Главная База знаний "Allbest" Программирование, компьютеры и кибернетика Проектирование и внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами в транспортной компании

Проектирование и внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами в транспортной компании

Анализ предметной области. Технико-экономическое обоснование внедрения системы управления взаимоотношениями в информационную среду транспортной компании. Функциональные требования по проектированию CRM-системы. Разработка форм отчетности и аналитики.

Рубрика Программирование, компьютеры и кибернетика
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 31.03.2018
Размер файла 1,9 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Одним из важных факторов повышения эффективности бизнеса в любой отрасли услуг является улучшение взаимоотношений с клиентом. Развитие методов и форм управления взаимоотношений с клиентом достигается не только за счет достижений в области социально-психологических методах управления, но и в развитии информационных технологий, ориентированных на изучение методов и способов накопления и обработки информации с помощью различных программных инструментов и технических средств.

В среднем и крупном бизнесе передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования компании. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Для многих компаний корпоративные информационные системы решают задачи организации технологического процесса и носят производственный характер.

Материалом для дипломной работы послужило обращение транспортной компании УТС с просьбой о помощи в интеграции системы по управлению взаимоотношениями. Транспортная компания УТС работает в сфере услуг по транспортировке сборных грузов, заборе и доставке груза от клиента к клиенту. Компания имеет сеть филиалов по Российской Федерации, и распределенную клиентскую базу по городам России. При этом в компании нет четкой системы взаимодействия с клиентами. Далее в дипломной работе приводится анализ деятельности в рамках управления связями с клиентами компании, а также информационных технологий, связанные с работой CRM.

При всех положительных моментах в информационных технологиях, взаимоотношения с клиентами, в данной компании, ведутся на базовом уровне, ограничиваясь выписыванием счета и документов на реализацию.

Такая ситуация приводит ко многим проблемам: менеджеры фиксируют информацию по своему усмотрению. Можно видеть ситуации, когда информация о клиентах хранится в Excel-таблицах, на бумаге, а кто-то не считает нужным документировать процесс работы с клиентом. Ситуация усугубляется при увольнении или болезни сотрудника. Все необработанные контакты или неоконченные переговоры часто теряются, что крайне отрицательно сказывается на работе отдела продаж и в целом для всей компании.

Лучшим выходом из этой ситуации является автоматизация управления отношений с клиентами, т.е. внедрение CRM-системы.

Данное решение позволит:

1. Получить общую базу контактов клиентов;

2. Производить контроль качества работы отдела;

3. Получить статистику и аналитику эффективности работы с лидами (входящими звонками, запросами);

4. Планировать повышение качества работы и разрабатывать стратегию развития бизнеса.

Объектом данной работы является транспортная компания УТС. Предметом исследования является управление взаимоотношениями с клиентами с использованием CRM-системы.

Целью выпускной квалификационной работы является проектирование CRM-системы для решения организационных, технических и других вопросов организации контактов с клиентами бизнеса.

Цель определила следующие задачи:

- рассмотреть понятия CRM-системы;

- произвести анализ деятельности транспортной компании УТС;

- рассмотреть роль CRM-системы в повышении эффективности работы компании;

- определить функциональные требования по проектированию CRM-системы;

- описать процесс проектированияCRM-системы;

- описать экономический эффект от внедрения CRM-системы.

В рамках дипломной работы используются следующие методы и технологии:

1. Моделирование бизнес-процессов выполнено в BPMNс применением программного обеспечения Bizagi Modeler. Данный инструмент распространяется бесплатно и позволяет провести детальный анализ рассматриваемого бизнес-процесса;

2. Для описания деятельности компании на верхнем уровне используется язык Archimateи приложение Archi. Данный подход позволяет охватить все бизнес-процессы компании и рассмотреть их со всех сторон;

3. Для анализа предметной области используется сбор информации методом изучения документов транспортной компании, регламентирующих деятельность предприятия, и интервьюирования сотрудников в данной компании.

Итогом данной работы должны стать качественно сформированные требования к внедряемой CRM-системе, которые в дальнейшем позволят создать техническое задание, являющееся приложением к договору по разработке CRM-системы для транспортной компании УТС.

информационный транспортный аналитика управление

Глава 1. Роль CRM в бизнесе

В первой главе рассматриваются функции СRM-систем, дается определение, что же такое CRM, а также производится анализ российского рынка поставщиков CRM-решений.

1.1 Определение CRM

Роль взаимоотношений компаний со своими клиентамив бизнесе сложно переоценить, потому как они основаны на концепции по управлению взаимоотношения с клиентами, получившей название концепции CRM. Данная концепция позволяет поместить клиента в центр бизнес-процессов компании.

Смысл использования термина CRM, который часто приводит к недопониманию между руководителями коммерческих департаментов и департаментом информационных технологий, заключается в использовании его как в корпоративной стратегии, так и в информационных системах, которые её поддерживают. Несмотря на то, что в этом понимании стратегия и информационная система связанны, они не являются тем же самым[Черкашин, 2007]. В данной работе CRMрассматривается как информационная система, и только потом как бизнес-стратегия.

CRM-система - это программное обеспечение, предназначенное для активного управления продажами, обмена информацией внутри компании, автоматизации бизнес-процессов, а также массового взаимодействия с целевыми группами клиентов (телемаркетинг, анкетирование, рассылки по электронной почте и т.д.) путем сохранения истории взаимоотношений с клиентами и последующей обработки и анализа результатов [Кудинов, 2008].

Объединяя современные технологии, стратегическое планирование, методы маркетинга, организационные и технические средства компания получает мощное программное обеспечение по управлению отношениями с клиентами.

1.2 СтруктураCRM-систем

Поддержка необходимых бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнёрах, а также о внутренних процессах компании. Функции для поддержки этих бизнес-целей включают продажи, маркетинг, менеджмент и поддержку потребителей. Общий вид структуры CRM-системы представлен на рисунке 1.

Рис.1. Структура CRM-системы

К возможностям CRM систем можно отнести:

- учет клиентов;

- управление организацией;

- управление проектами;

- управление персоналом;

- ведение маркетинговых кампаний;

- документооборот;

- встроенные коммуникации;

- управление сайтом организации;

- личная эффективность.

