Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ РОЗПОДІЛУ ПРОДУКЦІЇ НА ФАРМАЦЕВТИЧНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ



ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ I. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ ПОЛІТИКИ РОЗПОДІЛУ ПРОДУКЦІЇ НА ФАРМАЦЕВТИЧНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Принципи організації каналів розподілу фармацевтичної продукції

1.2 Роль та місце посередницьких організацій у розподілі фармацевтичної продукції

1.3 Взаємозв'язок логістики розподілу та маркетингу

РОЗДІЛ ІІ. МАРКЕТИНГОВІ ДОСЛІДЖЕННЯ ПРОЦЕСУ РОЗПОДІЛУ ПРОДУКЦІЇ НА ТОВ «ФАРМАЦЕВТИЧНА КОМПАНІЯ «ЗДОРОВ'Я»

2.1 Розвиток ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я»

2.2 Аналіз каналів розподілу на ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я»

2.3 Оцінка роботи фармацевтичної компанії з підприємствами-посередниками

2.4 ABC - XYZ аналіз дистриб'юторів

2.5 Аналіз взаємовідносин ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» з дистриб'юторами

2.6 Організація складського господарства на ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров`я»

Висновки

РОЗДІЛ ІІІ. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ З УДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСУ ДИСТРИБ'ЮЦІЇ В СИСТЕМІ «ВИРОБНИК - ОПТОВИК»

3.1 Розробка рекомендацій щодо удосконалення процесу розподілу продукції ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я»

3.2 Підходи до моделювання програми співпраці ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» з дистриб'юторами (на основі АВС-XYZ групування)

Висновки

ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Актуальність теми. Останнім часом постає необхідність подальшого розвитку на фармацевтичних підприємствах процесу розподілу продукції на основі узгодження їх інтересів з інтересами споживачів. Зміна стратегії і тактики ведення конкурентної боротьби, посилення вимог споживачів до якості обслуговування, постійне зростання частки витрат, пов'язаних з продажем продукції, у загальній сумі витрат - зумовлюють необхідність постійного розвитку системи розподілу готової продукції. Проблема розподілу продукції загострюється ще й жорсткими фінансовими умовами, в яких здійснюється планування поставок продукції, недостатнім рівнем надійності підприємств-постачальників, значним тимчасовим інтервалом між початком планування поставок та їх здійсненням.

Вагомий внесок у розвиток концепції політики розподілу здійснили зарубіжні та вітчизняні вчені, зокрема: Г.Л. Багієв, Д. Дж. Бауерсокс, Ю.М. Неруш, A.M. Гаджинський, Г.Я. Гольдштейн, М.П. Гордон, П. Дойль, Ф.Котлер, В.Є. Ніколайчук, В.І Сергєєв та інші.

Але невирішеними залишаються проблеми ефективного використання маркетингових та логістичних інструментів у процесі розподілу продукції в фармацевтичній галузі, що і визначає актуальність обраної теми.

Мета та завдання дослідження. Метою дослідження є вивчення теоретичних аспектів управління системою розподілу та дослідження практичних способів її удосконалення для ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я». Для досягнення мети необхідно виконати наступні завдання:

§ на підставі аналізу літературних джерел вивчити теоретичні аспекти процесу розподілу продукції на фармацевтичному підприємстві;

§ вивчити стан та розвиток ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я»;

§ дослідити канали розподілу на ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я»;

§ оцінити роботу ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» з посередниками;

§ провести ABC-XYZ аналіз дистриб'юторів;

§ проаналізувати взаємовідносини фармацевтичного підприємства з дистриб'юторами;

§ вивчити організацію складського господарства на ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я»;

§ розробити рекомендації щодо удосконалення процесу розподілу продукції заводу;

§ провести моделювання програми співпраці підприємства з дистриб'юторами (на основі АВС - XYZ групування).

Об'єктом дослідження є система розподілу продукції ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я».

Предметом дослідження є сукупність методичних та практичних проблем управління системою розподілу продукції.

Методи дослідження. Теоретичною та інформаційною основою дослідження стали наукові розробки вітчизняних та закордонних вчених з маркетингу, логістики, менеджменту, матеріали періодичних видань, ресурси Internet. У процесі дослідження використані методи соціологічних та маркетингових досліджень - опитування, спостереження, традиційні методи та прийоми економічного аналізу - графічний, табличний, маркетингові методи - метод АВС-, XYZ-аналізу, метод побудови математичних моделей.

Обробка даних здійснювалася з використанням комп'ютерних технологій, в тому числі Microsoft Offise Excel, Statistica.

Практичне значення проведеного дослідження полягає у тому, що його результати сприяють підвищенню ефективності процесу розподілу продукції на фармацевтичному підприємстві.

Робота складається з вступу, 3 розділів, висновків, рекомендацій та додатків, містить 108 сторінок, 32 таблиці, 42 рисунка.



РОЗДІЛ I. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ ПОЛІТИКИ РОЗПОДІЛУ ПРОДУКЦІЇ НА ФАРМАЦЕВТИЧНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Принципи організації каналів розподілу фармацевтичної продукції

В умовах ринкової економіки будь-яке підприємство особливу увагу приділяє проблемі вибору каналу розподілу. Роль каналів розподілу в формуванні високої конкурентної стійкості підприємства на ринку досить значна. Через ці канали не тільки задовольняються запити споживачів на необхідний їм товар в необхідному місці і у вказаний час. Вони також стимулюють попит і являються механізмом направлення на ринок [18].

Виходячи на ринок виробникові важливо продумати, чим його товар приверне споживача і як, по яким каналам його найкращим чином доставити в роздріб. Тому одним з найважливіших завдань будь-якої організації є вибір оптимального для неї каналу чи гами каналів розподілу продукції [21, 51].

Формування каналів розподілу - це тривалий процес, що вимагає значних затрат часу і капіталу, тому слід ґрунтовано підійти до вибору типу і структури каналу, що максимально відповідає вимогам ринку і прагненням компанії-виробника, оскільки модифікація каналів розподілу вимагатиме додаткових витрат [42, 60].

Аналіз економічної літератури показав, що серед науковців немає єдиного тлумачення терміну «канали розподілу». Так, Войчак А.В. дає наступне визначення каналам розподілу: «Канали розподілу -- це маршрути, за якими продукція переміщується від місць виробництва чи видобутку до місць споживання чи використання, зупиняючись у певних пунктах, переходячи від одного власника до іншого. Це сукупність фірм або окремих осіб, які беруть на себе обов'язок чи допомагають передати комусь іншому право власності на товари (послуги) на їхньому шляху від виробника до споживача [38].

