Маркетинговые инструменты в области сбыта

1.4 Оценка эффективности мероприятий по продвижению

Оценка эффективности является обязательным элементом любого мероприятия по стимулирования сбыта в местах продажи и проводится для того, чтобы:

· повысить эффективность акции;

· определить наиболее эффективное мероприятие;

· принять решение о продолжении или прекращении мероприятия;

· принять решение о тиражировании мероприятия в других торговых точках;

Определение степени эффекта от мероприятия не является самоцелью оценки эффективности. Нужно различать понятие «эффект» и «эффективность».

Эффект - абсолютный показатель результата какого-либо действия или деятельности. Он может быть как положительным, так и отрицательным.

Эффективность - относительный показатель результативности и может быть только положительной величиной.

Расчет экономической эффективности рекомендуется производить путём сравнения затрат с экономическим эффектом как денежным выражением результата по формуле:

Эффективность (Э) = Результат (Р)/ Затраты (З) х 100% (1).

Затраты (З) и результаты (Р) могут сопоставляться между собой различными способами, при этом получаемые показатели имеют разный смысл, акцентируя ту или иную сторону категории «эффективность»:

- показатель вида Р/3 характеризует результат, получаемый с единицы затрат;

- отношение З/Р означает удельную величину затрат, приходящихся на единицу достигаемого результата;

- разница Р-З характеризует абсолютную величину превышения результатов над затратами;

- показатель Р-З/З даёт оптимальную величину эффекта;

- показатель Р-З/Р отражает удельную величину эффекта, приходящуюся на единицу получаемого результата.

В настоящее время используются различные термины, по-своему характеризующие соотношение результата с определёнными целевыми установками - результативность, целесообразность, экономичность, производительность, действенность.

Эффективность - характеристика процессов и воздействий сугубо управленческого характера, отражающая, прежде всего степень достижения преследуемых целей, поэтому эффективностью обладает лишь целенаправленное взаимодействие.

Под эффективностью также понимают:

· определённый конкретный результат (эффективность действия чего-либо);

· соответствие результата или процесса максимально возможному, идеальному или плановому;

· функциональное разнообразие систем;

· числовую характеристику удовлетворительности функционирования;

· вероятность выполнения целевых установок и функций;

· отношение реального эффекта к требуемому (нормативному) эффекту.

Эффективность - достижение наибольших результатов при наименьших затратах - характеризуется степенью достижения целей и является комплексной характеристикой, определяемой на основе следующих целевых показателей:

· прирост объема продаж во время и после мероприятия в абсолютном и относительном выражении,

· затраты на мероприятие в абсолютном выражении и на одну покупку,

· прибыль от мероприятия,

· рентабельность мероприятия,

· срок окупаемость затрат на мероприятие.

Прирост продаж и затраты на мероприятие являются главными показателями, на основе которых рассчитываются прибыль, рентабельность и срок окупаемости.

Когда в результате мероприятия происходит рост объема продаж, превышающий плановый результат, его можно считать эффективным.

Сложность оценки эффективности мероприятий в местах продажи обусловлена одновременным действием нескольких факторов, имеющих влияние на объем продаж рекламируемого продукта. Среди этих факторов:

· изменение цен, выкладки, ассортимента конкурентов - до, во время и после мероприятия;

· акции, проходящие в магазине в период - до, во время и после мероприятия;

· проблемы с поставками рекламируемого продукта и продуктов-конкурентов в целом и по видам;

· изменение цен, выкладки рекламируемого продукта и т.д.

Результаты, полученные в ходе оценки эффективности мероприятия, в большинстве случаев характерны только для определенной группы магазинов или только для конкретного магазина. Результаты акции зависят от месторасположения, временного интервала, характеристик магазина, ранее проводимых мероприятий и других факторов.

Если до, во время или после прохождения акции наблюдаются сезонные изменения спроса, их обязательно учитывают при оценке эффективности и сравнивать изменение продаж со средними показателями.

Главная проблема при оценке эффективности рекламных мероприятий в местах продажи, проходящих в регионах - это сложности в получении статистики продаж. Кроме того, существуют проблемы с контролем над мероприятием и снятием информации по факторам, влияющим на объем продаж. Поэтому для того, чтобы правильно оценить мероприятие на время акции организация должна имеет собственного представителя, который будет получать нужную информацию, контролировать и фиксировать все изменения.

Оценка эффективности мероприятий по стимулированию сбыта в местах продаж имеет особенности в зависимости от вида мероприятия.

Оценка POS-материалов

Оценка эффективности POS-материалов различается в зависимости от продолжительности размещения и действия POS-материала.

Условно все POS-материалы (далее и POS) можно разделить на две группы: «постоянные» и «временные».

Постоянные POS-материалы. К ним относится фирменное торговое оборудование (стойки, холодильники, монетницы и т.д.). Оцениваются прибыль, рентабельность и срок окупаемости.

Прибыль = (прирост продаж в мес.* прибыль с единицы - затраты в мес. на размещение) * срок размещения (2).

Рентабельность = прибыль от размещения POS/затраты на POS (3).

Срок окупаемости = стоимость POS/ (прибыль в мес. от прироста - затраты в мес. на размещение) (4).

Рассчитанный срок окупаемости сравнивается с плановым результатом, при определении которого необходимо учитывать срок службы POS-материала. Плановый результат должен быть меньше или равен сроку службы материала.

Временные POS-материалы. Срок службы данных POS-материалов (шелфтокеры, воблеры, листовки и т.д.) определяется не физическим износом, а сроком нахождения на полках, который, как правило, составляет несколько недель. По указанным POS срок окупаемости не считается, так как, исходя из характера таких материалов, они должны окупаться в пределах одного месяца. В данном случае рассчитывается прирост продаж и прибыль от размещения.

Прибыль = прибыль от прироста продаж в мес. - стоимость комплекта материала в мес. - затраты в мес. на размещение (5).

Разновидностью «временных» POS являются те, которые могут действовать за пределами магазина: листовки, карманные календари и т.п. Размещаясь в торговом зале, такие POS-материалы привлекают внимание к товару и выполняют функции рекламы, если покупатель берет их в руки. Срок размещения этих POS зависит от того, как быстро покупатели их разберут и пополняются ли запасы листовок со временем. Когда покупатель берет листовку с собой, срок ее действия может распространяться как на короткое время - час, день, неделю, так и на продолжительный период, если человек будет часто обращаться к листовке (в случае листовок с календарем или полезной информацией). В отношении товаров повседневного спроса, которые покупаются как минимум раз в месяц, реакция на листовку должна последовать в течение 1-го месяца. В зависимости от содержания, листовки могут привлечь новых покупателей и / или увеличить частоту потребления продукта.

