Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1 Теоретические аспекты разработки и реализации стратегии развития организации

1.1 Понятие стратегии предприятия и этапы ее реализации

1.2 Роль и задачи стратегического планирования и управления

1.3 Основные направления развития стратегии предприятия

2 Анализ рыночной позиции и стратегического потенциала ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ и оценка рынка и рыночной позиции предприятия

2.3 Оценка сильных и слабых сторон предприятия

3 Разработка стратегии развития ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

3.1 Направления развития стратегии ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

3.2 Повышение эффективности продаж ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

3.3 Автоматизация производства на ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

Заключение

Список использованных источников

Приложения А Разработка стратегии предприятия

Приложение Б Финансово-экономическая деятельность ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

Приложение В SWOT- анализ ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»



Введение

Становление и развитие рыночных отношений в Республике Беларусь предопределило необходимость формирования принципиально новой системы управления предприятием, адекватной условиям рынка. В связи с этим встаёт необходимость внедрения современной стратегической концепции, ориентированной на удовлетворение нужд и потребностей потребителей.

Предприятия Республики Беларусь претерпели ряд изменений, которые выражаются в качественном обновлении номенклатуры и ассортимента продукции, расширении географии межрегиональных и международных связей, повышении степени удовлетворения покупательского спроса, как по объему, так и по структуре, улучшении сервисного обслуживания. Вместе с тем ещё нельзя утверждать, что все предприятия в полной мере реализуют концепцию стратегического управления и маркетинга.

Недостаточно полно изучены такие проблемы, как поведение потребителей, оптимальное снижение цены, выбор стратегии и оценка экономической эффективности рекламной деятельности и другие, что отрицательно сказывается на развитии маркетинга и стратегического планирования в республике.

Основным параметром позаказной работы на предприятии сегодня является наличие клиентов, требования которых существенно варьируются по объемам продукции, работ услуг, степени их индивидуальности и условиям выполнения заказов, что требует от предприятий правильного выбора типов производства по технологическим переделам, выпускаемой номенклатуры готовой продукции и типовых узлов и деталей.

Наряду с этим предприятиям приходится решать задачу сочетания гибкости в работе с клиентом и, при этом, обеспечивать достижение максимальной экономической эффективности производственной деятельности, что превращается в проблему поиска эффективных методов управления заказами на предприятии.

Актуальность исследования и выбор основных его направлений объясняется необходимостью совершенствования стратегической деятельности и отдельных ее элементов на предприятиях Республики Беларусь.

Цель дипломной работы - разработать стратегии развития предприятия ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ».

Для достижения сформулированной цели в работе поставлены следующие задачи:

- раскрыть теоретические аспекты разработки и реализации стратегии предприятия;

- провести комплексный анализ и дать оценку стратегического развития ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»;

- разработать и обосновать предложения по оптимизации стратегии предприятия.

Цель и задачи дипломной работы определили ее структуру.

В первой главе дипломной работы рассмотрены теоретические аспекты разработки и реализации стратегии предприятия.

Во второй главе дипломной работы проанализированы предпосылки и факторы стратегического развития ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» на рынке; проведен комплексный анализ и дана оценка стратегического развития ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ».

В третьей главе дипломной работы разработаны практические рекомендации и предложения по оптимизации стратегии развития ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ».

Объектом исследования является ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ».

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности: производство верхней одежды; оптовая торговля трикотажными и чулочно-носочными изделиями; оптовая торговля одеждой, кроме трикотажной и чулочно-носочных изделий, и аксессуарами.

Предметом исследования является стратегия развития предприятия.

В процессе выполнения дипломной работы были изучены и использованы результаты научных исследований отечественных, российских и зарубежных ученых по вопросам реализации элементов стратегического планирования. Основными источниками данной работы являлись: учебники Балдина И.В., Белковского А.Н., Бовыкина В.И., Васильченко Н.Г., Ефремова В.С., Портера М. Е., Томпсона А.А. и др., научные статьи, доклады, данные электронных ресурсов, статистические сборники нормативных документов за периоды 2009-2012 гг.



