Внутрішнє середовище фірми аналізується за такими напрямами:

- кадри, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

- організація управління;

- виробництво, що включає організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики й наукові дослідження та розроблення;

- фінанси;

- рівень організації маркетингової діяльності;

- організаційна культура.

Вивчення внутрішнього середовища передбачає розгляд декількох зрізів, стан яких у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, які має у своєму розпорядженні фірма [49].

Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:

- взаємодія менеджерів і робітників;

- наймання, навчання і просування кадрів;

- оцінка результатів праці та стимулювання;

- створення й підтримка взаємовідносин між працівниками і т.п.

Організаційний зріз включає:

- комунікаційні процеси

- організаційні структури;

- норми, правила, процедури;

- розподіл прав і відповідальності;

- ієрархію підпорядкування.

До виробничого зрізу належать:

- виготовлення продукту;

- постачання і ведення складського господарства;

- обслуговування технологічного парку;

- здійснення досліджень і розробок [5].

Маркетинговий зріз внутрішнього середовища охоплює сторони, які пов'язані з реалізацією продукції:

- стратегія продукту, стратегія ціноутворення;

- стратегія просування продукту на ринку;

- вибір ринків збуту і систем розподілу [9].

Фінансовий зріз включає процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використовування і руху грошових коштів у межах підприємства: підтримка належного рівня ліквідності та забезпечення прибутковості; створення інвестиційних можливостей тощо.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма у конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дає змогу також краще з'ясувати свої цілі, правильніше сформулювати місію, тобто визначити сутність і напрямки діяльності [51].

Коли йдеться про цільове начало в поведінці і, відповідно, про цільове начало в управлінні фірмою, то зазвичай говорять про дві складові: місію та цілі. У широкому розумінні місія - це філософія і призначення фірми. Філософія визначає цінності, переконання та принципи, відповідно до яких фірма має намір здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які вона має намір здійснювати, і те, якого типу організацією вона має бути.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування фірми, котрі виражають значення її існування, то конкретний кінцевий стан, до якого повсякчасно вона прагне, фіксується у вигляді її цілей.

Цілі - це конкретний стан окремих характеристик фірми, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність. Розподіл цілей на довготермінові та короткотермінові має принципове значення, оскільки ці цілі істотно відрізняються за змістом.

Визначення місії та цілей, що розглядається як один з процесів стратегічного планування, складається з трьох етапів:

1) Формування місії фірми, яка в концентрованій формі виражає сутність існування фірми, її призначення;

2) Визначення довготермінових цілей;

3) Встановлення короткострокових цілей.

Формування місії та встановлення цілей приводять до того, що стає зрозуміло, для чого функціонує фірма й чого вона прагне [5].

Після визначення місії та цілей настає етап аналізу і вибору стратегії. Визначення стратегії - це ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом або продуктами, як і в якому напрямі розвиватися фірмі, яке місце займати на ринку тощо. Основою стратегічного планування є один із етапів вибору стратегії фірми - „аналіз портфеля бізнесу”. Міжнародна господарська практика напрацювала ряд методів стратегічного аналізу, основними з яких є моделі консультативної групи (БКГ) Бостона, Мак-Кінсі, ПІМС. Ці методи добре представлені в працях відомих зарубіжних авторів, таких як І.Ансофф, Ж-Ж.Ламбен, М.Портер та інших, а також вітчизняних авторів С.П.Лаврова, С.Ю.Злобіна, О.С.Віханського, Є.А.Уткіна та інших [5]. Охарактеризуємо декілька із них.

Аналіз маркетингової діяльності на рівні підприємств має такі наповнення:

- обсяг продажу та попиту;

- ринки збуту продукції;

- цінова політика;

- система розповсюдження товарів;

- конкурентоспроможність продукції;

- маркетингове середовище підприємства (включаючи аналіз маркетингової стратегії, ефективності комунікацій);

- обстеження економічного середовища, тенденцій та характеру його змін;

- використання та розроблення кількісних методів аналізу для виявлення взаємозв'язку показників, факторів та інше.