Оценку POS-материалов компания проводит только на этапе появления POS-материала, а также при его обновлении или изменении условий размещения. После определения показателей по каждому POS, в дальнейшем оценка либо проводится автоматически, либо (при отсутствии информации) не проводится. Главное, если POS докажут свою эффективность, - контроль за их размещением.

Целью POS-материалов может быть не прирост, а сохранение продаж - предупреждение падения продаж. При таком расходе компания устанавливает плановые расходы на поддержание продаж, например, в виде % от стоимости продукта. Работа POS-материалов является эффективной в том случае, если объем продаж сохраняется, а затраты на POS не превышают плановых.

Затраты на POS-материалы могут включать: затраты на разработку и изготовление, премии мерчандайзерам за размещение / поддержание, оплату магазину за размещение.

Оценка промо-акций

Действие промо-акций во времени можно разделить на 4 периода: «во время акции», «сразу после акции», «после акции», «конец действия акции». Оценка эффективности промо-акций включает оценку показателей во все 4 периода.

Оценка «во время акции». Во время акции, как правило, наблюдается значительный рост продаж, превышающий обычные показатели в несколько раз. Однако в большинстве случаев за время акции затраты на акции не окупаются.

Прибыль «во время акции» = прибыль от прироста продаж «до» и «во время акции» (6).

Оценка «сразу после акции». В зависимости от типа продукта или акции, продолжительности и качества прохождения акции «сразу после акции» (от нескольких дней до месяца и более) по сравнению с периодом «до акции» может наблюдаться:

· падение продаж (товар закончился в продаже или продается в неполном ассортименте; покупки, которые планировались на более поздний срок, совершены во время акции; покупатели запаслись продуктом);

· сохранение продаж;

· рост продаж (за счет остаточного эффекта от акции - не убрали ценники со скидкой; сохранилась дополнительная выкладка; за счет повторных покупок новых покупателей).

В связи с этим на основе оценки изменения продаж в данный период нельзя делать выводы об эффективности акции. На этом этапе необходимо зафиксировать убытки / прибыль, полученные за этот период в результате проведения промо-акции.

Прибыль/убытки «сразу после акции» = (объем продаж в 1-й мес. после акции - объем продаж в мес. до акции)*прибыль с единицы (7).

Оценка «после акции». Прирост продаж после акции является основным результатом, на основе которого происходит оценка эффективности акции. Цель промо-акции будет достигнута только в том случае, если через месяц после акции объем продаж будет выше, чем объем продаж до акции.

Система сбыта, могут включать независимых участников, поэтому при определении результативности системы распределения необходимо определять эффективность и их деятельности. Оценка их работы происходит по регулярно получаемой от них текущей информации. Источники информации - отчеты о продажах, а также личные наблюдения, письма и жалобы клиентов, опросы заказчиков и беседы с другими посредниками.

Одним из способов оценки является сравнение показателей работы различных посредников и их ранжирование на основе этих показателей. Однако подобные сравнения могут создать и ложные представления. Сравнительные показатели сбыта имеют существенное значение только при отсутствии различий в потенциалах рынка на разных территориях, рабочей загрузки посредников, интенсивности конкуренции, в усилиях фирмы по стимулированию сбыта. Более того, сами продажи не являются показателями достижений. В гораздо большей степени должен интересовать объем личного вклада каждого посредника в чистую прибыль фирмы. А для этого необходимо изучить комплекс торговых приемов, применяемых ими, и структуру и размер их торговых издержек. Вся цепочка движения товара от склада до покупателя должна быть расписана и проанализирована.

Второй способ оценки - сравнение показателей текущих продаж посредника с показателями прошлых продаж. Такое сопоставление дает непосредственное представление о ходе событий. При сравнении можно наглядно увидеть, как росли (или падали) прибыли или продажи, которых конкретный посредник добился на протяжении ряда лет. Одновременно можно наглядно проследить историю совершения конкретным участником сбыта деловых визитов и выявление им новых клиентов.

Третий способ оценки - качественная оценка торгового агента. При этом обычно учитывают знания посредника о фирме ее товарах, клиентах, конкурентах, своей торговой территории и обязанностях. По специальной шкале можно оценить и характеристики его личности, такие как поведение, внешний вид, манера говорить, темперамент. Одновременно, можно оценить возможные проблемы мотивации и соблюдение требований.

Эффективность системы распределения достигается ликвидацией ненужных операций. Таким образом, можно сделать вывод - система распределения продукции одна из важнейших сфер управления предприятием в условиях рыночной экономики, где преобладающая роль на рынке отводится покупателю, имеющему широкие возможности выбора не только между разными производителями одного товара, но и между разными товарами, удовлетворяющих потребности покупателей с разных сторон. Распределение продукции, выступает промежуточным звеном между производством и потреблением, способствует более полному использованию производственных фондов и росту производительности труда. Оно влияет на финансовое состояние предприятия, прибыль, рентабельность и другие стороны производственно-хозяйственной деятельности.

2. Анализ использования маркетинговых инструментов в области распределения продукции предприятием ООО «…»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

распределение канал продвижение сбытовой

Компания ООО «…» образовалась в 1991 году, сосредоточив свои интересы на производстве и реализации продуктов питания. Началась профессиональная деятельность компании с производства охлажденных мясных нарезок с объемом выпуска 500 кг в сутки.

В 1999 году выпускаемая продукция предстала перед потребителями под корпоративным брендом «…», который сегодня стал визитной карточкой компании.

«…» развивается - приобретает итальянское оборудование для производства пельменей, открывает цех по промышленному забою скота. В 2005 году запущена новая продуктовая марка компании - «…». Продуктовая линейка включает в себя пельмени, вареники, блинчики, котлеты, тесто.

