Глава 1 теоретические основы конкурентной стратегии предприятия

В современной научной литературе существует множество определений термина «стратегия». Так, профессор Веснин В.Р. в своей книге «Менеджмент»Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.определяет стратегию, как «формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период». Но в обобщенном рассмотрении этот термин принято рассматривать как осознанную и продуманную совокупность норм и правил, лежащих в основе принятия и выработки стратегических решений.

Стратегия выступает в качестве генеральной программы мероприятий, выявляющей ресурсы, необходимые для достижения основной цели, и приоритеты проблем.

Стратегия является в качестве основного инструмента формулирующего главные цели, а также пути их достижения. При этом организация развивается в едином направлении.

В качестве областей выработки стратегии, в соответствии с рисунком 1, принято рассматривать: лидерство в минимизации издержек производства, специализацию в производстве продукции, фиксацию определённого сегмента рынка.

При выработке стратегии конкуренции следует, с одной стороны, следует опираться на четкую информацию, как о слабых, так и сильных сторонах деятельности организации, ее рыночных позиций, а с другой стороны, понимать в целом структуру национальной экономики и структуру отрасли, в которой работает компания. При этом следует помнить, что основой любой стратегии являются конкурентные преимущества.

Рисунок 1 - Области выработки стратегии

Стоит понимать, что если стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, их называют лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но в случае, если эти стратегии нацелены на рыночную нишу, их называют фокусированием.

Известный американский экономист, Майкл Портер выделяет два ключевых момента, которыми обусловлен выбор конкурентной стратегии.

«Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, - отмечает профессор Портер, - а также факторами, которые ее определяют». Он поясняет, что ввиду того, что не все отрасли обладают равными возможностями для стабильного получения прибыли в течение длительного времени, «внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании».

Вторым ключевым моментом в выборе стратегии конкуренции профессор Портер выделяет «факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли». Профессор поясняет, что «в большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли».

Выбор конкурентной стратегии необходимо осуществлять, лишь учитывая оба момента, ведь опора только на один из них в отдельности является недостаточно надежной. Даже если организация осуществляет свою деятельность в весьма привлекательной отрасли, то в случае неверно выбранной конкурентной позиции нет гарантии успешного получения прибыли. И наоборот, если деятельность предприятие, занимающего исключительную позицию на рынке, направлено в совершенно недоходный бизнес, усилия по укреплению этой позиции могут оказаться напрасными.

Природа, как первого, так и второго моментов, выделенных М. Портером, является динамичной: привлекательность отрасли, а соответственно, и прибыльность компании, могут со временем изменяться, а прибыли неперспективных в какой-то момент времени отраслей и компаний могут увеличиться и наоборот. Конкурентная позиция компании в процессе конкурентной борьбы так же может изменяться. Какова бы ни была длительность периода стабильности на рынке, неожиданные конкурентные действия одного из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

Деятельность отдельно взятой компании оказывает влияние как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, в связи с этим, выбор конкурентной стратегии становится одновременно важной, сложной и интересной проблемой.

Несмотря на то, что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее, избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия в пользу компании.

Следует обратить внимание на тот факт, что избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону, невзирая на то, что прибыльность данной отрасли в той или иной степени может находиться в зависимости от ряда факторов, непосредственно не оказывающих прямого влияния на компанию. Тем не менее, выбор той или иной конкурентной стратегии, может тем самым способствовать укреплению или, наоборот, ослаблению своей позиции. Исходя из этого, выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но может являться также попыткой, способной оказывать влияние на эти условия в пользу организации.

Возникновение конкурентных преимуществ обусловлено той стоимостью, которую организация способна создать для своих потребителей и, при чем эта стоимость превышает затраты по ее созданию.

Стоимостью принято называть то, что покупатели готовы оплачивать. Высокая стоимость подразумевает или более низкую цену по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, или предоставление неких бонусов-выгод, способных оправдать более высокую цену.

Конкурентным преимуществом называется положение организации на рынке, благодаря которому она способна преодолевать конкурентные силы и являться привлекательной для покупателей.

