Організація маркетингової діяльності

59162,7

31 650

20 090

Термінові пасиви, П1

16605,8

41 972

16605,8

Швидко-ліквідні активи, А2

16832,8

5 060

21 382

Коротко-строкові пасиви, П2

-

-

35 000

Повільно-ліквідні активи, А3

19140,2

48 167

88 617

Довгострокові пасиви , П3

-

-

-

Важко-ліквідні активи, А4

134349

254 405

463 349

Постійні пасиви, П4

213095

297 310

420 858

З табл.2.2. видно, що баланс ВАТ "Миколаївцемент" був абсолютно ліквідним лише у 2006 році, адже виконувались умови :

А1 П1, відповідно 59162,7 > 16605,8 ;

А2 П2, відповідно 16 832 > 0 ;

А3 П2, відповідно 19140, 2 > 16605,8 ;

А4 П4, відповідно 134 349 < 213095 .

У 2007 році ситуація дещо погіршилась, адже невиконання першої нерівності свідчить про нестачу грошових коштів та інших найліквідніших активів групи А1:

А1 П1, відповідно 31 650 < 41 972 ;

А2 П2, відповідно 5 060 > 0 ;

А3 П2, відповідно 48 167 > 0 ;

А4 П4, відповідно 254 405 < 297310 .

Негативна тенденція попереднього року продовжилась і у 2008 році, проте тут вона дещо загострилась : не виконується не лише перша умова а й друга та четверта. Це свідчить про значне зростання поточних зобов'язань за відсутності такого ж зростання дебіторської заборгованості та векселів, а також про відсутність у товариства власного капіталу, який скерований на формування оборотних активів :

А1 П1, відповідно 20 090 < 137 580 ;

А2 П2, відповідно 21 382 < 35 000 ;

А3 П2, відповідно 88 617 > 0 ;

А4 П4, відповідно 463349 > 420 858 .

Невиконання багатьох цих умов свідчить про те, що ліквідність балансу

ВАТ "Миколаївцемент" відрізняється від абсолютної. Це є негативним явищем, адже навіть якщо нестача коштів за однією групою активів компенсується їх надлишком в іншій групі - в реальній платіжній ситуації менш ліквідні активи не можуть замінити більш ліквідні.

Для якісної оцінки ліквідності та платоспроможності крім аналізу ліквідності балансу проводять розрахунок та аналіз сукупності відносних аналітичних показників - фінансових коефіцієнтів ліквідності. Основними з них є коефіцієнт абсолютної критичної і поточної ліквідності. Розрахунок цих показників наведений у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3. Аналіз відносних показників ліквідності ВАТ "Миколаївцемент" в 2006-2008рр.

Показники	Період, роки	Нормативне значення
	2006	2007	2008
1	2	3	4	5
1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності	3,56	0,754	0,12	0,2-0,35 (збільшення)
2. Коефіцієнт швидкої ліквідності	4,59	0,87	0,24	0,7 - 0,8 (збільшення)
3. Коефіцієнт загальної (поточної) ліквідності	5,73	2,02	0,75	1-1,5 (збільшення)

Дані табл.2 свідчать про те, що ліквідність товариства у 2008 р. значно знизилась у порівнянні як 2006 і 2007 рр. так і з нормативними значеннями. Цю тенденцію вважають негативною, адже за таких умов товариство не буде спроможним перетворити свої активи в гроші для здійснення необхідних поточних платежів, своєчасного погашення своїх зобов'язань.

Також важливим для товариства є розрахунок поточної платоспроможності, який здійснюють за наступною формулою :

П_п = ФІ^ук _д + ФІ^і_д + ФІ_п + ГК_н + ГК_і - ПЗ;

де ФІ^ук _д - довгострокові фінансові інвестиції, які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств, ФІ^і_д - інші довгострокові фінансові інвестиції ФІ_п - поточні фінансові інвестиції, ГК_н та ГК_і - грошові кошти та їх еквіваленти, відповідно, в національній валюті та іноземній, ПЗ - поточні зобов'язання.

П_п ^{2006 р.} = 57811,7 + 1351 - 16605,8 = 42556,9 тис.грн.;

П_п ^{2007 р.} = 24930 + 6720 - 41972 = - 10322 тис.грн.;

П_п ^{2008 р.} =1608 + 3089 + 17001 - 172580 = - 150882 тис.грн.

Як бачимо з розрахунків товариство уже другий рік є неплатоспроможним.

3. Для оцінки фінансової стійкості товариства використовується велика кількість відносних показників, які дають змогу порівнювати фінансові показники за різні зіставні періоди діяльності, а також з аналогічними показниками інших суб'єктів господарювання, з середніми показниками галузі. Розрахунок основних показників фінансової стійкості та їх нормативні значення наведено у табл. 2.4.

Таблиця 2.4. Показники фінансової стійкості ВАТ "Миколаївцемент" за 2006-2008рр.

Показники	Період, роки	Нормативне значення
	2006	2007	2008
1	2	3	4	5
Коефіцієнт автономії	0,896	0,83	0,68	> 0,5
Коефіцієнт фінансової залежності	1,12	1,21	1,47	< 1
Коефіцієнт довгострокової фінансової незалежності	0,896	0,83	0,68	Збільшення
Коефіцієнт співвідношення позикового і власного капіталу	0,12	0,21	0,47	Зменшення (0,7 - 1,0)
Коефіцієнт забезпечення власними оборотними коштами	0,75	0,31	- 0,46	> 0,1
Коефіцієнт маневреності власних коштів	0.35	0.093	- 0.15	0.2 - 0.5
Коефіцієнт фінансування	0,12	0,21	0,47	0,7 - 1

Дані табл. 2.3. свідчать про не втішні результати для заводу, адже коефіцієнт автономії, коефіцієнт фінансової залежності та коефіцієнт довгострокової фінансової стійкості хоча й відповідають нормативному значенню, проте зменшуються.

