляет более качественные услуги. Высокий уровень услуг позволяет повысить удовлетворенность потребителей и соответственно получить конкурентное преимущество и прибыль.

Существуют методики определения удовлетворенности, вовлеченности, клиентоориентированности, лояльности, эффективности внутреннего маркетинга. Однако их надо использовать комплексно и необходимо провести много опросов, что создает проблемы для практического применения. Поэтому существует необходимость разработки единой комплексной методики информационной поддержки решений, направленных на повышение эффективности внутреннего маркетинга и проведения исследования на примере конкретной организации для подтверждения разработанной модели.

2.2 Методы маркетинговых исследований. Выбор метода исследования

Прежде чем осуществлять выбор метода маркетингового исследования необходимо определить, как мы будем понимать данный термин. В рамках магистерской диссертации будет использовано определение, предложенное Е.Б. Галицким и Е.Г. Галицкой в книге «Маркетинговые исследования». Маркетинговое исследование - это тщательно организованное объективное измерение, сбор, анализ и распространение информации, позволяющие маркетинговым менеджерам более эффективно использовать рыночные возможности за счет своевременного выявления и решения маркетинговых проблем. [6]

Маркетинговая информация, полученная в процессе исследования внутреннего маркетинга, собирается, анализируется и распределяется в рамках маркетинговой информационной системы поддержки решений.

Разрабатываемая маркетинговая информационная система поддержки решений для исследуемой образовательной организации общего среднего образования состоит из двух подсистем: информации о внешних рынках (потребителях) и информации о внутренних рынках (сотрудниках).

Под внешним рынком мы понимаем совокупность потребителей услуг данной организации: учеников в данный момент обучающихся в школе, родителей учеников, потенциальных учеников и их родителей, лиц заинтересованных в получении услуг дополнительного образования и государство, как заказчика образовательных услуг.

Под внутренним рынком мы понимаем совокупность всех сотрудников данной организации. Важное значение имеют не только педагоги, непосредственно работающие в прямом контакте с потребителем, но и административный персонал, который контактирует или не контактирует с потребителем. Поскольку в статьях по внутреннему маркетингу подчеркивается значение всех типов персонала.

Можем определить маркетинговую информационную систему поддержки решений, направленных на повышение эффективности внутреннего маркетинга, как совокупность процедур и методов, предназначенных для сбора, анализа и распределения достоверной информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Маркетинговая информационная система поддержки решений, направленных на повышение эффективности внутреннего маркетинга предназначена для:

· Обнаружения проблем внутреннего маркетинга на ранних этапах

· Выявления возможностей для повышения эффективности внутреннего маркетинга

· Оценки стратегий внутреннего маркетинга и используемых инструментов

· Анализ текущей ситуации на внутреннем рынке компании

· Фиксирование изменений, т.е. сравнение результатов за несколько периодов (при проведении повторных исследований)

За выполнение проведения маркетингового исследования в рамках образовательной организации, при надлежащей организационной структуре должен отвечать отдел маркетинга. В исследуемой школе в организационной структуре учреждения уже создан отдел маркетинга и представлен на уровне руководителей подразделений.

Система организации управления исследуемой школы Х имеет следующие элементы:

· Директор

· Четыре заместителя директора. 1. Сектор организации обучения и воспитания; 2. Сектор охраны здоровья обучающихся и воспитанников; 3. Сектор финансово-хозяйственной деятельности; 4. Сектор нормативно-правового и кадрового обеспечения.

· Главный бухгалтер

· Одиннадцать руководителей подразделений. 1. По обеспечению безопасности образовательного процесса; 2. По дошкольному образованию; 3. По начальному образованию; 4. По среднему и старшему образованию; 5. По дополнительному образованию; 6. По методической работе; 7. По методической работе с учащимися семейного и самообразования; 8. По воспитательной работе; 9. По информатизации; 10. Подразделение дополнительных платных образовательных услуг; 11. Подразделение маркетинговых коммуникаций.