CRM-система включает в себя:

- фронтальную часть, обеспечивающую обслуживание клиентов на точках продаж с автономной, распределенной или централизованной обработкой информации;

- операционную часть, обеспечивающую авторизацию операций и оперативную отчётность;

- хранилище данных;

- аналитическую подсистему.

1.3 КлассификацияCRM-систем

CRM-систем разработано уже достаточно много, поэтому для них используются различные классификации[Гринберг, 2007].

1. Классификация по назначению:

- управление продажами;

- управление маркетингом;

- управление клиентским обслуживанием и контакт-центрами (системы по обработке обращений абонентов, фиксация и дальнейшая работа с обращениями клиентов).

CRM система объединяет в себе клиенто-ориентированный подход, единую детализацию базы данных, стратегии предприятия и информационные технологии.

2. Классификация по уровням обработки информации:

- операционный CRM;

- аналитический CRM;

- коллаборативный CRM.

Операционный CRM - регистрация и оперативный доступ к первичной информации по событиям, компаниям, проектам, контактам.

Аналитический CRM - отчётность и анализ информации в различных разрезах (воронка продаж, анализ результатов маркетинговых мероприятий, анализ эффективности продаж в разрезе продуктов, сегментов клиентов, регионов и другие возможные варианты).

Коллаборативныйcollaboration (англ.) -- сотрудничество; совместные, согласованные действия CRM - уровень организации тесного взаимодействия с конечными потребителями, клиентами, вплоть до влияния клиента на внутренние процессы компании (опросы, для изменения качеств продукта или порядка обслуживания, веб-страницы для отслеживания клиентами состояния заказа, уведомление по SMS о событиях, связанных с заказом или лицевым счётом, возможность для клиента самостоятельно выбрать и заказать в режиме реального времени продукты и услуги, а также другие интерактивные возможности).

К основным принципам функционирования CRM систем можно отнести следующие, далее перечисленные:

1. Наличие единого хранилища информации, куда собираются сведения о взаимодействии с клиентами - клиентской базы;

2. Использование многих каналов взаимодействия: обслуживание на точках продаж, телефонные звонки, электронная почта, мероприятия, встречи, регистрационные формы на веб-сайтах, рекламные ссылки, чаты, социальные сети;

3. Анализ собранной информации о клиентах и подготовка данных для принятия соответствующих организационных решений - например, сегментация клиентов на основе их значимости для компании, потенциальном отклике на те или иные промоакции, прогнозе потребности в тех или иных продуктах компании;

Этот подход подразумевает, что при взаимодействии с клиентом сотруднику компании доступна вся необходимая информация о взаимоотношениях с этим клиентом и решение принимается на основе этой информации (информация о решении, в свою очередь, тоже сохраняется)[Пейн, 2007].

1.4 Рынок CRM-систем

По итогам 2016 года TAdviser оценивает объем отечественного рынка CRM на уровне 10,4 млрд. руб. Рынок вырос примерно на 5%, при этом динамика снизилась. По итогам 2017 года TAdviser прогнозирует рост в диапазоне 8-10%[CRM. Обзор от ТAdviser, 2018].

Рынок CRM в России разделен на 2 части - это сегмент крупных компаний, в основном использующие решения иностранных производителей, и сегмент среднего и малого бизнеса, где преобладают отечественные решения.

Иван Ерохин, директор по развитию Центра внедрения бизнес-систем компании «Инфосистемы Джет»отмечает, что отечественные решения в основном ориентированы на малый и средний бизнес, что обусловлено текущей ситуацией роста технологичности предприятий в этом сегменте.

По итогам 2016 года лидером топ-10 российского рынка CRM стала компания AT Consulting. За отчетный период её выручка от проектов в области CRM-систем выросла на 3,5% и достигла 1,7 млрд. руб.

В тройку лидеров также вошли компании «Техносерв Консалтинг» и «1С-Рарус». Выручка первой составила 1,4 млрд. руб., второй - около 800 млн. руб.

На рисунке 2 представлена диаграмма распределения рынка российских компаний, занимающихся проектами CRM-решений.

Рис. 2. Доли участия российских компаний, занимающихся проектами CRM-решений

По оценке компании CNews, если посмотреть на статистику внедрений, то можно увидеть, что больше всего проектов реализуют две компании - «1С-Рарус» и Terrasoft. «1С-Рарус» вместе с партнерами в 2016 году приступила к реализации 881 CRM-проекта, Terrasoft - к 193. При этом, лидер Топ-10 российского рынка CRM по выручке - компания AT Consulting, в течение 2016 года дала старт 60 проектам[CNews Аналитика, 2017].

На российском рынке CRM заметно несколько основных тенденций. В частности, это продолжающееся расширение функциональности систем. Типичные и базовые задачи CRM уже решены и компаниям требуются уже комплексные решения, автоматизирующие все виды и типы внешних коммуникаций с участниками рынка, клиентами или партнерами. Другие часто упоминаемые тренды - персонализация маркетингового опыта, интеграция с другими решениями, спрос на мобильные инструменты и облачные CRM. Причем последний тренд можно разделить на два. С одной стороны, популярность SaaS-решений, особенно в секторе среднего и малого бизнеса, растет, с другой - сохраняется недоверие к облачным системам.

Среди других ожиданий - развитие различных интеллектуальных инструментов, увеличение числа возможных каналов взаимодействия с клиентами, поведенческий анализ и когнитивные сервисы.

Немаловажным остается тот факт, что стоимость интеграции CRM-системы в компаниях складываются из стоимости лицензии покупаемого программного обеспечения и стоимости её внедрения и сопровождения. В данный вид услуг могут входить бизнес-консультации, доработка типовых модулей и форм, адаптирования внедряемой системы под условия бизнеса, техподдержка, обучение работе с системой. В среднем, услуги по интеграции CRM-системы достигают 2/3 от стоимости приобретаемого программного обеспечения. В связи с данным фактом, при решении интеграции CRM-системы в компании, необходимо рассматривать не только поставщиков самих решений, но и компании-интеграторов, обеспечивающие внедрение проекта.