Значення коефіцієнта фінансування також є негативними : вони збільшуються та не наближаються до нормативів.

4. Найзагальнішими абсолютними показниками, за якими можна зробити достатньо інформативні висновки щодо загальних тенденцій розвитку суб'єкта господарювання, його ділової активності, є обсяг активів, обсяг доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) та прибуток. Тому в процесі аналітичного дослідження ділової активності найчастіше зіставляють темпи зміни цих показників за декілька періодів.

Оптимальним вважають таке співвідношення темпів зростання названих вище показників:

Т^п_з > Т^д_з > Т^а_з > 100%,

де Т^п_з - темп зростання прибутку, Т^д_з - темп зростання доходу (виручки ) від реалізації продукції, Т^а_з - темп зростання вартості активів

Аналіз і оцінку ділової активності товариства наведено в таблиці 2.5 та таблиці 2.5.

Таблиця 2.5. Динаміка загальних показників господарської діяльності ВАТ "Миколаївцемент" 2006-2007рр.

Показники	Період, роки	Темп зростання, %
	2006	2007
1	2	3	4
Середньорічна вартість активів, тис.грн.	207268,9	284491,6	137,25
Дохід (виручка) від реалізації продукції , тис.грн.	354372,7	593 071	167,36
Чистий прибуток, тис.грн.	34 865,9	92107,1	264,18

Як видно з наведених в табл. 2.4. показників, співвідношення темпів зростання основних абсолютних характеристик ділової активності товариства є оптимальним .

( 264,8 > 167,36 > 137,25 > 100% ), а саме економічний потенціал товариства покращується; на кожну гривню додатково вкладеного капіталу товариство отримує більше, ніж одну гривню віддачі; темпи зростання прибутку перевищують темпи зростання доходу.

Таблиця 2.6. Динаміка загальних показників господарської діяльності ВАТ "Миколаївцемент" 2007-2008рр.

Показники	Період, роки	Темп зростання, %
	2007	2008
1	2	3	4
Середньорічна вартість активів, тис.грн.	284491,6	466 360	163,93
Дохід (виручка) від реалізації продукції , тис.грн.	593 071	832 156	140,31
Чистий прибуток, тис.грн.	92107,1	122 221	132,69

Як видно з наведених в табл. 2.5. показників, співвідношення темпів зростання основних абсолютних характеристик ділової активності товариства у 2008 р., порівняно з 20007р. значно погіршилось ( 132,69 < 140,31 < 163,93 > 100% ). За кожну гривню додатково вкладеного капіталу товариство не отримує більше, ніж одну гривню віддачі. Майно товариства використовується менш ефективно.

2.2 Аналіз здійснення маркетингової діяльності ВАТ "Миколаївцемент"

Ознайомившись з господарською діяльністю ВАТ "Миколаївцемент" , можна зробити висновок, що його фінансовий стан дещо погіршився, проте товариство функціонує нормально. Все ж таки декілька недоліків було виявлено, основним серед яких є відсутність ефективної маркетингової діяльності. Директор з комерції та маркетингу - який займається в основному збутом та логістикою є єдиним представником, що формально вирішує маркетингові питання.

У товаристві не проводять дослідження ринків, відсутня маркетингова інформаційна система, також не налагодженні зв'язки з іншими підрозділами, а рекламні заходи обмежуються тільки реалізацією ручок та пакетів з надписом "Lafarge" та наявністю цього логотипа на транспортних засобах товариства. Організаційна структура маркетингу на сьогоднішній день має наступний вигляд (рис. 2.2. ) :



Рис. 2.2. Організаційна схема служби маркетингу ВАТ "Миколаївцемент"

Як видно із характеристики господарської діяльності, товариство "страждає" від недостатньої продуктивність та надмірного споживання енергії печами, які працюють за технологією "мокрого" способу, що зменшують можливості забезпечення потреб ринку. Отже існуюча оргструктура маркетингу не може відповідати тим вимогам, які необхідні ринковій економіці товариства та України в цілому. Єдина особа, яка на сьогоднішній день виконує функції маркетолога, не в змозі виконувати ті функції, які необхідні товариству з питань маркетингу.

Діяльність директора з питань комерції та маркетингу полягає в укладенні угод з замовниками, пошуку нових споживачів, контролюванні процесів транспортування товару до клієнтів, замовлень товарів з логотипом товариства , а також вирішенні окремих питань логістики. Сектор маркетингу лінійно підпорядкований директору заводу та генеральному директору. В зв'язку із такою оргструктурою інші відділи та служби не мають тісного зв'язку із єдиним маркетологом товариства.

Велику увагу слід звернути на кадри товариства, які були б орієнтовані на маркетингову діяльність. Отже поряд з розробкою маркетингової оргструктури, необхідно звернути увагу на кадрову політику, яка б уміло виконувала функції, які належить виконувати товариству, яке орієнтоване на маркетинг. Також, враховуючи високу собівартість цементу через великі затрати на газ (понад 325 гривень на 1 тонну при повній собівартості - 480 гривень.), потрібно зконцентрувати увагу маркетингової служби на розробці ефективних заходів збуту, адже більшість основних конкурентів з допомогою нових технологій знизили свою ціну в півтора рази. Для подолання цього вагомого недоліку, для служби маркетингу потрібно підібрати висококваліфікований персонал з досить великим стажем роботи.

Будь - який вид діяльності , а зокрема маркетингової, потребує знання всієї сукупності відомостей про ситуацію, яка складається в товаристві. Такі відомості можливі при наявності добре налагодженої інформації. Однак штатна одиниця маркетолога не в змозі охопити весь обсяг даних. Отже, поряд з удосконаленням організаційної структури маркетингу, необхідно розробити маркетингову інформаційну систему, яка б допомагала в діяльності не тільки службі маркетингу, а всьому товариству.

