Стратегия расширения границ рынка мобильного провайдера Интернет услуг (на примере ООО "Йота")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра маркетинга и торгового дела

Дипломная работа

Стратегия расширения границ рынка мобильного провайдера Интернет услуг (на примере ООО «Йота»)

Работу выполнил Леус С.В

Факультет экономический

Специальность 080111 «Маркетинг»

Научный руководитель

канд. экон. наук, доцент Костецкий А.Н

Нормоконтролёр Костецкий А.Н

Краснодар 2014

Введение

В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективные стратегии и успешно управлять ими.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации в окружающей среде, приводящие организацию к ее целям. Если цели организации определяют то, к чему стремиться организация, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает ограниченность в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией. Таким образом, актуальность выбранной темы носит передовой характер на сегодняшний день.

В экономической литературе проблеме разработки маркетинговой стратегии уделено очень много внимания западными и российскими теоретиками и практиками. В основу исследования положены результаты трудов ведущих отечественных и зарубежных ученых.

Объектом дипломной работы является ООО «Йота».

Предметом дипломной работы является стратегия компании Йота.

Цель дипломного проекта состоит в разработке маркетинговой стратегии провайдера мобильных Интернет услуг ООО «Йота». Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

- проанализировать теоретические аспекты, определить основные характеристики элементов маркетинговой стратегии предприятия;

- проанализировать основные факторы и методы, влияющие на разработку маркетинговой стратегии;

- проанализировать положение компании на рынке услуг связи и основное направление развития;

- провести анализ и дать оценку деятельности конкурентов;

- разработать качественно новую маркетинговою стратегию предприятия адаптированную к современным условиям рынка;

- рассчитать затраты и экономическую эффективность реализации предложенных мероприятий.

Структура дипломной работы состоит из трех частей: введения, трех глав, заключения.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определены цель, задачи работы. Первая глава выпускной квалификационной работы включает в себя теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии организации. Во второй главе описываются методические аспекты разработки стратегии услуг Интернет-провайдера мобильного доступа. В третьей главе приведена характеристика предприятия ООО «Йота», охарактеризована особенность ее позиционирования на рынке мобильного Интернета в России, проведен ситуационный анализ компании. В заключении приведены ключевые выводы относительно дальнейшей деятельности в отношении стратегии расширения границ рынка в области мобильного Интернет доступа.

1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии на предприятии

1.1 Сущность и значение стратегического маркетинга в условиях современного информационного перенасыщения рынка

Термин «стратегический маркетинг» впервые был введен американской компанией «Дюпон» и под ним подразумевалось не что иное, как организация маркетинговой деятельности с ориентацией не на выпускаемый предприятием товар или услугу, а с ориентацией на потенциального потребителя, заранее определенный сегмент рынка. Определяющим событием для процесса становления стратегического менеджмента как самостоятельной дисциплины была Питсбургская конференция. В ходе этой конференции стратегический менеджмент был определен как «процесс, связанный с предпринимательской деятельностью организации, ее ростом, обновлением, и, в первую очередь, с разработкой и использованием стратегии, которая должна управлять работой организации».

Период становления стратегического маркетинга, ознаменовался приобретением им ряда особых черт. Это ориентация на долгосрочную перспективу. Это постоянный систематический анализ потребностей рынка, как стержневая функция, выводящая на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и таким образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество. По этому стратегический маркетинг базируется на результатах анализа и прогноза существенных условий окружающей среды, а также, сильных и слабых сторон собственной деятельности. Он сохраняет и развивает достигнутые успехи, ищет новые возможности, том числе прорывного характера, создает и обеспечивает перспективы предприятия.

Концепция стратегического маркетинга возникла вскоре после внедрения в практику управления предприятием концепции стратегического менеджмента. Обе концепции отражают усложнение процесса управления предприятием в условиях «турбулентной», т. е. непредсказуемой, подверженной неожиданным случайным изменениям, внешней среды.

По мере того как внешняя среда становилась все менее предсказуемой, фирмы разрабатывали все более сложные системы управления, предназначенные для быстрого реагирования на изменения окружающей обстановки, в полном соответствии с принципом необходимого разнообразия. Чтобы успешно противостоять окружающей среде, сложность и быстрота принятия решений в управляющей подсистеме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в окружающей среде.[16.c.88]

Обычно в понятие стратегического маркетинга включают на первом месте такие задачи предпланового маркетингового анализа, как маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование. При таком подходе имеется в виду, что формирование политики маркетинга имеет тактический характер. Но по всем аспектам маркетинговой деятельности можно выделить как стратегические, так и тактические задачи.

Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести». Исходя из этого принципа, ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного объекта.

Удержание своего рынка и освоение новых территорий требуют основательной поддержки в виде четко функционирующего внутрифирменного механизма. Данная деятельность может быть организована по алгоритму, предполагающему прохождение следующих основных этапов:

1. Ситуационный анализ. Проводится 1-2 раза в год с целью анализа и оценки деятельности фирмы и результатов ее работы. Основные задачи этапа:

оценка внутренней ситуации (современное состояние фирмы);

разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении);

оценка возможного влияния внешней среды.

2. Формулирование целей. На основании результатов ситуационного анализа формулируются цели деятельности фирмы. Основные задачи этапа:

выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);

оценка целей (определение необходимости решения задач);

принятие решения для стратегического планирования (установление иерархии целей).

3. Стратегическое планирование. После формулирования целей деловой активности фирмы необходимо разработать главные направления их достижения. Основные задачи этапа:

выдвижение стратегий (выявление возможных вариантов достижения целей);

выбор стратегии (определение оптимального варианта);

решение о разработке тактики достижения целей.

4. Тактическое планирование. После формулировки целей и нахождения принципиальных путей движения к ним необходимо разработать детальный план конкретных мероприятий. Основные задачи этапа: выработка тактики (установление причин и характера действий); формирование оперативного плана (определение типов и сроков работ, а также их исполнителей); реализация оперативного плана.

5. Контроль выполнения планов. В процессе деятельности фирмы постоянно возникают отклонения от стратегических и тактических планов. Основные задачи этапа: сбор данных (определение результатов деятельности); оценка данных (выявление прогресса в достижении целей); решение о проведении ситуационного анализа.

Для успешного выполнения программы развития бизнеса должна быть создана система мониторинга. Поставленные цели по всем направлениям должны быть реалистичными и основываться на четко ограниченном количестве решаемых задач. Ответственность за установление и отслеживание контактов должна быть распределена таким образом, чтобы был возможен мониторинг прогресса. Внутренние коммуникации должны быть налажены таким образом, чтобы способствовать мониторингу. По итогам мониторинга список перспектив должен корректироваться.[32.c. 197]

Во многих фирмах создают маркетинговые базы данных с информацией о клиентах, перспективах, источниках ссылок, услугах, доходах, связях и пр. Такая информационная система помогает отслеживать прогресс, способствует внутренним коммуникациям, дает дополнительные стимулы для активного участия всех сотрудников фирмы в маркетинговой программе.

Концепцию стратегического маркетинга рекомендуется реализовывать также при управлении любым объектом. В этом случае стратегический маркетинг будет первой общей функцией управления. Результаты стратегического маркетинга -- нормативы конкурентоспособности товаров и стратегии организации -- должны лечь в основу стратегических и тактических планов. Это подчеркивает важность изучения потенциальных потребностей и ценностей, проведения стратегической сегментации рынка и разработки нормативов конкурентоспособности объектов.

Стратегия маркетинга - комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

В рамках маркетинга, прежде всего, осуществляется практическая реализация целей стратегического порядка, направленных на перспективу, то есть решение тактических задач предприятия подчиняется необходимости последовательного осуществления стратегических подходов. Стратегическое планирование в сочетании с анализом маркетинговой информации становится действительным фактором развития, позволяя своевременно улавливать тенденции в экономике, структурные сдвиги, перемены в сознании людей. Определение долгосрочных направлений деятельности компании, выбор конкретного варианта экономического роста является основной не только стратегического планирования, но и разработки концепций маркетинга.

Планирование маркетинговой стратегии должно:

- основывается на оценке перспектив в области политики, технологий. Следует учитывать внешнюю конъюнктуру с тем, чтобы от узкой ориентации переходить к глобальной;

- опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции. В условиях Украины приходится выбирать не с выбора и постановки целей, а с анализа сильных и слабых сторон предприятия;

- выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства фирмой, чтобы представить в условиях конкуренции ее позицию на будущее и по возможности ее оптимизировать.

В зависимости от поставленных целей и средств их достижения можно выделить несколько видов рыночных стратегий, применяемых в деятельности производственных отделений. Например: стратегия завоевания или расширения доли рынка; стратегия инноваций; стратегия дифференцирования продукции; стратегия снижения издержек производства; стратегия выжидания; стратегия индивидуализации потребителя.

Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей предполагает достижение этого намеченных показателей нормы и массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность производства. Завоевание доли рынка или его сегмента осуществляется путем выпуска и внедрения на рынок новой продукции, формирование новых потребностей у потребителей, проникновение в новые сферы проникновения продукции.

Стратегия инновации предполагает создание изделий, не имеющих на рынке аналогов по своему назначению. К таким изделиям относятся, прежде всего, принципиально новые продукты, ориентированные на ранее не известные потребности, появление новых потребностей - это результат их формирования: когда главный упор в разработке изделия делается на ранее неизвестную часть потребностей.

Стратегия инновационной имитации предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, и, прежде всего, принципиально новых идей, заложенных в новой продукции. Такую стратегию проводят фирмы, обладающие значительными ресурсами и производственными мощностями, необходимыми ресурсами и производственными мощностями, необходимыми для массового выпуска скопированного изделия и сбыта его на тех рынках, которые еще не захвачены пионерной компанией.

Стратегия дифференцирования продукции предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемой фирмой за счет в продукции новых технических принципов, внесение в изделие таких модификаций, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования. Это достигается путем внедрения более производительных технологий - автоматизированных линий, при помощи дизайна, путем совершенствования форм обслуживания потребителей, лучшей организации дилерской сети. Эффективность дифференциации продукции непосредственно связано с относительно не высокими затратами. Но уникальность продукта может обеспечить большой объем продаж.

Стратегия снижения издержек производства направлена на повышение конкурентно способности изделия: ценовое соперничество, предполагающее внесение таких новшеств, которые обеспечат реализацию продукции по повышенным ценам. Ради увеличения контролируемой доли рынка фирмы идут на значительные первоначальные капиталовложения в передовую технологию и оборудование, демпинговые цены и невероятные потери в первые годы внесения продукции на рынок.

Стратегия выжидания используется, когда тенденция конъюнктуры и потребительского спроса не определены. Тогда крупная фирма предпочитает воздержаться от внедрения продукта на рынок и изучить действия конкурентов. При возникновении устойчивого спроса крупная фирма, располагающая необходимыми ресурсами, в короткие сроки развивает массовое производство и сбыт и подавляет фирму-новатора. Такая практика широко распространена у крупных машиностроительных компаний.[23,c.27]

В соответствии с этим, методика разработки маркетинговой стратегии предприятия предполагает необходимость проведения анализа ситуации, определения цели, регламентации долгосрочных задач, разработку тактики, планирование бюджета и осуществление контрольных действий.

Анализ ситуации является исходным пунктом в разработке маркетинговой стратегии, в рамках которого осуществляется исследование внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на деятельность компании. В рамках данного этапа разработки маркетинговой стратегии осуществляются аналитические действия с помощью таких методик как SWOT-анализ, PEST-анализ, модель Портера и других.

Регламентация долгосрочных задач составляет, по сути, основу маркетинговой стратегии предприятия, в соответствии с которой предприятие определяет свой курс развития. Разработка тактики должна соответствовать стратегическим задачам и включать в себя использование маркетинговых мероприятий согласно концепции маркетинга. Планирование бюджета на маркетинг включает в себя определение затрат на маркетинговые мероприятия, запланированные в рамках разрабатываемой стратегии.

Осуществление контроля предполагает периодический пересмотр стратегии в случае необходимости изменения контрольных показателей для оценки степени достижения целей маркетинговой стратегии. Например, если контрольные показатели меньше запланированных, то необходимо включить дополнительные меры, чтобы исправить положение. Напротив, если запланированные показатели достигнуты раньше, то следует начать реализацию разработку новой стратегии маркетинга, чтобы соответствовать условиям, в которых развивается предприятия.

Методика разработки исходной базы для маркетинговой стратегии предприятия включает в себя 10 этапов: краткая характеристика деятельности предприятия, организационная структура управления, цели и задачи маркетинговой программы, программное заявление, потребности и предлагаемые товары и услуги, расчет емкости рынка, анализ конкурентов, разработка стратегии и тактики маркетинга, финансирование реализации маркетинговой программы, контроль результатов маркетинговой деятельности.