Ключевой принцип Компании - выпуск качественной продукции. Для его соблюдения в Компании реализуется Политика Управления Качеством. В 2006 года Компания получила Сертификат Системы менеджмента качества на соответствие международному стандарту ISO 9001:2000 компанией NQA (Великобритания). Получение сертификата - это качественный скачок вперед, огромный вклад в укрепление бренда, подтверждение того, что все бизнес-процессы, все продукты компании соответствуют самым высоким требованиям мировых стандартов. В 2007 году область сертификации была расширена на производство колбас.

В 2007 года в городе Омске открывают второй торговый дом. Компания расширяет производственную базу - приобретаются новая блинная и хинкальная линии, дополнительное оборудование для производства колбасных изделий и замороженных готовых блюд. На начало 2008 года - ручная лепка котлет полностью заменена автоматизированным производством, на производственный поток выпущены «…» и «…».

В 2009 г. - ресертификация по стандарту ISO 9001:2008.

«…» представлен на рынке уже более 17 лет, является одним из крупнейших производителей замороженных полуфабрикатов и имеет лидирующие позиции по продажам на рынках Урала, Западной и Восточной Сибири. В Сибирском федеральном округе Компания является безусловным лидером, занимает здесь 32% рынка пельменей.

В настоящее время компания предпочитает активно продвигаться в регионы (дистрибьюторская сеть насчитывает более 50 крупных городов России), ведет активную региональную политику (обеспечивает продвижение своей продукции в регионах и в каждом городе сотрудничает с надежными и постоянными партнерами).

Органом управления … является Совет Директоров, в который входят председатель совета - генеральный директор и члены совета директоров. Совет директоров определяет стратегию развития, обеспечивает эффективную деятельность компании посредствам принятия стратегических и оперативных решений.

Организационная структура компании (Приложение Б), имеет линейный вид и содержит в себе 6 блоков подразделений и 3 подразделения вне блоков. Структура коммерческого блока в приложении В.

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, прежде всего, необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей.

Таблица 3. Технико-экономические показатели деятельности ООО «…» за 2008 -2 010 гг.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменение
				%	+/-
1. Выручка от продажи товаров, тыс. руб.	1509173	1601954	1830460	121	321288
2. Среднемесячная заработная плата, руб.	12351,89	12351,89	12351,89	100	0
3. Численность работников, чел	513	526	562	110	49
4. Основные средства, тыс. руб.	160355	169570	180972	113	20617
5. Оборотные средства, тыс. руб.	389196	352061	408735	105	19539
6. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	9368	41988	54405	172	45037
7. Производственная площадь, кв. м.	17000	17000	17000	100	0

На основании данных, представленных в данной таблице, можно сделать вывод о том, организация находится в состоянии подъема. Наблюдается динамика развития показателей между 2008 и 2010 годами. В низких показателях 2008 года виноват кризис. Он выразился в снижении потребления продуктов любых категорий, в том числе и полуфабрикатов, а также обернулся финансовыми сложностями у наших партнеров, дистрибуторов, некоторых сетей, что вызвало перебои в поставках и привело к снижению объемов производства. 2010 год ознаменовался выведением компании из сложившейся ситуации.

Динамика продаж ООО «…» имеет сезонный характер, что связано с характерным спадом в январе и пиком продаж в декабре перед новым годом, а также с периодичностью заявок клиентов на продукцию.

В заключении можно отметить, что клиенты компании приносят прибыль, и задача фирмы удовлетворить их потребности в полном объеме. А ведь именно потребности и их удовлетворение - основные стимулы предпринимательской деятельности.

2.2 Анализ рынков сбыта

Рассмотрим внешний рынок компании. Конкуренты на внешнем рынке ООО «Мириталь», ООО «Дарья», ЗАО «ПОКОМ», ООО «Талосто». Основным конкурентом «Сибирского Гурмана» является компания «Мириталь».

Для большинства крупных предприятий, производящих пельмени, в настоящее время первоочередной задачей является освоение региональных рынков. Так, компания «Дарья» выстраивает свою региональную политику, образуя крупные альянсы с местными мясоперерабатывающими предприятиями. Оптимальной стратегией продвижения эта компания полагает создание мастер-бренда и продвижение продукции под сильным брендом «Дарья». Интересы производителя ориентированы на средний и верхний ценовой сегмент. Компания «Талосто» пошла по пути создания независимых брендов в каждой категории замороженных полуфабрикатов, стремясь к охвату всех ценовых сегментов рынка. Компания «Мириталь», в отличие от названных выше производителей, приоритетным для себя направлением полагает продвижение в регионы продукции нижней ценовой категории.

Таблица 4. Динамика продаж на отдельных рынках ООО «…» в 2008-2010 гг.

Показатели	2008 Рынок Ср. цена	2009 РынокСр. цена	2010 РынокСр. цена	Изменение
				2010 к 2008	2010 к 2009
				%	+ / -	%	+ / -
Внешний рынок, т. Ср. цена, руб.	852 110	859 115	872 115	102 105	20 5	102 100	13 0
Внутренний рынок, т. Ср. цена, руб.	634 110	651 115	690 115	109 105	56 5	106 100	39 0
Итого, т. Ср. цена, руб.	1486 110	1510 115	1562 115	105 105	76 5	103 100	52 0

Анализируя данную таблицу можно сделать вывод:

1) в 2010 году по сравнению с 2008 годом спрос на продукцию на внутреннем рынке увеличился на 9%, а на внешнем рынке на 2%. Средняя цена за 1 кг продукции на внутреннем и внешнем рынке возросла на 5%;

2) в 2010 году по сравнению с 2009 годом спрос на продукцию на внутреннем рынке увеличился на 6%, а на внешнем рынке на 2%. Средняя цена за 1 кг продукции на внутреннем и внешнем рынке не изменилась.

По данным исследовательской компании «Превью» (ИК PreVIEW) безусловным лидером для рынка полуфабрикатов г. Новосибирска является «…». Продукция представлена в 84% магазинов, торгующих полуфабрикатами, и продукция составляет 40% от всех зарегистрированных полуфабрикатов. Эта марка не только наиболее широко представлена в новосибирских магазинах, но и предлагает самый широкий ассортимент.

В настоящее время «…» вывел на рынок и продвигает новую марку «…». Несмотря на то, что марка составляет всего 2% зарегистрированных полуфабрикатов, за счет ресурсов её дистрибуция составляет 20%, что равно доле СПК, имеющему 7% среди зарегистрированных полуфабрикатов.