Аналіз ринкової ситуації є необхідною передумовою для напрацювання економічної стратегії поводження підприємства на ринку. Аналізуючи маркетингову діяльність «Горлівський РЕАХІМ» розглянемо маркетингове середовище фірми і стан ринку хімічної промисловості в Україні.

Маркетингове середовище фірми -- це сукупність факторів, які впливають на процес управління маркетингом фірми, її маркетинговий розвиток та взаємовідносини зі споживачами.

Ф. Котлер визначає маркетингове середовище як сукупність факторів які впливають на спроможність фірми розвивати і підтримувати взаємовідносини з цільовим ринком.

Основне завдання аналізу маркетингового середовища полягає в тому, щоб на основі знання стану та перспектив розвитку середовища взаємоузгодити вплив середовища, потреби цільового ринку, цілі та можливості фірми.

Хімічна промисловість відноситься до такої промисловості, на яку більшою мірою впливає сировинний та споживчий фактори.

Споживчий фактор є важливим тому, що масове споживання готової продукції локалізується у певних центрах, наприклад, у великих містах або агломераціях, а сировина легко транспортується. Значною мірою розміщується у великих містах: Києві, Львові, Харкові, Одесі, Луганську, Дніпропетровську, Донецьку тощо.

Хімічна промисловість опинилася у сильному занепаді в той час, коли Україна входила до складу Радянського Союзу. За часів незалежності України хімічна промисловість почала поступово розвиватися і набувати більших обсягів виробництва відповідної продукції. Розвиток хімічної промисловості виявлявся у вдосконаленні продукції: введенням нових технологій, підвищення якості продукції, введенням нового устаткування на підприємствах тощо; збільшенні обсягів виробництва продукції; забезпечення промисловості потрібними матеріалами і т. ін.

Стратегіям зростаючого ринку присвячені розробки американського вченого Ігоря Ансоффа, що запропонувало матрицю "продукт-ринок" (табл.2.1.) [29].

Таблиця 2.1 - Матриця Ансоффа

Підприємство, по Ансоффу, має можливість виходити на нові ринки або працювати на старих, пропонуючи наявну або нову продукцію [1]. Вибір стратегії залежить від ресурсів підприємства й готовності до ризику. Обробка ринку має мету - збільшення споживання. Для цього знижують ціни, збільшують обсяг упакування, залучають покупців конкуруючих фірм, стимулюють латентні потреби шляхом реклами, пропозиції проб і т.д. Вихід зі старим продуктом на цінові ринки зажадає зусиль по розвитку ринку. Можливі розширення функціональних можливостей продукту, пропозиція нових областей його застосування, сегментування ринку й поява варіацій продукту. Вихід на старий ринок з новим продуктом може бути пов'язаний зі створенням нового для ринку продукту, квазинового (зв'язаного зі старим) або вперше освоєного підприємством, але не нового для ринку (продукту, який копіюється). Коли підприємство випускає нові продукти й виходить на нові ринки, воно використає стратегію диверсифікованості, головна небезпека якої - розпилення сил. Якщо витрати, пов'язані з обробкою ринку прийняти за базис (БЗ), то розвиток продукту зажадає 8-кратних витрат (8БЗ), розвиток ринку -4-кратних (4БЗ), диверсифікованість 12- і 16-кратних (12БЗ, 16БЗ). Незважаючи на простоту використання, матриця Ансоффа має недоліки: обмеження аналізу двома характеристиками, однобічна орієнтація на ріст.

Матриця Бостонської консультативної групи - це зручний прийом порівняння різних стратегічних зон господарювання (СГЗ), у яких працює фірма [5].

Бостонська консультативна група запропонувала використовувати для визначення перспектив єдиний показник - зростання обсягу попиту. Він задає розмір матриці по вертикалі. Розмір по горизонталі - це співвідношення частки ринку, що належить фірмі, та частки ринку, що належить її провідному конкурентові. На думку БКГ, це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції фірми в майбутньому (рис.2.3.)