1. Теоретические аспекты разработки и реализации стратегии развития организации

1.1 Понятие стратегии предприятия и этапы ее реализации

Слово стратегия имеет греческие корни. Оно происходит от слова «strategia», что означает умелое руководство. В литературе можно встретить следующие определения понятия «стратегия»:

1. Стратегия - это средство достижения конечного результата [1, c. 102].

2. Стратегия - это долгосрочный план организации [10, c. 88].

3. Стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития [6, c. 154].

4. Стратегия - это совокупность средств достижения конечного результата, являющаяся начальным этапом конкурентной борьбы организации, ее фундаментом, началом реформирования [28, с. 73].

Современные исследователи понятия «стратегия» в общем его определении сходятся, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции. Например, В.С. Ефремов считает, что стратегия должна:

- содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

- поддерживать инициативу;

- концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;

- предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;

- обозначать скоординированное руководство; предполагать корректное расписание действий; обеспечивать гарантированные ресурсы [12, c. 6-7].

По содержанию (предмету) стратегическое планирование обращается лишь к базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не только и не столько внешним результатам деятельности предприятия, сколько наращиванию его социально-экономического потенциала.

Наконец, стратегию предприятия следует отличать от политики предприятия. Политика предприятия определяет провозглашаемые намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии направлении.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления:

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей не диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов [16, c. 56].

Не диверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид: корпоративная; деловая; функциональная; оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, предлагается классифицировать стратегии всего по трем признакам:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ [3, c. 31].

Для стратегического потенциала характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

В целом комплекс стратегического потенциала включает в себя следующие элементы:

- определение классификационных признаков стратегических вариантов;

- классификацию стратегий;

- формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;

- определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;

- формирование комплексных стратегических вариантов;

- определение критериев сравнения вариантов;

- анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;

- выбор комплексной стратегии;

- определение критериев для пересмотра принятой стратегии;

- создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;

- разработка механизмов реализации стратегии;

- разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.

На практике оценка стратегического потенциала - это выполнение следующих этапов:

· уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;

· анализ стратегического потенциала предприятия;

· определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;

· анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, - зоне хозяйствования;

· позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;

· определение технологической стратегии;

· формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;

· формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;

· анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;

· разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;

· разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;

· определение стратегии управления.

Эти этапы могут повторяться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала предприятия [20, c. 5-10].

Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии - достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия этого процесса намного превосходит затраты на его реализацию. Дело в том, что сам по себе процесс осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных вариантов действий в тех или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия [14, c. 31-33].

1.2 Роль и задачи стратегического планирования и управления

стратегический планирование рынок управление

Стратегическое планирование - одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные члены будут лишены чёткого способа оценки цели и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет предприятию достичь своих целей (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Логика стратегического планирования

Примечание - Источник: [13]

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности [13, с. 34-37].

Стратегический план - документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учётом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Ранее, при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остаётся и сегодня, в условиях рынка, - эта задача - только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное, - определить долгосрочные цели стратегию их решения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и борьбу за выживание [29, c. 67-69].

Стратегическое планирование включает 3 взаимосвязанные задачи:

1. Выработка миссии предприятия.

Определение миссии предприятия представляет собой ответ на вопрос: «Что будет с предприятием через 5 - 15 лет?», т. е. руководство должно разобраться:

что представляет собой предприятие?

в каких конкретно узких сферах деятельности оно работает?

каковы направления развития предприятия?

2. Представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач.

Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития всеми управляющими предприятия, и в первую очередь руководителями высшего звена.

Некоторые стратегические цели, например, превосходство над конкурентами, должны выполняться постоянно.

3. Выработка стратегии достижения поставленных целей.

Выработка миссии и определение задач завершаются в форме выработки стратегии предприятия. Стратегия (в общем виде) - система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнения обозначенной миссии [15, с. 21-24].

Процесс разработки стратегии, указанный в Приложении А можно разделить на 4 этапа:

1) определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;

2) обобщённая оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

3) определение стратегических альтернатив;

4) выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании (Приложение А).