Вторая марка по представленности в городе - «Алекон» (11% от всех зарегистрированных продуктов и 60% от всех магазинов). Третья - «Добрич» (8% и 39% соответственно)

Средняя цена на продукцию марки «…» составляет 92 рубля 40 копеек, средняя цена на продукцию ООО «Добрич» - 126 рублей 31 копейка, на продукцию ООО «ТПК Алекон» - 97 рубля 46 копеек.

Анализ потребительского рынка. Характеризуя спрос на пельмени, необходимо отметить, что на протяжении последних четырех лет доля российских семей, потребляющих упакованные пельмени, стабильно увеличивалась. На сегодняшний день рынок приближается к стадии своего насыщения, на нем наблюдается перераспределение потребителей. Основные тенденции динамики потребительского спроса в настоящее время характеризуются снижением спроса на пельмени нижнего ценового сегмента за счет предпочтения продукции среднего ценового сегмента. Спрос на пельмени верхнего сегмента цен незначительно увеличивается или остается без изменений. При этом общее увеличение спроса достигается за счет создания новых торговых марок, а также расширения ассортиментной линейки уже существующих торговых марок.

Распределение продукции пельменей по разным ценовым категориям на современном российском рынке отражает диаграмма, представленная на рисунке 7. Согласно экспертным оценкам, наибольшую долю - около 50% рынка, составляют пельмени средней ценовой категории. Четвертая часть продукции пельменей, представленной на российском рынке, относится к эконом-классу. Пельмени верхней ценовой категории занимают примерно пятую часть рынка. Доля пельменей премиум-класса невелика и составляет 5-7%.

Рисунок 7. Доли пельменей разных ценовых категорий на российском рынке

Потребление пельменей в России в расчете на душу населения составляет в среднем 1,8 кг в год. Среди жителей городов с численностью населения более 100 тыс. человек почти три четверти (72,9%) являются потребителями замороженных пельменей в упаковке (покупают такие пельмени хотя бы раз в три месяца). Не приобретают замороженные пельмени в упаковке 27,1% жителей российских городов.

Проанализируем сбытовую сеть ООО «…». Анализ сбытовой сети - это изучение способов наиболее эффективной доставки товара от производителя до конечного пользователя. Её построение самое важное решение руководства, определяющее успех компании на рынке.

У «…» два «Торговых дома», в г. Новосибирске и в г. Омске. Структура распределительной сети идентична (ниже приведена схема каналов распределения продукции по г. Новосибирску, рисунок 8.). Территории по реализации продукции между собой поделены.

Рисунок 8. Схема каналов распределения продукции.

Из схемы видно, что у компании «…» три канала распределения продукции. Это:

1. Косвенный канал - дистрибьюторы в регионах. Основной договор - коммерческая политика. Она регулирует все аспекты взаимоотношения.

2. Прямой канал - ключевой канал сбыта-центральные офисы сетей супермаркетов. Основной договор - стандартный, как и для РТТ, принимают условия компании. Каналом занимается специальный менеджер по сетям. «…» предоставляет своё холодильное оборудование.

3. Прямые продажи, но через свою торговую команду (супервайзеров, торговых представителей и мерчендайзеров) на территории Новосибирской области.

В следующем разделе рассмотрены инструменты, которыми пользуется руководство в работе с посредниками.

2.3 Комплекс маркетинговых инструментов в области распределения продукции организации

Мероприятия по стимулированию сферы торговли ориентированы на участников канала сбыта. В ООО «…» различают три группы объектов стимулирования:

· дистрибьюторы (оптовые посредники);

· розничные торговые точки;

· торговые представители.

Маркетинговые инструменты в области распределения продукции, которые использует руководство компании:

1. Коммерческая политика.

«Коммерческая политика Компании» отражает принципы построения сбытовой сети и основы коммерческих взаимоотношений с контрагентами, включает следующие разделы:

1) Цели коммерческой политики.

Определение структурно-организационных (не экономических) целей компании на ближайшую перспективу относительно построения системы дистрибуции и создания базиса для решения стратегических задач бизнеса.

2) Методы достижения целей коммерческой политики.

Укрупненное описание базисных принципов, которые используются компанией при организации структуры каналов распределения и основ взаимоотношений между участниками канала и компанией для решения задачи построения устойчивой системы сбыта.

3) Основные принципы организации дистрибуции и используемые каналы сбыта.

· Описание схемы дистрибуции (описание филиальной и дилерской сети, их статуса, структуры, географии, целей и задач).

· Определение приоритетных каналов сбыта для различных товарных групп / территорий (типология целевых клиентов).

4) Политика работы с каналами.

· Политика цен компании и ценообразование в каналах.

Определение базового уровня цен и принципа его формирования с точки зрения транспортных затрат.

Определение принципа наценок / скидок к базовому уровню для каждого целевого канала сбыта / товарной группе.

Определение структуры рекомендованных цен (наценок / скидок) при перепродаже продукции дистрибьюторами представителям различного уровня канала сбыта / конечным потребителям.

· Система мотивации представителей каналов сбыта (скидки и бонусы).

Определение ключевых параметров эффективности деятельности прямых посредников, важных для компании.

Определение систем скидок и бонусов для различных типов посредников, направленных на стимулирование их деятельности по достижению или росту параметров эффективности их деятельности с точки зрения компании.

· Кредитная политика.

Кредитная политика работы компании с различными каналами сбыта.

5) Документооборот и информационный обмен с посредниками.

Определение количества и состава, разработка документов, обеспечивающих управленческий обмен информацией между прямыми посредниками различного типа и компанией, с целью повышения уровня знаний компании о рынках сбыта, контроля ситуации и определения стимулирующих выплат посредникам в соответствии с системой мотивации.

2. Эксклюзивные команды торговых представителей (ТП). Команды устроены у дистрибьютора. Оплата заработной платы 50/50 (дистрибьютор/»…»), либо по договору. ТП работают только с продукцией компании «…» и по их прайс-листу.

Недостатки инструмента в больших затратах, достоинство в сильной управляемой системе распределения.

3. Эксклюзивный руководитель - Территориальный менеджер (рисунок 9.). Работает у дистрибьютора, устройство и заработная плата у компании «…».

Рисунок 9. Взаимоотношения торгового канала

4. Трейд-маркетинг:

1) Акции, нацеленные на торговые точки (ТТ.):

- Увеличение SKU.