Основа конкурентных преимуществ базируется на уникальных активах организации либо особой компетентности в сферах деятельности, имеющих значение для данного бизнеса.

Среди множества направлений достижения конкурентных преимуществ можно выделить ряд, которые можно назвать наиболее общими: «абсолютное лидерство в издержках», «дифференциация» и «фокусирование». Также существуют стратегии «инноваций», «синергизма» и «быстрого реагирования».

Для каждой из общих стратегий существуют свои собственные пути, направленные к получению конкурентных преимуществ, в основе которых находятся сочетание самого выбора конкретно выбранного типа преимуществ и масштаба стратегических целей, в пределах которого планируется получить данные преимущества.

Для стратегий дифференциации и лидерства в минимизации издержек, как правило, характерна направленность на получение конкурентных преимуществ в рамках широкого круга сегментов занимаемой отрасли, а для стратегии фокусирования будет характерным ориентированность на получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли.

Действия, необходимые для осуществления каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, также будут различны и возможности применения выбранной общей стратегии в конкретной отрасли.

Осуществление выбора и реализации общей стратегии на практике довольно непросты, тем не менее, имеется ряд способов получения конкурентных преимуществ, пригодных для применения в любой индустрии.

В основе реализации стратегий находится тот факт, что каждая из этих стратегий является по сути своей направленной на получение определенных конкурентных преимуществ и, для достижения этих преимуществ, организация должна выбрать конкретные типы необходимых ей конкурентных преимуществ и определить масштаб, в рамках которого она будет добиваться этих преимуществ.

Глава 2. Основные элементы стратегии фокусирования

2.1 Стратегия фокусирования - основные черты

Характерной особенностью стратегии фокусирования являются ее направленность и специализация на выборе узкой сферы конкуренции в рамках конкретной отрасли и нуждах сегментов рынка.

В качестве цели данной стратегии является удовлетворение потребности конкретного сегмента в лучшей степени, чем конкуренты.

В границах целевого сегмента, данная стратегия может базироваться как на лидерстве в минимизации издержек, так и на дифференциации и может рассматриваться в данных ситуациях как стратегия фокусированной дифференциации или как стратегия фокусированного лидерства по издержкам соответственно.

Стратегия фокусирования подразумевает концентрацию деятельности компании на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Отличие данной стратегии от предыдущих стратегий заключается именно в выборе узкой области конкуренции внутри отрасли. Рыночная ниша может быть выбрана с учетом каких-то географических особенностей, позволяющих компании получить преимущества и прибыль, с учетом специальных требований к использованию продукции или ее специфических характеристик, имеющим значение только для участников ниши.

Одной из причин, заставляющей компанию выбрать такой тип стратегии, зачастую является недостаток или отсутствие ресурсов. Однако существует и другая не менее значимая причина -- усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Поэтому для компании предпочтительней делать выбор в сторону ниши, не переполненной покупателями, имеющей прибыльность и потенциал роста.

Это является объяснением того, выбор стратегии фокусирования наиболее характерен для небольших предприятий, хотя ею также могут воспользоваться и крупные компании. При выборе стратегии узкой специализации необходимо помнить, что потенциал бизнеса имеет ограничения, прибыль может быть упущена. Помимо этого, возможна конкуренция с крупными компаниями, использующими эффект масштаба производства.

2.2 Формы и разновидности стратегии фокусирования

Как уже было описано выше, стратегия фокусирования может быть в двух разновидностях.

Фокусирование на издержках является формой стратегии, при которой компания, находясь в своем целевом сегменте, стремится к достижению преимуществ за счет низких затрат.

При осуществлении стратегии фокусирования на дифференциации, организация осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. В основе обоих вариантов стратегии находятся признаки, отличающие выбранный целевой сегмент от иных сегментов данной отрасли.

