Совершенствование процесса товарооборота на предприятии

Точно такая же модель применима и для работы дистрибьюторских компаний, являющихся, по сути, тоже продавцами. До кризиса торговый представитель, продавая «несбалансированный ассортимент» магазину, рисковал иметь если не проблемы с возвратом денег, то неблагоприятные отношения с руководством данного магазина в дальнейшем. Кризисная ситуация неизбежно заставила продавцов всех уровней сконцентрироваться именно на том ассортименте, который пользуется наибольшим спросом, а значит, приносит наибольшую прибыль. Характеризуя текущую ситуацию на рынке, многие руководители дистрибьюторских компаний отмечали, что в период кризиса были вынуждены сократить ассортимент, зато в настоящее время оставшаяся часть ассортимента приносит им прибыль до 150% по сравнению с докризисным периодом.

Определить наиболее ходовые позиции в ассортименте можно путем анализа объемов продаж в денежном и натуральном выражении. Другой, более эффективный показатель - частота заказов данного товара, т.е. процент заказов, где этот товар присутствует. Для более точного анализа следует выделить наиболее крупных покупателей провести анализ их заказов на предмет выявления наиболее ходовых позиций. Именно их потребности в наибольшей степени должны влиять на формируемый ассортимент. Также можно использовать информацию агентов о запросах покупателей.

Пересмотр цен на товары. Второй, не менее важной задачей торгового предприятия является установление цен. На рассматриваемом предприятии формирование цен происходит исходя из средней наценки на данную категорию товаров, спроса на товар, сроков хранения и пр. Характерно, что не производится систематический анализ установленных цен в разрезе товарных позиций, что не позволяет варьировать цену и устанавливать наиболее оптимальный уровень. Прежде всего необходимо провести анализ издержек и выявить нижний предел цен на товары. Этот нижний предел цен включает в себя затраты на транспортировку, хранение, складирование, фасовку. Имеется в виду все, что непосредственно касается движения товара. Таким образом, мы формируем минимальную цену на товары. Вторым шагом будет определение конкурентных цен на товар, т.е. цен на товары предлагаемые конкурентами. Выявление в ассортименте ходовых товаров позволяет установить цены ниже конкурентных. В результате чего появляется инструмент привлечения покупателей. Цены на менее ходовые товары формируются исходя из общей рентабельности предприятия, т.е. цены устанавливаются так, чтобы скомпенсировать низкий уровень прибыли от товаров основного ассортимента. Принцип такой политики в том, что покупатель, заказывая ходовые товары, ориентируется на низкие цены, а цена остальных товаров в меньшей степени влияет на спрос.

Поиск покупателей. Организация механизма работы с покупателями - одна из самых важных задач предприятия. На текущий момент предприятие ограничивается лишь работой торговых агентов, которые обходят магазины, предлагая товары с доставкой. Не смотря на то, что данный вид продаж эффективен, существует ряд минусов.

Агент, как правило, приходит без звонка, а «незванный гость хуже татарина». Работа агента, как правило, низкооплачиваема и целиком зависит от количества заказов. Текучесть кадров не дает постоянство работы с магазином, теряются связи. Проследить и заставить работать агента достаточно трудно.

Качество работы агента целиком зависит от его коммуникабельности, внешнего вида. Умение настойчиво предлагать товар дано не каждому. Недостаток того или иного качества приводит к тому, что часть потенциальных клиентов теряется, а в последствии предвзято относится к сотрудничеству.

Для того чтобы максимально сократить данные недостатки, необходимо принять ряд мер, направленных на повышение эффективности работы агентов и предприятия в целом. Для этого можно использовать как различные методы управления персоналом, так и маркетинговые ходы.

Оценить работу агентов можно по количеству заказов принесенных каждым в отдельности. Но характер районов не дает объективной картины работы агента. Для этого необходимо ввести ряд документов, которые будут заполняться агентами о проделанной ими работе. Такими документами могут быть дневные отчеты о посещении магазинов, описание магазина (площадь, характер, расположение, близость конкурентов, характер района, контингент жителей и др.), характер разговора с представителем магазина, пожелания покупателей и пр. Введение таких документов позволит убить двух зайцев: оценить работу агентов, частично оценить потребности покупателей. Агент во втором случае является не только торговым представителем, но реально участвует в повышении эффективности деятельности предприятия. Он тоже заинтересован в более ходовом ассортименте, повышении товарооборота - это его заработок.

С другой стороны, оценивая работу агентов, предприятие обоснованно может уволить ленивых агентов и заменить их более активными. Такая замена может принести предприятию дополнительную прибыль, а более старательному работнику зарплату. Кроме того, анализ такой документации позволит выявить застойные районы, в результате отказаться работать с ними или изменить ценовую политику по отношению к этим районам.

Необходимым условием для организации данной формы работы заключается разработка форм и составление ежедневных отчетов. Анализ этих форм также требует затрат времени. Это то, что касается работы агентов. Другая сторона работы с покупателями - это постоянное поддержание связей, стимулирование покупательской активности. Это осуществляется за счет рекламы.

Для торгового предприятия наиболее эффективными инструментами можно назвать следующие:

· разработка фирменного логотипа и знака, фирменной документации, бланков, конвертов, визиток и т.д.;

· изготовление сувенирной продукции - ручки, зажигалки, календари и пр. с целью дарения их представителям розничных торговых предприятий;

· изготовление наклеек;

· использование фирменных знаков и логотипов на бортах грузовых машин;

· рекламные объявления в газетах и тематических изданиях.

Еще недавно схема успешного развития торгового предприятия выглядела довольно просто - расширение ассортимента товаров, сервиса.