- Обеспечение дистрибуции продукции.

- Увеличение средней заявки ТТ.

- Заказ определенного ассортимента.

- Стимулирование уходимости из ТТ.

2) Желтые ценники. Сниженные цены на протяжении всей распределительной цепочки (от производителя до конечного покупателя).

3) Стимулирование ТТ. Бонусы, подарки.

4) Мотивирование торговых представителей.

5) Реклама: POS-материалы (Point-of-Sale). Располагаются в местах продажи (например, фирменные ценники, плакаты, монетницы, наклейки на холодильники).

POS-материалы являются весьма эффективным инструментом так, как их воздействие носит ограниченный во времени и пространстве характер. Они предлагают совершить покупку «здесь и сейчас», таким образом отрезок времени между получением рекламного сообщества и покупкой товара сокращается до минимума. Некоторые носители рекламы на местах продажи имеют практическое значение, например фирменные холодильники. Слабые стороны POS-материалов в том, что реклама на местах продаж работает всего несколько дней, требует дополнительных знаний и навыков в деле оформления внутри и внутримагазинных выкладок. Реклама обеспечивает высокую частоту контактов в промежутке между покупками, то есть в течение цикла приобретения воздействие её может стать раздражающим. Представители конкурирующих сторон могут заменять POS-материалы на свои. Поэтому в последнее время во избежание подобных инцидентов ООО «…» старается различными способами обеспечить постоянство месторасположения POS-материалов.

6) Оформление транспорта. Один из серьезных моментов. Логистика - источник конкурентного преимущества.

7) Наружное оформление ТТ. (вывески и т.п.).

На каждое мероприятие по стимулированию каналов организация разрабатывает отдельный план, охватывающий как подготовительный период, так и период активной коммерции. Подготовительный период - это время, необходимое для подготовки программы до её начала. Период активной коммерции длится с момента мероприятия и заканчивается его прекращением.

Оценка результатов программы стимулирования продаж имеет решающее значение, однако ей редко уделяют должное внимание. Чаще всего «…» использует метод сравнения показателей, какие именно группы лиц откликнулись на программу стимулирования. Когда необходимо получить дополнительную информацию проводят опросы потребителей, чтобы выяснить, многие ли из них припоминают компанию стимулирования, что они думали в момент её проведения, многие ли воспользовались предлагаемыми выгодами, как сказалась она на их последующем покупательском поведении в части выбора марок.

Цели и задачи для трейд-маркетинга согласовывают бренд-менеджер, региональный менеджер и начальник отдела управления брендами за круглым столом. Затем бренд менеджер и начальник отдела обсуждают, какие акции целесообразно провести и какими инструментами пользоваться в тех или иных случаях. Результат - бриф (внутренний документ).

Организация проведения акций лежит на отделе продвижения рекламы. Бренд-менеджер анализирует эффективность использования инструмента, составляет отчет о проделанной работе.

Схема реализации акции в следующем: составляется бриф (письмо для партнера), партнер подписывает письмо и акция запускается, после проведения дистрибьютор высылает отчет. И затем подведения итогов (отчет анализируется):

1) Эффективность проведения акции. Денежные показатели.

2) Как сработала акция:

- Процент ТТ. в участии акций. Процент вычисляется по формуле: (Кол-во принявших ТТ. в акции/ Активная клиентская база (АКБ)) * 100%. (8).

Например, 30% - хорошо, вычисляется экспертным путем. Если низкая активность ТТ. тогда делается вывод, что акция была сложной.

- Достижение целей. Как вели себя ТТ. при проведении акций.

- Как не участвовавшие ТТ. повели себя.

Критерии анализа каналов продаж РТТ. г. Новосибирска.

1. Общий объем продаж в килограммах, изменение его (до и после). Составляющие объема продаж это АКБ (? от 20 до 150 кг) и уходимость из ТТ. (определенный объем продаж из месяца в месяц). Последнее состоит из кол-ва SKU ТТ. (чем больше SKU ТТ., тем больше объем продаж) и спроса (кол-во кг., которое продает 1 SKU в ТТ., купленного у компании);

2. Среднее количество SKU (до и после - прирост) на все АКБ, участвующие и не участвующие в акции.

Для наглядного примера ниже в разделе 2.3. приведены расчеты эффективности выполнения мероприятий по стимулированию каналов распределения. Рассмотрены две мотивационные программы для торгового персонала, первая направлена на мотивацию РТТ, вторая на торговых представителей.

Рассмотрим мотивацию торговых представителей, так как это одни из важных участников канала распределения. Некоторые ТП прилагают все усилия и без специальных наставлений со стороны руководства. Однако большинству для работы с полной отдачей требуются определенное поощрение и определенные стимулы. Руководство влияет на моральное состояние и производительность труда ТП путем создания благоприятного климата в рамках организации, установления норм продаж, использования положительных стимулов.

ООО «…» устанавливает для своих ТП нормы продаж с указанием, сколько и каких товаров они должны продать в течение года. От выполнения этих норм часто зависит и размер вознаграждения торгового агента (смотрите приложение Д). Нормы продаж устанавливают в процессе разработки плана маркетинга на год. Первым делом компания принимает решение о практически достижимых контрольных показателях сбыта. Этот прогноз становится основой для планирования производства, численности рабочей силы и финансовых потребностей. После этого руководство устанавливает нормы продаж по регионам и территория, которые в сумме обычно превышают контрольный показатель в прогнозе сбыта. Делают это для того, чтобы побудить управляющих службами сбыта и ТП приложить максимально возможные усилия. И даже если нормы продаж окажутся невыполнимыми, компания все-таки сумеет достичь контрольных показателей прогноза сбыта.

Для поощрения усилий ТП прибегают к использованию ряда стимулов. Регулярно проводимые торговые планерки дают ТП возможность пообщаться друг с другом, отвлечься от текучки, встретиться и поговорить с руководством, высказаться, почувствовать себя членами большого сообщества. Кроме того, компания устраивает конкурсы продавцов каждый месяц с целью побудить ТП, приложить дополнительные усилия сверх тех, на которые уже рассчитывают.

2.4 Анализ эффективности мероприятий по продвижению

Прирост продаж и затраты на мероприятие являются главными показателями, на основе которых рассчитываются прибыль, рентабельность и срок окупаемости.