При осуществлении фокусирования на дифференциации, для компании характерно получение выгоды за счет существования в определенных сегментах рынка особых групп покупателей с особыми потребностями, а при фокусировании на издержках компания старается извлечь выгоду из различия в их структуре в различных секторах отрасли. Также возможно ситуации, когда компанией применяются и то и другое направление фокусирования. Наличие таких различий в структуре издержек и потребительского спроса подразумевает, что данные сегменты недостаточно хорошо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию. Как правило, подобные компании обслуживают эти сегменты на равных основаниях со всеми остальными.

В таком случае организация, использующая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, так как полностью сосредотачивает свою работу на данном сегменте.

Как видно, сущность стратегии фокусирования заключается в том, что компания получает доход за счет особенностей данного сегмента, отличающих его от прочих секторов индустрии.

В случае, когда выбранный фирмой целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, применение стратегии фокусирования не принесет желаемых результатов.

Для увеличения роста показателей эффективности работы компании на уровни «выше среднего», организации выбравшей стратегию фокусирования, необходимо:

а) добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт. В первом случае - применение фокусирования на издержках, а во втором - фокусирование на дифференциации;

б) чтобы сегмент оказался привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является обязательным условием, ввиду того, что некоторые сегменты в отрасли будут менее прибыльными, чем другие.

Предоставление индустрией возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования бывает нередким, но лишь при условии того, что компании, выбирающие стратегию данного типа, проводят ее не в одном, а различных сегментах. Можно выделить несколько разных сегментов в различных областях, предполагающих специфические потребности потребителей или особенности производства и доставки, по причине чего данные сегменты будут прекрасными платформами для осуществления стратегии фокусирования.

Последовательное осуществление любой из общих стратегий конкуренции требует от организации создания определенных барьеров, затрудняющих имитацию стратегии конкурентами. Ввиду того, что создание абсолютно непреодолимых барьеров подобного типа вряд ли возможно, организация будет находиться в состоянии постоянной подверженности атакам конкурентов, стараясь постоянно продвинуться на все более выгодные позиции и инвестируя в способствующие этому меры.

2.3 Необходимые условия при выборе стратегии

Как уже было описано выше, стратегия фокусирования (узкой специализации) представляет собой выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с четко обозначенными границами потребительского круга.

Сущность стратегии фокусирования подразумевает совмещение назревших, уже осознанных потребностей общества в чём-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм и способов их удовлетворения.

Для выбора стратегии фокусирования необходимо наличие следующих рыночных условий:

- размеры рыночной ниши должны позволять обеспечивать прибыльность, ниша должна обладать потенциалом роста;

- потребности покупателей в данном товаре должны быть многообразны;

- рыночная ниша не должна являться объектом интересов конкурентов в качестве ключевого фактора успеха.

Следует помнить, что при целенаправленной сосредоточенности на выборе стратегии узкой специализации при неполном анализе рынка всегда присутствуют риски (опасности), к которым относят:

- возможность сокращения между потребностями целевого сегмента и всего рынка;

- чрезмерный рост привлекательности рыночной ниши может привести к тому, что она переполнится конкурентами;

- увеличение разрывов различий в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всём рынке, может привести к отказам потребителей от преимуществ специализированных товаров.

Также в качестве потенциальной угрозы для компании является категория конкурентов, применяющих стратегию, отличную от стратегии данной компании.

Основные условия для стратегии фокусирования, а также риски, могут быть рассмотрены согласно таблице 1.

Таблица 1

Стратегия фокусирования

Учет соответствующих условий и рисков позволяет компании выбрать необходимую стратегию или создать комплексную стратегию, оптимально подходящую к нуждам предприятия и окружающей его среде.

стратегия фокусирование конкуренция специализация

Глава 3. Применение стратегии фокусирования в текстильной промышленности

3.1 Применение стратегии фокусирования на примере предприятий текстильной промышленности

Как правило, под определением «конкурентной стратегии предприятия» подразумевается конкретная модель поведения, набор приемов, способных обеспечить занятие организацией ведущих позиций, её успешное функционирование.

