Разработка отдела маркетинга предприятия ООО "Арсенал"

Таблица 2.8

Возможности и угрозы предприятия

Возможности: 1. Расширение ассортимента услуг 2. Усовершенствование системы управления предприятием 3. Оптимизация усовершенствования товарных запасов 4. Введение отдела маркетинга 5. Повышение качества продукции 6. Увеличение объёма продаж	Угрозы: 1. Банкротсво 2. Повышение цен на продукцию естественной монополией 3. Повышение цен на сырьё 4. Изменяющиеся запросы потребителей 5. Изменение налогового регулирования 6. Нехватка денежных средств

Далее устанавливается связь между ними SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации.

В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы).

Отношение тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей.

На поле «СЛВ» стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости.

На поле «СИУ» стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз.

На поле «СЛУ» организация должна выработать стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую на неё угрозу.



Таблица 2.9

SWOT-анализ

	Возможности: 1. Расширение ассортимента услуг 2. Усовершенствование системы управления предприятием 3. Оптимизация усовершенствования производственных запасов 4. Введение отдела маркетинга 5. Повышение качества услуг 6. Увеличение объёма продаж объектов	Угрозы: 1. Банкротсво 2. Повышение цен на услуги естественной монополий 3. Повышение цен на сырьё 4. Изменяющиеся запросы потребителей 5. Изменение налогового регулирования 6. Нехватка денежных средств
Сильные стороны: 1. Ассортимент услуг 2. Место расположение предприятия 3. Доля внутреннего рынка 4. Качество работы удовлетворяет потребительский спрос	Поле (СИВ) Силы и возможности	Поле (СИУ) Сила и угрозы
Слабые стороны: 1. Большая дебиторская задолженность 2. Нерациональное распределение прав и обязанностей 3. Нерациональное распределение товарных запасов	Поле (СЛВ) Слабость и возможность	Поле (СЛУ) Слабость и угрозы

Поле (СИВ):

1. Пересмотрение действующей организационной структуры управления.

2. При введении отдела маркетинга, будет изучаться лучше потребительский спрос, следовательно, расшириться ассортимент продукции

3. При большом ассортименте завоевание новых сегментов внутреннего рынка

Поле (СЛВ):

1. При появлении отдела маркетинга будет осуществляться оценка товарных запасов

2. Чёткое распределение прав и обязанностей

3. Усиление функций контроля

4. Чёткая работа, контроль и усовершенствование с бытовой политики на предприятии

Поле (СИУ):

1. При повышении цен на услуги естественной монополии растёт цена на продукцию предприятия

2. Изменение налогового законодательства приведёт к увеличению налогооблагаемой базы, что неблагоприятно отразиться на деятельности предприятия

3. При сбое в поставках сырья понизиться ассортимент продукции, следовательно, теряется потребительская способность

4. Сокращается доля внутреннего рынка

Поле (СЛУ):

1. При дебиторской задолженности растёт степень риска в несвоевременной поставки сырья

2. При повышении цен на сырьё повышается цена на продукцию

3. При износе основных фондов качество продукции падает

4. При низкой потребительской способности существует угроза нехватки денежных средств

Для успешного применения методологии SWOT - анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколько важным для предприятия является учет в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Из матрицы видно, что на предприятии вероятность расширение ассортимента услуг средняя, т.к. нет лишних средств на разработку новых видов услуг, но расширенный ассортимент имеет сильное влияние на занимаемую долю рынка. В следствие того, что пока не будут решены проблемы с управлением предприятием объём продаж не повыситься.

Таблица 2.10

Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на предприятие
	сильное	умеренное	малое
Высокая		Повышение качества услуг.
Средняя	Расширение ассортимента услуг.
Низкая	Увеличение объёма продаж Введение отдела маркетинга Усовершенствование системы управления предприятием.	Оптимизация усовершенствования товарных запасов.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства предприятия, и должно осуществляться постоянное отслеживание их развития, хотя при этом не ставиться задача их первостепенного устранения.

Из матрицы угроз видно, что изменение налогового регулирования может нанести тяжёлое состояние предприятию своей непостоянностью. А нехватка денег привести к критическому состоянию, вследствие чего предприятие может быть на грани банкротства. При повышении цен на свет, тепло и т.д., а также повышение цен на сырьё, могут привести к критическому состоянию, но не в первую очередь.