Рисунок 2.3 - Матриця, запропонована консультативною групою Бостона

Для кожної СЗГ робиться оцінка майбутніх темпів зростання, підраховуються частки ринку й отримані дані вписуються у відповідні клітинки. Діаграма БКГ пропонує такий набір рішень щодо подальшої діяльності фірми у відповідних господарських зонах:

- „зірки” оберігати й укріплювати;

- по можливості позбавлятися від „собак”, якщо немає вагомих причин для того, щоб їх зберігати”

- для „дійних корів” необхідний жорсткий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошової виручки під контроль керівництва фірми;

- „дикі кішки” підлягають спеціальному вивченню, щоб установити, чи не зможуть вони при відомих капіталовкладеннях перетворитися на „зірок”.

Пунктирна лінія показує, що „дикі кішки” можуть стати „зірками”, а „зірки” згодом, з приходом неминучої зрілості, перетворяться на „дійних корів”, а потім - на „собак”. Суцільна лінія показує перерозподіл коштів від „дійних корів”.

Практика використання матриці БКГ показала, що вона є вельми корисною при виборі між різними зонами господарювання, при визначенні стратегічних позицій, а також для розподілу стратегічних ресурсів на найближчу перспективу. Водночас необхідно зазначити, що матриця БКГ застосовна лише за вельми специфічних умов. Перш ніж звертатися до матриці БКГ, важливо переконатися в тому, що зростання обсягу діяльності може бути надійним вимірювачем перспектив, і що відносні позиції фірми в конкуренції можна визначити за її часткою на ринку. Якщо цих умов дотримуються, то матриця Бостона хороша своєю простотою й зручна як інструмент для аналізу того набору видів діяльності, яким володіє фірма. Якщо ж перспективи й умови конкуренції є складнішими, то двомірна матриця повинна бути доповнена складнішими інструментами оцінки.

Оцінюючи можливість використовування моделі БКГ, необхідно врахувати її переваги та недоліки.

Переваги:

- модель використовується для дослідження взаємозв'язку між стратегічними одиницями бізнесу, що складають діловий портфель фірми, а також довготерміновими цілями відносно них;

- модель може бути основою для аналізу різних стадій розвитку стратегічної одиниці бізнесу і відповідно аналізу відмінності потреб у ній на різних етапах розвитку;

- є простим, доступним для розуміння підходом до організації ділового портфеля фірми.

Недоліки:

- не завжди правильно оцінює можливості бізнесу, оскільки, наприклад, для одиниці, визначеної як „собака”, може порекомендувати залишення ринку, тоді як зовнішні й внутрішні зміни спроможні поліпшити позицію бізнесу;

- надмірно зосереджена на потоках готівки, тоді як для фірми не менш важливим показником є ефективність інвестицій; націлена на суперзростання і без уваги залишаються можливості оздоровлення бізнесу, пов'язані із застосуванням кращих методів управління.

Складнішим варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця „Мак-Кінсі” (фірми, що розробила її на замовлення „Дженерал Електрик”). Фактор „можливості розширення ринку” тут перетворився на багатофакторне поняття „привабливість ринку (галузі)”. Фактор „відносна частка ринку” виріс до поняття „стратегічне становище фірми”, котре характеризує різні елементи внутрішнього середовища підприємства.

Фірма має оцінити своє становище щодо кожного з факторів, наведених у таблиці, й визначити його, виходячи з трьох можливих рівнів: низького, середнього, високого. Самооцінка має бути максимально об'єктивною. На її підставі фірма визначає своє місце в одному з квадратів матриці „Мак-Кінсі” (рис.2.4.).

Як видно їх матриці, верхній лівий кут означає сприятливі перспективи для зростання; діагональ, що розділяє верхній лівий кут і нижній правий кут, - це подвійне становище та обмежене зростання; нижній правий кут - відсутність реальних можливостей майбутнього розвитку.