Також варто зазначити, що в товаристві є відділ інформаційних технологій, якого потрібно залучити до спільної співпраці з службою маркетингу, адже для ефективного її функціонування .

Аналізуючи маркетингову діяльність ВАТ "Миколаївцемент", необхідно комплексно розробити заходи для організації маркетингу в товаристві.

На основі наукових джерел вітчизняних та зарубіжних науковців розглянемо удосконалення організаційної маркетингової діяльності у ВАТ "Миколаїв-цемент".

2.3 Рекомендації та пропозиції щодо вирішення проблеми організування маркетингової діяльності у ВАТ "Миколаївцемент"

При удосконаленні організації управління маркетингом у ВАТ "Миколаїв- цемент" доцільно врахувати основні закономірності перебудови оргструктури зарубіжних компаній при переорієнтації їх концепції на основі маркетингу.

Використовуючи, поданий у теоретичному розділі, алгоритм формування маркетингової організаційної структури, спробуємо відобразити основні етапи удосконалення маркетингової діяльності ВАТ "Миколаївцемент".

І етап Дослідження ринку товариства.

Щоб розробити оптимальні маркетингові рекомендації, насамперед потрібно дослідити ринок, тобто зібрати, проаналізувати та систематизувати інформацію. Інформація має бути високоякісною, тобто достовірною, повною, точною, актуальною, цінною та корисною. Маючи високоякісну інформацію, "Миколаїв- цемент" може одержати конкурентні переваги, знизити рівень фінансового ризику, визначити ставлення споживачів, підвищувати ефективність роботи, вирішувати інші важливі проблеми.

Особливо актуальних дослідження ринку для ВАТ "Миколаївцемент" є через так звану боротьбу "сухим" способом. Вона полягає в тому, що відповідно до технології виробництва цементу "мокрим" способом вапняк та глина використовуються для приготування шламу; готовий шлам трубопроводом транспортується на цементний завод. Чотири печі, які працюють на природному газі, використовуються для випалу клінкеру. Клінкер разом з іншими складниками - гіпсом із власного кар'єру, сухою золою з електростанції і шлаком з металургійних підприємств - розмелюється на цемент. За допомогою технологій виробництва цементу "сухим" способом вище зазначений процес вагомо скорочується, адже шлам виготовляється з додаванням води, і для того щоб пізніше отримати клінкер його випікають в печах на що затрачається велика кількість газу. Як результат - велика собівартість та затрати часу.

Будівництво нового заводу ВАТ "Миколаївцемент" , планували розпочати у січні 2008 року, проте в зв'язку з фінансовою кризою перенесли на 2010 рік.

Слід зазначити, що "найважливіший" конкурент - ВАТ "Iвано-Франкiвськ- цемент" уже працює за технологією "сухого" способу, а в Криму уже розпочато будівництво нового заводу з цією технологією. Також не можна закривати очі на те що в 2007 роцi кожна шоста тонна цемету на ринку України була вироблена на ВАТ "Подiльський цемент". Тому проведення дослідження ринку , а зокрема виявлення тенденцій його розвитку та сукупності основної маси споживачів потрібні ВАТ "Миколаївцемент" як ніколи.

Можна порекомендувати такі основні етапи дослідження маркетингу для ВАТ "Миколаївцемент" (рис. 2.3.)

Під час розроблення програми і збирання даних, потрібно чітко визначити конкурентів. Зазвичай вважається, що конкурентом виробника цементу є інший виробник цементу. Хоча насправді ним може бути виробник бетону або інших будiвельних матерiалiв.

У зв'язку з тим, що споживачами ВАТ "Миколаївцемент" в основному є не індивідуальні покупці а інші організації-споживачі, при проведенні досліджень таких ринків слід пам'ятати його особливості:

ц на ньому значно менша кількість покупців, адже установ завжди менше ніж індивідуальних споживачів;

ц попит на цемент, що закуповують організації-споживачі, значною мірою залежить від економічної ситуації в країні (адже будівництво великих проектів вимагає масштабних інвестицій та залучення кредитів);



Рис. 2.3. Етапи дослідження маркетингу ВАТ "Миколаївцемент"

ц організації - споживачі закуповують цемент досить великими партіями і на значні суми;

ц покупці, як правило, концентруються у великих промислових центрах;

ц перед здійсненням покупки потрібне залучення фахівців для колегіального прийняття рішення.

ІІ етап Аналіз товариства, з'ясування концепції організації маркетингу.

Після проведення дослідження ринку, встановивши загрозливих конкурентів, тенденції розвитку ринку, основні способи задоволення попиту споживачів, потрібно проаналізувати сильні та слабкі сторони ВАТ "Миколаївцемент".

З наукових джерел визначення сильних та слабких сторін рекомендується здійснювати з допомогою використання SWOT-аналізу.

Основні завдання SWOT-аналізу:

· виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми;

· визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу;

· виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями;

· визначення слабкостей фірми та розроблення стратегічних напрямів їх подолання;

· виявлення конкурентних переваг фірми та формування її стратегічних пріоритетів.

Узагальнювальним елементом SWOT-аналізу, на якому базується формування маркетингової стратегії товариства, є матриця сильних та слабких сторін, можливостей та загроз (див. рис. 2.4.).

Сутність матриці SWOT полягає в тому, що вона дає змогу завдяки різнома-нітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз формувати оптимальну маркетингову стратегію фірми згідно з умовами ринкового середовища.