В таблице 2.11 представлены угрозы.

Самой слабой стороной ООО «Арсенал» является большая дебиторская задолженность, износ основных фондов и нерациональное распределение товарных запасов, что негативно сказывается на деятельности предприятия.

Самыми сильными сторонами являются: предприятие занимает заметную долю внутреннего рынка, строительные услуги в большей степени удовлетворяет потребительский спрос.



Таблица 2.11

Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на предприятие
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокая	Банкротство	Нехватка денежных средств	Изменение налогового регулирования
Средняя	Повышение цен на сырьё.	Повышение цен на услуги естественной монополии
Низкая	Изменяющиеся запросы потребителей

Для более глубокого анализа проведем использование Матрицы выбора стратегии модели Мак-Кинси.

В данной модели используется оценка привлекательности рынка, которая сводится к описанию благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие (Рисунок 2.3) Матрица состоит из девяти частей и основана на долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции предприятия. Квадраты серого цвета являются промежуточными позициями, а угловые квадраты имею более определённую стратегию.

Для ООО «Арсенал» приемлема стратегия с высокой привлекательностью рынка и средней конкуренцией. Высокая привлекательность рынка связана с его свободной долей, а средняя конкуренция с тем, что предприятие ещё имеет достаточно неустойчивое положение для высокой конкуренции, но уже способно конкурировать со многими предприятиями. На данном этапе необходимо развивать производство и вкладывать средства в увеличение его объёмов. Стратегии со средней и низкой привлекательностью рынка неприемлемы, т.к на сегодняшний день имеется достаточно свободная ниша на рынке подъёмно-транспортного оборудования, а ООО «Арсенал» имеет потенциал и возможности занять свободную долю рынка.

Привлекательность рынка	Высокая	Сохранять лидерство (защищать свои позиции)	Вкладывать в производство	Выборочный рост производства (концентрация усилий)
	Средняя	Сохранять позиции, выборочный рост производства	Управление для получение прибыли (инвестировать осторожно, выборочно)	Ограниченное внедрение
	Низкая	Переориентация деятельности	Управление для получения прибыли	Уход (немедленно прекратить деятельность)
		Высокая	Средняя	Низкая
Конкурентоспособность

Рисунок 2.3 - Матрица Мак-Кинси

Матрица М. Портера

М. Портер выделил три основные стратегии (Рисунок 2.4): стратегию лидерства в снижении издержек, стратегия дифференциации продукта и стратеги фокусирования.

Тип целевого рынка	Стратегическое преимущество
	Низкие издержки	Дифференциация продукта
Широкий	Стратеги лидерства в снижении издержек	Стратеги дифференциации продукта
Узкий	Стратегия фокусирования
	С акцентом на снижение издержек	С акцентом на дифференциацию продукта

Рисунок 2.4 - Матрица М. Портера

Для ООО «Арсенал» приемлема стратегия, направленная на снижение издержек, т.к. на данный момент завод имеет достаточно низкую себестоимость своей продукции по сравнению с конкурентами, а рынок достаточную ёмкость. Именно минимизация издержек даёт возможность предприятию реализовывать товар по низким ценам. В результате роста объёма продаж повышается прибыль и рентабельность. Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение на одном из сегментов рынка (на определённой группе покупателей), но в данной отрасли нельзя постоянно иметь одних и тех же потребителей, т.к. продукция рассчитана на длительное использование и приобретя один раз товар потребитель ещё не скоро обратится к производителю.

Матрица АДЛ

Выбор стратегии по матрице Артура Д. Литла (Рисунок 2.5) осуществляется в зависимости от фазы жизненного цикла предприятия и его конкурентной позиции на рынке.