1.5 Обоснование выбора CRM-системы

Как правило, CRM-система состоит из различных модулей управления бизнес-процессами компании, которые можно компоновать и дополнять по мере необходимости бизнеса. В среднем и малом бизнесе зачастую используют модули для управления бизнес-процессами продаж, маркетинга и обратной связи с клиентами.

В своей основе, внедрение CRM-системы позволяет увеличить удовлетворенность клиента, проводя анализ накопленной информации о его (клиенте) поведении, выстраивания индивидуальной тарифной сетки, используя различные инструменты маркетинга.

Такая система позволяет выстраивать полную картину взаимодействия компании с клиентом, создает единую платформу для всех отделов компании, которые взаимодействуют с клиентом, а также автоматизирует бульшую часть операций взаимодействий и функций контроля работы менеджеров.

Управление бизнес-процессами продаж в CRM-системе заключается в обеспечении прозрачного процесса продажи товара или услуги, тем самым сокращая время продажи и увеличивая количество успешных сделок. Управление продажами ориентируется на работу с потенциальными сделками, автоматическую генерацию коммерческих предложений и едином доступе к информации о заказах клиента.

Модуль маркетинга помогает отслеживать взаимодействие с клиентом, начиная с первого контакта, проводить сегментацию клиентов по свойствам, вести полный цикл маркетинговых кампаний, предоставлять для анализа полную историю взаимодействий с клиентом для понимания его потребностей и своевременно предлагать дополнительные товары и услуги.

Обратная связь с клиентом, так называемый модуль обслуживания клиентов, осуществляет поддержку и обслуживание клиентов. Позволяет проводить поступающие запросы с автоматическим назначением ответственного менеджера, обрабатывать очереди запросов и передавать их специалисту по работе с претензиями. Ведет базу знаний по наиболее часто возникающим проблемам, учитывает время обработки запроса от обращения клиента до решения проблемы. Планирует работу специалистов по использованию ресурсов.

Благодаря применению автоматизированной централизованной обработки данных появляется возможность эффективно и с минимальным участием сотрудников учитывать индивидуальные потребности заказчиков, а за счёт оперативности обработки - осуществлять раннее выявление рисков и потенциальных возможностей.

В торговой сфере за счёт CRM-систем обеспечивается более эффективное применение метода перекрёстных продаж и техники апсейла (повышения продаж).

Вывод по первой главе

Расширение влияния информационных технологий на современную жизнь во всех отраслях экономики повлияло на информационные процессы и, естественно, на информационные системы. Это привело к большому многообразию информационных систем, и, конечно CRM-систем для работы с потребителями.

Конвергенция информационных технологий (увеличение объема функционала микропроцессорных устройств) в связи с развитием информационных систем увеличила доступность к средствам управления информации и составления специализированного программного обеспечения для управления определенным предприятием. В настоящее время несложно подобрать эффективную CRM-систему для реализации информационных процессов в управлении предприятием.

Глава 2. Описание структуры и деятельности транспортной компании УТС

В данной главе приведено описание деятельности транспортной компании УТС, дается характеристика компании. С помощью анализа деятельности компании выявляются основные бизнес-процессы. Проводится анализ работы отделов компании, являющихся основными участниками данных бизнес-процессов. Даются аргументы и обоснование выбора CRM-системы, представлены сложившееся требования к внедряемой CRM-системе.

2.1 Техническая характеристика

Транспортная компания УТС (Удобная Транспортная Служба) работает на рынке услуг автомобильных грузоперевозок с 1998 года. До 2014 года использовалось название УралТрансСервис (УТС). Вследствие расширения географии перевозок грузов по России было решено сменить название на УТС [Удобная Транспортная Служба].

Транспортная компания УТС является торговым названием на рынке грузоперевозок, и включает в себя две организации: ООО «Компания УТС» и ООО «Программа доставки», и индивидуальный предприниматель Колбасин Виктор Леонидович. Компания УТС является юридическим лицом, имеет в собственности имущество, может от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права, быть истцом и ответчиком в арбитражном и третейском судах. В своей деятельности компания руководствуется законами РФ [Федеральный закон…, 2003], постановлениями и приказами РФ [Гражданский кодекс…, 1996] [Постановление Правительства РФ…, 2006] [Приказ Министерства транспорта РФ…, 2008], а также собственным Уставом.

Основной профиль компании - это ежедневная срочная перевозка сборных грузов.

Предоставляемые услуги:

- срочная доставка сборных грузов;

- перевозка сборных грузов;

- отправка грузов в филиалы;

- рефрижераторные (режимные) перевозки «+5 градусов» (зимой и летом).

Компания УТС осуществляет перевозки между пятью крупнейшими городами России: Санкт-Петербург, Москва, Казань, Пермь, Екатеринбург. Дополнительные транспортные и логистические услуги:

- упаковка груза;

- экспедирование груза;

- ответственное хранение груза на складах компании.

2.2 Маркетинговая характеристика

Отличительной особенностью транспортной компании УТС является обеспечение ежедневной перевозки таких грузов как: автозапчасти, оргтехника, спорттовары, ветеринарные препараты и товары для животных, фармацевтическая продукция, оборудование для промышленности, энергетики и ЖКХ.

Транспортная компания УТС сотрудничает с большей частью клиентов на постоянной основе, свои задачи по транспортировке грузов доверяют такие компании, как: Лукойл, EMEX, Сбербанк, Пермская кондитерская фабрика, Вебасто Рус, Ланит, Казань-Шинторг, Тайле Рус, Казанский ЦУМ, Медиамаркт и другие организации.

Не смотря на не простую экономическую ситуацию в России, требующую от рынка автомобильных грузоперевозок повышенного внимания при решении вопросов организации и управления автомобильными перевозками, компания УТС сохраняет неизменными цены на грузоперевозки и улучшает качество сервисного обслуживания, тем самым привлекая больше клиентов [Дорогой груз…, 2017]. В целом бизнес-модель компании представлена в модели Остервальдера на рисунке 3.