	Сильні сторони	Слабкі сторони
Маркетингові можливості	Сила і можливості	Слабкість і можливість
Маркетингові загрози	Сила і загрози	Слабкість і загрози

Рис. 2.4. Матриця SWOT

Відповідно до матриці SWOT можливі чотири основні різновиди стратегії:

* стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації маркетингових можливостей, - найбажаніша і наиперспективніша стратегія;

* стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження маркетингових загроз;

* стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторон фірми на основі використання маркетингових можливостей;

* стратегія, спрямована на мінімізацію слабкостей фірми та потенційних маркетингових загроз [ 15 ].

Проаналізувавши, особливо, слабкі сторони підприємства та загрози, слід виправляти ситуацію, а саме проводити рекламні кампанії, для цього слід створити службу маркетингу у товаристві.

IІІ етап Формування маркетингової служби.

При удосконаленні організації управління маркетингом у ВАТ "Миколаїв- цемент" доцільно врахувати основні закономірності перебудови оргструктури зарубіжних компаній при переорієнтації їх концепції на основі маркетингу.

У ВАТ "Миколаївцемент" директор з питань комерції і маркетингу маркетолог виконує функції збутового відділу ( в його підпорядкуванні знаходиться відділ продаж та логістики). В міру розширення технологій виробництва товариства, підсилюється конкуренція, виникає необхідність проводити дослідження по більш широкому колу маркетингових проблем : вивчення ринку, реклами, організація після продажного обслуговування.

Подальше поглиблення орієнтації діяльності товариства на принципи маркетингу приводить до підвищення ролі всіх вказаних функцій маркетингу і до появи нових, наприклад функції стимулювання продажу. Отже, з'являється необхідність забезпечення управління всім комплексом маркетингу в цілому.

Для кваліфікаційного управління комплексом маркетингу доцільно створити відповідну службу наступним чином : відділ продаж та логістики об'єднати у відділ збуту, який буде підпорядковуватись директору маркетингу. Також доцільно сформувати відділи планування, реклами та маркетингових досліджень, та перемістити в них спеціалістів, які раніше виконували необхідні маркетингу функції ( інформаційні, рекламні, економічні) в інших підрозділах товариства.

У зв'язку з даним аналізом, рекомендується наступна організаційна структура маркетингу у ВАТ "Миколаївцемент", яка представлена на рис. 2.5.

Рис.2.5. Організаційна структура служби маркетингу у ВАТ "Миколаївцемент"

Оскільки рекомендована оргструктура маркетингу функціональної побудови то доцільно перелічити її переваги :

ь спроможність концентрувати зусилля на розв'язанні основних маркетингових завдань, можливість глибокої функціональної спеціалізації, підвищення професіонального рівня виконавців та простота управління.

Функціональні задачі маркетингової служби:

· постановка мети та завдань підприємства з врахуванням тенденцій розвитку на короткостроковий та найближчі періоди, подальшу перспективу;

· аналіз та оцінка власних можливостей товариства, в першу чергу виробничих, економічних ,матеріально-ресурсних, кадрових;

· розробка стратегії і тактики маркетингової діяльності враховуючи специфіку і умови товариства;

· створення банку даних для систематизації і аналізу усієї комерційно-економічної інформації щодо кон'юнктури потенційних ринків збуту;

· зростання ефективності діяльності, прибутку і доходів, підвищення конкурентоспроможності товариства;

· навчання персоналу товариства методам і принципам маркетингової роботи.

ІV етап Розподіл функцій між виконавцями.

Для раціоналізації розподілу завдань, прав та відповідальності між різними структурними ланками товариства при виконанні маркетингових функцій рекомендується застосовувати лінійну карту розподілу обов'язків (матричний метод).

Матриця показує, хто бере участь у підготовці рішення і його виконанні, характер повноважень, що реалізується посадовими особами під час виконання маркетингових функцій, коли області повноважень і відповідальності пересікаються. Матриця уточнює повноваження при виконанні спільної роботи і сприяє більш якісному розподілу завдань, прав і відповідальності в системі управління маркетингом. (таблиця 2.8.)

У верхній частині таблиці (найменування стовбців) даний перелік структурних підрозділів або посад, які виконують ті чи інші маркетингові функції, а в лівій частині (найменування рядка) - перелік завдань і функцій, згрупований по основним видам маркетингової діяльності. На пересіченні вертикальних та горизонтальних ліній за допомогою символів вказані управлінські дії, за допомогою яких реалізуються права та обов'язки. Таким чином горизонталь матриці ілюструє процес реалізації прав і обов'язків у взаємодії всіх маркетингових підрозділів, а набір маркетингових функцій по вертикалі показує компетенцію маркетингових підрозділів або посадовців.

Для виразу управлінських дій по реалізації прав і виконанню обов'язків можуть бути прийняті умовні позначки з різним ступенем деталізації управлінських дій.

Рекомендується прийняти наступні позначки :

Р - прийняття рішень. На основі підготовленої інформації цей чи інший керівник або його заступник здійснює акт рішення (затвердження, підпис наказу);

П - підготовка рішення. Комплексна підготовка рішення із залученням вказаних у матриці структурних підрозділів або посадовців;

У - участь у підготовці рішення, яке полягає у підготовці окремих питань чи необхідної інформації по дорученню підрозділів чи посадовців, які відповідають за підготовку рішення;

Уз - обов'язкова узгодженість на стадії підготовки рішення або його прийняття;

В - виконання рішення;

К - контроль виконання рішення.

З позиції ефективного управління будь яке рішення повинно обов'язково включати, як мінімум, дії Р,П,В і К.