Когда в результате мероприятия происходит рост объема продаж, превышающий плановый результат, его можно считать эффективным.

ООО «…» проводит для всех мероприятий по стимулированию сбыта оценку по стандартной схеме: замеряется показатель, на который воздействует мероприятие, до, во время и после воздействия. В качестве показателя, как правило, выступает объем продаж в натуральном выражении. Кроме того, чтобы исключить влияние проблем с поставками, дополнительно отслеживаются по видам остатки товара на складе.

Результаты, полученные в ходе оценки эффективности мероприятия, в большинстве случаев характерны только для определенной группы магазинов или только для конкретного магазина. Результаты акции зависят от месторасположения, временного интервала, характеристик магазина, ранее проводимых мероприятий и других факторов.

Если до, во время или после прохождения акции наблюдаются сезонные изменения спроса, их обязательно учитывают при оценке эффективности и сравнивать изменение продаж со средними показателями.

Главная проблема при оценке эффективности рекламных мероприятий в местах продажи, проходящих в регионах - это сложности в получении статистики продаж. Кроме того, существуют проблемы с контролем над мероприятием и снятием информации по факторам, влияющим на объем продаж. Поэтому для того, чтобы правильно оценить мероприятие на время какого-либо мероприятия (например, акции) ООО «…» имеет собственного представителя, который получает нужную информацию, проконтролирует и фиксирует все изменения.

Оценка эффективности мероприятий по стимулированию сбыта в местах продаж имеет особенности в зависимости от вида мероприятия (смотрите раздел 1.4.).

Рассмотрим на примерах оценку эффективности мероприятий проводимых отделом маркетинга ООО «…». Представлены две мотивационные программы для торгового персонала.

1. Мотивационная программа

Мотивационная программа для торгового персонала РТТ

Акционный продукт/ бренд: фасованный ассортимент «…».

Период проведения: октябрь 2010 года

География: город А

Задачи:

1. Развитие количества SKU в рознице по продукции «…» (за счет пельменной группы)

Участники: розничные торговые точки.

Мотивация розничных торговых точек

Каждая розничная торговая точка, получает подарок за отгрузку Промонабора.

Подарок выдается за отгрузку КАЖДОГО из предложенных Промонаборов.

Промонабор №1

	Состав набора	кг/упк	упк	кг
1	Хинкали 1,0	1	4	4
2	Пельмени»… р/л 0,9	0,9	3	2,7
3	Пельмени…» р/л 0,95	0,95	6	5,7
	ИТОГО		13,0	12,4

Подарок за отгрузку Промонабора №1 - пельмени «…1,0 - 2 упаковки.

Промонабор №2

	Состав набора	кг/упк	упк	кг
1	… 1,0	1	6	6
2	Пельмени…» 0,9	0,9	3	2,7
3	Пельмени … р/л 0,9	0,9	6	5,4
	ИТОГО		15,0	14,1

Подарок за отгрузку Промонабора №2 - Хинкали 1,0 - 2 упаковки.

При условии отгрузки Промонабора №1 и Промонабора №2, каждая розничная точка получает дополнительный подарок - пельмени ДС Домашние 0,95 - 1 упаковка.

Итоговый отчет, Клиент 1, октябрь 2010 г.
АКБ в октябре составило 194 РТТ, из них 164 сделали заказ, из 164 РТТ 43 РТТ приняли участие в акции.
Компенсация РТТ: 41 подарок за промонаб №1 = 7963,02 р. 4 подарка за промонаб №2 = 776,88 р. 1 доп. Подарок за отгрузку 2х промонаб = 102,24 р.
Итоговая сумма к компенсации: 8842,14 р.



Расчет стоимости подарка к промонабору: Подарок за отгрузку Промонабора №1 - … 1,0 - 2 упак. - 194,22 р. Подарок за отгрузку Промонабора №2 - Хинкали 1,0 - 2 упак. - 194,22 р. Доп. подарок за отгрузку 2х промонаборов - … 0,95 -1 упак. - 102,24 р. Ниже приведены фрагменты из таблиц отчетов дистрибьютора. Таблица 5. Итоговый отчет, клиент 1. Результаты проведенной акции.
РТТ	Кол-во РТТ	Общий итог, кг.	ср. SKU
все РТТ, которые сделали заказ	164	1417,28	2,6
участвующие в акции	43	844,84	3,4
не участвующие в акции	121	572,44	1,8
Источник: [составлено по отчету дистрибьютора].

Таблица 6. Отчет за предыдущий месяц до проведения мероприятия

РТТ	Кол-во РТТ	Общий итог, кг.	ср. SKU
все РТТ, которые сделали заказ	164	1244,47	2,6
участвующие в акции	43	726,15	3,2
не участвующие в акции	121	518,32	1,8

Ниже приведены показатели оценки эффективности мероприятия, которые используют специалисты отдела маркетинга для анализа полученных результатов:

1. Доля клиентов сработавших в акции (от общего числа, грузившихся в этом месяце). При этом смотреть долю от именно целевых клиентов по акции, и долю от всех клиентов РТТ.

2. Динамика продаж в кг. (до/после).

3. Динамика уходимости в кг/ТТ (до/после).

4. Динамика АКБ (до/после).

5. Динамика ср. кол-ва SKU (до/после).

6. Динамика продаж на 1 SKU кг/ТТ (до/после).

Продажи (общий объем) в кг / кол-во SKU в кг / кол-во ТТ =

= Продажи на 1 SKU/1 ТТ (9)

Важно, в 2-6 до/после по всем ТТ., по участвующим ТТ. и не участвующим в акции

7. Эффективность затрат: на 1 кг прироста; на 1 кг прироста по ТТ., сработавшим в акции

Таблица 7. Критерии эффектов качественного плана

	Низкая	средняя	Высокая
Доля участников	до 15%	16-30%	более 30%
Изм-е продаж в кг.	ниже средней	средняя (+/-2%)	выше средней
Изм-е АКБ в кг.	устанавливается при запуске акции
Изм-е уходимости, кг/ТТ	ниже средней	средняя (+/-2%)	выше средней
Изм-е ср. кол-ва SKU	менее 0,8 SKU	0,9-1,5 SKU	более 1,5 SKU
Затраты на 1 кг прироста	более 7 руб./кг	5-7 руб./кг	менее 5 руб./кг
Затраты на 1 кг прироста по сработавшим точкам

(средняя по не участвующим ТТ.) Источник: [составлено по материалам отдела маркетинга]

Показатели, полученные в результате анализа мероприятия:

1) Доля клиентов сработавших в акции:

Из 194 РТТ 43 РТТ участвовали в акции (43/194)100% = 22,2% (средний показатель).