Немалую поддержку этому оказывало проведение производителями рекламных и маркетинговых компаний. Сегодня возможности оптимизации логистики многими торговыми фирмами уже практически исчерпаны, а из-за обострившейся конкуренции потенциал роста самих фирм заметно снизился.

В новых условиях предприятия торговли могут добиться успеха только путем переноса акцентов на изучение потребностей покупателей.

Получив возможность выбора, подкрепленную активными рекламными кампаниями, современные покупатели стали более искушенными и осведомленными. В результате характерной чертой их поведения стала меньшая, чем прежде, «верность» конкретному поставщику, а реакция на предлагаемые конкурентами скидки - более однозначной.

Для того чтобы сохранить наиболее выгодных покупателей и привлечь новых, торговому предприятию необходимо получить ответы на ряд ключевых вопросов. Помочь в этом могут только информационные технологии.

Алгоритм поощрения - на первом этапе вводятся средства идентификации покупателя - традиционные магнитные карточки или любые другие средства систематического сбора данных для установления связи покупатель - товар. Это дает возможность раз делить всех покупателей на несколько категорий, начиная от постоянных и заканчивая «одноразовых». Это позволяет также определить, какие товары не пользуются спросом и в какие группы товаров менее всего интересуют покупателей.

На втором этапе осуществляется фильтрация информации для выделения «лояльных» покупателей. Из общего списка покупателей, учитывающего их размер, адрес, частоту и стоимость сделанных покупок, выделяются группы «лучших», на сохранение которых в основном и направляются дальнейшие маркетинговые усилия фирмы.

Третий этап посвящен налаживанию долгосрочных отношений с покупателями: моделируется их поведение для установления персональных предпочтений и пристрастий, разрабатывается конкретная маркетинговая программа, воздействие которой на соответствующую группу потребителей будет производить наибольший эффект.

Для того чтобы выборка была ориентирована на долгосрочную работу с покупателями необходимо учесть ряд факторов, определяющих качество работы с покупателем. Таким критерием может выступать доход приносимый предприятию в результате продажи товара конкретному покупателю. Однако следует учитывать и ряд других факторов, таких как продолжительность работы с покупателем, средний объем заказа, частота заказов, стабильность заказов.

Выделение «лояльных» покупателей является одним из самых мощных инструментов при формировании ассортимента и цен. Также позволяет направить рекламу отдельно на привлечение новых покупателей и удержание старых.

Одно из основных условий успешного высоких темпов роста оптового товарооборота - правильная организация. На оптовых предприятиях ведётся оперативный контроль, как за отгрузкой, так и за реализацией товаров. Каждому складу устанавливаются планы и графики поставки товаров отдельным покупателям на месяц, по декадам, а нередко и отдельным дням. На основании данных товарно-транспортных накладных и других документов в специальных таблицах определяют фактические объёмы отгрузки товаров за день (пятидневку, неделю или декаду) и нарастающим итогом с начала месяца. По этим данным можно установить отклонения от плана по поставке товаров за день (пятидневку, декаду) и с начала месяца отдельным получателям (в ассортиментном разрезе и по общему объёму поставки) и принять оперативные меры по улучшению товароснабжения. На каждом складе, кроме того, осуществляют оперативный контроль за движением товаров и состоянием товарных запасов в развёрнутом ассортименте, данные которого используются в повседневной торгово-коммерческой работе с покупателями.

Применение компьютеров позволяет автоматизировать оперативный анализ отгрузки товаров, оптового товарооборота, товародвижения. При помощи компьютеров и других современных технических средств можно, в частности, оперативно контролировать, сколько и на какие суммы выписано товарных и расчётных документов за отгруженные товары, кому и сколько их поставлено и как своевременно оплачиваются реализованные товары.

2. ФИНАНСОВО - АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ПРЕПРИЯТИЯ ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург»

2.1 Краткая характеристика ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург»

Объектом преддипломной практики является компания ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург».

Компания «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» основана в апреле 2003 году. За это время фирма успела зарекомендовать себя надежным поставщиком продуктов питания.

Основная деятельность - оптовая продажа продуктов питания в городе Екатеринбург и Свердловской области, а также Томской, Пермской, и Челябинской областях. Она направлена на отечественных производителей, таких как ООО «ТД Фрам», ООО «Проксима», ООО «Быстров». Ассортимент предлагаемой продукции составляет около 500 наименований. Это, в частности, универсальные и специализированные приправы 30%, кулинарные смеси 10%, дрожжи хлебопекарные 40%, консервированные овощи 20% от объемов продукции.

Основные принципы деятельности ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург»:

· Поддержание всегда широкого ассортимента продукции.

· Жесткий контроль над доставкой и хранением всей продукции.

· Мгновенное реагирование на требования покупателей.

· Соблюдение температурных режимов и сроков хранения.

· Гибкое ценообразование.

Компания постоянно заботится о расширении своего ассортимента. Идя навстречу своим покупателям, фирма предлагает к продаже новые востребованные на рынке позиции продуктов питания.

Для осуществления своей деятельности ООО « Форт Трейд Фуд Екатеринбург» арендует офисные и складские помещения, расположенные по адресу: г.Екатеринбург, ул.40 лет ВЛКСМ, д.1. ск.18

На текущий момент общество с ограниченной ответственностью «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» (далее по тексту ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург») является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.

ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург», как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.

Ассортимент оптового склада компании «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» представлен разнообразной продукцией. Данная продукция предназначена для широкого круга потребителей. Основными клиентами данного склада являются розничные предприятия и предприятия общественного питания города Екатеринбурга.

Коммерческая политика предприятия отдает предпочтение продукции российских производителей, основной упор в коммерческой политике предприятия делается на расширение и углубление ассортимента реализуемой продукции.

