Анализ и совершенствование маркетинговой деятельности организации на примере ЗАО "Окдайл"

Рассмотрим основные показатели работы предприятия ЗАО «Окдайл», представленные в таблице 1.

Как видно из таблицы 1, наблюдается темп роста выручки. Выручка за четвертый квартал значительно выросла по сравнению с первым кварталом на 18200 тыс. руб.

маркетинг стратегический рынок риск

Таблица 1 - Основные показатели работы ЗАО «Окдайл» за 2010 год

С ростом объема оказанных услуг, уменьшились себестоимость оказания услуг к концу года на 12,6%, а также управленческие расходы на 11,1%.

Как видно из таблицы 1, предприятие является прибыльным на протяжении всего анализируемого периода. Прибыль до налогообложения возросла к концу года на 20,5 %, чистая прибыль на 17,4%.

К прочим доходам относятся суммы реализации амортизируемого имущества, суммовые и курсовые разницы от пересчета валюты (Евро), полученные % по депозитным и текущим счетам. Общая сумма прочих доходов к концу года составила 280 тыс. руб. К прочим расходам относятся: курсовая разница от пересчета валюты Евро; прочие налоги и сборы; расходы, не принимаемые для расчета налога на прибыль; процент по полученному кредиту. Общая сумма прочих расходов к концу 2010 года составила 680 тыс. руб. и увеличились с начала года с 0,5% до 0,9%. Увеличение показателей к концу года также свидетельствует о сезонности.

Окончательная оценка эффективности работы предприятия в условиях переменных цен и инфляции производится с помощью показателей рентабельности. Показатели рентабельности продаж и продукции приведены в таблице 2.

Таблица 2- Рентабельность продаж ЗАО «Окдайл»

Из данных таблицы 2 видно, что предприятие работает достаточно эффективно, хотя наблюдается некоторое снижение рентабельности к концу года по сравнению с показателями в середине года. Данные коэффициенты увеличивают кредитоспособность и инвестиционную привлекательность предприятия.

2.4 Анализ маркетинговой среды ЗАО «Окдайл»

2.4.1 Цели и миссия предприятия

Сегментация рынка требует детального знания требований потребителей к товару и характеристик самих потребителей. Основные критерии сегментации товаров потребительских товаров: географические (климат, рельеф); демографические; экономические (зависимость спроса от цены); имущественные (уровень доходов слоев населения); социальные; культурные; психографические; национальные; половозрастные и другие.

Точных правил сегментации не существует. Каждая фирма в зависимости от товара и иных обстоятельств вырабатывает собственную стратегию.

Потребителей компании ЗАО «Окдайл» условно можно разделить на следующие виды:

· фирмы федерального уровня, занимающие около 5% прибыли в общей доли компании;

· фирмы регионального уровня, 10%;

· фирмы городского уровня, 20% прибыли в структуре;

· мелкие заказчики - 65%.

При выборе стратегии необходимо рассмотреть как воздействие этой стратегии на окружающую среду, так и действие на предприятие со стороны внешней окружающей среды.

При разработке стратегии необходимо предусмотреть те события, которые могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели. Имеет смысл заранее знать, где это может произойти, и продумать способы предотвращения возможного ущерба. Для целей стратегического анализа применяется методика анализа среды, названная «Анализ STEP - факторов». Аббревиатура СТЭП (STEP) составлена из первых букв слов: Социальные (Social), Технологические (Technological), Экономические (Economic), Политические (Political).

К социальным факторам относится, например, человеческий фактор, который характеризуется определенным числом индикаторов жизненного уровня, в том числе, среднедушевыми доходами, прожиточным минимумом, средней заработной платой. Люди растут в конкретном обществе, которое формирует их основные взгляды, ценности и нормы поведения.

Технологические факторы. Одной из влиятельных сил, определяющих судьбу предприятия, являются техническая и прикладная наука. Любое научно-техническое новшество чревато крупными долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть. Изменения в технологии оказывают влияние практически на все организации и предприятия, и требуют учета.