Так как в рамках исследуемого образовательного учреждения функционирует подразделение маркетинговых коммуникаций, в полномочия которого входит проведение исследований направленных на внешние рынки, то целесообразно делегировать полномочия для проведения и анализа внутреннего маркетинга именно подразделению маркетинговых коммуникаций, поскольку у специалистов есть знания и опыт необходимые для сбора и анализа подобной информации.

Перейдем к выбору метода и типа исследований, которые будут использованы для изучения внутреннего маркетинга в образовательной организации общего среднего образования.

Перед началом исследования были поставлены задачи исследования. В широком смысле было необходимо описать текущую ситуацию, сложившуюся на внутреннем рынке исследуемой школы Х. Такая постановка задачи является слишком широкой, поэтому была поставлена более узкая задача выяснить «Какие сегменты персонала наиболее перспективны для реализации программ внутреннего маркетинга и повышения его эффективности?».

Важным источником информации для постановки задачи был разговор с лицами, принимающими решения в компании-заказчике, а именно с генеральным директором и руководителем подразделения маркетинговых коммуникаций.

Для решения поставленной задачи необходимо выбрать тип исследования и методы получения необходимой информации.

Маркетинговые исследования можно разделить на два типа:

· Исследования, направленные на выявление проблем (problem identification research). Дают сведения о маркетинговой среде, помогают своевременно обнаружить пока еще скрытые возможности или опасности, правильно оценить рыночную ситуацию.

· Исследования, направленные на решение проблем (problem solving research). Дают сведения для решения задач: сегментирования рынка, выбора товарной политики, выбора цены, выбора продвижения, выявления проблем дистрибуции. [6]

Маркетинговое исследование внутреннего маркетинга для образовательных учреждений общего среднего образования проведенное в рамках магистерской диссертации относится к первому типу исследований и направлено на выявление проблем внутреннего маркетинга существующего в организации.

Выбор в пользу первого типа исследования обусловлен тем, что организация ранее не проводила исследований направленных на определение состояния внутреннего рынка организации. Поэтому, необходим анализ текущего состояния внутреннего маркетинга для формирования информации, которая поможет руководителям организации принимать управленческие решения, а кроме того поможет выявить области требующие более детального изучения в рамках последующих исследований. Исследование поможет указать на скрытые проблемы и подсказать новые возможности, ведь даже самые опытные руководители могут ошибиться, если принимают решения без достаточной и актуальной информации.

Говоря более детально, исследования направленные на выявление проблем внутреннего маркетинга призваны оценить характеристики внутреннего рынка необходимые для связи внутреннего маркетинга и результативности организации.

Относительно сотрудников в процессе исследования требовалось выяснить следующие характеристики:

· Лояльность своей организации

· Клиентоориентированность

· Вовлеченность в работу

· Использование инструментов внутреннего маркетинга

· Социально-демографические особенности

С точки зрения схемы проведения маркетинговые исследования принято делить на поисковые, описательные и причинные.

Поисковые исследования дают представление об исследуемой проблеме и информацию для генерации идей.

Описательные исследования позволяют оценить распространенность тех или иных маркетинговых характеристик и на этой основе выявить самые типичные из них.

Причинные исследования проводятся для регистрации изменений в искусственно созданной контролируемой маркетинговой среде.[6]

В связи с тем, что в ходе исследование требуется оценить ряд характеристик персонала, таких как лояльность, клиентоориентированность, вовлеченность, использование инструментов внутреннего маркетинга и социально-демографические особенности, то для целей исследования внутреннего маркетинга было выбрано описательное исследование. Следовательно, исследовательский метод должен носить формализованный характер.

Перед проведением исследований были выдвинуты несколько гипотез.