Из 194 РТТ 164 РТТ сделали заказ, 43 РТТ из них участвовали в акции (43/164)100% = 26,2% (средний показатель).

2) Динамика продаж:

По все РТТ: 172,81 кг.

(1417,28/1244,47)*100%=113,9%. Объем продаж увеличился на 13,9% (низкий показатель).

По всем участвующим в акции: 118,69 кг. (1417,28/1244,47)*100%=113,9%. Объем продаж увеличился на 16,3% (средний показатель).

По всем не участвующим в акции: 54,12 кг. (1417,28/1244,47)*100%=113,9%. Объем продаж увеличился на 10,4% (низкий показатель).

3) Динамика уходимости в кг/ТТ:

По всем РТТ: после мероприятия 1417,28 / 164 = 8,64 кг

до 1244,47 / 164 = 7,59 кг 1,05 кг. Уходимость увеличилась на 13,8% (низкий показатель).

По всем участвующим в акции:

после мероприятия 844,84 / 43 = 19,65 кг

до 726,15 / 43 = 16,89 кг 2,76 кг.

Уходимость из ТТ. увеличилась на 16,3% (средний показатель).

По всем не участвующим в акции:

после мероприятия 572,44 / 121 = 4,73 кг

до 518,32 / 121 = 4,28 кг 0,45 кг.

Уходимость из ТТ. увеличилась на 10,5%(низкий показатель).

4) Динамика АКБ: не изменилась (164РТТ).

5) Динамика среднего количества SKU:

По всем РТТ 0.1 (низкий показатель).

По всем участвующим в акции 0.2 (низкий показатель).

По всем не участвующим в акции 0 (низкий показатель).

6) Динамика продаж на 1 SKU кг/ТТ:

Кол-во SKU в кг.: общее число SKU в РТТ 6 SKU (хинкали СГ 1,0 кг., пельмени «…» р/л 0,95 кг., пельмени…» 0,9 кг., пельмени … 0,9 кг., пельмени … 1,0 кг., пельмени … 0,9 кг.) (из отчета дистрибьютора) это 5,65 кг. Среднее количество SKU по всем РТТ 2,6 SKU это 2,45 кг.

Используя формулу (9), имеем: 1417,28 кг/2,45 кг/164 РТТ=3,53 кг.

7) Эффективность затрат:

· Затраты на 1 кг прироста

Затраты на акцию составили 8842,14 р. это 90,95 кг бесплатной продукции, на 1 кг затрат 97,2 р.

Прирост по всем РТТ 172,81 кг, 1 кг по прайс-листу стоит 115 р.

172,81*115 = 19873,15 р. - выручка с продажи

172,81*97,2 = 16797,13 р. - затраты

Прибыль = выручка - затраты = 3076,02 р.

8842,14 р. - 3076,02 р. = 5766,12 р. - затраты на 172,81 кг.

Затраты на 1 кг прироста 33,37 р. - высокие (низкий показатель).

· Затраты на 1 кг прироста по сработавшим точкам

Затраты на акцию составили 8842,14 р. это 90,95 кг бесплатной продукции, на 1 кг затрат 97,2 р.

Прирост по сработавшим РТТ 118,69 кг., 1 кг по прайс-листу стоит 115 р.

118,69*115 = 13649,35 р. - выручка с продажи

118,69*97,2 = 11536,67. - затраты

Прибыль = выручка - затраты = 2112,68 р.

8842,14 - 2112,68= 6729,46 р. - затраты на 118,69 кг.

Затраты на 1 кг прироста по сработавшим точкам 56,70 р. - высокие (низкий показатель).

Критерий эффективности мероприятия можно представить в следующем виде:

Э_м= (К_у/К_ртт) х (С_п/С_з) х 100%, (10)

К_у - количество РТТ, участвующих в акции;

К_ртт - количество всех активных РТТ при проведении акции;

С_п - стоимость 1 кг продукции до мероприятия;

С_з - стоимость затрат на проведение мероприятия.

Используя формулу (10) рассчитаем эффективность мероприятия:

Э_м = (43/164) х (115/8842,14) х 100% = 0,3%

Эффективность мероприятия низкая.

Таблица 8. Показатели, полученные при анализе мероприятия (сводная)

	По всем РТТ	По участвующим РТТ	По не участвующим РТТ
Доля клиентов сработавших в акции	26,2%	22,2%
Динамика продаж	13,9%	16,3%	10,4%
Динамика уходимости в кг/ТТ	13,8%	16,3%	10,5%
Динамика АКБ	Не изменилась (164 РТТ)
Динамика ср. кол-ва SKU	0,1 SKU	0,2 SKU	0 SKU
Динамика продаж на 1 SKU кг/ТТ	3,53 кг
Затраты на 1 кг прироста по сработавшим точкам	56,70 р.
Затраты на 1 кг прироста	33,37 р.

Выводы: динамика АКБ не изменилась, показатель динамики среднего количества SKU низкий; доля клиентов сработавших в акции, динамика уходимости из ТТ., динамика продаж имеет средний показатель; динамика продаж на 1 SKU кг/ТТ составляет 3,53 кг, затраты на 1 кг прироста - 33,37 р., затраты на 1 кг прироста по сработавшим точкам - 56,70 р., затраты превышают выручку с продаж на 5766,12 рубля.

2. Мотивационная программа

Мотивационная программа для торгового персонала РТТ

Ниже приведены выдержки из брифа.

Акционный продукт/ бренд: фасованный ассортимент «…».

Период проведения: октябрь 2010 года

География: город В

Цель программы:

1. Выполнение обозначенного плана продаж по продукции «…» - 9 000 т. на конец октября 2010.

Участники программы: торговые представители, начальник отдела продаж.

Условия программы:

1. Мотивация Торговых представителей:

Торговый представитель получает премию - 3000 (Три тысячи) рублей, при условии выполнения индивидуального плана продаж.