Выбор конкурентной стратегии может быть рассмотрен как определяющий этап деятельности предприятия. К ее выбору и осуществлению следует подходить ответственно и серьезно, ввиду того, что грамотно принятое решение способно обеспечить преимущество над конкурентами на продолжительный период. По этой причине, такой выбор должен быть обосновано и подкреплено соответствием требованиям и правилам конкурентной борьбы. Знание этих правил и методов, владение приемами конкурентной борьбы и способность их применения в зависимости от ситуации, способны обеспечить конкурентное преимущество организации, которое является фундаментальной основой ее успешной деятельности на рынке.

Конкурентных преимуществ в отрасли в целом у организации может и не быть, но в сегменте они должны быть достигнуты.

Проследить влияние использования стратегии фокусирования на конкурентоспособность, можно на примере предприятий АО "Невская Мануфактура", "ПАО "Узор" и ЗАО "Большевичка".

3.1.1 Общее описание АО "Невская Мануфактура"

Согласно данным, изложенным компанией в центре раскрытия корпоративной информации Интерфакс, Акционерное общество "Невская Мануфактура", сокращенное название, согласно Уставу, АО "Невская Мануфактура", было зарегистрировано Регистрационной палатой Санкт-Петербурга 11июня 1996года и располагается по адресу: г. Санкт-Петербург, Октябрьская набережная, д. 50. АО "Невская Мануфактура", имеет в своей собственности обособленное имущество, текущий, бюджетный и другие счета, находящиеся на учете, на его самостоятельном балансе, и, как было выше указано, будучи зарегистрированной в установленном порядке организацией, является юридическим лицом.

Следовательно, АО "Невская Мануфактура" правомочно от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, имеет обязанности и может выступать в суде, как в роли истца, так и в роли ответчика. Органами управления АО "Невская Мануфактура", являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Для данного предприятия характерна линейно-функциональная организационная структура управления, при которой руководство подразделениями предприятия осуществляется от высшего руководства через линейных руководителей.

Исследуемая компания позиционирует на рынке как предприятие текстильной промышленности. Основными видами деятельности предприятия являются разработка, производство и реализация шерстяных и суконных тканей, синтетических сеток, технических тканей и товаров текстильной промышленности.

Деятельность АО "Невская Мануфактура" осуществляется на территории РФ, и данная компания является участником внешнеэкономической деятельности, в качестве экспортёра и импортёра.

АО "Невская Мануфактура", занимает стабильные позиции среди российских независимых производственных компаний.

Как было указано выше, организация производит текстильную продукцию, преимущественно промышленного направления.

Компания сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

Основными конкурентами компании в области производства и реализации технических тканей в данном регионе являются ЗАО "Большевичка", ООО «Балтийская мануфактура» и "ПАО "Узор", ЗАО "Большевичка", также специализирующихся на производстве шерстяных и суконных тканей, синтетических сеток, технических тканей и текстильных товаров.

Тем не менее, нельзя утверждать о полной занятости кем-либо рыночной ниши по производству текстиля промышленного направления в Северо-Западном регионе. Наличие множества промышленных предприятий различного масштаба является предпосылкой к востребованности данной продукции и говорит о присутствии большой группы потребителей и, соответственно, потребности в данном товаре с отличительными характеристиками. Данный фактор может рассматриваться как одна из предпосылок к выбору стратегии фокусирования.

Анализирую позиции компании на рынке можно отметить, что рынок продукции компании сегментирован по территориальному признаку и по видам торговли:

Северо-западный регион - крупный и средний опт;

Санкт-Петербург - розница и крупные оптовики;

Ленинградская область - розница, мелкий и средний опт;

Торговые сети - мелкий и средний опт.

Также присутствует фирменная торговля, подразделяемая в свою очередь на торговлю в магазинах, принадлежащих АО "Невская Мануфактура", и в магазинах, работающих с фабрикой на условиях франчайзинга.

Незанятость ниши является временным явлением и для укрепления своих позиций компании требуется создание и производство некоего товара, который способен в кратчайшие сроки захватить рыночный сегмент и позволить предприятию занять лидирующую позицию.