Гипотезы относительно лояльности:

Н0: Учителя по отношению к школе нелояльны, и доля промоутеров меньше 0,50. (р?0,50)

Н1: Учителя по отношению к школе лояльны, и доля промоутеров больше 0,50. (р>0,50)

Н0: Доля сотрудников с низким уровнем лояльности (не более 60 баллов) больше 0,50 (р?0,50)

Н1: Доля сотрудников с низким уровнем лояльности (не более 60 баллов) меньше 0,50 (р<0,50)

Гипотезы относительно вовлеченности:

Н0: Доля неинформированных о планируемых изменениях больше 0,50 (р?0,50)

Н1: Доля неинформированных о планируемых изменениях меньше 0,50 (р<0,50)

Н0: Доля не участвующих в подготовке изменений больше 0,50 (р?0,50)

Н1: Доля не участвующих в подготовке изменений меньше 0,50 (р<0,50)

Гипотезы относительно клиентоориентированности:

Н0: Доля тех, кто считает, что у учителей школы не получается наладить хороший контакт с учениками больше 0,50 (р?0,50)

Н1: Доля тех, кто считает, что у учителей школы не получается наладить хороший контакт с учениками меньше 0,50 (р<0,50)

Н0: Доля тех, чья заработная плата не зависит от показателей, достигаемых школой больше 0,50 (р?0,50)

Н1: Доля тех, чья заработная плата не зависит от показателей, достигаемых школой меньше 0,50 (р<0,50)

Н0: Доля тех, кто считает, что взаимопомощь не характерна для сотрудников организации, больше 0,50 (р?0,50)

Н1: Доля тех, то считает, что взаимопомощь не характерна для сотрудников организации, меньше 0,50 (р<0,50)

Кроме того необходимо определить дизайн исследования. По дизайну описательные исследования делятся на:

· Кросс-секционные, когда от каждого респондента информацию получают один раз. Такие исследования бывают одновыборочными и многовыборочными.

· Длительные. От каждого респондента информацию получают несколько раз. Имеют форму панелей или другой вид длительного исследования.[6]

По дизайну исследование, проведенное в школе Х, относится к кросс-секционным исследованиям, поскольку от респондента информация была получена только один раз.

Исследуемая совокупность:

Элементы: сотрудники школы Х, согласные на участие в опросе

Единицы отбора: отдельный сотрудник

Пространственная протяженность: Москва, образовательная организация общего среднего образования школа Х.

Время: апрель 2015

В процессе планирования опроса не строилась выборка, а была проведена полная перепись всех сотрудников исследуемой школы Х, согласных на участие в исследовании. Выводы, полученные в процессе исследования, будут распространяться на персонал, готовый к сотрудничеству. Сотрудники, не принявшие участие в опросе, считаются недостижимыми. Данное условие является одним из ограничений исследования.

Отказ от участия в опросе касательно внутреннего маркетинга также является характеристикой персонала, которая позволяет предположить степень доверия персонала своей организации. Так как в анкете присутствуют чувствительные вопросы, ответ на которые может быть социально неодобряемым, если респонденты не доверяют своей организации и не уверенны в анонимности опроса, то они откажутся от участия в нем. Поскольку анкеты были розданы всем сотрудникам школы, и они могли с ними ознакомится до того, как начать заполнение, то сотрудники, не доверяющие организации, скорее всего откажутся от участия в опросе.

До начала проведения опроса было объявлено о полной анонимности проводимого исследования. Респондентам сообщили, что никто из сотрудников школы не увидит заполненных другими сотрудниками анкет, данные опроса будут вводить в компьютер независимые эксперты НИУ ВШЭ, а все результаты будут анализироваться только в обобщенном виде. Заполненную анкету респонденты опускали в специальный «черный ящик», размещенный на первом этаже у выхода из школы.

Методы сбора данных при проведении маркетинговых исследований можно классифицировать на две группы:

· Количественные методы. Формализованные опросы и формализованные наблюдения.

· Качественные методы. Фокус-группы, углубленные интервью, разного рода проективные методики. [7]

Методы проведения описательных исследований являются количественными, поэтому при выборе метода для проведения исследования количественные методы являлись приоритетными. Рассмотрим характеристики количественных и качественных методов исследований.