Миссия предприятия - создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере оптовой и розничной торговли продуктов питания г. Екатеринбурга через удовлетворение потребностей покупателей в продуктах питания высокого качества, обеспечивая фирме максимальный годовой доход.

В качестве стратегической цели предприятия выделено следующее - захват 15% доли оптового рынка города Екатеринбурга за счет развития сети оптовой торговли.

Организационная структура управления ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург»

Для предприятия ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» характерна линейно-функциональная организационная структура Организационная структура рассматриваемого предприятия представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура предприятия ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург»

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

К достоинствам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

· более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

· освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

· возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:

· отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

· недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации.

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург». В непосредственном подчинении директору находятся директор по персоналу, директор по логистике, коммерческий директор, и главный бухгалтер.

Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже продуктов питания со склада несет коммерческий директор, он отвечает за закупку и их реализацию. На него одного возложены функции по поиску поставщиков и формированию клиентской базы, а также функции по проведению переговоров и заключению договоров. Если на первом этапе деятельности предприятия усилий одного человека по данным направлениям было достаточно, то на данный момент стоит задуматься над внедрением должности менеджера по продажам, который возьмет на себя блок по формированию клиентской базы, переговоры с потенциальными клиентами и подписание договоров. Это позволит коммерческому директору более тщательно анализировать предложения от поставщиков, находить более выгодные варианты сотрудничества, что позволит не только уменьшить нагрузку на него, но и оптимизировать показатели себестоимости продаж со склада. Исполнительские функции в рассматриваемых бизнес-процессах, таких как закупка, хранение и реализации со склада, распределены оптимально.

В силу того, что предприятие относится к предприятиям малого бизнеса, оно не имеет возможности содержать дополнительных сотрудников для осуществления обеспечивающих бизнес-процессов. Именно поэтому, такие обеспечивающие процессы, как обеспечение безопасности и юридическое обслуживание переданы на аутсорсинг. Контроль за оперативным и качественным выполнением обеспечивающих функций несет менеджер по персоналу. На него же возложена ответственность за организацию административно-хозяйственного обеспечения деятельности компании. Он рассчитывает оптимальную сумму денежных средств, которую предприятие может позволить потратить на осуществление данного бизнес-процесса. Он же контролирует целевое использование выделенных денежных средств.

В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, учета и т.д.).

Распорядительные методы реализуются в форме:

· приказа,

· постановления,

· распоряжения,

· инструктажа,

· команды,

· рекомендаций.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. В качестве примера применения социально-экономических методов управления можно рассмотреть следующие элементы кадровой политики ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург»:

· выплачиваются пособия при рождении ребенка;

· организуются и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта), профессиональные праздники (День торговли и т.д.);

· выплачиваются пособия при смерти родственников.

2.2 Финансово-экономический анализ деятельности предприятия

ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» является оптовой фирмой с широким ассортиментом продуктов питания. Товар ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» закупается крупными партиями с целью последующей перепродажи предприятиям розничной торговли или другим оптовым организациям. Оптовая торговля ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» не связана с продажей конечным потребителям.

Основными поставщиками ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» являются предприятия производители:

1. ООО « АБ - Маркет Трейд», Москва - Екатеринбург

2. ООО « Горячие крендели «Север», Санкт - Петербург

3. ООО « Калязинский ЭПК», Тверская область

4. ФГУП «Комбинат детского питания и пищевых концентратов», Санкт - Петербург

5. ООО « Пермский сахарный завод», Пермь

6. ООО « Сладоинвест», Екатеринбург

7. ООО « КУЛИНАРиЯ», Москва - Калининград

8. ООО « Евроопт», Москва

9. ООО « Распак», Москва

10. ООО « Харикен», Москва

Основные показатели деятельности ООО «Форт Трейд Фуд» за 2007 - 2009 гг. представлены в Таблице 1.

Показатели	Год	Изменения, (+/-)	Темп роста, (%)
	2007	2008	2009	2008 к 2007	2009к 2008	2008 к 2007	2009 к 2008
Выручка от проданной продукции, тыс.руб.	144495	153937	151994	9442	-1942	106,56	98,73
Себестоимость проданной продукции, тыс.руб.	134149	144448	141600	10299	-28481	107,67	98,02
Валовая прибыль, тыс.руб.	10346	9489	10394	-856	905	91,71	109,53

Из таблицы 1. следует, что выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 9442 тыс. руб. или на 6,56%. В 2009 году уменьшение выручки от реализации составил по сравнению с 2008 годом 1942 тыс. руб. или 0,98%.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» в 2007 году составила 134149 тыс. руб., в 2008 году - 144448 тыс. руб., в 2009 году - 141600 тыс. руб., то есть, наблюдается увеличение себестоимости на 10299 тыс. руб. или 7,67%, в 2008 году по сравнению с 2007 годом и сокращение на 28481 тыс. руб. или 0,98%, в 2009 году по сравнению с 2008 годом.

Валовая прибыль ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» за исследуемый период составляет в 2007 году10346 тыс. руб., в 2008 году -9489 тыс. руб., в 2009 году -10394 тыс. руб. Полученные данные свидетельствуют, что темп роста валовой прибыли «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» увеличивается. В 2008 году он составил 91,71%, а в 2009 году 109,53%.

Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки.

Рп2007 = (134149 тыс. руб. / 144495 тыс. руб.) * 100% =92,83 %

Рп2008 = (144448 тыс. руб. / 153937 тыс. руб.) * 100% =93,84 %

Рп2009 = (141600 тыс. руб. / 151994 тыс. руб.) * 100% = 93,16%

Как показывают вышеприведенные расчеты рентабельность продаж ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» динамику подъема и спада, что свидетельствует о нестабильной экономической деятельности фирмы.