Гаркавенко С.С розглядає канали розподілу як сукупність фірм чи окремих осіб, які беруть на себе право власності на товар чи послугу або сприяють передачі цього права іншим фірмам чи особам на шляху руху товарів від виробника до споживача [8].

Організаційна побудова ланцюгів розподілу може бути різноманітною й залежить від: розмірів підприємств, масштабів їх діяльності, концепції управління, матеріаломісткості, галузі економіки. Крім цього, на організаційну побудову справляють вплив такі групи проблем:

§ межі сфери компетенції маркетингових та логістичних концепцій або
ланцюжків в організаційній структурі підприємства та фірми;

§ матеріальний і функціональний поділ сфер виробництва, постачання та збуту;

§ централізована (децентралізована) форма організації управління матеріально-технічним забезпеченням фірми [23, 19].

Також виділяють фактори, що безпосередньо впливають на вибір структури каналу розподілу. Так, Ф. Катеора такими чинниками вважає витрати, капітал, контроль, стиль покриття, характер продукту, тривалість; М. Чінкоті додає ще й такі, як характеристика споживача, конкуренція в каналі розподілу та цілі компанії [61].

Канали розподілу товарів можна охарактеризувати за кількістю складових їх рівнів. Рівень каналу - це посередник, який виконує роботу по наближенню товару і права власності на нього до кінцевого споживача.

Довжина каналу визначається за кількістю проміжних рівнів між виробником і споживачем, які як і рівні каналу, є членами каналу розподілу. Чим більше покупців і чим більш спеціалізовані виробники, тим вище потенційна ефективність багаторівневих каналів розподілу.

Приклади каналів розподілу різної довжини наведені на рис 1.1.



Трьорівневий канал

Рис.1.1 Приклади каналів розподілу різної довжини

Дослідження ринку показують, що між виробниками (і українськими, і зарубіжними) фармацевтичної продукції та споживачами існують різні типи каналів дистрибуції.

Виробник - роздріб. По цьому каналу виробляється поставка товарів безпосередньо від виробника до роздрібних підприємств [29].

Виробник - афілійований дистриб'ютор - роздріб. Багато українських виробників заснували власні оптові компанії з метою отримання прибутку від оптової діяльності та зменшення витрат на дистрибуцію. Проте більшість таких оптовиків успішні лише у торгівлі продукцією материнської компанії. Деякі компанії з цією ж метою заснували роздрібні компанії або володіють їх певною частиною.

Виробник - незалежний дистриб'ютор - роздріб.

Останній з перерахованих каналів - найпопулярніший. Більшість продажів і українських, і закордонних виробників здійснюється за допомогою незалежних великих дистриб'юторів. А значить, ринкова влада цих учасників ринку досить велика, а їх значення для збалансованого розвитку галузі та задоволення реальних потреб споживачів досить високо [31].

Так як прямі продажі вимагають значних витрат, вибір каналу
розподілу визначається ресурсами компанії. І нарешті, вибір каналу
залежить від стратегії позиціонування. Зокрема, істотно важливе
питання про інтенсивність географічного охоплення [40, 58].

Інтенсивний розподіл передбачає забезпечення запасами продукції в якомога більшій кількості торгових підприємств. Даний тип розподілу характерний більше для виробників безрецептурних (ОТС) препаратів. Як приклад компаній, що здійснюють інтенсивний розподіл лікарських препаратів на території Україні, можна привести АТ «Фармацевтична фірма Дарниця», ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я», SmithKline Beecham, Bristol-Myers Squibb (UPSA), Bayer, Rhone Poulenc Rohrer, Asta Medica, Gedeon Richter, KRKA, LEK.

Ексклюзивний розподіл передбачає обмежену кількість посередників, які займаються продажем даної продукції в межах збутових територій. Подібний тип розподілу характерний для зарубіжних виробників фармацевтичної продукції, що не мають представництва на території України або вперше виходять на ринок і не ставлять перед собою мету обширної присутності на ринку. Прикладом може служити надання прав на ексклюзивний продаж препаратів компанії Boots оптової компанії «Медфарком».

Селективний розподіл являє собою щось середнє між методами інтенсивного та ексклюзивного розподілу. Селективний розподіл дозволяє виробнику домагатися необхідного охоплення ринку при більш жорсткому контролі і з меншими витратами, ніж при організації інтенсивного розподілу. Цей тип розподілу характерний для виробників наукомістких оригінальних лікарських препаратів (наприклад, виробники протипухлинних та імуномодулюючих препаратів; засобів, що застосовуються для гормональної терапії, тощо) і для виробників біотехнологічних лікарських препаратів (наприклад, вакцин) [26, 53].

Вибір маркетингових каналів і керування ними відносяться до найважливіших рішень служби маркетингу підприємства. Попередні розрахунки показують, що витрати на функціонування каналу розподілу продукції складають близько 50% ціни, що платить кінцевий споживач за товар. Беручи до уваги вказану цифру, можна сміливо стверджувати, що «ефективність каналу» є вагомим фактором прибутковості та конкурентоспроможності кожного підприємства. В умовах різких флуктуацій ринкового середовища та його високої рухливості необхідно постійно відстежувати стан «ефективності каналу» для прийняття правильних рішень [7, 27, 36].

У більшості випадків при прийнятті рішень щодо каналів розподілення виробник звертає увагу на дві групи показників - ефективність та конкурентоспроможність. Але при цьому необхідно мати на увазі, що в ринкових умовах компроміс повинен полягати в максимізації чистого прибутку при визначених заздалегідь (прийнятих підприємством) рівнях ризику.

При оцінці конкурентних переваг (в порівнянні з іншими підприємствами, що працюють на даному ринку, а також переваг того чи іншого каналу розподілу) визначається доля ринку, ступінь охоплення збутовою мережею, кількість торгового персоналу, рівень підготовки торгових представників, рівень підтримки продаж, ступінь охоплення крупних клієнтів, рівень запасів, оперативність поставки, рівень торгових націнок, якість обслуговування клієнтів [35, 41].

Ефективність рішення щодо каналів розподілу може встановлюватися шляхом розрахунку системи показників, представлених в таблиці 1.1.