Организационно стратегическое планирование должно играть двойную роль:

1) служить связующим звеном между предприятием (корпорацией) и его внешней средой, обеспечивающим соответствие осуществляемой деятельности и ее результатов внешним условиям функционирования предприятия;

2) выполнять интегрирующую роль, то есть обеспечивать скоординированное выполнение всех видов деятельности, направленных на формирование и достижение целей предприятия.

Процесс стратегического планирования в крупной диверсифицированной организации, имеющей многозвенную организационную структуру, обычно включает несколько циклов согласования целей и стратегий различных иерархических уровней организации и их детализацию прежде, чем они будут трансформированы в среднесрочные планы и бюджеты.

1.3 Основные направления развития стратегии предприятия

По мнению Портера М.Е., для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли можно выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

1. Абсолютное лидерство в издержках.

2. Дифференциация.

3. Фокусирование [21, с. 73].

В некоторых, хотя и редких, случаях фирма может успешно осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует всеобщих усилий и соответствующих целенаправленных организационных мер. Базовые варианты стратегии являются средством достижения более высоких результатов по сравнению с конкурентами в данной отрасли, при этом в определенной отраслевой структуре это может означать общий высокий уровень прибыльности для всех фирм, тогда как в других отраслях успех в реализации стратегии необходим для достижения лишь приемлемой прибыли в абсолютном выражении.

Абсолютное лидерство в издержках

Первый вариант стратегии, получивший широкое распространение в 1970-е годы благодаря концепции кривой опыта, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся главной мотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы [17, c. 53-55].

Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.

Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам

Стратегия лидерства в издержках способна иногда произвести революцию в отрасли, где исторически конкуренция велась по другим принципам и конкуренты не были готовы экономически и психологически к необходимым мерам по минимизации издержек [30, c. 56-57].

Дифференциация

Вторая базовая стратегия - это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью [9, c. 44-45].

Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.

Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентурой. Даже если все потребители отрасли признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене (в том числе в таких отраслях, где высокие цены сопровождаются доминирующей долей рынка). В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем издержек и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов [24, с. 15-17].

Фокусирование

Третья базовая стратегия - фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации сточки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка.

Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Как было показано выше при рассмотрении стратегий лидерства в издержках и дифференциации, эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы.

Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, о которых говорилось ранее, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификации. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности [4].

Заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

а) Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах.

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

б) Разработка организационной структуры.

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

в) Выбор системы управления организацией.

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

г) Политика организации.

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.

д) Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля.

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями [8].

В ходе проведения теоретического исследования были получены выводы о том, что различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям. На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче. К тому же процесс проектирования требует определенного времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.



2. Анализ рыночной позиции и стратегического потенциала ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Частное производственное унитарное предприятие «ДОРЕС-СЕТ» (в дальнейшем именуемое «предприятие») создано на неопределенный срок в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь, Декретом Республики Беларусь и иными актами законодательства Республики Беларусь.

Учредителем и собственником имущества Предприятия является Дорошкевич Наталья Геннадьевна. Местонахождение предприятия: 220137, республика Беларусь, г. Минск, ул. Летняя, д. 22, ком. 4.

Для обозначение своей продукции (работ, услуг) предприятие разрабатывает и использует собственный товарный знак (знак обслуживания), а так же использует товарные знаки иных юридических и физических лиц в порядке, установленным законодательством.

Основной целью деятельности предприятия является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- производство верхней одежды;

- оптовая торговля трикотажными и чулочно-носочными изделиями;

- оптовая торговля одеждой, кроме трикотажной и чулочно-носочных изделий, и аксессуарами;

- проведение расследований и обеспечение безопасности;

- внешнеэкономическую деятельность.

Уставной фонд предприятия составляет 1500 000 белорусских рублей. Он состоит из ранее сформированного денежного вклада учредителя на сумму 1 100 000 рублей и дополнительно внесенного денежного вклада учредителем на сумму 400 000 рублей [33].