Хороше Середнє Погане

Стратегічне становище галузі

Рисунок 2.4 - Портфельна модель „Мак-Кінсі” [14]

Перевага цього методу порівняно з простою портфельною моделлю БКГ полягає у врахуванні найбільшої кількості значущих чинників внутрішнього та зовнішнього середовища фірми. Проте в застосуванні цієї моделі також існують обмеження, до яких можна зарахувати відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому або іншому ринку, а також можливість суб'єктивної, спотвореної оцінки фірмою своєї позиції.

Моделлю, здатною дати набагато конкретніший матеріал для ухвалення стратегічних рішень, є комплексний діловий аналіз ПІМС (PIMS). Матеріали ПІМС - це результат узагальнення досвіду більше трьох тисяч підприємств Європи й Північної Америки. Показники діяльності компаній відображені приблизно в 30-ти основних змінних, що впливають на рівень прибутку, і розподілені на три групи: конкурентна позиція бізнесу; характеристика й привабливість ринку, на якому діє підприємство; виробнича структура підприємства. Модель ПІМС виділяє також чинники, що здійснюють найбільший вплив на рівень прибутку: капіталомісткість, потім у порядку зменшення - відносна якість продукту, відносна частка ринку, продуктивність праці. Модель ПІМС дає змогу кожній фірмі вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найзручніші способи майбутніх дій для отримання високих прибутків.

В умовах української економіки вивчення моделі ПІМС має більшою мірою пізнавальний характер, оскільки цей метод стратегічного аналізу розроблено для високорозвинених, насичених, відносно стійких ринків і видів бізнесу.

Завершальний етап вибору стратегії фірми здійснюється на підставі аналізу ключових чинників, основними з яких є:

1) Стан галузі та позиція фірми в галузі. Сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їхнім лідируючим становищем, і до зміцнення цього становища. Лідируючі фірми повинні вибирати різні стратегії зростання, наприклад, якщо галузь іде до занепаду, то потрібно робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір має падати на стратегію концентрованого зростання або на стратегію інтегрованого зростання. Слабкі фірми мають вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їхньої сили, або залишити галузь.

2) Цілі фірми надають унікальності та оригінальності вибору стратегії стосовно кожної конкретної фірми.

3) Інтереси і ставлення вищого керівництва виконують дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Керівництво може полюбляти ризикувати, а може, навпаки, прагнути уникати ризику та ін.

4) Фінансові ресурси фірми. Фірми, які мають великі фінансові можливості, мають для вибору набагато більшу кількість варіантів стратегій, ніж фірми з обмеженими фінансовими можливостями.

5) Кваліфікація працівників є значним обмежувальним чинником при виборі стратегії фірми. Керівництво не може правильно обрати стратегію, не володіючи повною інформацією про кваліфікацію персоналу.

6) Зобов'язання фірми щодо попередніх стратегій створюють інерційність у розвитку.

7) Ступінь залежності від внутрішнього середовища.

8) Часовий чинник. Фірма може здійснювати стратегію у ті моменти, в які з'являється можливість для нього.

Виконання стратегії - це проведення стратегічних змін у фірмі, котрі переводять її в такий стан, у якому вона буде готова до втілення стратегії в життя.

Оцінка й контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному плануванні. Цей процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед фірмою.

У маркетинговому аналізі часто використається так званий Авс-аналіз. Його ціль - виявити перспективність асортиментної політики. У продукції фірми виділяються блоки А, В, С, що відповідають певним асортиментним позиціям, які дозволяють довести частку покриття фіксованих витрат і доходів виробника відповідно до 80, 90 і 100% [39]. Авс-аналіз можна застосовувати не тільки для проведення асортиментної політик, можна за допомогою його проводити аналіз постачальників і клієнтів, щоб вибрати пріоритетних клієнтів VіP-групи.