Таблиця 1.1

Показники оцінки економічної ефективності збутової політики

Показник	Зміст показника	Формула розрахунку
Коефіцієнт частки валового доходу, (КВД)	Відношення валового доходу (ВД) до загального обсягу реалізації продукції (Р)	КВД = ВД/Р
Коефіцієнт частки чистого прибутку,	Відношення чистого прибутку (ЧП) до загального обсяг	КЧП = ЧП/Р
(КЧП)	у реалізації продукції (Р)
Коефіцієнт частки витрат на здійснення збуту, (Крз)	Відношення загальної суми витрат, пов'язаних зі збутом продукції (РЗ) до загального обсягу реалізації продукції (Р)(або до загальної суми витрат виробництва (ВВ)	Крз = РЗ/Р Крз = РЗ/ВВ
Коефіцієнт частки скидок і відшкодувань, (Кс)	Відношення суми скидок та відшкодувань (С) до загального обсягу реалізації продукції (Р)	Кс = С/Р
Частка підприємства на товарному ринку, (РЧ)	Відношення обсягу реалізації продукції підприємства (РП) та загального обсягу реалізації продукції даного асортименту на аналізованому ринку (Ртр)	РЧ = РП/Ртр 0< РЧ <1
Питома вага бартерних операцій, (Б), %	Відношення обсягу бартерних операцій (БО) та загального обсягу реалізації продукції (Р)	Б = (БО/Р)*100
Чистий прибуток в розрахунку на 1 тис. обсягу реалізації всієї продукції (ЧП`)		ЧП` = ЧП*1000/Р
Коефіцієнт інтенсивності обороту товарних запасів (ІОтз)	Відношення собівартості реалізованих товарів (Ср) до собівартості середнього товарного запасу (Стз).	ІОтз = Ср/Стз

Для прибуткової діяльності підприємства необхідно забезпечити ефективне управління каналами розподілу при формуванні та впровадженні маркетингової політики розподілу на підприємстві.

Федоренко В.С. дає наступне визначення процесу управління каналами розподілу: «Управління каналами розподілу - це комплекс підтримувальних та коригувальних заходів, які сприяють підвищенню ефективності діяльності каналів і базуються передовсім на оцінюванні результативності діяльності суб'єктів каналу розподілу» [57].

У свою чергу Павленко А.Ф. розглядає процес управління каналами розподілу як комплекс заходів з реалізації функцій розподілу через опосередковані канали для досягнення поставлених цілей. Цей комплекс заходів включає:

§ вибір торгових посередників (критеріями такого вибору є фінансові аспекти діяльності, організація та основні показники збуту, характеристики продукції, асортимент товарів, репутація, охоплення ринку, запаси та складські приміщення, менеджмент, близькість до ринку, досвід);

§ виховання в посередників почуття лояльності;

§ нагородження праці посередників;

§ навчання працівників посередницьких організацій;

§ установлення стандартів обслуговування;

§ підтримування ефективної системи зв'язку;ліквідацію горизонтальних та вертикальних конфліктів [46].

Канали розподілу оцінюються за сукупністю критеріїв, які виходять з концепції «3С»: costs - витрати розподілу, control - контроль над каналом розподілу, coverage - охоплення ринку каналом розподілу. У розширеному варіанті використовується концепція «6С» . До перелічених вище елементів додається ще три: capital - інвестиції, необхідні для формування каналу розподілу або для встановлення відносин з новим каналом розподілу, character - характер каналу розподілу, його відповідність товару, вимогам виробника і потреб цільового сегменту споживачів, continuity - стабільність каналу розподілу (в тому числі і фінансова), його орієнтація на довгострокове співробітництво.

Оцінка економічних результатів діяльності каналу - завдання достатньо складне і пов'язана з великими витратами часу. Для його вирішення необхідно мати достатній обсяг інформації не тільки про діяльність підприємства, а й про функціонування інших учасників маркетингових каналів, що в теперішніх умовах господарювання пов'язано з великими труднощами враховуючи непрозорість діяльності кожного із учасників каналу [10, 43].

1.2 Роль та місце посередницьких організацій у розподілі фармацевтичної продукції

Щоб зробити свій товар доступним для максимальної кількості покупців, виробники, як правило, змушені звертатися до дистриб'юторів. А ті, в свою чергу, зацікавлені в стабільному співробітництві з постачальниками. Від успішності розвитку цих взаємин залежать продаж продукції і фінансові результати обох сторін.

Цінність оптового посередника для виробника продукції багато в чому залежить від того, як до цього посередника відносяться споживачі продукції, чи зможе посередник так, щоб споживачі продукції зверталися саме до нього. Реалізація такого положення на практиці залежить від ряду об'єктивних факторів. По-перше, оптовий посередник має можливість поставити виріб споживачеві швидше, ніж виробник. Його склад зазвичай розташований ближче до споживача, ніж філія збутового органу виробника. По-друге, послуги посередника дозволяють споживачеві скоротити витрати на матеріально-технічне забезпечення і обсяг обробки облікової документації. По-третє, посередник може запропонувати меншу ціну, ніж виробник, який вказує її без обліку перевезення і страхування, а споживач при цьому повинен сам оплачувати транспортні та страхові витрати. Нарешті, споживачеві набагато простіше врегулювати непорозуміння з посередником, ніж з виробником. Ці та інші переваги посередника дають йому можливість у багатьох випадках успішно конкурувати з виробником [20, 44].

Класифікацію посередників можна провести за поєднанням двох ознак:

§ від чийого імені працює посередник;

§ за чий рахунок посередник проводить свої операції.

Як видно з таблиці 1.2, можливе виділення чотирьох основних типів посередників:

Таблиця 1.2

Типи посередників в каналах розподілу

Тип посередника	Ознака класифікації
Дилер	Від свого імені та за свій рахунок
Дистриб`ютор	Від чужого імені та за свій рахунок
Комісіонер	Від свого імені та за чужий рахунок
Агент, брокер	Від чужого імені та за чужий рахунок

Перш, ніж приступити до вибору партнерів виробнику необхідно ознайомитися зі структурою споживання в регіоні. Перш за все, звичайно, варто звернути увагу на ті компанії, котрі займаються просуванням аналогічних груп товарів, вивчити їх асортимент, зібрати іншу необхідну інформацію. Зокрема, необхідно звернути увагу на:

§ бренди в портфелі дистриб'ютора;

§ кількість торгових представників в команді, принцип їхньої роботи (змішаний прайс, фокусні групи);

§ покриття - місто, область, регіон;

§ наявність в асортименті аналогічних товарів [39, 50].

Як виявлено, на сьогоднішній день інформація щодо продажів у роздріб виробнику недоступна, у нього є тільки одна можливість забезпечити наявність своїх товарів на товарній полиці - через дилерів. А для дистриб'юторів дилерські операції - важливий та прибутковий напрямок діяльності, відмовлятися від якого багато з них не поспішають. Але саме про відмову від дилерський функцій йде мова, коли ми чуємо про так званий розділ ринку між дистриб'юторами та логістичними операторами. Але насправді навіть якщо потреба в дилерських послугах відпаде, складська обробка і доставка товарів цілком може залишитися за тими ж компаніями, котрі виконують їх зараз [22].