3.1.2 Общее описание ЗАО "Большевичка"

Закрытое акционерное общество "Большевичка", сокращенное название, согласно Уставу, ЗАО "Большевичка", согласно данным Интерфакс, зарегистрированное 14.02.1992 года в г. Санкт-Петербург, располагается по адресу: 191119, Санкт-Петербург, ул. Тюшина д.11. В собственности ЗАО "Большевичка" имеется обособленное имущество, текущий, бюджетный и другие счета, находящиеся на учете, на его самостоятельном балансе, и, как было выше указано, будучи зарегистрированной в установленном порядке организацией, является юридическим лицом.

Предприятие основано в 1928 году на базе бывшей Ямской ватной фабрики и является одним из старейших швейных предприятий Санкт-Петербурга и России, специализирующемся на производстве верхней одежды из различных материалов для взрослых и детей, а также продукции промышленного текстиля.

Сегодня ЗАО "Большевичка " - это мощное швейное производство, а также сеть фирменных магазинов. Годовой объем производства составляет 280000 единиц изделий ассортимента верхней одежды для взрослых и детей для реализации на внешнем и внутреннем рынках.

Доля реализации в России и странах СНГ - 50% изделий, на рынке Европы - также 50%.

Ежегодно дизайнеры фирмы создают более 300 новых моделей верхней одежды для взрослых и детей.

Также дизайнерами предприятия разработаны коллекции спецодежды для медицинского персонала «Скорой помощи», сотрудников миграционной службы и других ведомств. Ткани для коллекций закупаются у ведущих российских и зарубежных фирм-производителей.

Конструкторский и производственный потенциал предприятия позволяет конкурировать с отечественными и мировыми производителями. К достоинствам продукции относятся высокое качество, дизайн, функциональность коллекции и доступные цены. На всех производственных участках предприятии внедрены современное оборудование и автоматизированные системы, позволяющие значительно повысить производительность труда и обеспечить стабильное качество выпускаемой продукции, без ущерба для объема.

ЗАО "Большевичка" является единственным швейным предприятием в Северо-Западном регионе, имеющим испытательную лабораторию - Центр испытаний текстильных материалов и одежды.

Продукция, выпускаемая ЗАО "Большевичка", имеет сертификаты соответствия, и маркируется знаком соответствия товаров государственным стандартам.

Предприятие активно укрепляет свой имидж и развивает собственные традиции, принимая участие в различных ярмарках, выставках и показах коллекций одежды.

На международной выставке-ярмарке «Российский промышленник» в 1998 году предприятие было отмечено медалью, грамотой и популярной этикеткой за самую раскупаемую модель.

Сохранение производственно-экономического потенциала является одной из важнейших сторон производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Инвестиции компании направлены на реконструкцию действующего производства, развитие сети фирменных магазинов, поддержание в должном техническом состоянии парка оборудования, проведение проектно-конструкторских работ по созданию новых коллекций, обучение персонала.

Конкурентоспособность фирмы объясняется хорошо подготовленными кадрами, сочетающими высокий профессионализм и ответственность с умением принимать правильные решения.

3.1.3 Общее описание ПАО "Узор"

Для получения предварительной оценки конкурентоспособности АО "Невская мануфактура", ПАО "Узор", ЗАО "Большевичка" и сравнения полученных результата необходимо составить таблицу с ранжированием каждого показателя по 5-бальной системе.

Необходимо рассмотреть следующие показатели:

1. Ассортимент;

2. Цены;

3. Территориальный признак.

Оценки классифицируются от 1до 5 баллов, где 5 баллов является лучшим результатом.

Таблица 2

Оценка конкурентоспособности

Согласно полученным результатам таблицы компания АО "Невская мануфактура" имеет конкурентные слабости по основным направлениям деятельности, но территориально более успешна. ПАО "Узор" является более привлекательной компанией из-за широты ассортимента. Несмотря на одинаковый балл за цену, ЗАО "Большевичка" в рассмотренных направлениях является менее привлекательной компанией, чем АО "Узор" и АО "Невская мануфактура".

Взаимное сравнение трех компаний в отрасли удовлетворяет условию проведения адекватной оценки конкурентоспособности каждого из них.