Касательно социальной функции предприятия, необходимо отметить, что ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» оказывает различные формы материальной помощи работникам на их оздоровления, особенно в летний период, перечисляет как денежные суммы на благотворительность, так и в виде верхней одежды для детских домов, интернатов, малоимущим семьям. В связи с трагическими событиями, произошедшими 11.04.2011 г. предприятие перечислило в Минский Городской Исполнительный Комитет 500 тыс. бел. руб. Так же данное предприятие проводит для своих сотрудников бесплатную вакцинацию от гриппа, оплату больничных листов, регулярный медицинский профосмотр работников, создание благоприятных условий для высокоэффективного творческого труда и качественно оборудованных рабочих мест для каждого. Ежегодно коллективный договор предусматривает социальные гарантии - предоставление льготных путевок для детей работников предприятия. На основании данных по возрастному и количественному составу детей и анализа потребности в оздоровлении работников и членов их семей составляется ежегодный план мероприятий по оздоровлению и отдыху работников и их детей. Кроме того, практикуются выезды работников с детьми в различные зоны отдыха, особенно в летний период, проведение спортивно-оздоровительных мероприятий. Так же, по результатам года определяется лучший сотрудник на предприятии с выплатой ему денежного вознаграждения.

Аппарат управления предприятием ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Организационная структура ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» представлена на рисунке 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Организационная структура ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

Примечание - Источник: данные предприятия

Существующая на ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» организационная структура имеет как преимущества, так и свои недостатки.

Преимущества организационной структуры:

1) уменьшение времени на прохождение информации;

2) специализация деятельности руководителей;

3) меньшая загрузка высшего руководства;

4) стимулирование деловой и профессиональной специализации;

5) улучшение координации в функциональных областях.

Недостатки организационной структуры:

1) размывание единства ответственности и распорядительности, т.к. ни один из отделов не несет ответственности за результаты деятельности всей организации;

2) функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделить большее внимание выполнению внутренних задач;

3) борьба функциональных руководителей за приоритетность;

4) неувязки во времени, а также в информации, исходящей от разных руководителей;

5) недостаточная гибкость, когда путь команд от руководства к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;

6) возможность получения противоречивых указаний, распоряжений;

7) сложность контроля.

Продукцию предприятие реализует в основном на внутреннем рынке. У предприятия есть как постоянные покупатели, так и разовые. Как и любое предприятие ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» стремится к тому, чтобы разовые покупатели стали постоянными. С этой целью на предприятии разработана система скидок. Величина скидки зависит от объема заказов продукции и своевременной оплаты.

Рисунок 2.2 - Реализация продукции компании ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» по областям Республики Беларусь

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Как видно из рисунка 2.2 наибольшая часть продукции реализуется в Минске и Минской области - 54%, по остальным областям реализация составляет от 11% до 18%. В Гомельскую и Могилевскую область продукцию предприятие не поставляет.

Для общей оценки финансово-хозяйственной деятельности ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» рассмотрим динамику основных экономических показателей организации, для этого на основании данных бухгалтерских балансов за 2009-2011 гг., отчетов о прибылях и убытках за 2010-2011 гг. составим таблицу Б.1, представленную в Приложении Б.

В 2011 году основным видом деятельности частного предприятия являлось производство швейных изделий. Выпуск продукции в 2011 году составил 30199 штук на сумму 3 850 млн. руб. в отпускных ценах, в 2010 году - 29518 штук на сумму 2 354 млн. руб. в отпускных ценах.

За 2011 год приобретено и введено в эксплуатацию основных средств на сумму 194 млн. руб., в том числе оргтехники на 22 млн. руб., промышленного оборудования на 107 млн. руб., транспортных средств на 65 млн. руб.

Займами и кредитами предприятие в 2011 году не пользовалось. В то же время предприятием выделено займов сотрудникам на сумму 106 млн. руб.

Выручка от реализации продукции отражалась по мере поступления оплаты за отгруженную продукцию согласно учетной политике.

Выручка от реализации продукции собственного производства за 2011 год составила 3 680 млн. руб.

По итогам 2011 года всего получено прибыли на сумму 834 млн. руб. в том числе:

- прибыли от реализации продукции - 839 млн. руб.

- убытка от внереализационных доходов и расходов - 16 млн. руб.

- прибыли от операционных доходов и расходов - 11 млн. руб.

Начислен налог на прибыль на сумму 158 млн. руб.