Матричний метод розподілу завдань, прав і відповідальності володіє цілим рядом позитивних якостей :

љ полегшує пошук і ліквідує "управлінський вакуум" (відсутність виконання в розрізі певного напрямку маркетингової діяльності однієї із обов'язкових функцій);

љ процес складання матриці передбачає ліквідацію перехрещення і паралельності при функціонуванні системи управління маркетингом;

љ досягається наочність процедур підготовки, прийняття і реалізація маркетингових рішень;

љ виявляються елементи системи управління маркетингом, які працюють з недовантаженням чи перевантаженням;

љ простота реалізації даного методу;

љ персональне і колегіальне признання одержаного розподілу завдань, прав і відповідальності в системі управління маркетингом при затвердженні результатів застосування даного методу;

љ легкість складання по одержаним результатам положень і посадових інструкцій.

З метою удосконалення роботи персоналу служби маркетингу рекомендується здійснювати перерозподіл прав і обов'язків в товаристві із зміною умов його функціонування.

Також слід зазначити , що для забезпечення досягнення цілей виконання всі функції товариства мають узгоджуватися. Однак, на практиці при їх здійсненні виникають внутрішні конфлікти. Це відбувається або через розходження у поглядах на те, що краще відповідає інтересам товариства, через стереотипи й упередження, що існують в структурних підрозділах.

У товаристві в умовах маркетингової орієнтації кожна функція має працювати на задоволення клієнта. Тому всім підрозділам необхідно працювати спільно, щоб задовольнити потреби й очікування клієнтів. Заступник голови правління з маркетингу повинен, по-перше, координувати внутрішню маркетингову діяльність товариства і, по-друге, координувати маркетинг та інші функції - фінанси, виробництво і т.д.

Завдання директора з маркетингу - забезпечити певну частку ринку для товариства. Водночас він не керує іншими функціями товариства, що впливають на задоволення клієнтів. Проте він контролює дослідження, товарну і цінову політику, персонал, рекламу і просування. Однак цього недостатньо. Щоб сприяти задоволенню запитів, він повинен також координувати роботу інших підрозділів товариства.

У зв'язку з цим рекомендується створити таку організаційну форму взаємодії участі працівників маркетингової служби, яка б дала змогу визначити цілі, стратегію, розробку стратегічних та тактичних планів розвитку товариства з іншими підрозділами, покладати на них функції роботи з координації всієї діяльності товариства з метою забезпечення ринкової орієнтації.

З наукових джерел рекомендується організацію ефективної взаємодії служби маркетингу з іншими підрозділами здійснюється за допомогою використання моделі "4с" (рис.2.6.) [ 7 ].

Соратники (однодумці)	Сприяння (дієвість)
Стратегія	Стимули

Рис.2.6. Модель "4с" -- модель ефективної організації маркетингу.

Перша "с" -- соратники, тобто співробітники-однодумці, які підтримують організаційну культуру, взяли на озброєння концепцію маркетингу і володіють здібностями до роботи в різних ролях: лідер, генератор ідей, комунікатор, ерудит.

Друга "с" - сприяння в реалізації ідеї, місії за допомогою конкретних обґрунтованих програм (планів). |

Третя "с" - стратегія, що узагальнює модель дій, яка дає змогу забезпечити зв'язок між сьогоднішнім і завтрашнім днем.

Четверта "с" - стимули - заходи спонукального характеру, які забезпечують можливість досягнення поставлених цілей.

Таким чином, використання моделі "4с" сприяє забезпеченню організаційної взаємодії маркетингових та інших структурних підрозділів товариства. Такий взаємозв'язок забезпечить більш ефективне використання концепції маркетингу в товаристві.

Також важливо зазначити, що необхідність використання в маркетинговій діяльності різноманітної та достатньо докладної інформації потребує системного підходу до організації її отримання, обробки і аналізу в процесі вироблення управлінських рішень. Тому ВАТ "Миколаївцемент" при розподілі функцій між виконавцями, слід попрацювати і над маркетинговою інформаційною системою Фактично маркетингова інформаційна система - це система, призначена для збирання, аналізу, оцінювання й розподілу інформації, яка необхідна для прийняття маркетингових рішень.

Здебільшого стандартними є чотири підсистеми маркетингової інформаційної системи:

ь Система внутрішньої звітності - дає змогу стежити за показниками, що відображають рівень поточного збуту, суми витрат, обсяги матеріальних запасів, рух готівки, дані про дебіторську та кредиторську заборгованість, інші показники внутрішньої звітності.

ь Система збору поточної маркетингової інформації - це комплекс джерел і процедур, які застосовують для отримання щоденної інформації про різні події, що відбуваються на ринку. Одержана інформація стосується постачальників, конкурентів, посередників, споживачів, органів державного регулювання, чинників зовнішнього середовища.

ь Система маркетингових досліджень дає змогу оперувати інформацією, отримання якої потребує проведення окремого дослідження. Ця система включає безперервний процес планування, збір, аналіз і представлення даних, необхідних у зв'язку з поточною та майбутньою маркетинговою ситуацією. ї інформації та відбору вторинної інформації.

ь Аналітична система маркетингу охоплює прогресивні засоби для аналізу даних і проблемних ситуацій. Вона складається зі статистичного банку і банку моделей, банку (бази) даних.

Розвиненість інструментальних засобів програмного забезпечення ПК дає змогу без особливих зусиль і витрат часу автоматизувати процеси розв'язання перелічених рішень, які включає в себе кожна підсистема маркетингу. Саме тому рекомендується створити згуртовану маркетингову систему в товаристві, де б працював злагоджений колектив однодумців.

V етап Підбір працівників. Пропонована структура управління маркетингом тільки створює передумови для ефективної діяльності маркетингової служби товариства. Необхідно укомплектувати цю службу кваліфікованими спеціалістами, правильно розподілити між ними обов'язки, наділити їх необхідними правами, створити прийняті умови для діяльності. Всім цим повинен займатися заступник директора з маркетингу.

