Несомненно, в наши дни информационные технологии внедряются повсеместно. Можно смело утверждать, что мы живем в эру глобальной информатизации, когда на стыке практически любой области и информационных технологий ведутся исследования и инновационные разработки. Также не является открытием то, что сейчас активно изучаются все возможные выгоды от применения технологий для управления бизнесом, автоматизации процессов и операционной деятельности внутри организации. В частности, разрабатываются новые подходы к управлению ИТ-стратегией и инфраструктурой, описываются лучшие практики управления ИТ-проектами. На мой взгляд, самый главный тренд в этой области состоит в стремлении организаций создать такую модель управления, при которой ИТ-процессы и сама стратегия компании в области применения технологий будут находиться в полном и устойчивом соответствии с бизнес-приоритетами и задачами организации. Внедрение информационных технологий часто требует немалых вложений, поэтому фактор успеха заключается именно в умении получать максимальную отдачу от этих инвестиций. Как понять, стоит ли реализовывать тот или иной ИТ-проект? Когда речь заходит об обосновании инвестиционного проекта, сразу возникает ассоциация с понятием “экономическое обоснование”. Эта достаточно хорошо проработанная с научной точки зрения тема: существуют принципы, правила и методики экономического обоснования проектов. Однако, в основе экономического обоснования лежат количественные критерии оценки, связанные с финансовыми выгодами. Но не все результаты реализации ИТ-проекта можно с достаточной степенью точности выразить в денежном эквиваленте. Безусловно, можно посчитать объем человеческих ресурсов, которые будут высвобождены в результате внедрения информационной системы, и вычислить итоговую экономию на расходах. Однако, нельзя точно определить, например, финансовые выгоды от разработки новых инструментов аналитики для руководителей компании. Точно так же нельзя посчитать материальную отдачу от ИТ-проекта по совершенствованию интерфейсов ИТ-продукта, поставляемого клиентам, хотя это в итоге может стать ключевым фактором успеха вендора ПО на рынке. При принятии решения о целесообразности внедрения системы важно понимать стратегические приоритеты и задачи компании. Экономическое обоснование проекта будет эффективным методом в том случае, если компания нацелена главным образом на оптимизацию расходов. А если ее главной стратегической целью является повышение лояльности клиентов?

Именно с проблемой обоснования целесообразности внедрения ИТ-решения с учетом бизнес-приоритетов и задач организации столкнулась компания amoCRM. ИТ-решение представляет собой систему для управления партнерской программой, которая позволит автоматизировать операционную деятельность отдела по работе с партнерами, а также откроет новые функциональные возможности как для руководителей и сотрудников компании, так и для самих партнеров.

Тема данной работы может быть сформулирована как оценка соответствия ИТ-проекта стратегически важным целям компании amoCRM и обоснование целесообразности его реализации.

В научной среде существует немало исследований, посвященных методологиям построения архитектуры предприятия. В них описаны подходы к разработке ИТ-стратегии, которая будет соответствовать стратегии организации и задачам бизнеса. Также данные исследования содержат рекомендации по созданию ИТ-инфраструктуры, которая будет максимально поддерживать ИТ-стратегию компании. Однако, в них не решается узко определенная задача оценки соответствия отдельного ИТ-проекта целям и задачам бизнеса.

Цель данного исследования заключается в разработке подхода к обоснованию ИТ-проекта, основанного на анализе его соответствия ключевым стратегическим целям организации, и применении данного подхода для решения практического бизнес-кейса компании amoCRM.

Объектом исследования является ИТ-проект по внедрению облачной информационной системы для управления партнерской программой компании amoCRM. Предмет исследования можно определить следующим образом: методика обоснования целесообразности внедрения ИТ-решения, основанная на доказательстве его соответствия стратегическим целям компании.

Для достижения цели, поставленной в данной исследовательской работе, необходимо решить следующие задачи:

1) Определить главную стратегическую цель компании amoCRM, а также наборы бизнес - и ИТ-целей;

2) Сформировать экспертные группы для приоритизации целей компании amoCRM и опросить их участников;

3) Произвести ранжирование бизнес - и ИТ целей компании;

4) Описать бизнес-процессы управления партнерской программой amoCRM (“AS-IS" и “TO-BE”);

5) Разработать функциональные требования к информационной системе по управлению партнерской программой amoCRM;

6) Проанализировать соответствие ожидаемых эффектов от внедрения системы наиболее приоритетным ИТ-целям компании.