При разработке новых стратегий предприятие должно принять решение: сосредоточить ли ему свои усилия на сравнительно небольшом круге сегментов с тем, чтобы завоевать ее сильные позиции, или осваивать одновременно ряд рынков. Ориентация сразу на несколько рынков, как правило, ведет к ослаблению позиций. Ограниченность ресурсов не позволяет поддерживать одинаковый высокий уровень активности в каждом из регионов. Конкуренты в этом случае получают возможность для наступательных действий. С другой стороны, концентрация усилий только на отдельных рынках ведет к усилению зависимости от специфики ситуации и тем самым способствует повышению степени риска.

Для выбора правильной предпринимательской стратегии необходимы соответствующие критерии. При этом учитываются следующие факторы:

- рост компании. Она должна сделать выбор в пользу стратегии концентрации, чтобы предотвратить распыления собственных средств и сосредоточить усилия на тех рынках, где деловой успех, может быть, достигнут сравнительно быстро;

- стабильность рынка. Здесь можно рекомендовать стратегию последовательного освоения рынков нескольких регионов для снижения степени риска. Необходимо учитывать регионы с повышенным риском для предпринимательства: в этом случае концентрация, как правило, слабее и больше свободы для ценовой политики:

- однородность рынка. На подобных рынках фирме обеспечена возможность для стандартизированной политики продаж и для получения высокой прибыли;

- интенсивность конкуренции. Сильное давление на цены за товары и услуги требует от фирмы постоянного ограничения издержек, что достижимо путем концентрации на главных рынках. Возникает простор для ценовой политики. Рынки со сравнительно низкой интенсивностью конкуренции дают определенные возможности для экспансии;

- потенциал конкуренции, который возникает благодаря инновациям в отношении предлагаемой рынку продукции. Такой задел сохраняется, как правило, в течении довольно ограниченного времени. Пока конкуренты осваивают аналогичные продукты. Если ресурсы предприятия позволяют, целесообразно одновременное освоение рынков нескольких регионов или стран ближнего зарубежья.

1.2. Понятия и этапы разработки миссити и целей предприятия

Миссия - это причина существования предприятия. Она определяется в процессе стратегического планирования и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы. Например, Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта. Выбор мисси придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль. Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами, и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности. Существует мнение, что формулировка миссии должна включать около десятка элементов, конкретизирующих положение организации относительно внешней среды. Впрочем, значительная часть исследователей и практиков придерживаются точки зрения, что миссия организации должна быть сформулирована в одной фразе, ведь чем проще будет формулировка миссии, тем проще будет согласовывать с ней свое поведение, тем лучше она будет понята работниками и клиентами. Однако это не означает, что о перечисленных выше элементах следует забыть: емкая формулировка может быть предложена лишь в том случае, если все указанные детали будут в достаточной степени продуманными.

Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии. Формулировка миссии - это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как "невидимая рука", которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании.[17,c. 99]

Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров ("Мы делаем мебель") или используемой технологии (Мы разрабатываем программное обеспечение"). Но формулировка миссии компании должна быть ориентированной на рынок.

При определении миссии руководству компании следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости.

Миссия должна быть:

- Реалистичной. Компания не должна обманывать себя, и стремиться сделать свое предприятие более известным, за помощью своего производства.

- Конкретной. Она должна подходить именно к этой компании, и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии преследуют рекламные цели, зачастую упуская из виду конкретные действенные ориентиры.

- Основываться на специфических особенностях. Например, компания владеющая технологией для производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок, не позволит ей реализовать ее основные преимущества.

- Стимулировать. Миссия должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не равнодушие.

Миссия определяет направление движения организации, а частные цели обязательно ей подчиняются. От того, насколько хорошо сформулирована миссия организации, зависит то, насколько эффективной будет ее деятельность. Наличие миссии помогает сориентироваться в ситуации и определить, что соответствует ее интересам, а что идет вразрез с ними.

Цель предприятия - это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От правильного формулирования целей зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.

Основная цель любого предприятия - это получение прибыли. Зачастую эта цель схожа с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие, рассчитывать на долгое существование.

В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии. Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу.

Цели предприятия могут быть:

1. Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

2. Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

3. Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

Цели устанавливаются на основе следующих принципов: конкретности и измеримости, достижимости и реальности, наличия сроков исполнения; эластичности целей, возможности их корректировки (этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях).

Лишь после установления миссии и целей, предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.

При разработке миссии можно выбрать один из вариантов определений: Миссия-предназначение -- узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции, услуг и круга их потребителей; причины возникновения и смысла существования предприятия. Миссия-ориентация -- широкое, развернутое изложение системы ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, дающее хотя бы в общих чертах представление о поведении фирмы, ее отношениях с потребителями и партнерами. Миссия-политика -- концентрация главных целей и более четкое представление о развитии фирмы в ближайший период и в перспективе, т. е. видение будущего состояния фирмы. Миссия-описание продуктов -- может быть построена на основе как продуктового, так и рыночного определения бизнеса компании.