Экономические факторы. Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов, обменный курс национальной валюты, уровень оплаты по закладным, уровень инфляции, экономический цикл.

Политические факторы. На маркетинговых решениях сильно сказываются события, происходящие в политической среде. Эта среда слагается из правовых уложений, государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества.

Макросреда фирмы включает также такие факторы как демографическая среда, правовая среда, природная среда.

Демографическая среда. Демография - наука, изучающая население с точки зрения его численности, плотности и т.д.

Природная среда. В 60-х г. проявилось растущее беспокойство общественности по поводу того, не разрушает ли промышленная деятельность в развитых государствах окружающую природную среду. Возникли группы и движения бдительности, а озабоченные законодатели стали выдвигать различные меры по охране окружающей среды. Изменения в окружающей среде сказываются и на товарах.

Правовая среда. На все мероприятия (в особенности в области маркетинга) в возрастающей мере влияет правовое окружение: законодательство по регулированию предпринимательской деятельности; повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов; рост числа групп по защите интересов общественности.

Учитывая важность учета СТЭП - факторов для планирования деятельности предприятия, необходим не только их анализ, но и целенаправленный их прогноз.

Одним из направляющих фактором внешней среды в последнее время стал мировой финансово-экономический кризис. В этих условиях ситуация на рынке услуг перевозок преображается: наблюдается уход с рынка небольших компаний. По мнению специалистов, данная тенденция будет только увеличиваться.

По самым предварительным прогнозам экспертов, объем рынка перевозок пассажиров останется на уровне 2008, либо - при пессимистичном сценарии - упадет до уровня 2007 года. Этому будет способствовать значительный спад потребления, девальвация национальной валюты и - спад экономии в целом.

Анализ рынка начинается с подготовки подробной оценки существующей емкости и потенциала рынка, или максимально возможного спроса всего рынка. Второй шаг анализа рынка - прогнозирование развития будущего рыночного объема. Это является основой для решения вопроса о действительной или предполагаемой рыночной доли предприятия. Указание рыночной доли обеспечивает основу для планирования объема продаж и, следовательно, для производственной программы:

а) Сегментация рынка.

б) Изучение фирменной структуры рынка. Структура рынка - основные характерные черты рынка, в число которых входят количество и размеры фирм; степень, в которой товары разных фирм похожи между собой или, наоборот, отличаются друг от друга, легкость входа и выхода с конкретного рынка; доступность рыночной информации.

Исследование обычно проводят по трем группам фирм:

1) фирмы-контрагенты (фирмы-покупатели);

2) фирмы-конкуренты;

3) фирмы-посредники.

в) Изучение товарной структуры рынка. Рыночные исследования выступают как информационная основа достижения таких целей, как реализация определенного объема продаж, создание и выведение на рынок новых товаров, увеличение рыночной доли. Исследование рынка осуществляется в двух разрезах: оценка тех или иных рыночных параметров для данного момента времени и получение прогнозных значений. В первую очередь оценивается ситуация на рынке (конъюнктурная ситуация), затем определяется величина емкости рынка и проводится его сегментация.

Целью анализа конкурентов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты.

В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей в отрасли.

Рыночный претендент - организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров.

Рыночный последователь - организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет.

Местный рынок перевозок пассажиров представлен десятью компаниями.

Основными показателями, по которым следует оценивать конкурентные преимущества компаний, следует отнести следующие:

а) стоимость оказываемых услуг;

б) «качество» персонала компании, его квалификация и опыт;

в) ассортимент предлагаемых услуг;

г) география перевозок;

д) «опыт» компании, время нахождения на рынке;

е) условия оплаты оказываемых услуг.

Наиболее значимыми конкурентами являются следующие компании: «РЖД Тур», «РЖД Северо-Запад».

Сравнительный анализ факторов конкурентоспособности компаний приведен в таблице 3.

Таблица 3 - Сравнительный анализ факторов конкурентоспособности

Проведем расчет конкурентоспособности компаний. Данные по расчету приведены в таблице 4. Каждому параметру определяем его весомость.