Для решения задачи определения целей организации предварительно будет проведен анализ деятельности, внешних и внутренних факторов влияния, а также стратегии компании amoCRM. Кроме того, за основу будут взяты наборы универсальных бизнес и ИТ-целей, разработанные в рамках методологии COBIT 5 [1]. Экспертные группы для приоритизации целей будут формироваться исходя из реальной организационной структуры компании и рекомендаций COBIT 5 по распределению ролей. Ранжирование целей будет осуществляться на основе результатов опроса экспертов. Обработка экспертных оценок относительной значимости целей будет производиться с использованием такого математического инструмента, как метод анализа иерархий. Цели предварительно будут оформлены в виде иерархической структуры. Модели бизнес-процессов будут формализовано построены в нотации eEPC. Заключительная задача анализа соответствия эффектов от внедрения системы ИТ-целям компании будет решаться с использованием всех полученных в ходе исследования результатов.

Структура работы является следующей:

? Глава 1. Разработка базовой модели для обоснования проекта по внедрению информационной системы.

? Глава 2. Обоснование проекта по внедрению информационной системы и разработка функциональных требований.

Первая глава включает в себя комплексный анализ деятельности и структуры компании amoCRM, в частности неформализованное описание существующих бизнес-процессов управления партнерской программой и их целевые модели. Кроме того, в данной главе будут определены и представлены в виде иерархии цели компании, а также сформированы группы экспертов для их приоритизации. Вторая глава исследовательской работы включает приоритизацию целей с помощью метода анализа иерархий, формализованные модели бизнес-процессов “AS-IS” и “TO-BE”, функциональные требования к проектируемой информационной системе и финальное обоснование целесообразности внедрения ИТ-проекта.

информационная система управление партнерская программа

Глава 1. Разработка базовой модели для обоснования проекта по внедрению информационной системы

1.1 Анализ компании amoCRM

1.1.1 Общая информация о компании

Компания amoCRM является разработчиком облачной CRM-системы для малого и среднего бизнеса. На данный момент она успешно функционирует на территории России и в странах СНГ и занимается активным продвижением продукта на рынке США. amoCRM распространяет программное обеспечение по модели SaaS. Это значит, что клиентам не нужно ничего устанавливать на своей стороне, они платят за подписку и получают доступ к приложению из браузера.

1.1.2 Организационная структура компании

На рисунке 1.1 приведена организационная структура компании amoCRM. Как видно из схемы, иерархия имеет линейную структуру, хотя в действительности на некоторых временных проектах бывают задействованы сотрудники из разных подразделений.

На самом верхнем уровне иерархии главный акционер компании. Он является идейным лидером, а также принимает непосредственное участие в управлении компанией, и все стратегически важные решения согласуются с ним. Также примечательно, что акционер является публично известной личностью и активно занимается развитием бренда компании за счет самопиара. На практике иерархия не является такой строгой, и в случаях, когда руководители третьего или более низких уровней ведут проекты, значимые для достижения стратегических целей компании, акционер работает с ними напрямую.

На следующем уровне иерархической структуры директор по продукту, который отвечает за соответствие основного ценностного предложения компании потребностям рынка, его качество, стабильную работу и уровень технической поддержки. Директор департамента Global занимается продвижением продукта на рынке США, что включает в себя формирование общей стратегии выхода на новый рынок, адаптацию продукта под американского клиента, лидогенерацию и продажи. Генеральный директор курирует общую операционную и частично финансовую деятельность компании. В его подчинении находятся бухгалтерия, административно-хозяйственный отдел, производственно-технический и коммерческий департаменты.

Рисунок 1.1 Организационная структура компании amoCRM.