ФЖЦ	Внедрение	Рост	Насыщение	Спад
Конкурентная позиция
Лидер	Средний риск			Слабый риск
Сильная		Подлинное развитие
Средняя			Выборочное развитие
Слабая	Сильный риск		Отказ	Сильный риск

Высокие Финансовые потребности Низкие

Высокий Отраслевой риск Низкий

Доминирующая стратегия

Развитие инноваций	Расширение рынка	Снижение издержек	«Выжимание воды из рынка»

Рисунок 2.5 - Матрица АДЛ

По данной матрице можно сказать, что для ООО «Арсенал» приемлема стратегия расширения рынка со средней конкурентной позицией и с большими финансовыми потребностями. Данная матрица в отличии от матрицы Мак-Кинси не учитывает привлекательность рынка, в связи с этим можно сказать, что принимая стратегию расширения рынка предприятие будет подвергнуто большому отраслевому риску, но учитывая, то что рынок подъёмно-транспортного оборудования имеет большую свободную долю - риск будет минимальный.

Основные потребители

Основными потребителями услуг ООО «Арсенал» являются предприятия города Амурска, Комсомольска - на- Амуре и Комсомольского района, п. Эльбан. В таблице 2.13 представлены показатели потребительской деятельности этих предприятий за период 2006 - 2008 г.г.

Таблица 2.13

Показатели потребительской деятельности предприятий

Предприятие - потребитель	2006 год	2007 год	2008 год
ООО «Формат»	4	2	3
ООО «Юнтек»	1	1	2
ООО «Профит»	2	2	4
ООО «Архонт»	1	2	4
ООО «Серконс»	12	12	15
Другие предприятия	11	10	13

На основании данных таблицы 2.13 можно сделать вывод, что основными покупателя услуг ООО «Арсенал» являются ООО «Серконт», ООО «Формат».

Так, если проанализировать деятельность организации, то можно определить, что за период 2006 - 2008 г.г. у предприятия не появилось новых потребителей. Очевидно, это связано с неорганизованной деятельностью маркетингового отдела продаж.

2.4 Ретроспективный анализ хозяйственной деятельности ООО «Арсенал»

В таблице 2.14 представим данные показателей хозяйственной деятельности предприятия, а именно показатели себестоимости, выручки от продаж, общие затраты, затраты на заработную плату, прибыль, чистую прибыль за период 2006-2008 г.г

На основании данных таблицы 2.14 можно сделать вывод, что чистая прибыль предприятия за период 2006-2008 г.г. значительно снизилась (с 5879 тыс. р. в 2006 году до 3726 тыс. р. в 2008 году). Выручка от реализации составила в 2006 году 146162 тыс. р., в 2007 году она увеличилась на 15132 тыс. р. и составила 161299 тыс.р., а в 2008 году выручка снизилась до 139025 тыс. р.

В то же время наблюдается тенденция роста общих затрат: от 102054 тыс. р. в 2006 году до 139025 тыс. р. в 2008 году.

Таблица 2.14

Ретроспективный анализ хозяйственной деятельности ООО «Арсенал»

Показатели	Единица измерения	2006 год	2007 год	2008 год
Выручка от реализации продукции	тыс. р.	146 162	161 299	151 566
Общие затраты	тыс. р.	102 054	121 746	139 025
Затраты на материалы	тыс. р.	56 745	62 317	96 176
Заработная плата	тыс. р.	24 236	25 224	26 088
Прибыль и убытки от реализации	тыс. р.	12 038	8 231	12 805
Прибыль до налогообложения	тыс. р.	6 937	3 977	7 671
Чистая прибыль	тыс. р.	5 879	2 321	3 726
Валовая прибыль	тыс. р.	35 949	37 995	37 666

Динамика изменения рентабельности показывает резкое ее снижение. Это происходит из - за того, что предприятие не способно своевременно и полностью выполнить свои платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций платежного характера.

Выручка возросла, этому послужило то, что в этом году была малая конкуренция, предприятие было главным, кто поставлял строительные услуги на рынок. В 2008 году реализация упала из-за повышения конкуренции.

Затраты на предприятии растут, это за счет увеличения стоимости сырья и заработной платы, также средства вкладывают на развитие предприятия и повысились тарифы на естественную монополию.

Чистая прибыль и прибыль до налогообложения уменьшается из-за повышающихся затрат и повышения налогов.

Таким образом, перед предприятием ООО «Арсенал» встала задача увеличения объемов производства, процента рентабельности, повышения прибыли.