Різниця лише в тому, що при новій формі співробітництва право власності на товар буде належати виробничій компанії аж до моменту передачі цього товару аптеці. Це і є головною відмінністю дистриб'ютора від логістичного оператора: перший отримує права власності на товар, і тільки після цього з ним працює, а другий надає послуги з постачання товару за рахунок і за дорученням виробника без переходу прав власності. Тобто, якщо виробник не готовий безпосередньо постачати товар в аптеки, він віддає його дистриб'ютору, а якщо готовий - купує пакет логістичних послуг. Порівнюючи можливості дистриб'юторів і логістичних операторів (таблиця 1.3), необхідно підкреслити, що головна відмінність полягає в тому, хто платить в тому чи іншому випадку за обробку товару. Для дистриб'юторської компанії аптека - єдине джерело доходів, тому вона прагне в усьому йти їй назустріч: надає скидки, можливість повернення, оптимізує графіки постачання та багато іншого. Логістичний оператор з аптекою не працює. Він менш залежний від обсягів продаж, тому навряд чи виявиться настільки ж гнучким та лояльним. 3PL - оператори займаються організацією та управлінням перевезеннями, обліком і управлінням запасами, підготовкою імпортно-експортної і фрахтової документації, складським зберіганням, обробкою вантажу, доставкою кінцевому споживачеві [56].

Таблиця 1.3

Характеристики (можливості) дистриб'юторів та логістичних операторів

	Дистриб'ютор	3PL оператор
Професійне управління запасами	Так	Так
Сучасні логістичні технології	Так	Так
Інформаційна прозорість	Так	Так
Розвинута регіональна мережа складів	Так	Так
Консолідація товарних постачань	Так	Так
Дрібні (разові) поставки	Так	Ні
Робота з товаром	за свій рахунок	за рахунок клієнта
Зацікавленість в продажах	пряма	непряма



Однак на більшості фармацевтичних ринків країн Центрально-Східної Європи активізується діяльність посередників, що виконують увесь комплекс послуг з транспортування, складування, митного очищення, які мають назву 3 PL - провайдерів. Останнім часом з'являються також і 4PL - провайдери, що забезпечують інтегровані логістичні рішення, причому такі посередники вже давно й успішно функціонують на фармацевтичному ринку Західної Європи [54].

Таким чином, виробничим компаніям, які вирішать відмовитися від послуг дистриб'юторів, перш за все, доведеться створювати власні торгові відділення, в тому числі з регіональними підрозділами, налагоджувати документообіг, встановлювати та підтримувати контакти мінімум з 5 тис. клієнтів. Правда, взамін вони отримають можливість працювати не з великою кількістю дистриб'юторів, які вимагають скидки, преференції тощо, а з одним логістичним оператором, який нічого не вимагає, крім оплати свої послуг. Плюс - теоретично - покращений контроль над цінами, що насправді під питанням, оскільки існує ще вторинний опт [9, 49].

1.3 Взаємозв'язок логістики розподілу та маркетингу

В умовах ринкової економіки маркетинг є сильним, але не всемогутнім інструментом, так як він не здатний охопити всі сфери діяльності і впливає на частину, а не на цілісний бізнес-процес. Таким чином, для успішного функціонування на ринку підприємству необхідно акцентувати свою увагу і розвивати не тільки окремі елементи системи, а й формувати цілісну ланцюжок переміщення інформаційних, фінансових і матеріальних потоків зі строго регламентованими зв'язками, що властиво логістичного підходу до системи управління.

А. Тяпухін вважає, що в розвитку теорії та практики розподілу продукції і послуг в російських умовах намітилися позитивні тенденції. Причому подальший рух вперед можливо лише при використанні маркетингу та логістики в сукупності [52].

Маркетинг відстежує і визначає наявний попит, тобто відповідає на питання: який товар потрібен, де, коли, в якій кількості і якої якості. Логістика забезпечує фізичне просування затребуваної товарної маси до споживача. Крім того, логістична інтеграція дозволяє забезпечити поставку необхідного товару з мінімальними витратами, так як собівартість товару, що проходить по ланцюгу буде низькою тільки в тому випадку, якщо цей ланцюг логістично організований [6].

Тобто, логістика та маркетинг, по суті, являють собою частину єдиного процесу - процесу задоволення потреб споживача. В свою чергу, споживач, транспорт і постачальник повинні бути взаємопов'язані в єдиній системі узгоджених дій, і саме логістика дозволила доповнити та розвити маркетинг і звернути увагу не тільки на результативність роботи, але також і на її ефективність [2, 16].

Вдалим відображенням процесу взаємодії компанії з ринком в розрізі маркетингу та логістики можна вважати схему, запропоновану бізнес-аналітиком М.В. Новіковим (рис. 1.2) [33].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 Схема процесу взаємодії компанії з ринком в розрізі маркетингу та логістики

Слід відмітити, що цінність пропозиції компанії на ринку - це не тільки товар та його відпускна ціна, а й ступінь задоволення потреб клієнта, що включає якість обслуговування. За останній час саме якість обслуговування набула для клієнтів великого, а в більшості випадків, і вирішального значення.

Збут товару може вважатися завершеним лише тоді, коли кінцевий споживач отримає товар. Звідси стає очевидним, що, з точки зору факторів наявності та доступності, маркетинг і логістика невід'ємні, так як в сумі вони відображають послуги з постачання, забезпечення, реалізації.

В рамках цього питання варто представити концепцію маркетингу логістичного обслуговування, що базується на наступних принципах:

§ орієнтація на споживачів товару;

§ побудова організаційної структури управління з орієнтацією на споживача;

§ мета діяльності - отримання прибутку;

§ стратегічне планування як основа успіху;

§ розвиток «культури змін» як результат досліджень, аналізу і постійних інновацій. Це прийняття нової стратегії або реалізація нових ідей як відповідь на зміни в орієнтації на того чи іншого споживача, який знаходився у відповідному сегменті ринку [4].

Особливістю маркетингу логістичних послуг є, як правило, наявність великої кількості різних споживачів. При цьому необхідно враховувати, який товар продається, кому і навіщо. Звідси і характер вимог на ринку до логістичного обслуговування і витрати на нього.