Учитываются продажи ТОЛЬКО в розничные торговые точки (без сетей, ОПТа, HoReKa).

2. Мотивация начальника отдела продаж:

При условии достижения обозначенного плана продаж: 9 000 т. на конец октября 2010 г. выплачивается премия в сумме 4 000 (четыре тысячи) рублей.

Клиент по итогу Акции предоставляет итоговый отчет. Из отчета должны быть видны фактические продажи продукции «…» в кг., в разрезе по торговым представителям, клиентам.

Ниже приведены фрагменты из отчета дистрибьютора.

Таблица 9. Результаты мероприятия

Итоговый отчет, Клиент 2, октябрь 2010 г.
Премию получает 1 ТП - Петрова Светлана.
ТП	РТТ	SKU	Общий итог, кг.	План, кг.	Премия 3000 рублей выплачивается при выполнении индивидуального плана продаж (см. колонка «План»)
Дагбаев Сергей Итог	18	7	363,77	700	0
Дмитрий Леонов Итог	30	6,7	912,13	1850	0
Петрова Светлана Итог	46	11,9	2577,93	2350	3000
Санжимитыпов Нимбу Итог	13	4,5	263,4	700	0
Семенов Дмитрий Итог	12	3,1	780,26	1200	0
Общий итог	119	6,6	4897,49	6800	3000

По итогам мотивационной программы из пяти торговых представителей целей достиг только один и даже перевыполнил. Следует заметить, что ТП женского пола и в её клиентской базе 46 РТТ (самое большое количество ТТ).

Команда не довыполнила план продаж на 1902,51 кг. В денежном выражении это 218788,65 р. = 1902,51*115 р., где 115 р. - стоимость 1 кг продукции по прайс-листу.

Однако мотивационная программа не дала ожидаемого экономического эффекта.

Анализ эффективности мотивационных программ показал, что на предприятии существуют проблемы связанные с разработкой и оценкой мероприятий. Сотрудников отдела маркетинга не пугают низкие показатели, так как для них низкий показатель это тоже показатель проделанной работы. Результаты позволяют на следующем этапе более продуманно относиться к планированию мероприятий.

2.5 Рекомендации по совершенствованию маркетинговых инструментов в области распределения

Проведенный анализ деятельности предприятия ООО»…» и структуры рынка позволил достаточно точно определить направления совершенствования маркетинговых инструментов распределения продукции: совершенствование организационной структуры и инструментов трейд-маркетинга.

Для успешного функционирования, а тем более развития предприятия необходимо осуществлять комплексную маркетинговую деятельность. Правильно организованное продвижение товаров исключительно эффективно и позволяет не только решить проблемы с их сбытом, но и постоянно увеличивать объемы реализации продукции.

Совершенствование организационной структуры заключается в том, что данному предприятию необходимо принять на работу следующий персонал: специалиста по маркетинговым инструментам в области распределения и его помощника. Они будут контролировать то, как отдел маркетинга и само предприятие взаимодействует с посредниками. На данный момент этим занимается бренд-менеджер компании.

Система распределения ООО «…» включает методы определенной группы посредников, в частности для дистрибьюторов, крупных клиентов, розничных торговых точек и торговых представителей. Основной недостаток маркетинговых инструментов в продвижении продукции в том, что они не эффективны в той мере в какой ожидается. В связи с этим было выявлено, что на предприятии существует необходимость совершенствования комплекса маркетинговых инструментов в области распределения продукции, а именно тщательно развивать стимулирование, направленное на собственный персонал (ТП) и посредников. Предлагается разработать мероприятия, стимулирующие дистрибьюторов, розничные торговые точки и торговых представителей в виде активного предложения.

Для привлечения клиентов при активном предложении необходимо использовать такой маркетинговый инструмент как конкурс. Игровой характер мероприятий является сильным инструментом воздействия на каждого человека, а возможность получения бесплатного приза представляет собой побудительный мотив участия. Например, такое мероприятие следовало бы провести в период сезонного спада продаж, когда нужно удержать свои позиции на рынке замороженных полуфабрикатов. Он заключается в следующем, компания объявляет клиентам начало конкурса в начале апреля, кто сделает самый большой объем заказов на продукцию с 1 мая по 30 сентября, тот после подведения итогов 2 октября станет счастливчиком, выигравшим приз от ООО «…», это 135 тыс. руб.

Основная часть мероприятия по продвижению - это конкурс, он является средством стимулирования сбыта продукции компании. Дополнительная часть - является рекламным средством. Поэтому в данном случае необходимость совместного использования двух видов продвижения: стимулирования сбыта и рекламы.

Руководство ООО «…» выделяет на маркетинг и мероприятия по продвижению продукции 10% от общего товарооборота предприятия. В связи с тем все выше предложенные мероприятия по стимулированию каналов продаж является для компании приемлемым.

Рассчитаем эффект, который будет произведен после совершенствования организационной структуры на предприятии и маркетинговых мероприятий, которые в последствии будут реализованы. Программа охватывает период 5 месяцев - с 1 мая по 30 сентября.

1. Суммарные затраты на совершенствование маркетинговых инструментов исходя из предложенного мероприятия:

1) Чтобы реализовать мероприятие на данном предприятии необходимо принять на работу соответствующий персонал: специалиста по маркетинговым инструментам в области распределения, который будет контролировать весь процесс взаимодействия между предприятием и посредниками и помощника специалиста. Рассчитаем затраты на зарплату работникам в месяц.

S_{З / П} = З_ВС + З_пом (11),

где, S _{З / П} - затраты на зарплату работникам (на руки), руб.;

З_ВС - зарплата ведущего специалиста (на руки), руб.;

З_пом - зарплата помощника (на руки), руб.

S _{З / П} = 35000 р. + 20000 р.= 55000 р.

2) У компании ООО «…» 2500 АКБ. Потребуется 2500 листовок с информацией о мероприятии. Потребуется веб-дизайнер, который оформит макет листовки, и 2500 листовок с информацией о конкурсе.

Затраты на информационные материалы составят:

S_М = О_В-Д + S_Л, (12)

где, S_М - затраты на информационные материалы, руб.;

О_В-Д - оплата за услугу веб-дизайнера, руб. - 4500 р.;

S_Л - затраты на печать листовок, руб. - 2500 шт. х 7,2 р. = 18000 р.