Рис. 3. Бизнес-модель транспортной компании УТС

2.3 Организационная структура

Организация компании представляет собой линейно-функциональную структуру с частичной девизиональной структурой. Общая организационная структура продемонстрирована в приложении 1. Такой выбор обоснован тем, что несмотря на сосредоточие основного количества сотрудников в Перми и применения линейно-функциональной структуры, распределение обязанностей происходит также по регионам. Практически, руководители филиалов выполняют роль менеджеров по работе с клиентами, а специалисты клиентской службы могут выполнять роль специалиста отдела логистики.

Данный подход позволил снизить расходы на управленческий персонал. Однако, сохранилась низкая скорость принятия решений и отсутствует ответственность функциональных руководителей за конечный результат работы компании.

Высшим органом управления компании является общее собрание собственников. Они обязаны проводить ежегодно собрание всех участников. В их компетенции относится:

1. Внесение изменений и дополнений в Устав компании;

2. Определение приоритетных направлений деятельности;

3. Реорганизация компании;

4. Ликвидация компании;

5. Утверждение годовых отчетов компании;

6. Увеличение уставного капитала;

7. Уменьшение уставного капитала;

8. Решение иных вопросов, предусмотренных Уставом и Федеральными Законами.

Руководство деятельности компании исполняется Директором компании, назначаемым собранием собственников сроком на три года. Директор подотчетен собранию собственников. К компетенции Директора относится руководство текущей деятельностью компании, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции собрания собственников.

По системе управления компанией выделяют руководителей среднего звена. К ним относятся руководители по направлениям логистики, продаж, бухгалтерии, управления автотранспортным предприятием и безопасности. Они решают оперативные, тактические проблемы. Также могут решать часть стратегических проблем. Отвечают за выполнение производственных заданий и использование выделенных ресурсов.

Специалисты - работники, выполняющие определенные функции управления. Они собирают и перерабатывают полученную информацию и готовят отчетные документы. К специалистам в данной компании относятся менеджеры по продажам, специалисты клиентской службы и логистике, бухгалтеры. Особенность их деятельности состоит в том, что они работают в жестких ограничениях, регламентируемые инструкциями, приказами и распоряжениями руководителей.

Технические исполнители - работники, выполняющие остальной функционал, который не попадает в работу специалистов. К ним относятся работники склада, механики, водители, охранники. Специфика их деятельности состоит в том, что в ней используются стандартные процедуры. Данная работа лучше всего поддается нормированию.

2.4 Выявление основных бизнес-процессов

Для выявления основных бизнес-процессов, протекающих внутри компании, проведем описание полного цикла приема заказа, забора и выдачи груза. В данной работе рассмотрим цикл обработки заказа при поступлении его в городе-получателе, как не стандартный, но наиболее частый.

Инициация приема и доставки груза начинается с звонка клиента менеджеру компании. Менеджер принимает заказ, уточняет необходимость дополнительных услуг (жесткая упаковка, терморежим, экспедирование) и создает экспедиторскую заявку, заполняя данные о заказе. Данные о заказе включают в себя:

- наименование грузоотправителя;

- адрес забора груза;

- вес груза;

- предварительный объем груза;

- наименование грузополучателя;

- адрес грузополучателя;

- статус дополнительных услуг;

- наименование плательщика, если не совпадает с отправителем или получателем.

Далее менеджер согласовывает заказ с менеджером в другом городе и передает заказ ему в работу.

Менеджер в другом городе собирает экспедиторские заявки и планирует их на следующий рабочий день, формируя лист с адресами забора груза. Выписывает доверенность на забор груза и передает её вместе с бланком экспедиторской расписки водителю. Бланк экспедиторской расписки представлен в приложении 2. Представляет собой лист формата А4, поделенный на три блока с одинаковыми полями для заполнения. Первая часть (Оригинал) отдается отправителю, вторая часть (Копия для экспедитора) сопровождает груз до города назначения, третья часть (Копия для получателя) сопровождает груз и отдается получателю.

Водитель, добравшись до грузоотправителя, заполняет экспедиторскую расписку, подписывает доверенность, и отдает отрывную часть расписки и доверенности отправителю. Забирает груз.

После того как груз доставлен на склад отправления, кладовщик принимает груз, делает повторный обмер груза, и формирует машину на отправку в город назначения. Информация по сформированной машине передается менеджеру.

Менеджер корректирует, если это необходимо, в программе информацию о заказе, вносит комментарии, и устанавливает статус «Груз в пути».

По прибытию груза в город назначения, грузчики разгружают машину. Кладовщик принимает груз, и формирует реестр экспедиторских расписок. Далее реестр экспедиторских расписок отдается менеджеру.

Менеджер на основании реестра расписок проверяет заказ в программе и меняет статус груза на «Доставлено». Согласовывает, если это указанно в заказе, время доставки груза.

Система формирует SMSи E-mailрассылку участникам заказа.Также на основании исполненной экспедиторской расписки создается Акт выполненных работ.

Если назначена доставка груза получателю, кладовщик формирует машину доставки по городу. Специалист по работе с клиентами передает водителю созданные документы: Акт выполненных работ, Счет-фактуру, Счет, Накладную.

Водитель доставляет груз получателю, и производит с ним оплату услуги через мобильный терминал оплаты или наличными деньгами.

Грузополучатель оплачивает заказ, забирает груз и закрывающие документы (Кассовый чек, Акт выполненных работ, Счет-фактуру, Счет, Накладную).

После оплаты заказ закрывается.

В случае, если груз получатель забирает самостоятельно, специалист по работе с клиентами выдает ему закрывающие документы. Грузополучатель оплачивает заказ в кассе компании.

Помимо наличной оплаты, включающей в себя оплату по карте или наличными деньгами, возможна безналичная оплата. Варианты безналичной оплаты:

- предоплата;

- по факту;

- с отсрочкой платежа.

На основании проведенного исследования цикла приема заказа, забора и выдачи груза, можно сделать вывод, что основными бизнес-процессами в транспортной компании УТС являются: прием заказа, забор груза, формирование и отправка груза в город-получатель, выдача груза.