Факторами, що пов'язані з навколишнім середовищем і визначають зміст логістичного обслуговування є рівень технології (гнучкість, мобільність, автоматизація) та інформаційного забезпечення (наявність і доступність систем зв'язку), важливі в прийнятті рішень відносно «товар - послуга» з урахуванням надійності та витрат [14, 45].

В той же час в багатьох компаніях маркетинг та логістика сприймаються як напрямки, не пов'язані між собою, і, більше того, конкуруючі. Дійсно, одночасно удосконалювати обслуговування покупців і мінімізувати витрати здається неможливим. Проте, грамотна побудова стратегії повинна оптимальним чином поєднувати ці завдання, щоб досягати головної мети - успіху компанії.

Маркетологи вважають, що логістів хвилюють тільки витрати, і про клієнтів вони думають в останню чергу і то тільки в рамках нав'язаних їм бізнес-процесів. Також маркетологи впевнені, що логістика завжди готова оптимізувати свої процеси, відкидаючи і забуваючи клієнтську перспективу

А логісти скаржаться на маркетологів, що їх «роздування асортименту» через побоювання втрати продаж в зв'язку з відсутністю товарних резервів, необґрунтовано перевантажує і без того не «гумові» складські приміщення [1, 5].

Зважаючи на ситуацію, що склалася запропоновано комплекс урегулювання маркетингу та логістики, що містить наступні заходи (таблиця1.4)

Таблиця 1.4

Комплекс заходів щодо урегулювання маркетингу та логістики

Захід	Спосіб досягнення
Регулярні комунікації	Встановити процедури обміну інформацією(обмін повідомленнями по електронній пошті, щотижневі «оперативки», щомісячні звіти з коригуванням завдань). Визначити обов'язковість цих процедур. Закласти алгоритми процедур в корпоративні системи управління. Оптимізувати бізнес-процеси
Навчання співробітників	Внутрішні семінари для співробітників різних підрозділів за напрямками: транспортна, складська логістика, управління запасами; основи маркетингу
Навчання для керівництва	Навчання топ-менеджерів. Програми та тренінги
Визначення моделі управління	Підпорядкування керівництву компанії. Розробка показників контролю ефективності.
Радикальні заходи	Тимчасовий обмін співробітниками. Об'єднання маркетингового та логістичного відділів в єдиний департамент. Розробка мотиваційних схем, що враховують взаємні інтереси відділів.

Все ж таки маркетинг в якійсь мірі знаходиться в більш виграшній позиції, цілком можливо, що через більш тривалу присутність і більш глибокого впровадження в процеси компаній. Сьогодні однозначна необхідність «робити бізнес ефективно» вимагає наявності компетентного логістичного менеджменту [11, 25].

Отже, внаслідок аналізу наукової літератури узагальнено теоретичну базу процесу розподілу продукції на підприємстві. Зокрема, вивчені та проаналізовані принципи організації каналів розподілу, визначена роль посередницьких організацій в розподілі продукції, взаємозв'язок маркетингу та логістики.

Таким чином, формування розподілу продукції на фармацевтичному ринку має певну специфіку, що пов'язана з особливостями товару, споживачів і ринку. Успішне створення каналів розподілу вимагає виконання управлінських функцій на основі детального дослідження умов маркетингового середовища, вибір оптимальної кількості і складу учасників, розробку комплексної та ефективної системи маркетингового та логістичного забезпечення. Тому виникає необхідність дослідження питань щодо розподілу фармацевтичної продукції відповідно до специфіки та умов сучасного стану фармацевтичного ринку.



РОЗДІЛ ІІ. МАРКЕТИНГОВІ ДОСЛІДЖЕННЯ ПРОЦЕСУ РОЗПОДІЛУ ПРОДУКЦІЇ НА ТОВ «ФАРМАЦЕВТИЧНА КОМПАНІЯ «ЗДОРОВ'Я»

2.1 Розвиток ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я»

ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» веде свою історію з початку двадцятого століття, коли у 1907 році, з'явилася парова фабрика хіміко-фармацевтичних та галенових препаратів «Галеника».

«Основний капітал - 45 тис. рублів. Головні вироби - настоянки спиртні, екстракти сухі, густі й рідкі, мазі, пластирі, таблетки пресовані. Річний прибуток - 60 тис. рублів, робітників - 19, двигунів - 3, кінських сили - 4» [17].

У перші роки існування «Галеника» забезпечувала своєю продукцією 11 аптек Харківської губернії. Першим керуючим «Галеника» був Андрій Дмитрович Чіріков - незаслужено забута легенда української фармакології. Першим завідувачем «Галеника» став Абрам Давидович Розенфельд, який в 1920 р. заснував і очолив Український інститут експериментальної фармації і став одним із «хрещених батьків» Харківського фармацевтичного інституту (НФАУ).

З початком Першої світової війни виявилася нестача лікарських препаратів (багато з яких ввозилися з Німеччини). «Галеника» стала однією з основних виробничих баз в регіоні. Але руйнівна дія громадянської війни не позначилася на економічних показниках «Галеники». Змінилася лише назва - «2-а Українська радянська хіміко-фармацевтична фабрика».

У 1922 р. планували запустити парфумерний цех з виробництва таких дефіцитних товарів як одеколони, креми і пудра. А в 1923 р. «2-а Українська радянська хіміко-фармацевтична фабрика» перейменована на «Здоров'я трудящим». На початок 30-х у підприємства було три цехи: галеновий, таблетковий і фасувальний. У 1930 році «Здоров'я трудящим» з фабрики перейменовується в завод. У 1937 році на «Здоров'я трудящим» організовано четвертий цех - перев'язувальних матеріалів. У період 1939 - 1940 рр.. завод освоїв випуск нових препаратів: глюкози медичної, камфори медичної, терпінгідрат, уротропін і багато інших. У роки семирічки (1959 - 1965) завод продовжує успішно розвиватися. У 1966 р. побудовано корпус фітохімічного цеху [37].

На рубежі 60 - 70-х на «Здоров'я трудящим» почалося впровадження передової техніки, прогресивної технології, поточності механізації та автоматизації виробничих процесів. У фасувальному цеху: ручну працю замінили лічильно-таблеткові машини.

За останні роки (1966 - 1981) освоєно та прийнято до провадження понад 25 нових препаратів. Кордігіт і дигітоксин, ліквірітон і аймалін, флакарбін і раунатин - ці та ще десятки інших препаратів вважалися в СРСР «брендами» заводу довгі роки. З 1 травня 1977 року на базі заводу «Здоров'я трудящим» і заводу ендокринних препаратів створено виробниче об'єднання «Здоров'я».