На данный момент, численность работников ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» составляет 26 человек. Состав и структура работников предприятия представлена в Таблице 2.

Таблица 2. Состав и структура работников предприятия ООО «Форт Трейд Фуд» в динамике с 2007 по 2009 гг.

Категории работников	2007	2008	2009
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Руководящие работники	4	16,00	4	15,38	4	15,38
Административный персонал	10	40,00	10	38,46	10	38,46
Торговый персонал	10	40,00	11	42,31	11	42,31
Технический обслуживаемый персонал	1	4,00	1	3,85	1	3,85
всего	25	100,00	26	100,00	26	100,00

Анализ финансового состояния ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург»

Анализ финансовой устойчивости

Произведем анализ финансовой устойчивости предприятия на основе финансовых коэффициентов. Финансовые коэффициенты представляют собой относительные показатели финансового состояния предприятия.

Исходные данные для расчета финансовых коэффициентов представлены в Таблице 5.

Таблица 5.Исходные данные для расчета основных финансовых показателей ООО за «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» 2007 - 2009 гг.

Показатели	Методика расчета	2007	2008	2009
1.Внеоборотные активы	Итог I раздела баланса	540	465	373
2.Запасы (с НДС)	Стр. 210 + стр. 220	22460	28857	31704
3. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	Стр. 250 + стр. 260	506	1697	2062
4. Оборотные активы	Итог II раздела баланса	40533	53124	63447
5. Капитал и резервы	Итог III раздела баланса	1279	575	1017
6.Долгосрочные обязательства	Итог IV раздела баланса	4	4	0
7.Краткосрочные обязательства	Итог V раздела баланса	39790	53010	62803
8. Баланс	Валюта баланса	41073	53589	63820

Финансовую устойчивость предприятия характеризуют коэффициенты автономии, соотношения собственных и заемных средств, маневренности, коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками формирования.

Коэффициент автономии (Кавт) - одна из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от заемных источников средств. Коэффициент автономии определяется как отношение капитала и резервов к валюте баланса.

Кавт = Итог III раздела баланса / Валюта баланса

Нормальное минимальное значение коэффициента автономии оценивается обычно на уровне 0,5 т.е.: Кавт ? 0,5.

Кавт2007 = 1279 тыс. руб. / 41073 тыс. руб. = 0,03

Кавт2008 = 575 тыс. руб. / 53589 тыс. руб. = 0,01

Кавт2009 = 1017 тыс. руб. / 63820 тыс. руб. = 0,02

Значения коэффициента автономии, соответствующие приведенному ограничению, означают, что все обязательства предприятия не могут быть покрыты за счет его собственных средств.

Из расчетных данных следует, что предприятие не обладает достаточной степенью финансовой самостоятельности, так как, значение коэффициента автономии ниже критериального. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (Кз/с) является финансовой характеристикой, дополняющей коэффициент автономии, и определяется, как частное от деления величины обязательств предприятия на величину его собственных средств.

Кз/с = (Итог IV раздела баланса + Итог V раздела баланса) / Итог III раздела баланса

Кз/с2007 = (4 тыс. руб + 39790 тыс. руб.) / 1279 тыс. руб. = 31,11

Кз/с2008 = (4 тыс. руб. + 53010 тыс. руб.) / 575 тыс. руб. = 92,2

Кз/с2009 = (0 тыс. руб. + 63803 тыс. руб.) / 1017 тыс. руб. = 62,74

На конец 2009 года наблюдается сокращение плеча финансового рычага с 92,2 до 62,74, что свидетельствует о снижении финансовой зависимости от внешних инвесторов на конец исследуемого периода.

Коэффициент маневренности (Кмн) - еще одна важная характеристика устойчивости финансового состояния предприятия. Коэффициент маневренности определяется как отношение собственных оборотных средств предприятия к общей величине капитала и резервов.

Кми = (Итог III раздела баланса - Итог I раздела баланса) / Итог III раздела баланса

Кми2007 = (1279 тыс. руб. - 540 тыс. руб.) / 1279 тыс. руб. = 0,58

Кми2008 = (575 тыс. руб. - 465 тыс. руб.) / 575 тыс. руб. = 0,19

Кми2009 = (1017 тыс. руб. - 373 тыс. руб.) / 1017 тыс. руб. = 0,63

Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Высокое значение коэффициента положительно характеризует финансовое состояние предприятия. Оптимальной (рекомендуемой) величиной коэффициента считается значение, равное 0,5 (Кмн = 0,5).

Как видим, рассматриваемое предприятие не может достаточно свободно маневрировать частью собственных средств, независимо от внешних источников финансирования. Положительным моментом является устойчивая динамика роста данного коэффициента.

Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования (Коб.зап). Коэффициент определяется, как отношение величины собственных оборотных средств к стоимости запасов предприятия.

Коб зап = (Итог III раздела баланса - Итог I раздела баланса) / Стр. 210

Коб зап 2007 = (1279 тыс. руб. - 540 тыс. руб.) / 21965 тыс. руб. = 0,03

Коб зап 2008 = (575 тыс. руб. - 465 тыс. руб.) / 28149 тыс. руб. = 0,004

Коб зап 2009 = (1017 тыс. руб. - 373 тыс. руб.) / 31553 тыс. руб. = 0,02

Нормальные значения коэффициента определены статистически в пределах:

Коб зап ? 0,6 - 0,8

Полученные расчетные значения коэффициентов свидетельствуют о несоответствии полученных значений критериальным.

Таблица 6.

Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» за 2007 - 2009 гг.

Показатели	2007	2008	2009	Изменения (+/-)
				2008 к 2007	2009 к 2008
Коэффициент автономии	0,03	0,01	0,02	-0,01	0,01
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	31,11	92,2	62,74	61,09	-29,46
Коэффициент маневренности	0,58	0,19	0,63	-0,39	0,44
Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками формирования	0,03	0,004	0,02	-0,026	0,016

Таким образом, за период 2007 - 2009 гг. финансовая устойчивость предприятия повышается.

Анализ ликвидности и платежеспособности

Платежеспособность предприятия характеризуется на основе анализа расчетных коэффициентов ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) равен отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Под наиболее ликвидными активами подразумеваются денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения. Краткосрочные обязательства предприятия включают: краткосрочные кредиты и займы, кредиторскую задолженность и прочие краткосрочные пассивы.

К ал = Нормальные значения коэффициентов: Кал ? 0,2 - 0,7

Кал2007 = (11 тыс. руб. + 495) / 39790 тыс. руб. = 0,01

Кал2008 = (989 тыс. руб. +708) / 53010 тыс. руб. = 0,03

Кал2009 = (1911 тыс. руб. + 151) 62803 тыс. руб. = 0,03

Из расчетных значений коэффициента абсолютной ликвидности следует, что предприятие на протяжении 2007 - 2009 гг. не имело текущей платежной способности.

Коэффициент критической ликвидности характеризует платежные возможности предприятия при условии погашения дебиторской задолженности. Он рассчитывается как частное от деления суммы оборотных активов за минусом запасов на сумму краткосрочных обязательств.

Ккл = (Итог II раздела баланса - стр. 210) / Итог V раздела баланса

Ккл2007 = (40533 тыс. руб. - 21965 тыс. руб.) / 39790 тыс. руб. = 0,46

Ккл2008 = (53124 тыс. руб. - 28149тыс. руб.) / 53010 тыс. руб. = 0,47

Ккл2009 = (63447 тыс. руб. - 31553 тыс. руб.) / 62803 тыс. руб. = 0,50

При условии своевременных расчетов с покупателями и заказчиками платежные возможности анализируемого предприятия высоки: коэффициент критической ликвидности увеличивается с 0,47 (на конец 2008 года) до 0,50 (на конец 2009 года).

Коэффициент текущей ликвидности представляет собой отношение стоимости оборотных средств предприятия к величине его краткосрочных обязательств. Коэффициент характеризует платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии своевременных расчетов с дебиторами, благоприятного сбыта готовой продукции, а также реализации в случае необходимости части материальных оборотных средств.

Ктл = Итог II раздела баланса / Итог V раздела баланса

Ктл2007 = 40533 тыс. руб. / 39790 тыс. руб. = 1,02

Ктл2008 = 53124 тыс. руб. / 53010 тыс. руб. = 1,00

Ктл2009 = 63447 тыс. руб. / 62803 тыс. руб. = 1,01

Из расчетных данных следует, что предприятие, при условии своевременного расчета с дебиторами, благоприятной конъюнктуре рынка, в перспективе обладает ликвидностью, более того, платежные способности предприятия к концу анализируемого периода повышаются, о чем свидетельствует рост показателей ликвидности в 2009 году по сравнению с 2008 годом.

Таблица 7.

Коэффициенты ликвидности ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» за 2007 - 2009 гг.

Показатели	Методика расчетов	Нормативное значение	2007г.	2008г.	2009г.	Изменение (+/-)
						2008 к 2007	2009 к 2008
Коэффициент абсолютной ликвидности	(стр. 250 + стр. 260) /стр. 690	> 0,2 - 0,25	0,1	0,3	0,3	0,02	1
Коэффициент критической ликвидности	(стр. 250 + стр. 260 + стр. 240) / стр. 690	0,7 - 0,8	0,46	0,47	0,50	0,01	0,03
Коэффициент текущей ликвидности	стр.290 / стр. 690	> 2	1,02	1,00	1,01	-0,02	0,99

Таблица 8.

Показатели эффективности использования оборотных средств ООО«Форт Трейд Фуд Екатеринбург» за 2007 - 2009 гг.

показатели	Год	Изменения(+/-)	Темп изменения, %
	2007	2008	2009	2008 к 2007	2009 к 2008	2008 к 2007	2009 к 2008
Выручка от продажи товаров, тыс. руб.	144495	153937	151994	9442	-1942	106,56	98,73
Прибыль от продаж, тыс. руб.	10346	9489	10394	-856	905	91,71	109,53
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	36511	46837,5	58254	10326,5	11416,5	128,3	124,4
Оборачиваемость оборотных средств: - в числе оборотов
	3,96	3,29	2,61	-0,67	-0,68	83,08	79,33
- в днях оборота	220	225	248	6	23	102,59	110,02
Рентабельность оборотного капитала, %	28,33	20,26	17,84	-8,07	-2,42	71,51	88,06

Среднегодовую стоимость оборотного капитала определяем по формуле средней простой арифметической на основании данных бухгалтерского баланса. Среднегодовая стоимость оборотного капитала увеличивается на протяжении анализируемого периода с 36511 тыс. руб. до 46837,5 тыс. руб. (на 1,28%) в 2008 году по сравнению с 2007 годом. В 2009 году среднегодовая стоимость оборотного капитала составила 58254 тыс. руб., что больше чем в 2008 году на 1,24%.