Для оптимізації роботи з клієнтами необхідно грамотно розподіляти зусилля персоналу, що займається продажами. У цих цілях менеджерам по продажах варто проводити градацію клієнтів по розміру внеску, що вони вносять у загальний доход фірми. Одним з методів, що рекомендують, у цьому випадку є Авс-анализ клієнтів. Дана методика дозволить виділити найбільш пріоритетні групи клієнтів, яким варто приділяти більше часу, уваги й ресурсів. Крім того, кваліфікація співробітників, що працюють із цими клієнтами, повинна бути вище.

Окремо варто сказати про рівень організаційної культури на вітчизняних підприємствах. Цей момент дотепер ігнорується багатьма фірмами. Відсутність власного стилю, згуртованості, цілеспрямованості діяльності підрозділів підриває авторитет фірми не тільки на національному рівні, але й в очах закордонних партнерів, і може стати серйозною перешкодою для її подальшого розвитку.

Організаційну культуру можна трактувати як стиль поводження, певною сукупністю етичних норм і правил, основою якого є повага інтересів не тільки своєї фірми, але і її партнерів, клієнтів і суспільства в цілому. Рішення в цій області повинні формуватися на вищому рівні керування й впроваджуватися на місцях. Процес цей може виявитися досить тривалим, але його не уникнути, якщо фірма націлена на розвиток.

ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” має виробничу й технічну можливість повністю задовольнити будь-які потреби замовників України й країн СНД як у нових товарах, так й в устаткуванні для модернізації й заміні діючого обладнання та устаткування, що відробили свій ресурс, а також у комплексних інжинірингових послугах з налагодження технологічних процесів, засобів СТОСІВ і А, АСУ ТП, електричному й технологічному встаткуванню, водопідготовці, що виконує інженерну підготовку до пуску, пуск і уведення в експлуатацію виробництв і об'єктів хімічної, нафтохімічної, нафтопереробної і ін. галузей промисловості. Товари ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” характеризуються високим рівнем якості.

Відділ маркетингу та розвитку ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” проводить маркетингові дослідження на внутрішньому та на ринках країн СНД: України, Росії, Казахстану, Киргизстану, Туркменістану, Узбекистану, а також дальнього зарубіжжя.

Слід відзначити, що ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” постійно виконує великий обсяг маркетингових досліджень по пошуку ніш на нових ринках збуту.

Сьогодні ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” веде роботу з укладання контрактів і вносить технічні пропозиції на інжинірингові послуги в закордонні країни.

Однак відсутність фінансових коштів у більшості потенційних замовників не дозволяють їм укладати договори з підприємством на отримання інжинірингових послуг.

Протягом тривалого періоду високим попитом користуються інжинірингові послуги підприємствам хімічного й паливно-енергетичного комплексу на ринках країн СНД: України, Росії, Казахстану, Киргизстану, Туркменістану, Узбекистану.

Планування та організацію маркетингової діяльності на ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” здійснює відділ маркетингу та розвитку. Робота цього відділу орієнтована на гнучке пристосування всієї господарської діяльності підприємства до змін економічній ситуації в Україні і СНД, врахування вимог споживачів і поєднує в собі комплексні роботи економічного, плануючого, збутового і дослідницького характеру.

Розглянемо діяльність ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” в межах маркетингу.

Відділ маркетингу та розвитку забезпечує отримання максимального прибутку ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” в тривалій перспективі шляхом здійснення комплексу заходів. У їх числі:

- вивчення ринку збуту і пошук партнерів;

- реклама можливостей і товарів та послуг ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ”, зокрема представництва, виставки, випуск різної рекламної продукції;

- рекомендації розробникам і виробництвам ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” з поліпшення споживчих властивостей послуг і перспективного попиту та інші.

Розглянемо підходи до цінової політики підприємства ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ”.

В цінову політику ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” входять питання встановлення цін, всі стадії ціноутворення, тактика визначення початкової ціни товару, тактика корекції ціни, застосування знижки. Вирішуючи ці питання встановлюють на товар найсприятливішу ціну, що сприяє підвищенню прибутковості підприємства.

ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” дотримується політики конкурентоспроможних договірних оптових цін, намагаючись запропонувати прийнятну ціну на якісні інжиніринговиі послуги.

Базою для формування ціни на послуги є фактична собівартість товару. На ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” розраховуються також планові ціни на підставі калькуляційних статей витрат.

З метою завоювання прихильності споживачів та утримання своїх конкурентних позицій підприємство надає знижки при реалізації товарів.

Також на підприємстві діють договірні ціни. Вихідна база для формування ціни - собівартість товару (визначається згідно технологічної, інженерно-конструкторської нормативної документації та цін на комплектуючі і сировину).

При визначенні ціни до уваги приймаються також ринкові ціни та побажання споживачів.

На підприємстві складаються плани виробництва продукції та визначаються планові ціни, які корегуються згідно фактичних витрат. З метою активнішого просування товару та підвищення конкурентоспроможності товару - розроблено систему знижок.

ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” застосовується стратегії сегментного упровадження ціни, ковзаючи ціни і переважної ціни.

Ринок, поза сумнівом, впливає на виробника і примушує його коректувати ціну різними методами. Відділ маркетингу та розвитку виявив два основні методи для корекції ціни, що допомагає вибрати найбільш оптимальний і зменшити витрати.

Метод встановлення довготривалих і гнучких цін. Виробник може встановити гнучку ціну на товар залежно від часу або місця продажу.

Метод знижок. Цей метод використовується для стимулювання збуту продукції. Знижки можуть бути як унаслідок кількості товару, що закупляється, так і за попередню оплату.

Отже, при визначенні ціни, при прогнозі її подальшої зміни, при її коректуванні ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” дуже важливо не тільки не помилитися, але і завищити ціну, що може прямим впливом відобразитися на попиті і відношенні до підприємства покупців. Тому у відділі маркетингу та розвитку ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” аналізують всі зміни і розробляють стратегії до встановлення і коректування цін, що сприяють підвищенню прибутковості і ефективності.

Розглянемо підходи до побудови каналів розподілу товарів ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ”.

Система збуту товару - одна з найважливіших в маркетинговій політиці підприємства. У збутовій політиці відділ маркетингу та розвитку ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” піднімає питання вибору найбільш оптимального каналу збуту, методу збуту товару, що при ефективному використовуванні безперечне, збільшить прибуток підприємства.

Одним з пунктів збутової політики ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” є канал (розподілу) товару - це організація або людина, що займається просуванням і обміном конкретного товару (декількох груп товарів) на ринку.

Реалізація продукції ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” проводиться через торгових представників, кожний з яких формує відповідний канал розподілу. Використовування посередників у сфері обігу вигідне, перш за все, для виробників. В цьому випадку їм доводиться мати справу з обмеженим довкола зацікавлених осіб по реалізації продукції. Крім того, забезпечується широка доступність товару при просуванні його безпосередньо до ринку збуту. Торгові представники завдяки своїм контактам, досвіду і спеціалізації дозволяють забезпечити широку доступність товару і доведення його до цільових ринків.

ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” вимагає професійних знань від фахівців з маркетингу, що забезпечує якісне просування на ринок комплексних інжинірингових послугах з налагодження технологічних процесів, засобів СТОСІВ і А, АСУ ТП, електричному й технологічному встаткуванню, водопідготовці, що виконує інженерну підготовку до пуску, пуск і уведення в експлуатацію виробництв і об'єктів хімічної, нафтохімічної, нафтопереробної і ін. галузей промисловості.

Таким чином видно, що від відділу маркетингу та розвитку ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” потрібне значне уміння в проведенні своєї збутової політики.

Розглянемо підходи до створення рекламної політики ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ”.