З 1967-го по 1981 рік було освоєно та впроваджено у виробництво понад 30 унікальних препаратів гормональної та ендокринної дії, у тому числі гранули плантаглюцид і флакарбіна, таблетки ліквірітон, аймалина, аспаркама, фламина, раунатину, резерпіну, нітроксолін, дигітоксин, гітоксін , порошок подофілліна та багато інших.

З 21 лютого 1997 року підприємство стає відкритим акціонерним товариством «Фармацевтична фірма« Здоров'я ».

До кінця 2001 року підприємство увійшло до п'ятірки провідних фармвиробників України і стало беззаперечним лідером за обсягом експорту продукції до країн колишнього СРСР.

15 лютого 2002 р. підприємство було перетворено в товариство з обмеженою відповідальністю «Фармацевтична компанія« Здоров'я »», а директором призначається Олександр Вікторович Доровський.

Наступною віхою стало введення комплексу з трьох об'єктів - склад готової продукції і дві лінії з виробництва лікарських засобів: в ампулах і карпулах, які повністю відповідають стандартам GMP. Влітку 2007 року завершилося будівництво нового цеху готової продукції, спроектованого в повній відповідності зі стандартами GMP.

Сучасна організаційна структура ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» представлена в додатку А. До складу заводу входять 12 відділів, 3 лабораторії, 5 основних цехів: цех таблетованих лікарських засобів (виготовляє таблетки, покриті та непокриті оболонкою, драже, гранули); цех ампульних лікарських засобів; фітохімічний цех (виготовляє аерозолі, капсули, гелі, мазі, перероблює рослинну лікарську сировину); цех ендокринних препаратів; цех карпул [55].

Відділ маркетингу та аналізу компанії, що як і структура компанії в цілому, неодноразово реорганізовувався за останні роки, сьогодні включає 4 основні сектори в тому числі й такий важливий як сектор зовнішньої служби (рис. 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1 Організаційна структура відділу маркетингу та аналізу ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я»

Сфера інтересів «Здоров'я» значно ширше виробництва, розробки і реалізації лікарських препаратів.

Компанія бере активну участь у суспільному житті, наприклад, під опікою «Здоров'я» знаходиться дитячий будинок у селищі Високе Харківської області, в якому живуть діти, які страждають на ДЦП. «Здоров'я» бере активну участь і в соціальних програмах. Однією з таких програм є забезпечення населення сучасними, високоякісними онкопрепаратами.

У 2004 році спільно з Національним фармацевтичним університетом України на виробничій базі компанії було створено кафедру промислової фармації та економіки, де проводиться післядипломне навчання кадрів фармацевтичної промисловості.

Перебудова дистриб'юторської бази, перехід на керовану дистрибуцію дозволили «Здоров'ю» здійснювати ефективний контроль за продажами своєї продукції по всій Україні: бачити й коректувати рух своїх препаратів «від цеху - до прилавка аптеки», вести планову роботу з просування нових продуктів в плідній «зв'язці» зі своїми дистриб'юторами.

Досягнення компанії відзначені багатьма найвищими нагородами - «Панацея», «Європейська якість».

На сьогодні «Фармацевтична компанія «Здоров'я» входить до п'ятірки найбільших виробників лікарських засобів в Україні. У портфелі компанії близько 250 препаратів майже всіх фармакологічних груп [48].

При цьому в асортименті крім генеричних копій популярних лікарських засобів, присутня значна кількість власних оригінальних препаратів, як на основі амінокислот так і на основі лікарських рослин («Глутаргін», «Октамін», «Факовіт»), об'єднаних в торгову марку «Природа лікує» . Хоча розробка унікальних продуктів пов'язана з великими витратами часу на наукові пошуки, а також значних фінансових коштів, компанія усвідомлює, що тільки цей шлях може гарантувати процвітання в майбутньому.

Ранітидин, Еналаприл, Сенадексин, Антімігрен - «препарати-зірки», відомі всій країні, всерйоз і надовго увійшли в схеми сучасної фармакотерапії.

На заводі впроваджені Системи управління підприємством на базі вимог міжнародних стандартів ISO 9001:2000, ISO 14001:1996.

На підприємстві існує зовнішня служба, яка підпорядкована відділу маркетингу. У кожному регіоні України є свій регіональний менеджер з групою медичних представників. В областях України проводиться інформаційна робота з великими аптечними мережами та лікарями поліклінік.

Важливе місце займає експорт в країни СНД. За реалізацію товарів відповідає експортний відділ. У кожній республіці СНД є свої партнери, які мають власні канали збуту в регіоні. Як правило партнери - великі дистриб'юторські фірми регіонального значення, що мають власні мережі аптек.

2.2 Аналіз каналів розподілу на ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я»

Нами досліджено канали розподілу продукції ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я».

Продукцію, що випускає ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» реалізують такі українські дистриб'юторські фірми як: ТОВ «ВВС-ЛТД», ТОВ «Оптіма-Фарм», ТОВ «Артур-К», ТОВ «Фіто-Лек», ТОВ «Фалбі», компанія ПрАТ «Альба Україна», ТОВ «БаДМ», ТОВ «Вента», ТОВ «Фра-м», ПТП МП «Едельвейс», ТОВ «Еталон», ТОВ «Оберон», ТОВ «Фарм-Стом», ТОВ «А-Фарма», ТОВ «Біоніка», ТОВ «Медео», ТОВ «Юніфарма», ТОВ «Ян», ТОВ «СІГМАФАРМ», ТОВ «Фармацевтичні препарати регіонів», ТОВ «УКРФАРМЕКСПОРТ», ТОВ «Три-Центральний а\с», ТОВ «Фармако»

Крім того, ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» співпрацює з організаціями-споживачами: лікарня швидкої допомоги, військовий госпіталь N411, дорожня клінічна лікарня, пологовий будинок з неонатологічним стаціонаром, НДІ неврології (рис. 2.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3 Канали розподілу ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» (організації-споживачі)

Також споживачами продукції ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» є і великі аптечні мережі - ТОВ «Донфармхолдинг» та КП «Луганська обл. «Фармація».

ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» співпрацює з такими фармацевтичними виробниками як АТ «Лекхім» , ТОВ «Здоров'я народу», ТОВ «Дослідний завод «ДНЦЛЗ». Філія ТОВ «Дослідний завод» ДНЦЛЗ», які, в свою чергу, поширюють продукцію ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» в Туркменістан, Азербайджан, де вони мають своїх представників. Це, так званий, вторинний експорт.