Коэффициент оборачиваемости определяется делением объема реализации продукции на средний остаток оборотных средств на предприятии. Длительность одного оборота в днях находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости. Оборачиваемость оборотного капитала довольно низкая на протяжении 2007 - 2009 гг. В 2007 году один оборот совершался за 220 дней (коэффициент оборачиваемости - 3,96), в 2008 году оборачиваемость оборотного капитала сократилась до 3,29 оборотов в год (продолжительность оборота - 225 дней), в 2009 году один оборот совершался за 248 дней (коэффициент оборачиваемости - 2,61).

Тенденцию к увеличению за 2007-2009 гг. обнаруживает показатель рентабельности оборотного капитала. В 2007 году на каждый рубль оборотного капитала было получено 28,33 % чистой прибыли, в 2008 году по сравнению с 2009 годом рентабельность уменьшилась на 8,07 пункта и составила 20,26%, в 2009 году рентабельность оборотного капитала уменьшилась до 17,84%.

Таким образом, деятельность ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» за период 2007 - 2009 гг. характеризуется уменьшением объема выручки от продаж, спадом рентабельности продаж, уменьшением рентабельности оборотных средств.

Однако, исследуемое предприятие имеет и негативную (особенно для торговых предприятий) тенденцию - снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала.

Поэтому, несмотря на положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих организационно - экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о повышении или снижении эффективности деятельности предприятия.

2.3 Анализ процессов управления товарооборотом на предприятии.

Товарооборот является важнейшим оценочным показателем торгового предприятия, измерителем эффективности деятельности. Объем продажи товаров характеризует конкурентные позиции предприятия на рынке, его долю в общем объеме продаж и степень устойчивости положения на рынке, способность продавать товары, пользующиеся спросом потребителей и обеспечивающие получение намеченных и стабильных результатов.

Анализ объема и динамики товарооборота торгового предприятия основывается на данных бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности.

Торговая деятельность предприятий характеризуется, прежде всего, степенью выполнения планов и динамикой товарооборота. Рассмотрим динамику оптового товарооборота ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» за 3 года.

Таблица 3.

Динамика оптового товарооборота склада «Форт Трейд Фуд Екатеринбург » за 2007-2009 гг.

Оптовый товарооборот	Год	Изменения(+/-)	Темп изменения, %
	2007	2008	2009	2008 к 2007	2009 к 2008	2008 к 2007	2009 к 2008
1 квартал	33820	44567	39665	10747	-4902	131,7	89
2 квартал	40589	39826	34948	-763	-4878	98,1	87,8
3 квартал	28196	30655	37817	2459	7162	108,7	123,4
4 квартал	41890	38889	39564	-3001	675	92,8	101,7
Итого за год	144495	153937	151994	9442	-1943	106,5	98,7

Данные таблицы 3. свидетельствуют о наличии не стабильной динамике оптового оборота ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург». В 2008 году оптовый товарооборот склада «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» возрос на 6,5%, а в 2009 году - на 0,98%. Самый высокий темп прироста - 31,7% наблюдался в первом квартале 2008 года.

Переходим к анализу и оценке ассортимента и структуры оптового товарооборота ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург»

Информация о динамике ассортимента и структуры оптового товарооборота ООО«Форт Трейд Фуд Екатеринбург»

Наименование товарных групп	Предыдущий год 2008	Отчетный год 2009	Темп роста	Изменения (+/-)
	Тыс.руб.	Уд.вес %	Тыс.руб.	Уд.вес %	Уд.вес %	Абсолютное, Тыс.руб.	Относительное, %
Маринады	12511	8,66	13311	8,65	106,4	800	-0,01
Приправы (специи)	8541	5,91	9309	6,05	109	768	0,14
Консервированные овощи	10101	6,99	10898	7,08	107,9	797	0,09
Каши быстрого приготовления	15276	10,57	15894	10,33	104,05	618	-0,24
Сахар-рафинад	13251	9,17	13971	9,08	105,4	720	-0,09
Сухофрукты	14125	9,76	14825	9,63	105	700	-0,13
Кулинарные смеси	6732	4,66	7417	4,82	110,2	685	0,16
Панировочные сухари	7291	5,05	7995	5,19	109,7	704	0,14
Какао	11115	7,7	11843	7,69	106,5	728	-0,1
Бульонные кубики	12996	8,99	13796	8,96	106,2	800	-0,03
Кофейные напитки	5843	4,04	6504	4,22	111,3	661	0,18
дрожжи	17376	12,03	18053	11,73	103,9	677	-0,3
Уксус (70%)	9337	6,46	10121	6,57	108,4	784	0,11
Всего	144495	100,00	153937	100,00	106,6	9442	0,00

Следует отметить, что отгрузка товаров ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» осуществляется только со склада предприятия, поэтому транзитного оборота предприятие не имеет.

Анализ показал преобладание в структуре товарооборота следующих товарных групп: дрожжи (11,73%), каши быстрого приготовления (10,33%), сухофрукты (9,63%). Минимальную долю в обороте занимают кофейные напитки (4,22%) и кулинарные смеси (4,82%).

Темп роста товарооборота составил 106,6% (с 144495 тыс. руб. до 153937 тыс. руб.). Практически все товарные группы показали рост в абсолютных показателях, за исключением товарной группы дрожжи (103,9%). Наиболее высокие темпы роста у кофейных напитков (111,3%) и кулинарные смеси (110,2%).

В обороте произошло сокращение группы дрожжи на 0,3%. Остальные группы в структуре товарооборота показали рост.

Анализ товарного обеспечения товарооборота

Таблица 4.