В рамках данного исследования наибольший интерес для нас представляют отдел по работе с партнерами и отдел внутренней автоматизации. Отдел внутренней автоматизации занимается оказанием ИТ-услуг для различных бизнес-единиц компании. На практике заказчиками услуг данного подразделения чаще всего являются отделы коммерческого департамента и бухгалтерии. В автоматизации задействованы два back-end программиста, front-end разработчик, тестировщик, дизайнер. Курирует работу данного отдела менеджер ИТ-проектов. Отдел по работе с партнерами занимается привлечением новых партнеров к сотрудничеству, обучением и сопровождением существующих, заключением договоров, обработкой обращений, а также консультированием по техническим вопросам.

1.1.3 Стратегия и общее направление деятельности компании

Для дальнейшего анализа важно понять общее направление деятельности компании и ее стратегию. Компания amoCRM позиционирует себя как вендора ИТ-решения, который не оказывает дополнительные услуги по внедрению, доработкам, интеграции с другими системами, а также услуги в области консалтинга. Чтобы обеспечить при этом индивидуальный подход к клиентам, руководство компании приняло решение о создании партнерской программы, к участию в которой привлекались разработчики, интеграторы, специалисты по внедрению. На данный момент программа активно развивается, и есть около 500 действующих партнеров. По условиям соглашения партнеры имеют право на приобретение подписок со скидкой для их последующей перепродажи клиентам по стандартному тарифу.

Получив положительную отдачу от реализации проекта по созданию партнерской программы, компания решила сфокусироваться на значительном расширении существующей сети партнеров. Однако, стало очевидно, что увеличение количества партнеров приведет к росту потребности в человеческих ресурсах, занятых обеспечением их взаимодействия с компанией. Для решения данной проблемы коммерческим директором был инициирован проект по разработке и внедрению облачной информационной системы для взаимодействия с партнерами. В роли поставщика ИТ-услуги в данном проекте выступает отдел внутренней автоматизации. Бизнес-заказчиком является инициатор, владеющий определенным бюджетом. В группу пользователей системы входят партнеры компании, коммерческий директор и менеджеры партнерского отдела.

Анализируя общие стратегические приоритеты компании, стоит упомянуть о том, что в октябре 2016-ого года фирма “1C" выкупила контрольный пакет акций amoCRM. Ранее проект развивался исключительно на собственные денежные средства, в связи с чем главными стратегическими целями компании являлись увеличение объема продаж и оптимизация расходов. Результатом сделки с 1C стали крупные инвестиции в развитие проекта, что является весомым основанием для пересмотра стратегии компании и смещению фокуса в сторону улучшения управления компанией. Как уже было отмечено выше, в планы руководства amoCRM на ближайшую перспективу входит развитие партнерской сети. Данный проект хорошо коррелирует с главной стратегической целью компании, так как включает в себя пул задач по реорганизации бизнес-процессов управления партнерской программой. В следующем пункте будут приведен и описан перечень данных процессов AS IS.

1.1.4 Бизнес-процессы управления партнерской программой (AS IS)

В этом пункте будут словесно перечислены бизнес-процессы, которые непосредственно или опосредственно выполняют функции управления партнерской программой в компании. Наиболее важные из них будут затем более формально описаны в практической части работы. Поскольку объектом данного исследования является ИТ-решение, главным образом нацеленное на автоматизацию операционной деятельности по взаимодействию партнеров с компанией, целесообразно начать именно с ее анализа.

Итак, рассмотрим весь жизненный цикл становления партнера. Событием инициации партнерских отношений между физическим или юридическим лицом и компанией amoCRM может быть или звонок в отдел по работе с партнерами, или заполнение онлайн-формы на главном сайте проекта в разделе “Стать партнером”. И то, и другое событие приводит к созданию карточки партнера в специальном аккаунте CRM-системы, который используется компанией для ведения базы партнеров. Этот аккаунт является основным инструментом отдела по работе с партнерами, вся имеющаяся информация об участниках программы и история взаимодействия с ними содержится там. Дальше весь процесс работы с партнером можно наглядно представить в виде воронки (Рисунок 1.2). После первой входящей активности потенциального партнера следует этап обучения. Этот процесс является самым незрелым во всем цикле. Во время первого контакта с потенциальным партнером, менеджеры партнерского отдела дают рекомендации по дальнейшим шагам участия в программе и направляют обучающие материалы. Эти шаги состоят главным образом в изучении целевой аудитории продукта amoCRM, его функций и возможностей, а также специфики его презентации клиентам. О низком уровне развития данного процесса говорит отсутствие каких-либо инструментов мониторинга процесса обучения. Триггером для перевода партнера на этап воронки “Прошел обучение по продукту” является его словесное или письменное подтверждение этого факта. В первую очередь, это чревато тем, что от имени бренда компании могут оказывать услуги некомпетентные частные лица или организации.