Також ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» має власну фірмову аптеку, де продається за цінами виробника не тільки продукція нашого заводу, але ще й ТОВ «Здоров'я народу», ТОВ «Дослідний завод «ДНЦЛЗ»

Структура каналів збуту фармацевтичної продукції обумовлена специфікою лікарських засобів як товару. Оскільки лікарські засоби поділяються на рецептурні, які можна отримати лише за рецептом лікаря, а, отже, і лікування повинне проходити під наглядом лікаря (амбулаторних чи стаціонарних умовах) і без рецептурні, які можна вільно купити в аптеках і використовувати для самолікування, то безпосередніми (кінцевими) споживачами можуть вважатися як сам пацієнт, що купує ліки в аптеці, так і лікувальний заклад, що закуповує препарати для використання їх у своїй діяльності щодо надання медичної допомоги населенню.

ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» використовує складну систему збуту та інтенсивний тип розподілу.

2.3 Оцінка роботи фармацевтичної компанії з підприємствами-посередниками

Для аналізу роботи ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» з посередниками в умовах розподілу лікарських препаратів проведено маркетингові дослідження з використанням методу анкетного опитування (додаток Б).

В якості респондентів виступали спеціалісти в області закупівель лікарських препаратів оптових фармацевтичних підприємств, які безпосередньо співпрацюють з ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я».

Вибір респондентів зумовлений необхідністю визначення ефективності роботи ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» щодо організації процесу розподілу продукції, рівня сервісу обслуговування.

За період з 23 грудня по 19 січня 2012 року було зібрано та оброблено 31 анкету.

Результати оброблених анкет оформлені у формі таблиць та рисунків.

Репрезентативність отриманих даних підтверджує кількість експертів, яку розраховано за формулою 2.1:

(2.1)

де, n - кількість експертів;

N - кількість закладів, фахівців [28].

Розподіл експертів за трудовим стажем відображено в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Розподіл респондентів за трудовим стажем

Трудовий стаж	Відповіді респондентів
	Абсолютні значення відповідей, чол.	Відносні значення відповідей, %
до 5 років	7	23
5-10 років	13	42
10-20 років	11	35

Згідно таблиці 2.1 та рис. 2.7 42% респондентів мають трудовий стаж 5-10 років, 35% - 10-15 років та 23% респондентів мають трудовий стаж до 5 років.

Відповіді експертів щодо тривалості співпраці з ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров`я» відображені в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2

Тривалість співпраці дистриб'юторів з ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров`я»

Тривалість співпраці	Абсолютні значення відповідей, чол.	Відносні значення відповідей, %
менше 4 р.	0	0
від 1 до 3 р.	0	0
від 3 до 5 р.	5	16
від 5 до 7 р.	8	26
більше 7 р.	18	58

Як видно з таблиці 2.2 та рис. 2.8 58% - це 18 дистриб'юторів співпрацюють з ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров`я» більше 7 років. Це свідчить про те, що підприємство має постійних та надійних партнерів, що дозволяє йому здійснювати ідеї довгострокової співпраці.

ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров`я»

Оцінено роботу ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» за критеріями, що представлені в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Оцінка роботи ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я»

Найменування критеріїв	Середній бал оцінки критерію за системою 10 балів
відпускна ціна	8,54
знижки, що надаються	8,75
умови відпуску продукції	4,89
повнота задоволення замовлень	6,76
якість оформлення супровідних документів	8,46
зручність групової упаковки	5,58
якість продукції, що поставляється	8,67
зручність споживчої упаковки	9,56
зовнішній вигляд споживчої упаковки	9,74
популярність продукції	9,87
рекламна підтримка	5,44
робота медичних представників	4,7
інноваційна політика підприємства (нова продукція, оригінальні розробки)	9,26

Згідно анкети: 1-3 - низький бал, 4-7 - середній бал, 8-10 - високий бал.

Як видно з таблиці 2.3 та рис. 2.9 респонденти присвоїли високі бали таким критеріям роботи ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» як: популярність продукції, зовнішній вигляд споживчої упаковки, зручність споживчої упаковки, інноваційна політика підприємства (нова продукція, оригінальні розробки), знижки, що надаються, якість продукції, що поставляється, відпускна ціна, якість оформлення супровідних документів.

Середні бали присвоїли таким критеріям як: повнота задоволення замовлень, зручність групової упаковки, рекламна підтримка, умови відпуску продукції, робота медичних представників.

Середня оцінка роботи компанії 7,7 балів з 10 можливих.

Рис. 2.9 Оцінка роботи ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я»

Респондентами оцінено рівень сервісного обслуговування ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» за наведеними нижче показниками (таблиця 2.4).

Таблиця 2.4

Оцінка рівня сервісного обслуговування ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я»

Найменування показників	Середній бал оцінки показника за системою 10 балів
своєчасність та правильність надання необхідних документів	8,25
професіоналізм співробітників	7,14
прагнення допомогти	6,87
ввічливість співробітників, з якими Вам доводилося спілкуватися	8,81
розходження кількості при постачанні продукції	7,44
своєчасність виконання заявки	8,74
своєчасність доставки продукції	8,87

Як видно з таблиці 2.4 та рис. 2.10 найвищі оцінки отримали - своєчасність доставки продукції, ввічливість персоналу, своєчасність виконання заявки, своєчасність та правильність надання необхідних документів. Респонденти менш задоволені такими показниками сервісного обслуговування як: розходження кількості при постачанні продукції, професіоналізм співробітників, прагнення допомогти.

В цілому, середня оцінка достатньо висока 8,1 балів з 10 можливих.

Рис. 2.10 Оцінка рівня сервісного обслуговування ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я»

Дані аналізу щодо принципів розподілу нових препаратів по складах посередників відображені в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5

Принципи розподілу нових препаратів по складах посередників

Принцип розподілу нових препаратів по складах	Абсолютні значення відповідей, чол.	Відносні значення відповідей, %
постійні запаси препаратів підтримуються тільки на основному (головному) складі	4	13
постійні запаси препаратів підтримуються тільки на основному (головному) складі та на «пріоритетних» для компанії філіалах	10	32
препарати розподіляються по всіх складах компанії, без узгодження з філіями	5	16
препарати поставляються на регіональний склад тільки після отримання заяви від філії	8	26
препарати розподіляються по складах згідно з домовленістю з медичним представником	9	29
препарати розподіляються по складах згідно з домовленістю з виробником (постачальником)	8	26

Більшість респондентів використовують комплексні принципи розподілу нових препаратів по складам. Наприклад, ТОВ «Вента», ТОВ «БаДМ», «Оптіма-Фарм» підтримують постійні запаси на основному складі та на «пріоритетних» для компанії філіалах, розподіляють препарати по складам згідно домовленості з медичними представниками та виробником (постачальником). Наступні дистриб'ютори - «Еталон», «Оберон», «Медео» - постійні запаси препаратів підтримують тільки на основному (головному) складі.