Состав и структура товарных запасов

Наименование товарных групп	Предыдущий год 2008	Отчетный год 2009	Темп роста	Изменения (+/-)
	Тыс.руб.	Уд.вес %	Тыс.руб.	Уд.вес %	Уд.вес %	Абсолютное, Тыс.руб.	Относительное, %
Маринады	1616	5,76	1886	5,97	116,7	270	0,21
Приправы (специи)	2369	8,42	2640	8,37	111,4	271	-0,05
Консервированные овощи	1846	6,56	2152	6,82	116,6	306	0,26
Каши быстрого приготовления	1797	6,39	2066	6,55	115	269	0,16
Сахар-рафинад	1325	4,71	1505	4,77	113,6	180	0,06
Сухофрукты	3806	13,53	4026	12,76	105,8	220	-0,77
Кулинарные смеси	1898	6,75	2169	6,88	114,3	271	0,13
Панировочные сухари	911	3,24	1183	3,75	129,9	272	0,51
Какао	2993	10,64	3271	10,37	109,3	278	-0,27
Бульонный кубики	2192	7,79	2465	7,81	112,5	273	0,02
Кофейные напитки	1153	4,10	1424	4,51	123,5	271	0,41
дрожжи	3512	12,48	3783	11,99	107,7	271	-0,49
Уксус (70%)	2702	9,60	2972	9,42	109,9	270	-018
Всего	28120	100,00	31542	100,00	112,1	3422	0,00

По данным таблицы 4 проведен анализ состава и структуры товарных запасов ООО«Форт Трейд Фуд Екатеринбург».

Товарные запасы на 2009 г составили 31549 тыс. руб. Наибольшая доля приходится на сухофрукты (13,53%) и дрожжи (12,48%). Наименьшая доля в структуре запасов приходится на панировочные сухари (3,24%) и кофейные напитки (4,10%).

Общие темпы роста по товарным запасам составили 112,1%; наиболее существенный рост отмечен по группам панировочные сухари (129,9%), кофейные напитки (123,5%), маринады (116,7%). Наименьший рост наблюдается по запасам дрожжей (107,7%), и сухофрукты (105,8%).

В структуре запасов самое существенное сокращение произошло по позициям сухофрукты (-0,77%) и дрожжи (-0,49%), увеличение наибольшее по позициям кофейные напитки (0,41%) и панировочные сухари (0,51%). Абсолютное увеличение запасов составило 3422 тыс. руб.

2.4 Анализ процесса управления закупками на ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург»

Процесс управления закупками на ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» состоит из четырех функциональных блоков:

1. Определение потребностей.

Процесс снабжения предприятия начинается с обоснованного определения его потребности в продуктах питания (что, сколько и когда необходимо). Общепризнанно, что именно оптимизация потребностей предприятия таит в себе огромные резервы роста его прибыли.

2. Формирование заказов (заключение контрактов) на закупку.

Портфель заказов формируется отделом снабжения исходя из обоснованных потребностей предприятия. Сначала определяют допустимые условия поставок (цены, сроки, размеры партий), а затем ведут поиск возможных поставщиков. Их выбирают по базам данных, каталогам, прайс-листам, нередко путем проведения конкурсных торгов, расчетов предположительных транспортных и складских затрат. После этого осуществляются размещение заказов и заключение контрактов на поставку товаров по установленным ценам, в заданные сроки, в определенных объемах.

3. Контроль хода исполнения заказов.

Если с поставщиком заключен контракт, отдел снабжения должен контролировать ход его исполнения. Процесс контроля - это стандартная процедура, устанавливающая способность поставщика выполнять условия контракта. При возникновении проблем с поставками отдел снабжения должен узнать об этом как можно скорее для того, чтобы предпринять соответствующие меры. В ряде случаев может потребоваться корректировка заказа: ускорение или, наоборот, замедление; изменение объемов; уточнение спецификации и др.

4. Получение и проверка товара.

Получаемая от поставщиков продукция проходит процедуру входного контроля. Если она соответствует спецификации поставки, и удовлетворяют сертификатам качества, то ее передают на склад. Процесс получения и проверки поставляемых товаров является обязательным в системе управления закупками.

В процессе планирования закупок, необходимо определить: какие товары требуются; количество товаров, которые понадобятся для организации оптовой торговли; время, когда они понадобятся; возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары; требуемые площади складских помещений; издержки на закупки.

Если спрос потребителей колеблется, следует пользоваться методом сглаживания колебаний. Применение этого метода целесообразно в случаях регулярно повторяющихся (например, сезонных) колебаний спроса на конечный продукт. Сглаживание достигается сравнением фактического потребления в предшествующем периоде и прогнозными значениями, рассчитанными для этого же периода:

прогноз на новый период = прогноз на предшествующий период, + а х (фактическое потребление в предшествующем периоде - прогноз на предшествующий период).

Весомость цифр в отдельные периоды корректируется с помощью, так называемого фактора а, значение которого находится в пределах от 0 до 1. Чем больше значение а, тем весомее влияние ближайших прошедших периодов, и метод более подходит для оценки фактического потребления.

На ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» применяются следующие методы определения потребности в продукции:

· Детерминированный метод определения потребности в товарах используется, когда известны определенный период выполнения заказа и потребность в товарах по количеству и срокам.

· Эвристический метод. С помощью эвристического метода потребность определяется на основе опыта работников.

Критерии и методы выбора поставщиков.

На предприятии действует система критериев для выбора поставщиков. Это - качество продукции, цена, надежность поставщика, качество обслуживания, условия платежа и другие.

К основным методам выбора поставщиков на ООО «Форт Трейд Фуд Екатеринбург» относятся:

· метод рейтинговых оценок;

· метод оценки затрат.