Как уже было указано выше, стратегия фокусирования является одним из основных вопросов, подлежащих рассмотрению в данной курсовой работе. Для компании, избравшей такую стратегию, характерно определение одного или нескольких сегментов.

Рассмотрим, как использование стратегии фокусирования может повлиять на конкурентоспособность предприятия, на примере АО "Невская мануфактура".

Исследуемая компания на рынке не является региональным лидером на рынке в области текстильной промышленности и, хотя, текущее положение фирмы может быть признано относительно хорошим, существуют моменты, способные повлиять на стабильность ее позиций. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в сферах конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д. При анализе выявилось, что не все наименования продукции имеют достаточный уровень рентабельности.

Позиции компании на рынке достаточно устойчивые, но в постоянной конкуренции с отечественными и зарубежными компаниями теряется доля рынка. Основной задачей является создание производства текстильного продукта, способного в кратчайшие сроки захватить сегмент рынка и занять лидирующую позицию.

Анализ деятельности АО "Невская мануфактура" показывает, что конкурентная стратегия предприятия в целом проводится не совсем грамотно и эффективно, так как замечена тенденция снижения конкурентоспособности. Несмотря то, что оценка по графе «территориальный признак» выше, чем у одного из рассматриваемых предприятий на балл, для предприятия, являющегося и экспортером и импортером, возможно недостаточно высока для контроля данного сегмента.

В данном случае для АО "Невская мануфактура" уместно применение одного из типов стратегии фокусирования - стратегии дифференциации.

Стратегия дифференциации подойдет для работы с зарубежными партнерами. Совершенно очевидно, что в данный момент зарубежный сегмент рынка недостаточно хорошо обслуживается конкурентами, и, АО "Невская мануфактура" обладает преимуществом для удовлетворения потребностей покупателей в данном секторе. В этом случае перед АО "Невская мануфактура" открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации.

Данный сегмент обладает определенной привлекательностью с точки зрения его структуры, что является необходимым условием, так как прочие сегменты в отрасли заведомо менее прибыльны.

Изучение особенностей формирования ассортимента основными производителями текстильной промышленности представляет основу для оценки конкурентной ситуации, определения возможностей и рисков для товарного портфеля компании.

Стоит подчеркнуть, что текстильная продукция в регионе представлена не только АО "Невская мануфактура", но также ПАО "Узор" и ЗАО "Большевичка" и другими региональными и иностранными производителями.

Каждое из рассмотренных предприятий выпускает текстильную продукцию, рассчитанную как на широкий круг потребителя, так и текстиль специализированного (технического) направления.

Проанализируем позиции конкурентов.

Например, ПАО "Узор" лидирует на российском рынке в сфере текстильной продукции технического направления, а также, гобеленов и спецтканей и предлагает потребителю выпускаемую продукцию в премиальном, среднем и экономичном ценовых сегментах.

Следует обратить внимание на то, что данное предприятие имеет ряд преимуществ перед конкурентами в том, что обладает уникальной технологией, которой нет у других. Получая от поставщиков неокрашенную пряжу и имея свое красильное оборудование, предприятие может покрасить ее в любой цвет и в любом количестве. Также имея собственное крутильное оборудование, предприятие само производит пряжу в несколько сложений и модную на сегодня пряжу CHENILLE, в то время как другие компании вынуждены закупать пряжу у партнеров.

Совершенно очевидно, что компания избрала стратегию, основанную на различиях в производственном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с избранным целевым сегментом. ПАО "Узор" успешно движется в сторону выпуска относительно небольших партий высококачественной продукции для специфических целей, тогда как крупные компании, чье оборудование настроено на выпуск крупных партий, понесли бы значительные убытки, выпуская такой продукт. Оборудование, применяемое АО "Узор", больше подходит для выпуска небольших партий товара и частой перенастройки под определенные параметры продукта.

Как уже было описано выше, АО "Узор" является единственным российским предприятием, которое производит:

- ткани для изготовления рулонных и ламельных жалюзей;

- ткани технические фильтровальные из 100% полиэфира ткани, тканные рукавом и полотном;

- ткани из арамидных волокон типа "Rip-stop" ("Рипстоп");

- ткани нестандартной ширины от 140 до 210 см.