Основными характеристиками количественных исследований является строгая стандартизация с четко определенным форматом собираемых данных и источников их получения, обработка собранных данных с помощью упорядоченных процедур.

Основными характеристиками качественных исследований является то, что наблюдения, проведенные в ходе исследования, и выводы носят качественный характер и осуществляются в не стандартизированной форме.[7]

Основные методы качественных исследований:

· Фокус-группа - групповое интервью, проводимое модератором в форме групповой дискуссии по заранее разработанному сценарию. Группа обычно невелика и состоит из представителей изучаемой аудитории, сходных по основным социальным характеристикам.

· Глубинное интервью -- слабоструктурированная личная беседа интервьюера с респондентом.

· Анализ протокола заключается в помещении респондента в ситуацию принятия решения о покупке, в процессе которого он должен подробно описать все факторы, которыми он руководствовался при принятии этого решения.

Качественные исследования могут быть применены для сбора информации о состоянии внутреннего маркетинга, если в организации очень высокий уровень доверия и интервьюер не является сотрудником организации. Однако если говорить о исследовании сотрудников образовательной организации общего среднего образования, проводимого впервые, то есть основания полагать, что уровень доверия к исследованиям внутренней среды организации будет довольно низок. В последующие периоды станет возможно применение качественных методов, если персонал удостоверится в сохранении анонимности и отсутствии последствий за честные и нелицеприятные ответы на вопросы, а также в реализации позитивных изменений, предлагавшихся респондентами в ходе предыдущих исследований.

Методы количественных исследований:

· Формализованный опрос предполагает выяснение мнения респондента по определенному кругу включенных в анкету вопросов путем личного либо опосредованного контакта интервьюера с респондентом.

· Формализованное наблюдение - организованная, систематизированная регистрация объектов, событий и образа действий людей. Наблюдатель не вступает в контакт с объектами наблюдений.[6]

Формализованные опросы могут различаться:

· по способу контакта с респондентом: лично, по телефону, по почте (в том числе по электронной) и через Internet;

· по типу респондентов: опрос физических лиц, опрос юридических лиц, опрос экспертов;

· по месту проведения опроса: дома, в офисе, в местах продаж;

· по типу выборки: опрос репрезентативной либо целевой выборки.[51]

Формализованные наблюдения бывают:

· Скрытые и открытые

· В естественных и специально созданных условиях

· Персональные, аппаратные, аудиторские, контент-анализ и трейс анализ. [6]

Проведенное исследование внутреннего маркетинга в школе Х относится к опросам, в которых нет личного контакта с респондентом. Все анкеты были вручены респондентам на организационной встрече с руководителем образовательного учреждения и заполнялись респондентами самостоятельно без контакта с интервьюером.

По типу респондентов исследование относится к опросу физических лиц, работающих в данной организации.

По месту проведения можно классифицировать, как опрос вне дома, поскольку контакт с респондентом происходил на его рабочем месте и сбор анкет также осуществлялся на территории организации, но контроля за тем, где респонденты заполняли анкету, не было запланировано в процедуре исследования.

По типу выборки данный опрос представлял собой полную перепись всех согласных на участие в исследовании представителей генеральной совокупности, т.е. сотрудников организации.

Был выбран именно количественный метод формализованного опроса, не предполагающий личного контакта интервьюера и респондента, поскольку наиболее важными критериями выбора метода опроса были:

· Уверенность респондентов в анонимности опроса. По данному критерию неличные формы опроса соответствуют лучше других, а персональные опросы хуже.

· Защищенность от социально одобряемых ответов. По этому критерию также неличные формы опроса лучше других, а персональные опросы хуже. Заполняя анкету самостоятельно, респондент более расслаблен, наличие интервьюера может оказать воздействие на ответы в сторону одобряемых обществом, руководством организации или коллективом.