Таблица 4 - Расчет конкурентоспособности компаний

р₁ - ранжированное значение параметра;

р₁ а₁ - показатели конкурентоспособности (в процентах)

Из таблицы 4 видно, что основным конкурентом ЗАО «Окдайло» является агентство ЗАО «РЖД Тур». Однако, разбег в показателях не составляет существенной разницы, следовательно, не стоит не учитывать и другие компании, присутствующие на рынке и являющиеся основными конкурентами.

2.4.3 Анализ внутренней среды

В основном компании пытаются охватить весь спектр услуг по перевозке пассажиров, начиная от пассажирских перевозок и заканчивая организацией питания пассажиров в поездах.

Так как в компании нет отдела маркетинга и нет одного ответственно лица по данному направлению, то все действия компании по проведению маркетинговых мероприятий носят спонтанный и неорганизованный характер.

Компания проводила маркетинговые исследования, а также разработку и внедрение технологий, направленных на увеличение доходности пассажирских перевозок на Октябрьской железной дороге и конкурентоспособности железнодорожного транспорта. Наиболее ярким примером этого являются проведенные совместно с Октябрьской железной дорогой, ГУП «Транссервис» и Октябрьским электровагоноремонтным заводом работы по приданию фирменного стиля поезду № 5/6, получившему название «Николаевский экспресс», два состава которого 25 декабря 1999 года были введены в эксплуатацию на линии Санкт-Петербург - Москва.

Руководство компании, само не может четко позиционировать себя и произвести должную оценку рынка, определить маркетинговую стратегию, разработать и внедрить в жизнь план маркетинга.

Рассмотрим долю каждой услуги в прибыли компании ЗАО «Окдайл», данные приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Доля прибыли услуг ЗАО «Окдайл» за 2010 год

Из таблицы 5 видно, что компания ЗАО «Окдайл» оказывает в основном услуги, по своей непосредственной деятельности - пассажирские.

Компания имеет большой «географический охват» и является ее основным плюсом при взаимодействии с крупными клиентами.

Ценообразование компании построено на принципе суммы себестоимости и желаемой выручки, которую хотят получить руководство компании. Отсутствует гибкая система скидок. Нет четкой ценовой стратегии и, следовательно, это может стать определяющим фактором при выборе клиентом компании.

ЗАО «Окдайл» не ведет статистику и не составляет планы и бюджеты на оказываемые услуги, не знает динамику и структуру продаж. Следовательно, руководство компании не имеет представления о своих «слабых» местах, и не может выявить и повлиять на результаты деятельности своей компании.

2.4.4 SWOT-анализ

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Далее методология SWOT предполагает установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы [Текст] / Х. Виссема. - М.: ИНФРА-М, 1996. - С.113..

В таблице 6 приведены данные сильных и слабых сторон ЗАО «Окдайл».

В таблице 7 приведены угрозы и возможности компании.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала определение конкретной ситуации, в которой находится организация, выявление ее сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая представлена в виде таблицы 8.

Количественные значения SWOT-анализа ЗАО «Окдайл»представлены в таблице 9.

Из полученных результатов видно, что имеющиеся возможности позволяют предотвратить угрозы. Преобладание возможностей над угрозами составляет +0,95. В то же время и сильных сторон предприятию хватает для покрытия своих слабых сторон. Преобладание сильных сторон над слабыми составляет +0,44. Однако, это невесомое преимущество.

Таблица 6 - Определение сильных и слабых сторон ЗАО «Окдайл»

Таблица 7 - Определение рыночных возможностей и угроз для ЗАО «Окдайл»

Таблица 8 - SWOT-анализ ЗАО «Окдайл»

Таблица 9 - Количественные значения SWOT-анализа ЗАО «Окдайл»

Поэтому необходимо принять следующие меры:

I. Для дальнейшего благоприятного развития предприятия:

1) расширение ассортимента предоставляемых услуг;

2) стимулирование постоянных клиентов гибкой системой скидок;

3) расширение базы новых клиентов за счет факторов неценовой конкуренции;

4) расширение географии предоставления услуг, открытие офисов в новых крупных городах.