Цели организации подразделяются на:

1. Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации

2. Тактические цели формируются при решении

Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени.

Стратегические цели предприятия:

обеспечить надёжность и высокое качество выпускаемой продукции в соответствии с требуемыми стандартами при эффективном использовании средств и ресурсов предприятия;

общаться с поставщиками и заказчиками и обеспечивать их своевременной информацией;

увеличить объем производства;

эффективная организация и опытный персонал в том количестве, которое необходимо для выполнения существующего объема работ;

добиться финансовой устойчивости предприятия.

Естественно, что при формировании тактических целей учитываются стратегические цели организации. Более того, тактические цели ставятся организацией для обеспечения достижения ее стратегических целей. В то же время совокупность тактических целей при их анализе может оказывать влияние на корректировку стратегических целей.

Определение миссий и целей организации входит в один из этапов процесса стратегического планирования. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем: четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами; адресность и контролируемость.[25.c. 67]

1.3 Разновидности маркетинговых стратегий предприятия

Анализируя примеры выбора и применения различных стратегий различными фирмами, можно говорить о большом разнообразии маркетинговых стратегий. Несмотря на то, что базовая цель функционирования всех фирм производителей на рынке одинакова - получение прибыли, не существует единой маркетинговой стратегии по ее достижению, которая была бы приемлема для всех фирм.

Например, если рассмотреть маркетинговые стратегии трех фирм-производителей, действующих на рынке автопокрышек, то можно определить, что одна фирма является мировым лидером на этом рынке и ее стратегия заключается в п поддержании рыночного лидерства, другая фирма применяет стратегию дифференциации, основанную на высоком качестве товара, третья выбрала стратегию концентрированного маркетинга и производит автопокрышки исключительно для фермерской техник.

Одна цель может быть достигнута реализацией различных маркетинговых стратегий.

Маркетинговые стратегии классифицируют по различным признакам:

1. Глобальные маркетинговые стратегии - стратегии, которые определяют принципиальные решения по выбору направления развития фирмы

2. Основная стратегии базируются на определенных конкурентных преимуществах фирмы

3. стратегии роста определяют направление расширения масштаба фирмы

4. В зависимости от метода избрания целевого рынка - стратегии, позволяющие определить, какие товары и для каких сегментов рынка будет производить фирма

5. В зависимости от степени сегментирования рынка - стратегии выбора комплекса маркетинговых средств (маркетинг-микса) для определенных сегментов потребителей

Если предприятие занимает устойчивые рыночные позиции, стабильно развивается и имеет целью дальнейший рост объемов сбыта, прибыли и масштабов деятельности, возможны три пути развития:

1 Интенсификация существующих возможностей и ресурсов фирмы - интенсивный рост;

2 объединения усилий с другими предприятиями - интегративный рост;

3 Выход в другие сферы бизнеса, которые не связаны с основной деятельностью предприятия - диверсификационный рост.

Маркетинговые стратегии роста приведены в таблице 1

Таблица 1. Классификация маркетинговых стратегий роста

Основной стратегическое направление роста	Разновидность основной стратегии
Интенсивный рост	Глубокое проникновение на рынок Развитие рынка Развитие товара
Интегративный рост	Прямая интеграция Обратная интеграция Вертикальная интеграция Горизонтальная интеграция
Диверсификация	Вертикальная (концентрическая) диверсификация Горизонтальная диверсификация Конгломераты виа диверсификация

Рассматривая стратегии интенсивного роста, будем использовать следующие термины: существующий товар - товар, который уже производит и продает предприятие; новый товар - товар, который является новым в номенклатуре предприятия; существующий рынок - рынок сбыта, на котором действует предприятие; новый рынок - рынок сбыта, на который предприятие планирует выйти.

Выбор стратегии интенсивного роста должно базироваться на наличии таких возможностей фирмы:

- повышение рыночной доли и объема сбыта определенных товаров на существующих рынках, при наличии такой возможности - глубокое проникновение;

- нахождение новых рынков сбыта для существующих товаров фирмы, при наличии - стратегия развития рынка;

- предложение нового товара на существующем рынке - стратегия развития товара

Далее будут рассмотрены стратегии интегративного роста.