Рекомендується застосувати у ВАТ " Миколаївцемент " процес формування кадрового забезпечення. Цей процес складається з етапів :

Рис. 2.7. Процес формування кадрового забезпечення

1. Визначаючи чисельність працівників відділу маркетингу, необхідно врахувати : конкретні умови діяльності товариства, від яких залежить навантаження фахівців, напрями, масштаби, обсяги діяльності, кількість постачальників. Джерела залучення фахівців можуть бути внутрішні та зовнішні. Для виявлення внутрішніх джерел необхідно провести аналіз персоналу товариства за посадами і визначити його відповідальність вимогам, що пред'являються до фахівців з маркетингу. Зовнішні джерела - це випускники вузів, особи, що прийшли за направленням служби зайнятості, бірж праці або за оголошенням ЗМІ. Потім необхідно оцінити кандидатів з погляду відповідальності встановленим вимогам. Керівник і провідні фахівці маркетингових служб мають відповідати задоволенню загальних вимог, що висуваються до кадрів управління : дослідницькі й організаторські здібності, ініціативність, творчий підхід до свої обов'язків, здатність іти на ризик, соціальна і ділова активність, професійна компетентність, високі моральні якості. Крім того вони мають задовольняти ряд специфічних вимог, що визначаються особливостями роботи в галузі маркетингу (рис. 2.8.)



Рис.2.8. Специфічні вимоги до персоналу служби маркетингу

2. Раціональне розставлення кадрів і розподіл завдань, прав та відповідальності у системі управління маркетингу. Для забезпечення цієї вимоги потрібно керуватися трьома критеріями :

† Чим приваблює цей вид роботи претендента-фахівця :

· перспективою реалізації своїх можливостей;

· можливістю зробити кар'єру;

· гарним заробітком;

· прагненням бути членом цього колективу.

† Комунікативні характеристики роботи :

· виконується індивідуально або колективно;

· якими масивами інформації в процесі роботи оперує фахівець;

· контакти з клієнтами і партнерами.

† Професіоналізм, компетентність і рівень кваліфікації працівника.

Якщо на роботу прийнято фахівця "зі сторони", то організація його роботи має охоплювати три етапи:

щ Ознайомлювальний етап, протягом якого його потрібно ознайомити з особливостями, цілями, задачами служби, характером діяльності, взаємовідносинами з іншими підрозділами, його обов'язками і мірою відповідальності;

щ Організаційний етап, протягом якого фахівець самостійно виконує свої обов'язки, а керівник здійснює контроль і дає оцінку рівню їх виконання у відповідності із стандартами або вимогами;

щ Адаптація : на цьому етапі, засвоївши обов'язки. Фахівець має розробляти пропозиції щодо удосконалення діяльності служби маркетингу.

3. Делегування повноважень та управління різноманітністю. З метою підвищення ефективності використання персоналу служби маркетингу доцільно практикувати делегування повноважень і здійснювати управління різноманітністю. Делегування повноважень - це процес передачі деяких прав на прийнятті рішень і відповідальності підлеглим. Коли фахівцеві надано право ухвалювати самостійно рішення, він набуває упевненості у власних силах, отримує задоволення від того, що робить певний внесок у результати діяльності товариства, а це сприяє підвищенню якості його роботи.

В основі управління різноманітністю є усвідомлення того факту, що працівники мають різні потреби, до яких потрібно пристосуватися. Управління різноманітністю орієнтує на використання відмінностей працівників для підвищення ефективності їх праці. Для цього практикують проведення спеціальних навчальних програм для фахівців, створюють групи підтримки, запроваджують інститут наставників.

4. Навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу служби маркетингу доцільно здійснювати у різних формах :

- самонавчання, самопідготовка за рахунок частини робочого часу і в неробочий час шляхом вивчення спеціальної, довідкової і методичної літератури і досвіду маркетингової діяльності інших підприємств.

- навчання з частковим відривом від виробництва на семінарах, на короткострокових курсах (з обов'язковим виснаженням цільової випускної роботи з конкретної проблеми) під час ділових ігор;

- перепідготовка з відривом від виробництва - здійснюється у вузах, школах бізнесу, в спеціальних тренінгових закладах за допомогою стажування.

5. Планування ділової кар'єри і службово-професійного просування за службою має бути безпосередньо пов'язане з плануванням підвищення кваліфікації. Кожен фахівець має бути впевнений, що після підвищення кваліфікації йому надійдуть пропозиції про просування службовими сходинками.

Переміщення персоналу здійснюється за результатами діяльності працівника із врахуванням зростання його професійної майстерності; при переміщенні або висуванні працівників доцільно дотримуватись послідовності проходження посадових сходинок, при цьому рекомендується керуватись показником кадрового ризику. Якщо досягнуто критичного рівня переміщення доцільно здійснювати по горизонталі.

VI етап Запровадження системи стимулювання праці . Задовільний рівень заробітної плати не обов'язково мотивує працівників до досягнення найвищих показників у роботі. Ті, з них, які не задоволені своєю зарплатою, скоріше за все матимуть нижчі результати, ніж вони можуть мати. Приймаючи рішення щодо виплат працівникам новоствореної маркетингової служби у ВАТ " Миколаїв- цемент ", увага повинна приділятись на те, щоб заробітна плата була : достатньою для забезпечення нормального рівня життя і не нижчою або вищою порівняно із заробітною платою інших працівників товариства. Також важливим є врахування знань, досвіду і вмінь вкладених у виконання роботи; навичок і рівня підготовки, які вимагаються від працівника, а також відповідальності, покладеної на нього.

У більшості випадків традиційні тарифи і ставки не задовольняють вимоги справедливої винагороди за працю. У системі тарифних ставок найчастіше зазнає критики те, що вона недостатньо стимулює прагнення до вищої продуктивності праці. Особливо це стосується погодинної оплати, яка недостатньо враховує особистий внесок працівників. Останні за такої системи оплати розраховують на постійній тверду винагороду, а роботодавцям все-таки доводиться враховувати кількість продукції, створеної за одиницю праці, яка підлягає оплаті.