II. Для компенсации угроз заняться:

1) завоевание доверия постоянных и новых клиентов путем гибкой системы скидок и неценовыми факторами;

2) поиск путей привлечения новых клиентов, повышение информативности клиентов о предоставляемых услугах;

III. Для ликвидации слабых сторон:

· составление и планирование бюджета компании;

· изучение конкурентов компании, проведение анализа внешней и внутренней среды компании;

· внедрение системы мотивации работников компании;

· введение в штатное расписание должности маркетолога и отдела маркетинга;

· разработка должностных инструкций.

IV. В случае неблагоприятного сценария развития:

· обучение персонала, повышение квалификации персонала;

· завоевания рынка путем создания продуманной и действенной стратегии маркетинга;

· уход с рынка.

Таким образом, анализируя все аспекты деятельности компании, можно сделать следующие основные выводы:

1) ЗАО «Окдайл» учреждено в 1991 году. Компания работает в области железнодорожного туризма и услуг, предоставляемых пассажирам регулярных поездов. Открыты филиалы в Москве, Новгородской области, Карелии;

2) миссия ЗАО «Окдайл» заключается в удовлетворении потребностей клиентов в пассажирских перевозках, и получения прибыли в интересах учредителей. Целью компании ЗАО «Окдайл» является завоевание лидирующего положения компанией на рынке пассажирских перевозок, вследствие чего ожидается максимизация прибыли, увеличение числа клиентов и заключение долгосрочных взаимовыгодных контрактов;

3) Местный рынок пассажирских перевозок представлен десятью компаниями. Наиболее значимыми конкурентами являются компании ЗАО «РЖД Тур» и ЗАО «РЖД Север-Запад. Исходя из расчета конкурентоспособности, основным конкурентом ЗАО «Окдайл» является агентство ЗАО «РЖД Тур»;

4) численность работников предприятия на конец 2010 года составляло 45 человек. Организационная структура: функционально-линейная. Основными недостатками являются: слабые взаимоотношения между функциональными отделами; решения принимаются на верхнем уровне иерархии, что обуславливает замедление процесса; каждый проект воспринимается как отдельный, нет нацеленности работников фирмы на общий результат; отсутствие необходимых отделов в структуре фирмы (например, отдела маркетинга и юридического отдела), функции которых нечетко распределены между существующими кадрами и как следствие сказывается эффективной деятельности компании; нет четких должностных инструкций и положений об отделах;

5) Анализ основных финансовых показателей установил, что наблюдается темп роста выручки. С ростом объема оказанных услуг, уменьшились себестоимость оказания услуг к концу года на 12,6%, а также управленческие расходы на 11,1%. Предприятие является прибыльным на протяжении всего анализируемого периода. Прибыль до налогообложения возросла к концу года на 20,5 %, чистая прибыль на 17,4%. Предприятие работает достаточно эффективно, хотя наблюдается некоторое снижение рентабельности к концу года по сравнению с показателями в середине года. Данные коэффициенты увеличивают кредитоспособность и инвестиционную привлекательность предприятия;

6). Ценообразование компании построено на принципе суммы себестоимости и желаемой выручки, которую хотят получить руководство компании. Отсутствует гибкая система скидок. Нет четкой ценовой стратегии и, следовательно, это может стать определяющим фактором при выборе клиентом компании. ЗАО «Окдайл» не ведет статистику и не составляет планы и бюджеты на оказываемые услуги, не знает динамику и структуру продаж;

7) Из SWOT-анализа видно, что имеющиеся возможности позволяют предотвратить угрозы. Преобладание возможностей над угрозами составляет +0,95. В то же время и сильных сторон предприятию хватает для покрытия своих слабых сторон. Преобладание сильных сторон над слабыми сторонами - составляет +0,44. Однако, это небольшое преимущество и, следовательно, надо принять комплекс мер для достижения поставленных целей и процветания компании.

3. Совершенствование маркетинговой деятельности ЗАО «ОКДАЙЛ»