Интеграция - (включение) предусматривают увеличение результатов деятельности предприятия в результате объединения усилий с другими предприятиями зависимости от того, с кем объединяется предприятие, выделяют следующие виды стратегий: прямая интеграция, обратная интеграция, вертикальная интеграция, горизонтальная интеграции інтеграція.

Стратегия прямой интеграции предполагает объединение производителя с торговым посредником

Стратегия обратной интеграции предполагает объединение производителя с поставщиком материально-технических ресурсов

В случае объединения усилий поставщиков, производителя и посредника речь идет о стратегии вертикальной интеграции с образованием каналов распределения продукции

Распространенной формой вертикальной интеграции являются вертикальные маркетинговые сбытовые системы, обеспечивающей единство интересов всех участников канала распределения Заинтересованность достигается тем, что один из участников играет главную роль и таким образом контролирует деятельность других участников зависимости от формы контроля выделяют следующие вертикальные маркетинговые системы.

Корпоративная вертикальная система означает, что все участники относятся к организационной структуре одного предприятия есть предприятие-производитель имеет в своем составе оптовые базы, собственные фирменные магазины, через которые осуществляется товарооборот.

Административная вертикальная система создается в рамках экономической власти одного из участников Экономическая власть участника может проявляться из-за больших размеров, финансовую мощь, что позволяет ему координировать деятельность юридически независимых посредников по вопросам рекламы, ценообразования, расположение и т. Примеры таких систем имеют место и в практике отечественного бизнеса, но в этих системах контролю лечебным участником выступает не производитель, а посредник Современные супермаркеты, количество которых постоянно увеличивается, учитывая своего рыночного положения предъявляют требования украинским производителям, в частности, очень распространенным является получение товара в реализацию.

Контрактная вертикальная маркетинговая система означает объединение усилий производителя, оптового посредника и розничного посредника на определенных условиях Основной формой таких систем франчайзинговая система.

Значит, увеличения объемов сбыта и рыночной доли предприятия без изменения его товарно-рыночных позиций за счет существующих товаров на существующих рынках может быть реализована по двум направлениям:

1. повышение объемов сбыта для существующих потребителей:

- убедить потребителя увеличить объем потребления товара (например, две подушечки жевательной резинки вместо одной);

- убедить потребителя увеличить частоту использования

2. привлечение к товарам предприятия новых потребителей, которые пользуются товарами конкурентов

Стратегия глубокого проникновения на рынок характеризуется низким коммерческим риском и реализуется с помощью таких средств, как:

- активизация рекламной деятельности;

- применение средств стимулирования сбыта;

- повышение уровня сервисного обслуживания товаров;

- развитие сбытовой сети

Стратегия развития рынка

Как следствие адаптацию существующих товаров предприятия к новым рынкам сбыта Стратегия может быть реализована по двум направлениям:

1. через привлечение новых сегментов рынка к потреблению существующего товара Классический пример такой стратегии - позиционирование масла для детей "Джонсон и Джонсон" еще как эффективного увлажняющего средства для женской кожи;

2. путем выхода с существующим товаром на новые территориальные рынки. Эта стратегия используется очень широко и является разновидностью первого направления, поскольку также основан на привлечении новых сегментов, когда в в основу сегментации положены географическую признаку.[33,c. 245]

Стратегия развития рынка характеризуется долгосрочными перспективами реализации, высоким коммерческим риском и необходимостью значительных затрат на исследования каналов сбыта.

Значит модификации товара фирмы или его качественных параметров (стиля, имиджа, расширение ассортиментной линии) для существующего круга потребителей, то есть предприятие предлагает усовершенствованный товар или расширяет является его ассортимент Реализация стратегии возможна благодаря:

- повышению качества товара;

- разработке новых моделей товара;

- разработке новых товаров

Стратегия развития товара, как и предыдущая, характеризуется значительными сроками реализации, высоким уровнем риска и значительными затратами на разработку и производство новых товаров

Стратегии диверсификации применяются в случаях, когда предприятие открывает для себя новые возможности в других сферах бизнеса. В отдельных случаях такая стратегия может быть необходимостью, когда рынок, на котором действует предприятие, сокращается, и фирма вынуждена искать для себя другие виды деятельности.

Диверсификация - это стратегия, которая предполагает выход предприятия в новые для него сферы бизнеса

Различают следующие виды диверсификации: вертикальную (или концентрическую), горизонтальную и конгломеративной диверсификацию.