Также стоит обратить внимание на другой вид текстильной продукции предприятия, не имеющий аналогов в регионе - гобеленовые картины и тканные на гобеленах календари. В связи с производством данной продукции, АО "Узор" с 1999года относится к предприятиям народных художественных промыслов. На предприятии открыт музей текстиля и быта, включенный во многие туристические маршруты по достопримечательным местам Гатчинского района.

Выбрав в данном случае стратегию узкой специализации в качестве конкурентной стратегии, ПАО "Узор" обладает существенным преимуществом перед конкурентами с широкой специализацией. В случае выбора компанией стратегии фокусирования на издержках появляется возможность существенно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте.

Следует обратить внимание, что если компания попытается обслуживать одновременно несколько разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, существует большая вероятность утраты тех преимущества, которые она могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент.

ЗАО "Большевичка" является одним из старейших швейных предприятий Санкт-Петербурга и России, специализирующемся на производстве верхней одежды из различных материалов для взрослых и детей, а также продукции промышленного текстиля - спецодежды для различных служб и предприятий. Выпускаемая предприятием продукция представлена на рынке в среднем и экономичном ценовых сегментах.

В качестве основных преимуществ данного предприятия перед конкурирующими компаниями являются:

- сравнительно низкие цены на продукцию;

- высокое качество продукции;

- использование в производстве исключительно натурального сырья.

- наличие госзаказов.

Доля реализации в России и странах СНГ - 50% изделий, на рынке Европы - также 50%.

Как было описано выше, компания использует самое передовое оборудование, позволяющее достичь максимальной автоматизации производства, что существенно позволяет снизить издержки в области разработки и производства. Для ЗАО "Большевичка" характерны большие объемы производства с использованием широкого набора специализированного оборудования. При этом загрузка данного оборудования остается очень высокой, что позволяет вводить более узкую специализацию персонала. Большие объемы производства позволяют компании сократить долю непроизводственных затрат. В совокупности это ведет к общему снижению издержек. Как видно, стратегия фокусирования, применяемая ЗАО "Большевичка", построена на низкой стоимости продукта и на расширенном ассортименте и предполагает получение преимуществ в отношении издержек в узких сегментах отрасли.

Результаты деятельности рассмотренных компаний, в случае применения ими стратегии фокусирования, будут успешными при условии, если:

1) фирма добьется в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек или сможет максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт;

2) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры.

Нередко сектор экономики, включающий в себя как производство, так и рынок сбыта, позволяет изыскать возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий узкой специализации. Но это возможно лишь в случае, применения компаниями данной стратегии в различных сегментах. Как видно, в текстильной отрасли можно выделить несколько разных сегментов, базирующихся на специфических потребностях покупателей или особенной систему производства, в силу чего такие сегменты будут прекрасными платформами для осуществления стратегии фокусирования.

Заключение

В ходе данной курсовой работы была рассмотрена стратегия фокусирования, ее типы и возможность применения по отношению к ряду предприятий текстильной отрасли. Также были закреплены и систематизированы знания, полученные при изучении стратегического менеджмента, было осуществлено практическое применение этих знаний для анализа, были сформулированы выводы и предложены решения относительно применения стратегии узкой специализации на рассматриваемых предприятиях текстильной отрасли.

В заключение, хотелось бы отметить, что осуществить выбор общей стратегии непросто, а практически реализовать ее еще сложнее. Любая из общих стратегий конкуренции выражается в виде особого подхода к получению конкурентных преимуществ и к длительному по времени их удержанию. Каждая из этих стратегий совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, достичь которого пытается компания. Но важно отметить высказывание профессора М. Портера: «Ни одна из общих стратегий сама по себе не ведет к высоким показателям эффективной работы - успех приходит только в том случае, если компания выберет отличную от конкурентов стратегию и будет последовательно прилагать усилия для ее реализации»Портер М., Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость/ Майкл Портер. - 2-е изд. - М.: Альпина Брукс, 2006. - 715 с..

Список литературы