Рисунок 1.2 Воронка развития партнерских отношений.

Переход на следующий этап воронки осуществляется после размещения информации о партнере и перечне оказываемых им услуг на официальном сайте компании. Данный процесс выглядит следующим образом: партнер направляет на email-адрес партнерского отдела письмо, оформленное в соответствие со специальным шаблоном. Шаблон предварительно направляется партнеру его личным менеджером. Обязательным условием для размещения на сайте является заключение договора с компанией amoCRM. Все процедуры, включая оформление и подписание договора, обмен оригиналами и публикацию карточки партнера на сайте, плохо регламентированы и выполняются сотрудниками партнерского отдела вручную.

Следующая ступень воронки связана с совершением первой клиентской продажи. Партнерские продажи условно делятся на два типа:

? продажи клиентам, которые уже имели прямой контакт с компанией amoCRM;

? продажи клиентам, которых партнеры привели самостоятельно.

В действительности продажи обоих типов имеют бизнес-ценность, но в денежном выражении второй тип продаж несет большую прибыль для компании, потому что затраты на маркетинг в этом случае ложатся на партнера. Первый тип продаж сопровождается процессом передачи потенциального клиента, который готов приобрести продукт только вместе с дополнительными услугами, из отдела продаж партнеру. Процесс состоит в выявлении потребности клиента в услугах партнеров; отправке письма, оформленного по определенному шаблону, в партнерский отдел; распределении клиентских заявок между партнерами. Распределение происходит по принципу соответствия требуемых услуг компетенциям партнера. Однако, эта процедура плохо регламентирована, поэтому заявки распределяются неравномерно.

Процесс приобретения подписки для клиента характерен для обоих типов продаж и является самым трудозатратным и неэффективным в рассматриваемом наборе процессов. Поскольку партнеры по договору имеют право на скидку при покупке лицензий amoCRM, они проводят оплату через себя. Другими словами, клиент оплачивает подписку по официальному тарифу компании напрямую партнеру любым доступным способом, после чего партнёр производит оплату лицензиару. Процесс состоит их нескольких процедур. Сначала партнер создает в своем личном аккаунте amoCRM заказ, соответствующим опциям, которые выбрал клиент. Затем отправляет письмо в техническую поддержку компании amoCRM с указанием идентификатора оформленного заказа, чтобы сумму заказа скорректировали с учетом скидки партнера по договору. Сотрудник технической поддержки проверяет по базе, что такой партнер действительно существует и корректирует сумму. Далее партнер оплачивает заказ, выясняет у клиента идентификатор его аккаунта и снова отправляет письмо в строгой форме в техническую поддержку компании amoCRM, чтобы оплаченные опции были деактивированы для его личного аккаунта и активированы для клиентского.

Также важно отметить, что при текущей организации процессов невозможно отделить продажи разных типов, что может быть полезно при разработке качественной мотивационной схемы для партнеров. Для решении этой задачи необходим инструмент, который бы позволил партнерам самостоятельно заводить аккаунты для клиентов, не имевших ранее прямого контакта с компанией. Такие аккаунты должны иметь отличительный признак в общей базе данных компании, что также поможет решить некоторые второстепенные задачи. Например, менеджеры по продажам по отличительному признаку будут сразу понимать, что данного клиента ведет партнер, и исключать его из своей воронки.

Компания заинтересована в том, чтобы как можно больше потенциальных партнеров стали действующими, то есть совершили более одной продажи. Партнеры помогают компании выполнить важную стратегическую задачу - охватить сегмент потенциальных клиентов, которые готовы приобрести продукт только вместе с услугами по внедрению, интеграции или сложным техническим доработкам. Также партнеры могут зарабатывать чисто на информационной поддержке продукта без оказания дополнительных услуг, получая комиссию с продаж.