2.5 Анализ основных бизнес-процессов

После описания всего цикла обработки заказа, в BPMNбыла сформирована модель бизнес-процессов, протекающих в этом цикле. Сама модель представлена в приложении 3. Также произведена детализация процессов обработки заказа и приемки груза. Данные бизнес-процессы представлены на рисунках 4 и 5 соответственно.

Рис.4. Модель бизнес-процесса обработки заказа

Рис.5. Модель бизнес-процесса приемки груза

Для имитации протекания бизнес-процессов в неё были заложены реальные количественные данные, взятые из текущей деятельности компании. За счет чего удалось максимально приблизить данную модель к реальным показателям.

В ходе имитации была наглядно продемонстрирована высокая загруженность менеджеров по работе с клиентами. Данный факт также подтвержден руководителем отдела продаж. Полученные данные продемонстрированы на рисунке 6 и в приложении 4.

Рис. 6. Загрузка ключевых участников основных бизнес-процессов

2.6 Анализ бизнес-процессов отдела продаж

Чтобы выяснить высокую загруженность менеджеров по продажам, было предложено провести исследование деятельности сотрудников отдела продаж. А также детальный анализ бизнес-процессов, протекающих внутри данного отдела.

В ходе беседы с сотрудниками отдела, была составлена следующая картина их деятельности:

1. Деятельность менеджеров:

- принимает заказ и создает заявку от заказчика экспедиции. Им может быть:

- отправитель груза;

- получатель груза;

- плательщик груза.

- заполняет реквизиты заявки;

- собирает заявки от менеджеров (грузоотправителей);

- формирует лист с адресами забора / доставки груза и экспедиторскую расписку;

- передает документы водителю-экспедитору;

- следит за своей клиентской базой. В неё включены:

- отслеживание дебиторской задолженности;

- следит за качеством услуг, работает по претензиям клиента;

- следит за количеством услуг каждого клиента. Например, если клиент стал меньше пользоваться услугами компании;

- ведет поиск потенциальных клиентов;

- проводит обзвон потенциальных клиентов;

- рассылает коммерческое предложение потенциальным клиентам.

2. Деятельность специалиста клиентской службы (Пермь, Екатеринбург)

- выписывает первичные документы. В них входят:

- акт выполненных работ;

- счет-фактура;

- накладная;

- счет.

- сбор документов для автомобилей, занимающихся доставкой и забором груза конечных потребителей (Пермь, Екатеринбург / малотоннажные а/м);

- выдает документы получателю груза, который забирает груз самостоятельно;

- проводит сверку расчетов с клиентами (отправка актов сверок клиенту).

Основываясь на проведённом исследовании была составлена бизнес-модель отдела продаж. В силу функциональной сложности самой модели, для ее создания используется язык Archimate[Корпоративный менеджмент, 2017].

После составления бизнес-модели взаимодействия менеджеров отдела продаж с остальными участниками процессов, такие как: клиенты, специалисты по работе с клиентами, водители, получилось дать детальное описание деятельности сотрудников отдела продаж позволило составить развернутую модель бизнес-процессов, протекающих в нем. Полученная бизнес-модель представлена в приложении 5.

2.7 Обоснование интеграции CRM-системы

Проведенное исследование бизнес-процессов в отделе продаж показало отсутствие инструментов анализа деятельности сотрудников. Данный факт приводит к сбоям бизнес-процессов внутри отдела. Как следствие происходит потеря информации о клиенте, отсутствие вторичных продаж после оказанных услуг. Большое количество рутинной работы менеджеров по продажам не позволяет им производить полноценный поиск и привлечение потенциальных клиентов.

Отсутствие аналитики продаж приводит к непрогнозируемым результатам, отсутствует возможность управления бизнес-процессом продаж.

В качестве решения возникших проблем было предложено произвести поиск наиболее подходящей CRM-системы под нужды компании, методом сравнительного анализа. В случае отсутствия подходящего решения, разработать собственную CRM-систему. Произвести её интеграцию в существующую информационную систему по управлению торговлей 1С:Управление Торговлей 8 (1С:УТ), офисной телефонией, и используемыми веб-сервисами.

2.8 Функциональные требования на разработку CRM-системы

В ходе работы над интеграцией CRM-системы были составлены следующие функциональные требования.

Что есть:

1. Лицензионная конфигурация 1С:УТ с дописанным модулем «УТС» для транспортной компании и формирования документов (Экспедиторская расписка, Экспедиторская заявка, заявка на терморежим).

2. Собственная офисная АТС с распределенной сетью серверов по филиалам. Подключены местные IP номера в каждом филиале.

3. Лендинг-сайт с встроенным личным кабинетом для взаимодействия с клиентами и партнерами.

4. Подписка на сервис почтовой рассылки MailChimp.

5. Рекламные кампании в Яндекс.Директ и Google AdWords.

Задачи:

1. Интегрировать телефонию в 1С:УТ;

1.1. Рассмотреть возможность интеграции облачной телефонии от Ростелеком в 1С. Возможно понадобится настройка собственной АТС;

1.2. В 1С должна попадать следующая информация о звонках:

- номер входящего вызова;

- вызываемый внешний номер;

- дата и время звонка входящего и исходящего;

- длительность звонка;

- неотвеченные входящие и исходящие вызовы.

2. Доработать карточку контрагента в 1С:УТ:

2.1. В разделе Клиенты добавить блок с вкладками:

- контактные лица;

- история взаимодействий;

- заказы;

- оплаты;

- отгрузки;

- претензии;

- интересы;

- конкуренты.

3. Разработать формы отчетности:

- по направлению - количество экспедиторских расписок, объем/вес перевезенного груза, сумма сделок;

- по контрагенту (по плательщику) - сумма дебиторской задолженности;

- по сайту - посещаемость, основные источники, конверсия сайта;

- по рекламе - рентабельность вложений в контекстную рекламу;

- по событиям - отбор по менеджеру, группировка по контрагенту;

4. Разработать формы анализа:

- по менеджеру: сумма сделок за заданный период, количество контрагентов, которые воспользовались услугами, количество новых клиентов за заданный период, количество холодных звонков;

- по филиалу - выручка по номенклатуре (направление, доп. упаковка, экспедирование), состав клиентской базы (количество уникальных отправителей, уникальных получателей), количество и длительность входящих и исходящих звонков;

- по организации - разработать бюджет доходов и расходов.