Вертикальная диверсификация - когда предприятие начинает производить товары, которые в технологическом и маркетинговом аспекте связаны с существующими товарами фирмы Яркий пример - корпорация Дженерал мо торге, которая отличается высоким уровнем вертикальной диверсификации - собственная продукция составляет около 65% общей стоимости автомобиля.

Преимущества вертикальной диверсификации:

сочетание координации действий с большими возможностями контроля;

стабильность хозяйственных связей в рамках предприятия;

гарантированные поставки материально-технических ресурсов;

тесный контакт с конечными потребителями Недостатки:

взаимозависимость подразделений предприятия, в случае негативных внешних изменений ухудшает положение предприятия;

ограниченный рынок сбыта приводит к уменьшению влияния конкуренции;

Необходимость усовершенствования требует значительных затрат, что, наконец, приводит к превышению стоимости ресурсов по средней рыночной цене Как следствие указанных недостатков наблюдается снижение уровня вертикальной диверсификации.

Горизонтальная диверсификация предполагает выход в новые сферы бизнеса, связанные с удовлетворением потребностей для существующих клиентов (потребителей) фирмы Предприятие, производит определенный вид товара или услуги, может получить информацию от своих потребителей о необходимости в других видах товаров и услуг и пользования этой возможностью. Именно в этом заключаются преимущества горизонтальной диверсификации, возможность разносторонне учесть потребности потребителей, при этом достигается эффект синергизма - совокупность видов деятельности дает значительный эффект, чем отдельные виды деятельности.

Конгломеративной диверсификация - выход в новые виды бизнеса, которые никак не связаны ни с существующей технологией, ни с потребностями существующих у фирмы потребителей.

Подводя итоги ко всему вышеизложенному в первой главе, можно сделать актуальные выводы, для дальнейшего написания работы:

- Маркетинговая стратегия предприятия должна появляться на начальной стадии его жизненного пути, а также, посредством ее ведения, в виде последовательной или комплексной реализации стратегических целей, затрагивать все функциональные отделы и элементы фирмы, интерпретируясь на внешнюю среду и носить положительный экономический характер.

- Разработка маркетинговой стратегии имеет, как правило, определенные последовательности, обоснованные, в научных трудах известных ученых в области маркетинга, что позволяет выбрать наиболее подходящую методику для ее разработки и реализации, относительно организации, к которой она будет применяться.

В последующей части дипломной работы будут рассмотрены и обоснованны различные методики, используемые для разработки и реализации маркетинговой стратегии.

сегментирование позиционирование марка маркетинговый

2. Методические аспекты создания маркетинговой стратегии предприятия

2.1 Ситуационный анализ как этап разработки стратегии

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом.

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета -- Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут -- предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы.

Ситуационный, или SWOT-анализ (первые буквы англ. слов strengths сильные стороны, weaknesses -- слабые стороны, opportunities -- возможности и threats -- опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющую.

Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. п.

SWOT-анализ в более узком смысле -- это анализ сильных и слабых сторон компании, и оценка возможностей и угроз на пути ее развития.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Таблица 2. Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СИВ	СИУ

СИВ -- сила и возможности. Следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

СИУ (Сила и угрозы) -- разработать стратегию, которая должна использовать силу организации на преодоление угроз. СЛУ (Слабость и угрозы) -- выработать стратегию, которая бы позволила организации избавится от слабостей и предотвратить нависшую угрозу.

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку -- вероятность того, что организация воспользуется этой возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 3). Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "НР", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях "НК", "СТ" и "ВЛ", то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Таблица 3. Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
Сильная	Умеренное
Высокая	Поле «ВС»
Средняя	Поле «СС»
Низкая	Поле «НС»

Таблица 4. Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая	Поле "ВР"	Поле "ВК"	Поле "ВТ"	Поле "ВЛ"
Средняя	Поле "СР"	Поле "СК"	Поле "СТ"	Поле "СЛ"
Низкая	Поле "НР"	Поле "НК"	Поле "НТ"	Поле "НЛ"

Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:

Определите характер возможности (угрозы) и причину ее возникновения?

Как долго она будет существовать?

Какой силой она обладает?

Насколько она ценна (опасна)?

Какова степень ее влияния?

Для анализа среды также может быть использован метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля макроокружения, непосредственно окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл. 2.3).Каждому фактору экспертным путем дается:

оценка его важности для отрасли по шкале: 3 -- сильная важность, 2 -- умеренная важность, 1 -- слабая важность;

оценка его влияния на организацию по шкале: 3 -- сильное, 2 -- умеренное, 1 -- слабое, 0 -- не влияет;

оценка направленности влияния по шкале: +1 -- позитивное влияние, -1 -- негативное влияние.