Итак, в данном пункте были рассмотрены существующие бизнес-процессы управления партнерской программой, далее из них будет выделена часть, которая будет подлежать автоматизации с помощью информационной системы. В следующем пункте будет приведено словесное описание процессов TO-BE, а в практической части, как было упомянуто ранее, ключевые процессы будут описаны формально в нотации eEPC [2].

1.1.5 Бизнес-процессы управления партнерской программой (TO BE)

Чтобы наглядно представить целевую модель управления партнерской программой, проиллюстрируем графически целевую воронку развития партнерских отношений (Рисунок 1.3). Первый этап теперь называется “Зарегистрировался”, потому что облачная информационная система требует регистрации партнеров в некотором защищенном системном хранилище данных [3]. Аккаунт CRM-системы использовать неразумно с технической точки зрения, потому что данные в базе постоянно изменяются менеджерами партнерского отдела и могут оказаться недостоверными. Поэтому по новому регламенту, получая звонок от партнера, незарегистрированного в системе, менеджеры отдела продаж должны узнать его контактные данные и зарегистрировать через форму на главном сайте amoCRM. В этом случае данные будут занесены в системное хранилище, а также автоматически будет создана карточка партнера в CRM-системе. То же самое произойдет и при самостоятельной регистрации партнера на сайте, после чего он будет перенаправлен в свой личный кабинет.

Рисунок 1.3 Обновленная воронка развития партнерских отношений.

Заметим, что процесс обучения теперь представлен двумя этапами воронки. Проектируемая система должна позволять партнерам проходить весь процесс обучения в своих личных кабинетах, а также должна иметь специальные триггеры, которые будут сигнализировать о том, что тот или иной партнер активно изучает продукт. Триггером, например, может служить событие просмотра обучающего видео-ролика на 50 процентов и более. Обучающие материалы будут содержать ссылки, документы, видео-контент и ответы на часто задаваемые вопросы. Также в новую модель управления партнерской программой внедряется сертификация партнеров. Она будет являться обязательным условием для заключения договора и, как следствие, для публикации партнера на официальном сайте. Это нововведение нацелено на обеспечение защиты репутации бренда компании. Обязательная аттестация по функционалу и возможностям продукта даст компании определенную гарантию того, что в качестве официальных партнеров компании будут выступать только обладающие определенным набором компетенций частные лица и организации. Проходить сертификацию партнеры будут в режиме онлайн-тестирования в своих личных кабинетах системы. Количество попыток прохождения теста не будет ограничено. При успешном прохождении аттестации партнер сможет скачать в своем личном кабинете именной сертификат.

Процесс заключения договоров также подлежит автоматизации в рамках проекта по внедрению системы. После успешного прохождения сертификации партнер получает возможность указать свои реквизиты и скачать типовое соглашение о сотрудничестве с amoCRM в своем личном кабинете.

Процесс публикации партнера на сайте также подвергается реорганизации. После заполнения реквизитов для договора, партнер получает доступ к разделу личного кабинета “Размещение на сайте”. Чтобы оставить заявку на публикацию, партнер должен в онлайн-режиме подгрузить все необходимые данные, включая географию своей деятельности, перечень оказываемых услуг, логотип и прочую информацию. Проверка формата заполненных данных должна происходить автоматически при попытке отправить форму. Если данные проходят валидацию, информация должна записываться в системное хранилище данных, а в аккаунте CRM-системы у карточки партнера должен обновиться статус, сигнализируя менеджеру партнерского отдела о необходимости промодерировать заявку. Для менеджера должен быть реализован интерфейс, позволяющий посмотреть заполненную партнером заявку, принять ее или отклонить, указав в комментарии причину. Поскольку все данные уже в нужном формате находятся в системном хранилище, публикация должна происходить полностью автоматически по триггеру согласно определенному алгоритму отображения данных на сайте. В результате реинжиниринга данного процесса:

? Будет значительно упрощена процедура модерации заявок для менеджеров партнерского отдела.

? Процедура публикации данных из заявки партнера на сайте amoCRM будет полностью переведена в автоматический режим.