В итоге чистая прибыль за 2011 год составила 676 млн. руб. Из прибыли текущего года была выплачена материальная помощь сотрудникам предприятия на оздоровление в размере 135,3 млн. руб. и приобретены основные средства производственного назначения на сумму 194 млн. руб. Из прибыли текущего года дивиденды не начислялись и не выплачивались.

В 2011 году была выплачены дивиденды учредителю в сумме 132,5 млн. руб. из прибыли за 2010 года.

Средний период оборота дебиторской задолженности за 2011 г. составил 68 дней и по сравнению с аналогичным периодом 2010 г. оборачиваемость дебиторской задолженности замедлилась на 5 дней, по сравнению с 2009 г. - на 21 день. Средний период оборота кредиторской задолженности за 2011 г. составил 62 дня и по сравнению с аналогичным периодом 2010 г. оборачиваемость кредиторской задолженности ускорилась на 36 дней, а по сравнению с 2009 г. - на 69 дней [35].

Коэффициент текущей ликвидности на конец 2011 г. составил 4,73 , что выше показателя на конец 2010 г. на 2,27 и показателя на конец 2009 г. на 3,5.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец 2011 г. составил 0,79, что свидетельствует о достаточности у организации собственных средств для финансирования оборотных активов (Приложение Б).

В 2012 году предприятие планирует увеличить объем выпуска швейной продукции (в штуках) на 5 % по сравнению с выпуском 2011 года. В 2011 году объем выпуска швейной продукции вырос на 2,3 % по сравнению с выпуском 2010 года [32].

Сведения об объеме и структуре производства швейных изделий ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Структура объема производства продукции за 2010 - 2011 гг.

Наименование продукции	Объем производства, шт.	Отклонение (+, -)	Темп роста, %
	2010 год	2011 год
Платье	616	634	18	2,9
Сарафан	495	528	33	6,7
Полукомбинезон	0	1760	1760	-
Юбки	8016	8890	874	10,9
Брюки	9508	8560	-948	-10
Жакет	4786	4610	-176	-3,7
Костюм	3131	3912	781	24,9
Блуза	754	0	-754	-
Прочая продукция	2212	1305	-907	-41
Итого	29518	30199	681	2,3

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в целом по предприятию объем производства швейных изделий по сравнению с 2010 г. возрос на 681 шт. или на 2,3%.

Проанализировав динамику производства отдельных видов продукции можно заметить, что к концу рассматриваемого периода основной вид швейных изделий, выпускаемый на предприятии, остался прежним - женские брюки и юбки. Было свернуто производство блузок. Вместе с тем было освоено несколько новых изделий, среди них - полукомбинезоны. Все изменения проводились с учетом рыночной конъюнктуры и имели целью повысить выпуск продукции, наиболее пользующейся спросом.

В последние годы, учитывая требования рынка, для выпуска продукции небольшими партиями на предприятии была еще более усовершенствована система организации производства. Цеха - потоки реорганизованы в гибкие технологические потоки с численностью 8-10 человек и законченным циклом обработки, которые могут быстро перестраиваться на выпуск различных видов ассортимента при уменьшении серийности моделей, усложнении пакета составляющих всех видов ассортимента.

Для удовлетворения потребностей покупателей в различных видах ассортимента предприятие постоянно модернизирует имеющееся оборудование и приобретает более совершенное и экономичное, специализированное оборудование и приспособления, позволяющее сократить затраты времени на подготовку и изготовление изделий.

В 2012 г. предприятие продолжит осваивать выпуск новых моделей продукции.

Главными стратегиями развития предприятия ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» являются:

- стабильное развитие, наращивание объемов сбыта продукции на рынках Республики Беларусь и получения дополнительной прибыли;

- освоение новых технологий, разработка и освоение перспективных изделий для повышения конкурентоспособности и более полного удовлетворения потребностей рынка;

- расширение существующих рынков сбыта и проникновение на новые рынки;

- увеличение ассортимента новой продукции.

2.2 Анализ и оценка рынка и рыночной позиции предприятия

Легкая промышленность является одной из важнейших отраслей по производству потребительских товаров в промышленном комплексе Республики Беларусь. В настоящее время в Республике зарегистрировано 153 предприятия, занимающихся производством верхней швейной одежды, в том числе свою деятельность осуществляют в г. Минске - 94 организации [19].