5. Доработать форму коммерческого предложения и настроить его отправку в двух вариантах:

- коммерческое предложение в виде вложения письма;

- коммерческое предложение в виде тела письма.

6. Произвести интеграцию почтовой рассылки из 1С:УТ через сервис MailChimp.

7. Произвести интеграцию личного кабинета на сайте в систему 1С:УТ.

8. Произвести настройку прав доступа к системе 1С:УТ

8.1. Настроить профили:

- Администратор (полный доступ);

- Руководитель филиала (управление настройками форм отчетности и аналитики);

- Менеджер (Создание экспедиторской заявки, экспедиторская расписка на основании экспедиторской заявки);

- Оператор МСК (создание экспедиторской расписки, формирование отчета по экспедиторской расписке);

- Оператор в филиалах (создание экспедиторской расписки, создание экспедиторской заявки, создание заявки на терморежим, формирование отчета по экспедиторской расписке, формирование отчета по экспедиторской заявке, формирование отчета по продажам);

- Оператор главного офиса (создание экспедиторской расписки, корректировка экспедиторской расписки, удаление объектов, помеченных на удаление, формирование ведомости расчетов с клиентами).

9. Подготовить и передать заказчику проектную документацию, инструкции по работе с системой 1С:УТ. Провести обучение ключевых сотрудников, ответственных за работу в 1С:УТ.

Вывод по второй главе

Во второй главе была показана деятельность транспортной компании УТС. Проведенный анализ компании выявил структуру протекающих в ней бизнес-процессов. Показана деятельность отделов компании, являющихся ключевыми участниками в работе компании. Приведены аргументы и обоснование выбора CRM-системы, представлены сложившееся требования к внедряемой CRM-системе. Выявленные функциональные требования в дальнейшем помогут составить техническое задание проекта по интеграции CRM-системы в бизнес-среду компании.

Глава 3. Технико-экономическое обоснование внедрения CRM-системы для транспортной компании УТС

В третьей главе дается технико-экономическое обоснование (ТЭО) внедрения CRM-системы в информационную среду транспортной компании УТС. ТЭО как правило является неотъемлемой частью предварительной оценки работы над проектом.

3.1 Цели и задачи проекта

Целью проекта явилось проектирование и внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами в транспортной компании УТС. Для коммерческой оценки эффективности внедрения системы необходимо рассчитать следующие показатели:

1. Инвестиционные затраты;

2. Текущие затраты;

3. Доходы от реализации проекта;

4. Экономическая оценка эффективности;

5. Срок окупаемости;

6. Чистый дисконтированный доход (NPV).

3.2 Инвестиционные затраты

Для определения сроков выполнения проекта определим план работ. В качестве периода планирования выбран месяц.

План работ, затраты по исполнителям представлены в приложении 6.

Проект полностью реализуется за счет собственных средств транспортной компании УТС. Поскольку разработка и внедрение CRM-системы осуществляется сторонней организацией, необходимо рассчитать трудоемкость данного проекта. В таблице 1 приведен расчет трудоемкости, длительности разработки по этапам и размер заработной платы работников, участвующих в проекте.

Средняя зарплата по Перми и Пермскому краю за год получена с источника trud.com[Обзор статистики зарплат…, 2017].

Таблица 1. Расчет трудоемкости проекта

Этапы работ

Исполнители

Количество исполнителей в ед.

Время работыв час.

Ставка/час руб.

Оплата в руб.

Бизнес-анализ

Аналитик

1

120

340,91

40909,20

Руководитель проекта

1

24

312,5

7500,00

Разработка системы

Web-программист

1

80

198,86

15908,80

Программист 1C

2

480

397,73

190910,40

Руководитель проекта

1

48

312,5

15000,00

Системный инженер

1

24

198,86

4772,64

Тестирование и отладка

Руководитель проекта

1

32

312,5

10000,00

Тестировщик

1

160

198,86

31817,60

Разработка документации

Аналитик

1

240

340,91

81818,40

Руководитель проекта

1

80

312,5

25000,00

Итого

423637,04

Также консалтинговая компания вводит на прибыль 25% от стоимости работ, что составляет 105909,26рублей. Итоговые инвестиционные затраты составят 529546,30 рублей.

3.3 Текущие затраты

Для технического обслуживания CRM-системы между консалтинговой ИТ компанией и транспортной компанией УТС будет заключен договор сроком на 3 года. В рамках договора Исполнитель оказывает техническую поддержку, консультирование по приложениям входящих в состав CRM-системы.

Исполнитель производит рассылку по электронной почте о выходе обновлений и изменениях в работе приложений. Производит обновление программного продукта. Предоставляет возможность использования учебных материалов.

Оплата разработки и внедрения проекта осуществляется равными частями каждый месяц. Последняя часть оплаты производится в день передачи проекта Заказчику.

Техническое обслуживание вступает в силу на следующий день после передачи проекта Заказчику и подписания акта выполненных работ.

Стоимость услуг определена как 354 рубля в месяц на 1 рабочее место.

Транспортная компания УТС планирует использовать CRM-систему на 30 рабочих местах. Поэтому затраты на техническое обслуживание будут составлять 10620 рублей в месяц.

3.4 Доходы от реализации проекта

Для определения доходов транспортной компании УТС необходимо произвести предварительные расчеты.

Средняя прибыль в месяц от одного клиента составляет 10005 рублей. Среднее количество обслуженных клиентов в месяц 784 единиц (физ. лица и организации).

Ввиду низкой эффективности работы менеджеров, компания теряет 25% потенциальных клиентов, что составляет 196 потенциальных клиентов в месяц. В связи с увеличением числа потенциальных клиентов число совершенных сделок с ними в месяц может увеличится в среднем на 5%. Это даст дополнительный доход 10005руб. Ч 196 Ч 1,05 = 2059029 рублей в месяц. Расчет доходов от реализации проекта представлен в таблице 2. Налог на прибыль составляет 20% [налоги 59], так как реализация услуг компании проходит через ООО «Компания УТС».