Ще одна складність у визначенні розміру оплати праці пов'язана з наданням доплати за стаж роботи на певному підприємстві. Суть її в тому, що за таких умов молодші працівники не виявляють особливого бажання працювати на такому підприємстві, де їх чекає нижча матеріальна винагорода за однаковий трудовий внесок.

Часто робітникам видають доплати, виходячи із ситуації, що склалася на ринку праці. Такі доплати ще більше ускладнюють проблему справедливої винагороди, бо надання їх, як правило, пов'язане з проханням не надавати розголосу цьому факторові.

У підприємствах розвитих країн часто застосовують відразу кілька систем оплати праці, у яких відбивається його специфіка у різних підрозділах та їхня роль у досягненні одержуваних результатів, це так звані безтарифні системи.

При безтарифних системах заробіток працівників визначається, насамперед, кінцевими результатами роботи. Для кожного встановлюється окремо нефіксований рівень оплати, а коефіцієнт дольової участі працівника у фонді оплати праці підприємства чи підрозділу. Такі коефіцієнти не передбачаються механізмами нетарифних систем. Працівник насамперед на знає заробітку, а може лише його передбачити.

Безтарифні системи часто називають розподільчими, цим виражається спосіб визначення заробітку - не нарахуванням за певними нормами і ставками, а шляхом розподілу заробленої колективом суми. Метод розподілу здебільшого називають нормативно - долевим. Заробіток колективу розподіляється, виходячи з кваліфікаційних коефіцієнтів та відпрацьованого часу.

За безтарифною системою визначені основні етапи преміювання робітників маркетингової служби, які доцільно застосовувати у ВАТ " Миколаївцемент" :

· проаналізувати мету преміювання за визначений період;

· визначити, за які показники праці робітник може отримати премію;

· спробувати спочатку впровадити систему преміювання на тимчасовій виробничій програмі, а потім оцінити результати і поступово вдосконалювати систему;

· ув'язати премію безпосередньо із результатами роботи, щоб працівник міг бачити прямий зв'язок між тим, як він працює, і розмірами премії;

· залучити працівників до розроблення системи преміювання, щоб вони знали, чого від них очікувати і за що їм виплачуватимуть премії та за що вони виплачуються;

· виплачувати премію якомога швидше після того, як працівник виконав відповідні вимоги;

· розробити ряд стимулів які заохочують працівників брати на себе відповідальність і проявляти себе у роботі;

· стежити за тим, як виконується виробнича програма, по які введено преміювання, і відповідно змінювати її, щоб вона була ефективною;

· перевіряти, чи пов'язане преміювання з результатами роботи працівника, які залежать від нього

Поряд із матеріальною мотивацією у маркетинговій службі ВАТ " Миколаїв- цемент" пропонується використовувати різноманітні форми нематеріального заохочення, які мають великий вплив на працівників. Зокрема:

§ особисто подякувати працівникам за добру роботу під час бесіди, або у письмовій формі, яки використовуючи обидва варіанти;

§ знаходити час зустрітися з працівниками і вислухати їх

§ забезпечити зворотній зв'язок за результатами діяльності працівника, відділу, організації;

§ запровадити різноманітні грамоти, письмові подяки та дошки оголошень.

§ зробити робочу обстановку відкритою, довірливою і невимушеною;

§ інформувати працівників про вироблену продукцію, послуги і стратегію діяльності, проте, як компанія заробляє і на чому вона втрачає грошу, про внесок кожного службовця у загальну справу;

§ залучати працівників до процесу прийняття рішень, особливо тих, які стосуються їх самих;

§ встановити партнерські відносини із кожним працівником;

З урахуванням сучасних умов та обмежень, сформулюємо рекомендації для розробки й застосування систем мотивації і стимулювання співробітників підроз-ділу маркетингу ВАТ " Миколаївцемент" :

Ї Завжди формулюйте мету підрозділу у чотирьох критеріях: обмеженість у часі; можливість виміряти результат; актуальність; реальність досягнення.

Ї Перевіряйте, чи не втрачається щось важливе на етапі переходу від цілей вищого рівня до нижчого.

Ї Формулюйте мету кожної посади та особисті цілі співробітника, який її обіймає.

Ї Враховуйте весь комплекс виділених принципів мотивації. Не обмежуйтесь лише "головними" принципами.

Ї У залежності від мети знайдіть вірне співвідношення між величиною стимулювання та мотивації.

Ї Обережно застосовуйте стимулювання творчості.

Ї Чітко розділяйте функції та обов'язки між співробітниками. Застосовуйте формальні процедури для такого поділу.

Ї Обережно користуйтесь маніпуляційним впливом.

Ї Змінюйте щось час від часу в системі мотивації та стимулювання. Слідкуйте за тим, щоб зміни в системі мотивації та стимулювання відповідали очікуванням співробітників.

Ї Не надавайте привілеї або робіть це лише у разі крайньої потреби .

VII етап Контроль. Контроль -- завершальна функція організації маркетингової діяльності на ВАТ " Миколаївцемент". Слід пам'ятати , що контроль буде дієвим і ефективним, якщо на товаристві чітко розроблені і діють такі елементи системи управління:

· планові завдання;

· встановлення нормативів або показників;

· визначення термінів виконання запланованих заходів;

· встановлення відповідальності;

· система обліку;

· звітність про хід реалізації планів;

· сучасні технічні засоби контролю;

· стимулювання учасників-виконавців;

· внесення змін до спланованої програми маркетингу;

· прийняття рішень про активізацію дій або завершення програм.

Згідно з типами маркетингового контролю, рекомендуються такі етапи його проведення :

† тактичний :

1. Постановка цілей (чого хочемо досягти?).