3. Создание маркетинговой службы, как основная маркетинговая стратегия

3.1 Создание маркетингового отдела

В данный момент на предприятии существует отдел пропаганды и рекламы. Основными функциями данного подразделения являются разработка эффективной рекламы и расчёт, связанных с ней затрат, а также формирование благоприятного имиджа фирмы (пиар). Выполнением данных функций занимаются два человека - начальник отдела и его подчинённый. Раньше сюда входил ещё маркетолог, но он не совсем справлялся со своими обязанностями.

Для того чтобы функции маркетинга исполнялись в полной мере, я предлагаю на базе отдела рекламы и пропаганды создать маркетинговый отдел, который будет осуществлять и координировать всю маркетинговую деятельность предприятия. Для этого необходимо пройти несколько этапов по формированию маркетинговой службы:

· Разработать состав работников новой службы (из представителей различных структурных подразделений), которые будут отвечать за разработку и исполнение мероприятий в области маркетинга и сбыта (включая определение цен, рекламу, обслуживание клиентов, организацию сбыта на местах и т.п.), выбрать руководителя службы.

· Затем определиться с требованиями к сотрудникам, составить должностные инструкции для каждого работника;

· Определить функции и задачи службы, разработать положение об отделе;

· Установить показатели и критерии оценки работы.

· Определить порядок взаимодействия с другими подразделениями и места службы в процессе выработки и принятия управленческих решений.

Основными функциями маркетингового отдела будут:

1. Организация процесса маркетинговых исследований, включающего следующие операции:

· определение проблемы, связанной со сбытом продукции;

· получение первичной информации (внешней и внутренней);

· проведение анализа вторичной информации (внешней и внутренней);

· проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции;

· формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа;

· использование результатов маркетингового исследования;

2. Поиск и систематизация информации о:

· потребителях и сегментации рынка;

· основных характеристиках рынка для каждого его сегмента (эластичности сложившихся цен, потенциальной и реальной емкости рынка, его насыщенности);

· географическом распределении товара, его экспортных рынках;

3. Сбор информации о конкурентах по следующим направлениям:

· объемы продажи в целом и по сегментам рынка;

· общая доля на рынке;

· цели и поведение на рынке;

· самооценка;

4. Выявление сильных и слабых сторон конкурентов по:

· качеству продаваемой продукции;

· ценовой политике;

· продвижению товара;

· сбытовой политике;

· послепродажному обслуживанию;

· формам осуществления расчетов: «живыми» деньгами, предоплата, в рассрочку;

5. Составление по результатам маркетинговых исследований оптимистических, пессимистических и средневзвешенных прогнозов развития рынка, в которых определяются фазы и продолжительность жизненного цикла по каждому виду продаваемой продукции, а также приводится оценка потенциальных рисков деятельности предприятия.

6. Проведение анализа существующих сетей сбыта продукции, который включает:

· анализ эффективности существующей стратегии сбыта;

· анализ эффективности использования различных каналов сбыта (прямые связи, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа, дистрибьюторская и дилерская схема сбыта и т.п.);

7. Проведение анализа существующей системы снабжения, который включает:

· анализ эффективности существующей стратегии снабжения;

· выявление более эффективных поставщиков;

8. Проведение экономического анализа ассортимента продаваемой продукции.

9. Проведение анализа финансового состояния предприятия и эффективности финансового управления, который включает:

· анализ издержек, их структуры и динамики;

· анализ выручки от реализации продукции, прибыли (в том числе вне реализационных прибылей и убытков), рентабельности;

· анализ эффективности ценовой политики;

· анализ кредиторской и дебиторской задолженности предприятия, выявление безнадежных долгов;

10. Проведение анализа эффективности существующей организационной структуры предприятия и ее соответствия направлениям деятельности предприятия.

11. Выявление сильных и слабых сторон предприятия относительно своих конкурентов по следующим направлениям:

· маркетинг (рыночная деятельность предприятия, ценовая политика, продвижение строительных объектов, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса и т.д.);

· финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, ликвидности, устойчивости, оборачиваемости и т.д.), состояние расчетов и платежей;

· кадровый состав (профессионально-квалификационный состав работников предприятия, мотивация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социальное партнерство, социальные льготы, пособия и т.д.);

· управление и организация (организационная структура предприятия, информационные потоки, планирование и контроль, финансовый менеджмент и т.д.);

12. Выявление ключевых внутренних и внешних проблем для предприятия.