Таблица 2. Расчет доходов от реализации проекта

Статьи доходов

В месяц руб.

В год руб.

Потенц. клиенты

2059029,00

24708348,00

Итого доходов с проекта

2059 029,00

24708348,00

Налог на прибыль (20%)*

411805,80

4941669,60

Итого с учетом налога

1647223,20

19766678,40

3.5 Экономическая эффективность

Данный проект реализуется полностью за счет собственных средств компании, поэтому в качестве ставки дисконтирования возможно использовать коэффициент рентабельности активов компании (ROE)(1).

ROE = 982530,86 / 565907,52 * 100% = 1393,35

Для перехода от номинальной ставки дисконтирования к реальной, воспользуемся формулой (2):

где: iреал-реальный коэффициент ставки дисконтирования;

rномин - номинальный коэффициент ставки дисконтирования;

I - темп инфляции.

Темп инфляции на декабрь 2017 года составил 2,5% - по данным ЦБ РФ [Центральный банк…, 2017]

Тогда реальный коэффициент ставки дисконтирования составит 1359,34

Произведем пересчет на месяц по формуле (3):

где: iмес - ставка дисконтирования в месяц;

iгод - ставка дисконтирования в год.

Тогда реальный коэффициент ставки дисконтирования в месяц составит 0,82.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход по формуле (4):

где: NPV - чистый дисконтированный доход;

K0 - размер инвестиций;

CFk - чистый денежный поток;

i - ставка дисконтирования;

k - период.

В результате проведенных расчетов, показанных в виде графика на рисунке 7, можно сделать вывод о том, что разработка и внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами в транспортной компании УТС является экономически оправданным решением. Окупаемость данного проекта не превышает одного года.

Рис. 7NPV с нарастающим итогом

Вывод по третьей главе

Проведенные расчеты технико-экономического обоснования показали высокую эффективность с финансовой точки зрения. Однако, эффект от внедрения CRM-системы не всегда удается выразить в деньгах. В этом случае вполне возможно оценить качественный эффект. В первую очередь происходит удержание существующих клиентов, повышается их лояльность, как следствие увеличиваются вторичные продажи. Во-вторых, улучшается контроль руководства компании над продажами. Этому помогают ряд факторов, такие как: упорядочивание клиентской базы, исключение из неё дублей, добавление функционала по анализу продаж. Немаловажным остается факт появления оперативного контроля работы менеджеров, как следствие отсутствие возможности потери клиента при увольнении кого-либо из менеджеров.

Глава 4. Описание работы по интеграции CRM-системы в информационную систему компании УТС

В четвертой главе дается краткое представление о проделанной работе в рамках проекта. Дается описание внесенных изменений в 1С:Управление торговлей 8.Также рассмотрены моменты по интеграции различных модулей, связывающих сайт компании, офисную телефонию в единую систему управления взаимоотношениями с клиентами.

4.1 Сбор требований

Для начала работы над проектом по внедрению CRM-системы было произведено обследование деятельности компании грузоперевозок и составлено технико-экономическое обоснование. Само технико-экономическое обоснование представлено в главе 3 данной работы.

После согласования выполняемых работ подписан договор об исполнении услуг, составлено техническое задание, являющееся приложением к договору. Составлен план работ, произведено формирование команды специалистов по реализации проекта.

4.2 Доработка форм

На первом этапе сделана копия рабочей базы данных 1С:Управление Торговлей 8. Дальнейшая работа по модернизации информационной системы производится на созданной копии.

Для хранения и быстрого доступа к информации о взаимодействии с клиентами была доработана форма Контрагенты. В форму Контрагенты добавлена вкладка История взаимоотношений. Данное изменение формы представлено на рисунке 8.

Рис. 8. Добавление вкладки История взаимоотношений

Вкладка История взаимоотношений, рисунок 8, содержит вкладки Документы логистики с информацией по движению груза, Документы (бух) в которой находится журнал документов реализации, Взаимодействия хранящая журналы по электронной переписке и отправке СМС уведомлений. Пример вкладок с журналами Исходящие письма и СМС представлены на рисунках 9 и 10.

Рис. 9. Содержание вкладки История взаимоотношений

Рис. 10. Вкладка журнала СМС рассылки о состоянии груза

Доработка на первом этапе формы Контрагенты, позволила на ранней стадии работы над проектом произвести изменения в рабочей конфигурации, вносить и корректировать информацию о взаимодействии с клиентами.

4.3 Разработка форм отчетности и аналитики

Дальнейшим этапом развития проекта на стадии работ по модернизации информационной системы, по просьбе руководителя отдела продаж, стало создание отчета по датам начала сотрудничества, который входит в группу отчетов по событиям. Также произведена доработка формы контрагента, добавлено дополнительное поле для заполнения данных. Форма отчета представлена на рисунке 11.

Рис.11. Форма создания отчета по дате начала сотрудничества

В результате данного изменения менеджеры компании начали вносить данные о клиентах. Сформированный отчет показан на рисунке 12.

Рис. 12. Сформированный отчет по дате начала сотрудничества

4.4 Интеграция с офисной АТС

Одним из сложных, и в тоже время интересных этапов проекта, явилась интеграция офисной АТС на платформе Asterisk с информационной системой 1С. Был проведен сравнительный анализ технических возможностей и стоимости интегрирования существующих модулей связки АТС и систем 1С. Итогом данного анализа, за счет низкой стоимости лицензии и развернутого технического описания стало приобретение модуля интеграции компании Простые звонки. В результате проведена быстрая интеграция данного модуля в 1С:Управление торговлей 8. Произведена доработка формы контрагента, рисунок 13.

На момент написания данной работы проводится тестирование входящих и исходящих звонков в информационной системе.