2. Вимір показників діяльності (що досягнуто?).

3. Аналіз діяльності (чому це відбулося?). На третьому етапі здійснюється контроль річних планів за п'ятьма напрямками:контроль збуту; контроль частки ринку;контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг і обсягом продажів; фінансовий контроль; оціночний контроль.

4.Корегувальні дії (що потрібно зробити?). На цьому етапі здійснюється розробка корегувальних дій відповідно до результатів контролю маркетингу.

† контроль прибутковості здійснюється за наступними напрямками:

- продуктами;

- територіями;

- покупцями;

- сегментами ринку;

- каналами збуту;

- розмірами замовлень.

† стратегічний контроль здійснюється за такими етапами:

1) Вивчення умов зовнішнього середовища діяльності підприємства, виявлення тенденцій їхньої зміни і вивчення перспектив.

2) Огляд установлених маркетингових цілей і програм та визначення їхньої відповідності умовам зовнішнього середовища.

3) Дослідження відповідальності використовуваних основних елементів маркетингової діяльності розділам прийнятої програми маркетингу.

Обов'язковою умовою успішного функціонування системи контролю маркетингу є наявність в ній зворотного зв'язку, який сприяє розробці і реалізації коригуючих заходів. Ті, хто не виконує планових показників, мають підготувати пояснення з обґрунтуванням заходів, яких треба вжити для виправлення ситуації.

Отже, наведені рекомендації організації маркетингової діяльності у ВАТ "Миколаївцемент", на основі врахування передового зарубіжного досвіду, сучасних міжнародних тенденцій і специфіки ринкової економіки України, дозволять товариству діяти відповідно до динаміки світового бізнесу.

Список використаної літератури

1. Закон України "Про Антимонопольний комітет України" від 1993р. N 50, ст.472.

2. Закон України "Про захист від недобросовісної конкуренції" від 1996р. N 15, ст.204.

3. Закон України "Про захист прав споживачів" від 1991р. N 30, ст.379.

4. Закон України "Про охорону прав на знаки для товарів і послуг" від 1994р. N 7, ст. 36.

5. Закон України "Про рекламу" від 1996р. N 39, ст. 181.

6. Алдер Г. Маркетинг будущего: диалог сознаний: Общение с потребителями в XXI веке -М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 448 с.

7. Балабанова Л.В. Маркетинг: Підручник - 2-ге вид., перероб. доп. - К.: Знання-Прес, 2004. - 645 с.

8. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика. - М.: Эксмо, 2005. - 480 с.

9. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. -- Київ: Лібра, 2002. --712 с.

10. Головкіна, Н. В. Пряма поштова розсилка: як пояснити успіх у світі? Маркетинг в Україні. - 2004. - № 2(24). -с. 55-61.

11. Єжова Л. Ф. Є-40 Інформаційний маркетинг: Навч. посібник. -- К.: КНЕУ, 2002. -- 560с.

12. Кий А. Маркетинг в сучасній Україні // Финансовая консультация, №№9-12, 1999 - с,14-15.

13. Ландреви Ж., Леви Ж., Линдон Д. Меркатор. Теория и практика маркетинга. - В 2 т. - Т. 2. - 2-е изд. - М.: МЦФЗР, 2007. - 512 с.

14. Маркетинг в Україні. Журнал - За ред. Павленка А.Ф. - №6 листопад - грудень, 2008р. - 70с.

15. Мороз Л.А.,Чухрай Н.І., Маркетинг :Підручник / За редакцією Мороз Л. А. 3-є вид., без змін - Львів : НУ "Львівська політехніка", " Інтелект - Захід " 2005. - 244с.

16. Павленко А. Ф., Войчак А. В. П 12 Маркетинг: Підручник. -- К.: КНЕУ, 2003. -- 246 с.

17. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ деятельности фирмы.- М.: Ось - 89, 1998 - 80 с.

18. Покропивний С. Ф., Соболь С. М., Швиданенко Г. О. П 48 Бізнес-план: технологія розробки та обгрунтування: Навч. посібник.- К: КНЕУ, 1998. -- 208 с.

19. Ткачук В.О. "Маркетинг у банку": Навчальний посібник. -. Тернопіль: "Синтез - Поліграф", 2006.- 225 с.

20. Шив, Чарльз Д. Курс МВА по маркетингу : [пер. с англ. под ред. А.Куницьша, Р.Шамгунова] / Чарльз Д. Шив, Александр Уотсон Хайзм. -- 2-е изд. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 716 с

Плакати

Матриця прийняття маркетингових рішень ВАТ "Миколаївцемент"

Функції маркетингу	Посади і структурні підрозділи
	Директор з маркетингу	Виробничий директор	Керівник технологічного відділу	Відділ дослідження ринку	Рекламне бюро	Відділ збуту	Відділ планування маркетингу
Дослідження ринку	Р	Уз, У	Уз, У	В	У	У	У
Управління асортиментом і якістю товарів	П	П	П		Уз	Уз	У
Реклама і стимулювання продаж	Уз	Р	Р	П, В			У
Аналіз продукції за технічними характеристиками	Уз	П, В	П, В
Управління збутом і розподілом	Уз	Уз, П	Уз, П		Уз, В	Уз, В	У
Послуги споживачам	Р	П, Уз	П, Уз		П, В	П, В	У
Контроль маркетингової діяльності	У	У	У	Уз	У	У	У

Рекомендується прийняти наступні позначки :

Р - прийняття рішень; П - підготовка рішення; У - участь у підготовці рішення; Уз - обов'язкова узгодженість на стадії підготовки рішення або його прийняття; В - виконання рішення; К - контроль виконання рішення.

Оцінка динаміки основних економічних показників фінансового стану ВАТ "Миколаївцемент" за 2006-2008рр.