13. Разработка предложений по эффективному распределению и использованию всех ресурсов -- материальных, финансовых, трудовых.

14. Разработка стратегии развития предприятия на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия.

15. Составление перечня мероприятий, необходимых для формирования стратегии поведения предприятия на рынке.

16. Согласование программ мер по снижению издержек.

17. Выявление потребности потребителей в новых видах услуг строительства, а также уже продаваемой.

18. Организация разработки стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте и т.д.

19. Разработка предложений по повышению оперативности и качества послепродажного обслуживания продукции.

Задачи отдела:

1. Разработка маркетинговых стратегий.

2. Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием.

3. Разработка стратегии развития предприятия.

4. Выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и разработка оптимальных способов их решения.

5. Исследование существующих сетей сбыта и систем снабжения.

6. Анализ потребительских свойств реализуемой предприятием продукции и требований, предъявляемых к ней покупателями.

7. Организация рекламы и стимулирование сбыта.

Данный отдел будет находиться непосредственно в подчинении генерального директора предприятия и взаимодействовать со всеми структурными

Цели создания маркетингового отдела показаны на рисунке 3.1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 .- Дерево целей маркетингового отдела

3.2 Структура управления маркетингового отдела

Мы предлагаю организовать маркетинговую службу по функциональному признаку. Структура управления будет иметь следующий вид:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Структура службы маркетинга

Другими словами, все вышеперечисленные функции маркетингового отдела будут распределяться по трём подотделам: отделом маркетинговых исследований, отделом рекламы и пропаганды и отделом продвижения и стимулирования сбыта. Это поможет наибольшим образом скоординировать деятельность для достижения поставленных целей.

В отдел маркетинговых исследований будет входить маркетолог и, если понадобится, то его помощник. В данный момент на фирме проводятся некоторые исследования спроса, объёмов продаж, сезонности и т.д. Но они проводятся на недостаточном уровне и профессионально этим никто не занимается. Поэтому для более эффективной работы предприятия, необходимо создание такого подотдела. Основными его функциями будут являться:

· определение рыночного потенциала компании и возможностей его развития;

· исследование реакции покупателей на новый вид строительных услуг и их потенциал;

· краткосрочное прогнозирование сбыта;

· анализ политики цен;

· анализ каналов распределения;

· анализ издержек распределения;

· исследование эффективности средств коммуникации;

· анализ потенциала закупочной среды;

· опрос потребителей и сегментация рынка;

· сбор информации об основных характеристиках рынка для каждого его сегмента (эластичности сложившихся цен, потенциальной и реальной емкости рынка, его насыщенности);

· о географическом распределении товара, его экспортных рынках;

· анализ конкурентов, выявление их слабых и сильных сторон;

· выявление сильных и слабых сторон предприятия;

· предложения по более эффективному распределению ресурсов предприятия;

· составление по данным маркетинговых исследований прогнозов и стратегий развития предприятия и т.д.

Далее рассмотрим уже существующий на предприятии отдел пропаганды и рекламы. Как уже отмечалось ранее, данный отдел ведёт активную работу по формированию благоприятного имиджа фирмы. Функциями данного подразделения являются:

· Работа по рекламированию производимой предприятием продукции или выполняемых услуг с целью их продвижения на рынки сбыта.

· Формирование рекламной стратегии, основанной на перспективных направлениях дальнейшего организационного развития, инновационной и инвестиционной деятельности.

· Планирование работ по проведению рекламных кампаний.

· Изучение сегментов рынка, на которых планируется рекламировать товар, определение целей рекламной кампании, выработка основной идеи рекламной кампании, определение типов конкретных носителей рекламы и т.д.

· Изучение рынка сбыта и покупательского спроса с целью определения наилучшего времени и места размещения рекламы, масштабов и сроков проведения рекламных кампаний, круга лиц, на которые должна быть направлена реклама, ориентирование рекламы на целевые группы покупательской способности.

· Разработка рекламных текстов, эскизов и макетов каталогов, буклетов проспектов, пр. и подготовка их для утверждения директором предприятия.