Рис. 13. Доработка карточки контрагента с возможностью совершения звонков

4.5 Разработка личного кабинета

Сайт компании является неотъемлемой частью выстроенных взаимоотношений с клиентами. Поэтому для удобства клиентов на сайте компании добавлена функция личного кабинета. На вкладке Заказы, рисунок 14, клиенты сами могут производить заказ услуг, указывать адреса забора и получения груза, указывать контактные данные контрагентов-партнеров (отправителей, получателей, плательщиков). Также всегда доступна история совершенных заказов. При переходе по номеру заказа можно получить детальное описание заказа и распечатать документы реализации, если это необходимо.

Рис. 14. Вкладка Заказы в личном кабинете на сайте компании УТС

На рисунке 15 показана вкладка Профиль. В ней клиент помимо своих контактных данных может указать информацию о компаниях-плательщиках. Данная информация необходима при составлении договора на оказание услуг по перевозке груза.

Рис. 15. Вкладка Контакты в личном кабинете на сайте компании УТС

4.6 Интеграция личного кабинета и 1С:УТ

Для связи личного кабинета на сайте компании и информационной системы 1С:Управление Торговлей 8, был разработан модуль связи, основанный на выгрузке xml-файла по регламентному заданию из 1С:УТ через FTP-ресурс на хостинг сайта компании. На стороне сайта происходит разбор xml-файла и обновленная информация о клиентах, заказах, и проведенных сделках попадает в базу данных сайта. По своей сути база данных сайта хранит те же данные, что и база данных 1С:УТ.

В случае создания заказа на стороне сайта или в личном кабинете, сайт формирует аналогичный xml-файл и выкладывает его на FTP-ресурс.В момент выполнения сеанса связи 1С:УТ с FTP-ресурсом, регламентным заданием также проверяется наличие данного xml-файла с обновленной датой редактирования. В случае обнаружения изменений, xml-файл загружается в 1С:УТ, где происходит его разбор и запись новых данных.

Вывод по четвертой главе

Подводя итог четвертой главы, можно с уверенностью сказать, что выполняемый проект по интеграции CRM-системы в информационную систему компании УТС является не простой задачей. С момента старта проекта сделано много важных доработок в информационной системе, и еще больше предстоит сделать.

Заключение

В результате выполнения работы была достигнута поставленная цель и выполнены все задачи по достижению цели.

В первой главе были рассмотрены понятия CRM-систем, представлена текущая ситуация на рынке поставщиков программных решений в этой области.

Во второй главе дается описание деятельности транспортной компании УТС. В ходе анализа деятельности были изучены основные учредительные документы, касающиеся работы отдела продаж, нормативно-правовая база, должностные инструкции менеджеров и операторов отдела продаж. Проанализирована деятельность компании, проведен конкурентный и управленческий анализ предприятия. Выявлены проблемы взаимодействия менеджеров по продажам с клиентами компании, заключающиеся в загрузке рутинной работой, которая не позволяет в полной мере уделять внимание клиентам компании. Показано отсутствие системы анализа оказываемых услуг и предложены пути их решения.

Рассмотрена роль интеграции CRM-системы в существующую информационную систему, дано обоснование внедрения. Составлены функциональные требования на разработку CRM-системы.

В третьей главе данной работы приводится технико-экономическое обоснование. Полученные расчеты показали хорошую эффективность внедрения CRM-системы с финансовой точки зрения. Также полученные результаты послужили толчком к реализации проекта по внедрению CRM-системы.

В четвертой главе показан ход выполнения работы над проектом. Дано описание ключевых изменений в информационной системе.

Список использованных источников

1. Нормативные правовые акты

2. Федеральный закон РФ «О транспортно-экспедиционной деятельности» от 30.06.2003 г. N 87-ФЗ;

3. Гражданский кодекс РФ от 26.01.1996 г. №14-ФЗ «Глава 41. Транспортная экспедиция»;

4. Постановление Правительства РФ «Об утверждении Правил транспортно-экспедиционной деятельности» от 08.09.2006 г. N 554;

5. Приказ Министерства транспорта РФ «Об утверждении порядка оформления и форм экспедиторских документов» от 11.02.2008 г. N 23.

6. Специальная литература

7. Гринберг Пол. CRM со скоростью света. Привлечение и удержание клиентов в реальном времени через Интернет / перев. Агапов В., Символ-Плюс, 2007. стр. 530.

8. Кудинов А.CRM. Российская практика эффективного бизнеса., 1С-Паблишинг, 2008. стр. 374.

9. Пейн Эдриан. Руководство по CRM. Путь к совершенствованию менеджмента клиентов., М.: Гревцов Паблишер, 2007. стр. 384.

10. Удобная Транспортная Служба[Электронный ресурс] URL: https://utsr.ru (дата обращения 03.12.2017)

11. Федоров И.Г. Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN2.0.М.: Альпина Паблишер, 2013. стр. 255.

12. Черкашин Павел. Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) // Лаборатория знаний, Интернет-университет информационных технологий., М.: Бином, 2007., стр. 376.

Приложение 1

Организационная структура компании УТС

Приложение 2

Бланк экспедиторской расписки

Приложение 3

Модель основных бизнес-процессов компании УТС

Приложение 4

Данные по имитации основных бизнес-процессов компании УТС

Приложение 5

Бизнес-модель взаимодействия отдела продаж

Приложение 6

План работ по проекту интеграции CRM-системы в компании УТС

План работ

Затраты

1 месяц

2 месяц

3 месяц

1 нед

2 нед

3 нед

4 нед

5 нед

6 нед

7 нед

8 нед

9 нед

10 нед

11 нед

12 нед

Бизнес-анализ

Изучение документации, регламентов

40

Сбор и выявление требований

40

Разработка технического задания

40

Разработка системы

Доработка функций 1С.УТ

240

Разработка приложения-клиента

80

Подключение и настройка IP ATC

24

Тестирование и отладка

Тест-дизайн

40

Выполнение тестирования

80

Тест-анализ

40

Разработка документации

Разработка технической документации

120

Разработка руководства пользователя

80

Подготовка отчета

40

Передача проекта заказчику

40

Размещено на Allbest.ur


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2025, ООО «Олбест» Все наилучшее для вас