? Выполнение партнером условий, обязательных для публикации на сайте, не будет требовать ручной проверки, так как гарантируется алгоритмом работы системы.

Утверждение заявки на размещение менеджером партнерского отдела должно также сопровождаться автоматическим обновлением статуса карточки партнера в аккаунте CRM-системы.

Чтобы отделить лиды, которых партнеры привели самостоятельно, от тех, которые были переданы отделом продаж, в рамках проекта должен быть внедрен новый процесс по регистрации аккаунтов партнерами. Для решения этой задачи в личном кабинете партнера должен быть реализован модуль “Управление аккаунтами клиентов”, который будет позволять партнерам самостоятельно создавать аккаунты, а также следить за активностью их использования. По всем аккаунтам партнера должна отображаться следующая информация:

? идентификатор аккаунта;

? триальный период;

? платный период (если аккаунт оплачен);

? тарифный план (если аккаунт оплачен);

? количество оплаченных пользователей (если аккаунт оплачен);

? количество реально заведенных пользователей;

? количество созданных сделок;

? количество созданных контактов;

? количество созданных задач.

До момента продажи эта информация позволит партнеру понимать, на какой стадии тестирования продукта находится клиент, сколько сотрудников заведено в системе, сколько дней осталось до окончания пробного периода. После оплаты данный интерфейс позволит партнеру убедиться, что опции тарифного плана корректно применились для аккаунта клиента. Поскольку процесс оплаты через партнера более сложный и длительный, в рамках данного модуля для партнеров должна быть реализована возможность однократного продления пробного периода клиенту на 14 дней.

Для автоматизации процесса оплаты клиентских лицензий в личном кабинете партнера должен быть реализован модуль “Магазин”, доступ к которому открывается после прохождения сертификации. Его функционал должен позволять партнерам оформлять и оплачивать заказы клиентских аккаунтов напрямую. В рамках реализации этого модуля должна быть сделана доработка, которая обеспечит сохранение конфиденциальности информации о ценовых привилегиях партнеров. Иными словами, данные о заказах, созданных и оплаченных партнерами, не должны отображаться внутри аккаунта клиента. Внедрение описанного модуля нацелено на то, чтобы полностью исключить техническую поддержку из цепочки процесса. Скидка партнера по договору должна автоматически применяться при расчете общей суммы заказа. Также при выборе безналичного способа оплаты из базы данных автоматически должны подгружаться реквизиты партнера с возможностью их редактирования. Интерфейс модуля должен давать партнеру информацию о всех совершенных им продажах и суммарных показателях.

Последний процесс, который должен подвергнуться оптимизации в рамках проекта по внедрению информационной системы для взаимодействия с партнерами - это процесс передачи лидов из отдела продаж партнерам. Менеджеры отдела продаж должны иметь возможность передавать заявки клиентов партнерам напрямую, а распределение заявок между партнерами должно быть переведено полностью в автоматический режим. В основе новой модели бизнес-процесса должен лежать модуль личного кабинета партнера “Входящие заявки”, доступ к которому открывается после публикации партнера на сайте. Внутри этого раздела партнеры должны видеть еще не взятые в работу заявки и иметь возможность принять их. Создание заявок должно происходить на стороне менеджеров отдела продаж. Поскольку их основным рабочим инструментом является аккаунт CRM-системы, в котором ведется клиентская база компании, нужно разработать виджет, с помощью которого менеджер сможет оформить заявку на дополнительные услуги прямо из карточки клиента. В основе автоматического распределения заявок должен лежать алгоритм сопоставления указанных в заявке услуг и компетенций партнера. Партнер видит заявку только в том случае, если он может полностью удовлетворить запрос клиента. С целью обеспечения равномерного распределения заявок между заинтересованными партнерами, должно быть реализовано системное ограничение на количество заявок, принятых партнером за сутки.

Итак, в данном параграфе были кратко описаны общая деятельность компании, ее стратегические цели и организационная структура. Была дана характеристика процессов, подлежащих автоматизации в рамках проекта по внедрению информационной системы для взаимодействия с партнерами. Также была представлена новая модель управления партнерской программой, основанная на оптимизированных посредством автоматизации бизнес-процессах.