· Разработка фирменного стиля предприятия, подготовка сувенирных рекламных продуктов полиграфического и промышленного исполнения (блокнотов, календарей, канцелярских принадлежностей с логотипами предприятия) для распределения их среди работников предприятия, вступающих в деловые отношения с контрагентами.

· Заключение договоров по рекламированию продукции или услуг со сторонними организациями в случаях полномасштабной рекламы на телевидении, средствах массовой информации, городском общественном транспорте пр.

· Сбор и систематизация информации о рекламе продукции предприятий-конкурентов.

· Составление сметы рекламных расходов и бюджета рекламы;

· Разработка и ведение Веб-сайта организации;

· Проведение различных промо-акций;

· Пиар - кампании;

· Анализ эффективности рекламы, пиар-кампаний и т.д.

Новым будет являться отдел продвижения и стимулирования сбыта. Конечно, на фирме применяются методы стимулирования сбыта, но данные функции распределены по разным отделам.



4 Маркетинговые стратегии

ООО «Арсенал» занимается строительством объектов производственного назначения. И как отмечалось ранее, в данной отрасли конкуренция постоянно растёт. Поэтому целесообразней применить одну из стратегий конкурентного преимущества.

Самая приемлемая для фирмы стратегия - это стратегия дифференциации. Стратегии, рассчитанные на снижение издержек, не совсем подходят, так как это будет не выгодно кампании.

4.1 Стратегия дифференциации

Сущность стратегии в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты строительства, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество.

Для того чтобы данная стратегия была успешной, ООО «Арсенал» необходимо изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности услуг и за что готовы платить. После этого предприятие предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик услуги в соответствии с запросами покупателей, причём эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися. Конкурентное преимущество появится тогда, когда достаточно большое количество покупателей будут заинтересованы в предлагаемых дифференцируемых атрибутах и характеристиках объектов.

Подходы кампаний к дифференциации могут быть разнообразными. Я же предлагаю следующее:

Во-первых, можно заказывать у поставщиков отделочные совершенно разных характеристик. Уверены, что такое предложение привлечёт много новых покупателей. В основном это может крупные организации, которые заинтересованы в приобретении объектов нестандартного вида. А они, как мы выяснили выше, являются наиболее активным сегментом для нашей компании. Для того чтобы точно определить, чтобы хотели видеть в своих объектах предприятия- покупатели, нужно среди них провести опрос и выяснить, какие характеристики объектов для них предпочтительней.

Во-вторых, дифференциация может быть не только товарной, но и сервисной, т.е. предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым услугам. Здесь можно выделить несколько моментов:

· Организация дополнительных услуг и последующая.

Дифференциация может проявляться и работе с персоналом, т.е. наём и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие, профессионализм. Отвечать данным требованиям должен весь персонал ООО «Арсенал». Данную стратегию лучше всего применять в сочетании с сервисной дифференциацией, это позволит получить значительное конкурентное преимущество.

Выделяют также дифференциацию имиджа, т.е. создание имиджа организации, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. На данный момент предприятие ООО «Арсенал» не ведёт активную политику по формированию собственного имиджа. Можно предложить, начать пиар-кампанию. Спонсировать спортивные и культурные мероприятия, участвовать в благотворительных акциях

Успешная дифференциация разрешает фирме:

· Установить повышенную цену на услугу;

· Увеличить объём продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счёт отличительных характеристик);

· Завоевать лояльность покупателей к ООО «Арсенал» (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам услуг).

Но нельзя забывать, что нет никаких гарантий, что дифференциация принесёт значительное конкурентное преимущество. Если покупатель видит мало ценности в уникальности объекта, то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества, предлагаемые компанией. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности предприятия создать и защитить на длительное время уникальные характеристики объектов, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать.

Необходимо также учесть и ошибки, которые нельзя допускать при дифференциации:

· Попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат покупателя или не увеличивает его благосостояния, и этот факт осознан покупателем.

· Чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению к конкурентам, а характеристики услуги или объекта превосходят потребности покупателя.

· Попытка установить слишком высокую цену за введённые дополнительные характеристики объектов.

· Игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при её проведении.

· Непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатель рассматривает в качестве ценности услуг или объектов.

На основании всего выше сказанного, можно сделать следующий вывод. Чтобы дифференциация прошла успешно, необходимо, прежде всего, ориентироваться на потребности покупателей. Для начала нужно провести опрос среди покупателей, чтобы они хотели изменить в объектах (технические характеристики), в сервисе, в персонале; чем они недовольны, что нравится. На основании полученных ответов разработать стратегию: заказать у поставщиков дополнительных материалов и сырья, , провести тренинги с персоналом, продумать новые требования к работникам фирмы и т.д. После осуществления стратегии обязательно провести рекламную кампанию и оценить эффективность использования данной стратегии.

4.2 Реализация стратегии

Нам необходимо не просто придумать какую-либо необычную стратегию, основной задачей является её осуществление. В первую очередь нужно наметить сроки для её исполнения и наметить действия, с помощью которых стратегия будет работать и приносить результаты. Чтобы реализовать стратегию необходимо учитывать следующие моменты:

1. Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

2. Управление бюджетом с целью выгодного выполнения средств;

3. Определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

4. Мотивацию сотрудников для более эффективной работы;

5. Создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченных целей, необходимо сплотить коллектив для выполнения стратегии;

6. Обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Таким образом, осуществление стратегии - это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Как только необходимые изменения и соответствующие действия обозначены, менеджеры должны контролировать все аспекты выполнения стратегии, а также оказывать достаточное давление для превращения намеченных целей в конкретные результаты.



Заключение

Маркетинг как глобальная функция управления предприятием в условия рынка дает предпринимателю, любому руководителю обширную базу вариантов выхода на положительные коммерческие результаты. Руководство организаций и предприятий, своевременно понявших необходимость познания в области маркетинга, подготовили для себя специалистов и руководителей данного профиля, и значительно эффективнее работают в условиях современного бизнеса.

В связи с этим были решены следующие задачи: проанализирована маркетинговая среда организации и выявлены проблемы, мешавшие немедленному внедрению системы оценки эффективности работы отдела маркетинга на предприятии. Для ликвидации этих проблем и недостатков были разработаны способы их устранения: предложен вариант усовершенствования системы планирования работы отдела маркетинга, разработаны маркетинговые стратегии.

В результате внедрения разработанной службы маркетинга, ожидается экономия времени, необходимого для планирования и оценки результатов деятельности отдела. В конечном итоге это приведет к повышению конкурентоспособности предприятия.

На основании предложенных стратегий были сформулированы следующие рекомендации:

· Создание маркетингового отдела состоящего из трёх подотделов: отдела маркетинговых исследований, отдела пропаганды и рекламы и отдела стимулирования сбыта. Это делается для более систематизированной работы компании в области маркетинга.

· Проводить систематические исследования общественного мнения, опросы потребителей, учитывать все их жалобы и предложения.

· Проводить исследования спроса, выяснять предпочтения и ценности потребителей.

· Проводить обучение персонала, различные тренинги для их более эффективной работы.

· Провести товарную и сервисную дифференциацию

· Попытаться изменить стиль кампании. Ввести фирменную форму одежды, заказать одежду для персонала с фирменной атрибутикой.

Все эти методы помогут предприятию добиться значительных конкурентных преимуществ и более эффективно работать.



Список используемых источников

1. Вопросник Н. Харли

2. Вуд, Мериан Берк Маркетинговый план: практическое руководство по разработке - Издательский дом «Вильямс», 2005. - 352 с.

3. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Издательство "Финпресс", 1999. - 656с.

4. Документация ЗАО «В - Лазер»

5. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для ВУЗов - М: ЮНИТИ - ДАНА, 2000 - 375 с.

6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: М.:ИНФРА, 2001г.

7. Мескон М.У., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1997. - 704 с.

8. Котлер Ф. Маркетинг. - М.: Инфра-М, 2000.- 514с.

9. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для ВУЗов - М: Издательство РДЛ, 2003 - 464 с.

10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник, 7-е издание.- М.: Дело, 2005 - 448 с.

11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разрабатывать и реализовывать стратегии: Учебник для ВУЗов - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 - 576 с.

Размещено на Allbest.ru