Рынок данной продукции высоко концентрирован. В частности, крупные производственные и сбытовые организации сконцентрированы в Минске и областных городах. Среди них есть компании, которые располагают большим штатом сотрудников, собственными производственными площадями и складами, но есть и достаточно мелкие компании, состоящие не более, чем из 20 человек [26, c. 203-204, 215].

Отсутствие опыта управления производством и сбытом в стихии рыночных процессов, вызванных преобразованиями в экономике страны, затрудняет выработку руководством предприятий производственной стратегии их развития. Экономические реформы еще не создали прочной основы для вывода отечественной легкой промышленности из застойного состояния. К тому же, оценивая техническое состояние предприятий этой отрасли, приходится констатировать тот факт, что процесс их отставания в области техники и технологии значительно усугубился. Снижение показателей эффективности швейного производства обусловлено сокращением объемов производства, уменьшением уровня использования производственных мощностей до 15-29%.

Предприятия должны постоянно обновлять ассортимент товаров, улучшать дизайн и имидж, находить новые источники их реализации товаров и проводить ценовую политику согласно платежеспособному спросу. Управление предприятиями легкой промышленности должно быть направлено на эффективное функционирование и повышение их конкурентоспособности. В современных условиях деятельность предприятий при малом рынке сбыта фактически зависит от внешней реализации, что требует от производителя совершенной стратегии, которая позволяет за счет своей конкурентоспособности осуществлять дальнейшее развитие. Функционирование за счет внешнего рынка требует от него при этом огромных усилий и ресурсов, ограниченность которых легко может стать для предприятия невыполнимым на практике [19].

Одним из главных конкурентов для товаров производителей легкой промышленности является импортируемая продукция, конкурентоспособная по цене и дизайну, в частности с завозимыми дешевыми товарами и произведенными в странах Юго-Восточной Азии. Импортные изделия, менее качественные, нежели аналогичная отечественная продукция, вытесняются за счет более низких цен, поскольку уровень доходов значительной части населения не позволяет приобретать более качественные, но и дорогие товары.

В данный момент встают проблемы повышения эффективности швейного производства, а именно - выпуска конкурентоспособной продукции, обладающей высокими потребительскими свойствами и отвечающей возросшим требованием населения.

Одним из основных условий повышения эффективности производства является интенсификация. Интенсификация и эффективность находятся в причинно-следственной связи. Цель интенсификации - повышение эффективности, а достижение необходимой эффективности, в свою очередь, становится фактором дальнейшего усиления интенсификации, т. е. ускоренного качественного развития экономики на основе дальнейшего расширения сферы применения новой техники и технологии, более активного внедрения их в производство, так как повышение эффективности означает увеличение ресурсов, необходимых для осуществления мероприятий по интенсификации производства. В этой связи, главным фактором, обеспечивающим непрерывный рост объемов производства и повышения качества является ускорение научно-технического прогресса по всем его направлениям [5].

По данным Министерства статистики и анализа Республики Беларусь, в 2011 году объем производства продукции легкой промышленности составил 7034 млрд. руб., увеличившись на 8, 23 % по сравнению с 2010 г., и на 38, 76% по сравнению с 2009 годом (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Динамика объемов производства продукции легкой промышленности, в млрд. руб.

Примечание - Источник: [26]

Производство практически всех видов верхней швейной продукции за 2009-2011 гг. увеличилось, в особенности пошив платьев вырос в 2011 по сравнению с 2010 на 22,8%, как видно из таблицы 2.2. Пошив юбок и брюк имели тенденцию к снижению, хоть и незначительную. Темп прироста юбок снизился в 2010 году на 8,6% по сравнению с 2009, и только в 2011 на 1,1%. Это говорит о снижении спроса покупателей к данным видам товаров, произведенных в Беларуси, так как существует серьезная конкуренция в виде импорта из стран СНГ, Польши, КНР и производителей других стран.