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10 - бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

Метод оценки затрат иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это - разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику

3.ПРОГРАММА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТОВАРООБОРОТА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ФОРТ ТРЕЙД ФУД ЕКАТЕРИНБУРГ»

3.1 Пути совершенствования и развития предприятия оптовой торговли

Пересмотр ассортимента

Степень активности потребительского рыка определяется путем изучения рыночной конъюнктуры. Рыночная конъюнктура представляет собой форму проявления на потребительском рынке системы факторов, определяющих соотношение объемов спроса и предложения, уровней цен и конкуренции.

С начала кризиса агентство IMS внимательно следит за ситуацией в сфере оптовой торговли на продовольственном рынке основных городов России. Встречаясь с руководителями многих торговых фирм, используя оперативные данные исследований, проведенных сотрудниками IMS, удается создать достаточно четкую картину происходящего. Для лучшего понимания процессов, происходящих в области оптовой торговли, попытаемся рассмотреть их с позиции конечного звена в механизме любой дистрибьюторской компании - торговой точки.

Правило «80/20» - сейчас уже можно говорить о том, что кризисный период в целом миновал. Подтверждением тому является возвращение большей части товарного ассортимента на полки магазинов (по сравнению с докризисным этапом), нормальное функционирование банковской системы и т. д. Безусловно, что некоторые торговые марки, особенно импортные, покинули прилавки наших магазинов. Но, как ни странно, этот процесс является позитивным и достаточно закономерным. Наверняка, многие замечали, что до кризиса ассортимент большинства екатеринбургских магазинов был слишком большим, Известно, что, согласно правилу «80/20», 80% прибыли торговая точка получает от 20% ассортиментного товара, остальные 20% прибыли - с 80% ассортимента. Если этот баланс нарушается, то какая-то часть ассортимента не только сама становится убыточной (расходы на хранение, замораживание в товаре части денежных средств), но и мешает продажам основных 20% ассортимента. В первую очередь тем, что физически занимает дорогостоящее место на полках и рассеивает внимание покупателя.

Я не случайно привела этот пример. Точно такая же модель применима и для работы дистрибьюторских компаний, являющихся, по сути, тоже продавцами. До кризиса торговый представитель, продавая «несбалансированный ассортимент» магазину, рисковал иметь если не проблемы с возвратом денег, то неблагоприятные отношения с руководством данного магазина в дальнейшем. Кризисная ситуация неизбежно заставила продавцов всех уровней сконцентрироваться именно на том ассортименте, который пользуется наибольшим спросом, а значит, приносит наибольшую прибыль. Характеризуя текущую ситуацию на рынке, многие руководители дистрибьюторских компаний отмечали, что в период кризиса были вынуждены сократить ассортимент, зато в настоящее время оставшаяся часть ассортимента приносит им прибыль до 150% по сравнению с докризисным периодом. Бесспорно, нельзя все объяснить только правилом «80/20», С одной стороны, с начала кризиса и посей день, многие покупатели самым надежным способом сохранения своих сбережений считают вложение денег в продукты длительного хранения. Соответственно, спрос определяет увеличение объемов продаж определенной категории продовольственных товаров. Так что, с другой стороны, задача дистрибьютора, который заботится о собственной прибыли, состоит в том, чтобы обеспечить магазину надежные поставки товаров, пользующихся повышенным спросом. И здесь уже идет речь о профессионализме тех, кто работает в дистрибьюторских компаниях. Наиболее дальновидные руководители успели заполучить в свой штат в условиях кризиса высококлассных работников, неся при этом гораздо меньшие расходы по оплате их труда, чем до кризиса. Именно штат профессиональных торговых представителей - один из основных ключей к успеху для любой компании, работающей в сфере дистрибьюции.

Определить наиболее ходовые позиции в ассортименте можно путем анализа объемов продаж в денежном и натуральном выражении. Другой, более эффективный показатель - частота заказов данного товара, т.е. процент заказов, где этот товар присутствует. Для более точного анализа следует выделить наиболее крупных покупателей провести анализ их заказов на предмет выявления наиболее ходовых позиций. Именно их потребности в наибольшей степени должны влиять на формируемый ассортимент. Также можно использовать информацию агентов о запросах покупателей.

Таким образом, предприятие нуждается в определенном товаре, которой привлекает покупателей либо низкой ценой, либо эксклюзивностью продаж. Спрос на такой товар должен как можно меньше зависеть от сезонности. Если найти такой товар на рынке представляется затруднительным, то предприятие может заказать товар со своей торговой маркой.

Пересмотр цен на товары

Второй, не менее важной задачей торгового предприятия является установление цен. На рассматриваемом предприятии формирование цен происходит исходя из средней наценки на данную категорию товаров, спроса на товар, сроков хранения и пр. Характерно, что не производится систематический анализ установленных цен в разрезе товарных позиций, что не позволяет варьировать цену и устанавливать наиболее оптимальный уровень.

Прежде всего, необходимо провести анализ издержек и выявить нижний предел цен на товары. Этот нижний предел цен включает в себя затраты на транспортировку, хранение, складирование, фасовку. То есть все, что непосредственно касается движения товара. Таким образом, мы формируем минимальную цену на товары. Вторым шагом будет определение конкурентных цен на товар, т.е. цен на товары предлагаемые конкурентами. Выявление в ассортименте ходовых товаров позволяет установить цены ниже конкурентных. В результате чего появляется инструмент привлечения покупателей. Цены на менее ходовые товары формируются исходя из общей рентабельности предприятия, то есть цены устанавливаются так, чтобы скомпенсировать низкий уровень прибыли от товаров основного ассортимента. Принцип такой политики в том, что покупатель, заказывая ходовые товары, ориентируется на низкие цены, а цена остальных товаров в меньшей степени влияет на спрос. Обозначим следующие параметры товаров:

Pi - приходная цена на товар

Ri - устанавливаемая цена