· Возможность выяснения ответов на чувствительные для респондента вопросы. Для выяснения подобных вопросов неличные формализованные вопросы подходят лучше других.

· Защищенность от влияния интервьюера на ответы респондентов. Личность интервьюера может оказать влияние на мнение респондента и распределение ответов.

· Возможность включить в анкету разнообразные вопросы в достаточном количестве. Поскольку требовалось включить в анкету вопросы для измерения сразу нескольких характеристик персонала (лояльность, клиентоориентированность, вовлеченность, использование инструментов внутреннего маркетинга, социально-демографические характеристики), то преимущество на стороне опросов без участия интервьюера.

Естественно у выбранного метода формализованного опроса существуют и недостатки, которые должны учитываться.

· Отсутствие гибкости. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы респондент мог самостоятельно в ней разобраться. В частности, чем меньше переходов между вопросами будет в анкете, чем более структурированным будет материал, тем больше вероятность, что респондент не запутается и закончит опрос.

· Невозможность проконтролировать обстановку, в которой респондент отвечал на вопросы.

· Низкая оперативность. Респонденту предоставлялось достаточно большой промежуток времени на заполнение анкеты, т.к. анкета содержала большое количество вопросов, то респондентам могло потребоваться несколько дней для того, что бы выделить достаточно времени на её заполнение.

Проанализировав плюсы и минусы различных методов сбора информации, для проведения исследования с целью повышения эффективности внутреннего маркетинга были определены основные характеристики исследования:

· Описательный тип исследования

· Кросс-секционный дизайн исследования

· Полная перепись генеральной совокупности

· Количественный метод сбора информации

· Формализованный опрос (анкетирование с самостоятельным заполнением).

Глава 3. Методика проведения и результаты маркетингового исследования для анализа внутреннего маркетинга в организациях среднего общего образования

3.1 Разработка инструментария исследования

В процессе подготовки и проведения исследования было предусмотрено шесть этапов, которые соответствуют основным этапам комплексного маркетингового исследования в научной литературе.

· Этап 1. Постановка задачи. Постановка цели исследования и определение на основе какой информации будут приниматься решения о состоянии внутреннего маркетинга в школе Х;

· Этап 2. Разработка подхода к решению задачи. Проработка теоретического материала и построение теоретического каркаса исследования: модели оценки эффективности ВМ, постановка вопросов;

· Этап 3. Разработка плана исследования. Схемы и методы исследования, схема и метод сбора информации;

· Этап 4. Полевые работы. Сбор и первичный контроль данных.

· Этап 5. Подготовка и анализ данных. Осуществляется проверка анкет, кодирование открытых и полуоткрытых вопросов, ввод результатов, проверка логических соответствий между ответами, а также анализ данных.

· Этап 6. Подготовка отчета и проведение презентации. [6]

На первом этапе, в самом начале планирования прошла встреча с лицами, принимающими решения в организации, и выявлена информация, необходимая руководителям для принятия решений. Была поставлена цель исследования: выявить, какие сегменты персонала наиболее перспективны для реализации программ внутреннего маркетинга и повышения его эффективности. Кроме того, было определено, что решения о состоянии внутреннего маркетинга в исследуемой школе Х и решения о выборе наиболее перспективных сегментов персонала будут приниматься на основе нескольких показателей: лояльность (основа для сегментирования), вовлеченность, клиентоориентированность, использование инструментов внутреннего маркетинга и социально-демографические характеристики. На основе распределения ответов респондентов на вопросы каждого блока можно судить о состоянии внутреннего маркетинга в организации. Было решено проводить сегментирование на основе вопросов с разных точек зрения, характеризующих отношение респондентов к школе, в которой они работают, и в том числе оценить их лояльность.

На втором этапе был проработан теоретический каркас исследования, результаты которого изложены в первой главе данной магистерской диссертации. Кроме того, были сформулированы гипотезы исследования, изложенные во второй главе диссертации.