Таблица 2.2 - Производство основных видов верхней швейной продукции в Республике Беларусь

Верхние швейные изделия	2009	2010	Темп прироста, %	2011	Темп прироста, %
			2009 к 2010		2010 к 2011
Блузки, тыс. шт.	1339	1388	103,6	1405	101,2
Костюмы, тыс. шт.	2652	2955	111,4	3126	105,8
Платья, тыс. шт.	1664	2278	136,9	2798	122,8
Брюки (включая комбинезоны и шорты), тыс. шт.	2376	2316	97,5	2311	99,8
Юбки, тыс. шт.	1125	1028	91,4	1017	98,9
ВСЕГО	9156	9965		10700

Примечание - Источник: [26]

Существуют ряд основных проблем легкой промышленности, в частности и швейного производства. К ним относятся:

- проблемы со сбытом товаров в республике и за ее пределами;

- необходимость продолжения работы по снижению уровня износа активной части основных производственных фондов, который на 01.01.2010 составил 69,7 процента, на 01.01.2011 составил 61,4 процента;

- недостаток собственных оборотных средств, который по предприятиям составляет более 500 млрд. руб. В связи с этим предприятия не могут осуществить собственными силами комплексное переоснащение современным технологическим оборудованием;

- наличие у предприятий высокой кредиторской и дебиторской задолженностей

В совокупности вышеназванные факторы привели к ужесточению конкуренции на внутреннем и внешнем рынках. Это создает очередной стимул к разработке стратегии развития предприятий, разработки маркетинговой стратегии, повышение эффективности товаропроводящих сетей, и наконец, повышения конкурентоспособности в первую очередь на белорусском рынке, а в следствие и в мировом масштабе.

Анализ рыночной конкуренции в сегменте продукции ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ рынка в сегменте продукции ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

Экономические показатели	Описание	Примечание
1	2	3
Размер рынка (объем продаж), млн. руб.	2010г. - 198705 2011г. - 209891,5	Очень неплохой объем для кризисного времени. Сейчас, как указано, начинается серьезный спад рынка. Доля продаж ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» составляет 1,5% рынка.
Охват рынка (по стратегии охвата)	100 % компаний на рынке применяют недифференцированный маркетинг как стратегию охвата рынка	-
Стадия жизненного цикла отрасли	Стабильность	-
Темпы роста размеров рынка	Рост в последние 5 лет примерно 3-4%	Повышение спроса увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов
Скорость изменения, новые технологии	Новые технологии появляются достаточно быстро	Необходимо осуществлять постоянный мониторинг новых технологий.
Окончание таблицы 2.3
Экономия на масштабах производства	Значительная	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции.
Рентабельность отрасли	Около 10%	-
Размах конкуренции	Сильная конкуренция	-
Число компаний в отрасли и их относительный размер	153 компании, около 90% из них - малый бизнес	-
Являются ли продукция/услуги конкурентов высоко/слабо дифференцированными или в основном идентичными	В основном идентичны	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу.
Легкость входа и выхода	Не очень сложно войти и легко выйти	-

Примечание - Источник: собственная разработка

По данным таблицы можно сделать вывод, что объём рынка верхней швейной одежды в 2011 г. составил 179891,5 млн. руб., доля компании ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» составила 1,5%. Рентабельность отрасли составляет 10%, основная характеристика отрасли - сильная конкуренция.

Динамика рынка в 2009-2011 гг. по сравнению с ростом продаж ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» представлена на рисунке 2.4.



Рисунок 2.4 - Динамика рынка в 2009-2011 гг., темп роста в %

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

В 2011 г. в целом по рынку произошло резкое снижение темпов роста, в то время как по ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» в 2011 г. наблюдался рост объемов продаж как в натуральном, так и стоимостном выражении.

С целью оценки конкурентной среды в отрасли рассмотрим пять основных сил по Портеру.

Пять основных сил, формируют конкурентное окружение фирмы, а именно - барьеры вхождения, поставщики и потребители, субституция и соперничество конкурентов. Эти силы определяют цены, затраты и необходимые инвестиции, которые в свою очередь, влияют на прибыльность фирм в данной отрасли [25, c. 122-124].

По сути, модель конкуренции по Портеру - один из инструментов, которая позволяет систематично разобраться в том, что и каким образом влияет на рыночную ситуацию. Модель сама по себе весьма полезна, как средство упорядочения представлений о рынке и оценки его конкурентности.