Один з ефективних прийомів сучасної реклами - конструювання образу, імідж-білдингу товару, торгової марки, фірми. Відомий рекламіст Д. Огілві (США) сформулював теорію про те, що кожна реклама повинна розглядатися з точки зору того, як вона створює комплекс символів іміджу товару. Завдяки рекламі товаровиробники відомих в усьому світі товарів створюють сприятливий імідж і неповторну індивідуальність своїх торгових марок. Нині, на думку західних спеціалістів, конкуренція товарів переросла в конкуренцію брендів. Брендинг об'єднує творчі зусилля рекламодавця, рекламної агенції, торгових фірм і посередників у широкомасштабному впливові на свідомість споживача бренд-іміджу -- персоніфікованого позитивного образу торгової марки на основі науково обгрунтованих висновків маркетингових досліджень. Водночас ефективна реалізація брендингу -- справа не проста, її результативність залежить не тільки від професійних знань і підприємницької культури рекламодавця і рекламного агентства, з яким він співпрацює, а й від їхнього уміння працювати з інтелектуальною власністю, товарними знаками, дизайном і текстами.

Стан розвитку бренду ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” за оцінками експертів знаходиться на середньому рівні.

Визначаємо, що для ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” треба посилити ідентифікацію бренду в процесі рекламного контакту, яка необхідна для досягнення першої комунікативної мети брендингу -- створення поінформованості.

Поінформованість може виражатися у двох формах: популярність торгової марки та згадування про неї.

При створенні поінформованості використовується принцип кодування, сформульований психологом Е. Тулвінгом: «Успішне відтворення (в пам'яті) залежить від збігу інформації, закодованої під час запам'ятовування, з інформацією, яка існує на час її відтворення».

Рекламні прийоми впізнавання бренду для ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” наведено в табл. 2.2

Таблиця 2.2 - Рекламні прийоми впізнавання бренду

Наведені в табл. 2.2 рекламні прийоми використовують основні стратегічні напрямки створення брендингу для ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ”.

Завдяки активній маркетинговій діяльності ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” бере участь в регіональних і міжнародних виставках: «Україна - ХХI століття» (Київ), Санкт-Петербурзі, Москві (РФ), Гомелі (Білорусь), завдяки чому постійно розширює географію постачань продукції.

Концепція рекламної політики ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” така: впливати на ринкову ситуацію, установити з ринком зворотний зв'язок, систематично одержувати оперативні дані, тобто володіти інформацією й грамотно її використати - істотні передумови успіху на сучасному ринку. Саме тому реклама перетворилася в один з головних невід'ємних елементів маркетингу.

Відділ маркетингу та розвитку проводить дослідження маркетингу з виконання робіт по аналізу і оцінці фірмової реклами. Займається веденням баз даних. Фактичні витрати на рекламу в період з 1.01.2010 по 1.01.2011 представлені в таблиці 2.3, планований рекламний бюджет на 2011 рік - в таблиці 2.4.

Таблиця 2.3 - Фактичні витрати на рекламу в період з 1.01.2010 по 1.01.2011

Таблиця 2.4 - Планований рекламний бюджет на 2011 рік

Реклама в мережі Інтернет є складовою успіху впізнання бренду ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ”. Особливо це важливо в разі міжнародного бренду. Оскільки промислові підприємства мають значний інтелектуальний потенціал, та споживачі їх продукції також, то доцільно використовувати сучасні інформаційні технології. І саме через мережу Інтернет ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” може донести інформацію на зовнішні ринки.

Таким чином, аналіз довів, що підприємству ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” слід звернути увагу на можливості збільшення прибутків, і саме завдяки удосконалення маркетингової стратегії. Перегляд маркетингових задач підприємства дозволить виявити нові напрямки в діяльності ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ”, які будуть спрямовані на підвищення економічної ефективності діяльності підприємства.

3. РОЗРОБКА МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ВИХОДУ ЗАТ “ГОРЛІВСЬКИЙ ЗАВОД РЕАХІМ” НА ЗОВНІШНІЙ РИНОК

3.1 Основні характеристики тренажерів-імітаторів