На третьем этапе был более детально проработан план исследования и необходимый инструментарий, а именно составлены вопросы, включенные в анкету опроса сотрудников школы.

На четвертом этапе прошли полевые работы и были собраны данные. Опрос проходил без личного участия интервьюера. На педагогическом совете руководитель организации раздал анкеты присутствующим сотрудникам школы, и передал через руководителей подразделений тем сотрудникам, которые на совете отсутствовали. Для заполненных анкет был предусмотрен специальный непрозрачный ящик. В ходе проведения полевых работ было собрано 35 заполненных анкет.

На пятом этапе прошла первичная подготовка и анализ данных.

Во-первых, проведено кодирование открытых и полуоткрытых вопросов для дальнейшего анализа.

Во-вторых, была подготовлена форма для ввода ответов и проведен ввод результатов в специально разработанную программу Фонда Общественное Мнение.

В-третьих, на этом этапе была осуществлена проверка анкет на логическое соответствие и наличие ошибок. Например, были исправлены ошибки заполнения при переходах между вопросами и удалены лишние ответы. Исправлено несколько очевидных логических несоответствий.

После всех проделанных шагов и устранения ошибок были проведены базовый и кластерный анализ данных. Более сложные формы анализа провести было невозможно ввиду ограниченного числа респондентов в конкретной школе. Это можно назвать ограничением данного исследования.[6]

На шестом этапе были подготовлены презентация и письменный отчет для руководителей исследуемого образовательного учреждения города Москвы общего среднего образования - школы Х.

Остановимся более подробно на третьем этапе, касающемся проработки инструментария исследования. Поскольку методом исследования был выбран формализованный метод опроса, то необходимо было разработать анкету для самостоятельного заполнения респондентами.

В процессе составления анкеты для опроса сотрудников исследуемой школы Х было последовательно реализовано нескольких этапов:

1. Определение целей исследования;

2. Установление содержания вопросов;

3. Определение формата вопросов;

4. Формулировка вопросов;

5. Определение последовательности вопросов;

6. Кодировка вопросов и вариантов ответов;

7. Выбор варианта оформления анкеты;

8. Предварительное тестирование анкеты;

9. Доработка и тиражирование анкеты. [32]

Определение целей исследования. Цель исследования вытекает из необходимости описать текущую ситуацию, сложившуюся на внутреннем рынке исследуемой школы, для поддержки принятия решений руководством школы. Цель заключается в выборе сегментов персонала наиболее перспективных для реализации программ внутреннего маркетинга и повышения его эффективности.

Предполагаемые сроки исследования определялись, исходя из загруженности сотрудников школы. Было принято совместное решение провести анкетирование сразу после школьных каникул, т.е. в начале апреля. Были определены характеристики, которые необходимо изучить в процессе исследования: лояльность, клиентоориентированность, вовлеченность, использование инструментов внутреннего маркетинга и социально - демографические характеристики.

Установление содержания вопросов. Данный этап предполагает определение вопросов, которые помогут раскрыть характеристики такие как лояльность, клиентоориентированность, вовлеченность, использование инструментов внутреннего маркетинга и социально - демографические. Для определения необходимых вопросов были использованы методики исследования эффективности внутреннего маркетинга изложенные во второй главе данной работы: Вопросник Л.Л. Берри и Парусарамана для оценки эффективности внутреннего маркетинга в организации, метод Marketing&Communications Agency (MCA), метод Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) и методика для определения клиентоориентированности персонала. Поскольку у сферы образования достаточно ярко выраженная специфика по сравнению с сферой коммерческих фирм, для которых создавались данные методики их необходимо было переформулировать на язык понятный респонденту. Кроме того, поскольку каждая отдельно взятая методика состоит из большого количества вопросов, то существовала необходимость сократить вопросы, освещающие одну и ту же тематику. Этап заканчивался повторной проверкой необходимости вопроса и сокращения их количества.