Таблица 5. Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направленность влияния (С)	Степень важности D=A*B*C

2.2 Сегментирование рынка

Сегментация - один из важнейших инструментов маркетинга. От правильно проведенной сегментации во многом зависит успех предприятия в конкурентной борьбе.

Сегмент рынка - это часть рынка, группы потребителей продуктов, которые совпадают определенными сходными признаками и существенно отличающихся от всех других групп и секторов рынка.

Цель сегментирования - выявить у каждой группы покупателей сравнительно однородные потребности в продукте (продуктах) и в соответственно с этим сориентировать товарную, ценовую, сбытовую политику предприятия.

Сегментирование рынка позволяет товаропроизводителю сконцентрировать деятельность на наиболее перспективных направлениях, повысить возможность работать с отдельной категорией лояльно настроенных потребителей, более четко и направленно проводить маркетинговую политику, упростить свою организационно-управленческую структуру, повысить свою конкурентоспособность на рынке и эффективность хозяйственной деятельности предприятия, фирмы.

Выбранный на основе сегментирования наиболее важный и перспективный для товаропроизводителя сегмент товарного рынка называется целевым рынком; другое наименование, подчеркивающее его важность (весомость), - базисный рынок.

Непосредственно процесс сегментации распадается на шесть этапов (см. рис.1). Начинать процесс следует с подбора принципов сегментации. Наиболее часто встречаются на практике следующие пять принципов: различия между сегментами, сходства потребителей, большой величины сегмента, измеримости характеристик потребителей, достижимости потребителей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1. Общая схема сегментирования рынка

Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов, на которые направлена маркетинговая деятельность предприятия. С другой стороны - это управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов маркетинга. Сегментация проводится с целью максимального удовлетворения запросов потребителей в различных товарах, а также рационализации затрат предприятия на разработку программы производства, выпуск и реализацию товара.

Объектами сегментации являются, прежде всего, потребители. Выделенные особым образом, обладающие определенными общими признаками они составляют сегмент рынка. Под сегментацией понимается разделение рынка на сегменты, различающиеся своими параметрами или реакцией на те или иные виды деятельности на рынке (рекламу, методы сбыта).

Несмотря на возможность осуществления сегментации рынка по различным объектам, основное внимание в маркетинге уделяется поиску однородных групп потребителей, имеющих сходные предпочтения и одинаково реагирующих на маркетинговые предложения.

Необходимым условием сегментации является неоднородность ожидания покупателей и покупательских состояний. Достаточными для успешной реализации принципов сегментации являются следующие условия:

1. Способность предприятия (организации) осуществлять дифференциацию структуры маркетинга (цен, способов стимулирования сбыта, места продажи, продукции);

2. выбранный сегмент должен быть достаточно устойчивым, емким и иметь перспективы роста;

3. Предприятие должно располагать данными, о выбранном сегменте, измерить его характеристики и требования;

4. выбранный сегмент должен быть доступным для предприятия, т.е. иметь соответствующие каналы сбыта, и распределения продукции, систему доставки изделий потребителям;

5. Предприятие должно иметь контакт с сегментом (например, через каналы личной и массовой коммуникации);

6. Оценить защищенность выбранного сегмента от конкуренции, определить сильные и слабые стороны конкурентов и собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Только получив, ответы на перечисленные вопросы и оценив потенциал предприятия, можно принимать решение о сегментации рынка и выборе данного сегмента для конкретного предприятия.

Практика маркетинговой деятельности свидетельствует, что более глубокая сегментация основывается не на одном каком-либо признаке (хотя, возможно, и очень существенном), а, как правило, на комбинации различных признаков. На этом построены все существующие в настоящее время процедуры и методы сегментации рынка.

Среди методов выделяют следующие: метод сегментации по выгодам; метод построения сетки сегментации; метод многомерной классификации; метод группировок; метод функциональных карт.

Метод сегментации по выгодам основан на построении модели поведения потребителей. Предусматривается последовательное прохождение трех этапов.

1. Определение выгод, которые интересуют потребителей.

2. Определение различий в образе жизни, которые предопределяют сегментацию по выгодам.

3. Определение того, содержат ли сегменты по выгодам различные представления о товаре и конкурирующих марках.