Дані аналізу відношення респондентів до якості продукції ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» відображено в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6

Оцінка якості продукції ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я»

Рівень якості продукції	Відносні значення відповідей, %
низький	0
середній	45,2
високий	54,8

Як видно з таблиці 2.6 та рис.2.11 54,8 % респондентів вважають, що продукція ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» має високий рівень якості, 45,2 % респондентів вважають, що продукція компанії має середній рівень якості, жоден з респондентів не вважає, що продукція ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» має низький рівень якості.

Щодо ритмічності замовлень лікарських препаратів ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» респонденти дали наступні відповіді (таблиця 2.7):

Таблиця 2.7

Ритмічність замовлень лікарських препаратів ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я»

Ритмічність замовлень лікарських препаратів	Відповіді респондентів
	Абсолютні значення, чол.	Відносні значення, %
2 рази на місяць	4	13
1 раз на місяць	5	16
1 раз на тиждень	22	71

Згідно таблиці 2.7 та рис. 2.12 71 % респондентів замовляють продукцію ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» 1 раз на тиждень, що характеризує швидку оборотність оборотних коштів, відсутність затовареності на складі підприємства.

При проведенні дослідження тільки деякі респонденти вказали конкретного вітчизняного виробника у якого вони закуповують лікарські препарати, це: ФФ «Дарниця», ПАТ НВЦ “Борщагівський ХФЗ”, ВАТ «Київмедпрепарат», ВАТ «ХФЗ «Червона зірка», ДНЦЛЗ, ВАТ «Дніпрофарм», ВАТ «Концерн Стірол».

Аналіз відповідей респондентів відносно оцінки іміджу фармацевтичних компаній представлені у вигляді таблиці 2.8.



Таблиця 2.8

Оцінка іміджу фармацевтичних виробників

Фармацевтичні компанії	Середній бал оцінки за системою 5 балів
ФФ «Дарниця»	4,5
ВАТ «Київмедпрепарат»	4
ВАТ «Фармак»	4
ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я»	3,5
ПАТ НВЦ «Борщагівський ХФЗ»	3,5
ВАТ «Концерн Стірол»	3,5

Підводячи підсумки аналізу роботи з посередниками, слід відмітити, що при проведенні маркетингових досліджень з використанням методу анкетного опитування деякі респонденти ( «Фалбі», «БаДМ», «Фіто - Лек», «Вента») запропонували покращити роботу медичних представників, їх навчання та інформування, запровадити більш кращі умови відпуску продукції: додаткові знижки на нові препарати, товарне кредитування («Вента», «Фалбі», «Юніфарма», «Донфармхолдінг») та завчасно інформувати дистриб'юторів про всі зміни в роботі «підприємство - дистриб'ютор» («БаДМ», «Альба Україна», «Фалбі») (таблиця 2.9).

Таблиця 2.9

Рекомендації дистриб'юторів щодо покращення роботи ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я»

Пропозиції	Дистриб'ютор
Покращити роботу мед. представників: їх навчання та інформування	«БаДМ», «Фалбі», «Фіто-Лек», «Вента»
Запровадити більш кращі умови відпуску продукції: додаткові знижки на нові препарати, товарне кредитування	«Вента», «Фалбі», «Юніфарма», «Донфармхолдінг»
Завчасно інформувати партнерів про зміни в роботі «підприємство-дистриб`ютор»	«БаДМ», «Альба Україна», «Фарм-Стом», «Фалбі»

Таким чином, удосконалення згідно пропозиції респондентів, дозволить ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» підвищити ефективність роботи з підприємствами-посередниками.

2.4 ABC-XYZ аналіз дистриб'юторів

Нами проаналізовано закупівлі дистриб'юторами фармацевтичних препаратів, що виробляються на ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я». Проведено ABC-XYZ аналіз дистриб'юторів за обсягами та стабільністю закупівель (додаток В).

При здійсненні ABC-XYZ аналізу об'єктом дослідження були щоквартальні обсяги закупівель досліджуваних дистриб'юторів.

ABC-аналіз - один з варіантів математико-статистичних методів аналізу, що використовується для дослідження частоти певних економічних явищ і фактів. Його синонімами є первісний аналіз, правило 80/20 і принцип Парето [12].

За допомогою цього методу здійснюється класифікація або розподіл існуючої сукупності відповідно обраним критеріям на три групи, а саме А, В і С.

Ця класифікація показує одночасно ранг і дозволяє виділити основні пункти, особливо важливі для цілеспрямованих заходів управління. Як правило, використовують два критерії. У нашому випадку:

§ з одного боку - кількість дистриб'юторів;

§ з іншого - обсяг закупівель.

Далі, за допомогою стандартних інструментів сортування у програмі Microsoft Excel, робимо вибірку клієнтів за обсягом закупівель в порядку зменшення.

І останнє - розбиваємо отриманий список на три групи, відповідно до теорії ABC аналізу.

Мета ABC-аналізу - розділення дистриб'юторів нашого підприємства на три групи за наступним принципом:

Група A - дистриб'ютори у верхній частині списку - 20%, що забезпечують 80% закупівель.

Група B - дистриб'ютори в середній частині списку - 30%, що забезпечують 15% закупівель.

Група C - дистриб'ютори в нижній частині списку - 50%, що забезпечують 5 % закупівель.

ABC-аналіз дистриб'юторів ТОВ «Фармацевтична компанія «Здоров'я» показав, що до групи А входить 4 дистриб'ютори - «Фіто-Лек», «БаДМ», «Оптіма-Фарм», «Альба Україна» (71,6 % від обсягу закупівель і 17% від кількості дистриб'юторів), до групи B входить 7 дистриб'юторів - «ВВС-ЛТД», «Артур-К», «Вента», «Едельвейс», «Фалбі», «Юніфарма», «Фарм-Стом» (26,7 % від обсягу закупівель і 30% від кількості дистриб'юторів), до групи C входить 12 дистриб'юторів - «Еталон», «Оберон», «А-Фарма», «Біоніка», «Медео», «Ян», «СІГМАФАРМ», «Фармацевтичні препарати регіонів», «Три-Центральний а \ с», «УКРФАРМЕКСПОРТ», «Фармако», «Фра-м» (1,7 % від об'єму закупівель і 52% від кількості дистриб'юторів).