Главная База знаний "Allbest" Программирование, компьютеры и кибернетика Решение задач оптимизации бизнес-процессов с использованием прикладных программ

Решение задач оптимизации бизнес-процессов с использованием прикладных программ

Оптимизации внутренних бизнес-процессов на промышленном предприятии ООО "Брянскпромбетон" с использованием пакета прикладных программ "КИС: Бюджетирование". Анализ программных продуктов для решения задач. Логическая последовательность бюджетирования.

Рубрика Программирование, компьютеры и кибернетика
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 25.05.2008
Размер файла 7,0 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

135

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аннотация

В данной дипломной работе решена задача оптимизации внутренних бизнес-процессов на промышленном предприятии с использованием пакета прикладных программ «КИС: Бюджетирование».

Объектом изучения является общество с ограниченной ответственностью «Брянскпромбетон» - предприятие промышленной отрасли, специализирующееся на производстве строительных конструкций и материалов.

Для обоснования выбора ПМК «КИС: бюджетирования» в дипломной работе подробно проанализированы шесть наиболее часто упоминающихся в современной литературе систем бюджетирования.

В процессе написания данной дипломной работы были использованы учебники и учебные пособия по теории управления финансами, статьи в ведущих бухгалтерских и финансовых изданиях, открытые публикации с различных Интернет - сайтов, а так же материалы, собранные в период прохождения преддипломной практики в ООО «Брянскпромбетон».

СОДЕРЖАНИЕ

  • ВВЕДЕНИЕ 6
  • 1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 8
    • 1.1. Технико-экономическая характеристика ООО «Брянскпромбетон» 8
      • 1.1.1.Общее описание предприятия 8
      • 1.1.2. Предмет деятельности предприятия 9
      • 1.1.3. Организационная структура управления предприятием 9
      • 1.1.4. Аппаратно-программные средства, используемые предприятием для решения экономических задач. 11
    • 1.2. Анализ возможности и необходимости использования системы бюджетирования для решения комплекса задач 13
      • 1.2.1. Выявленные негативные факторы деятельности предприятия 13
      • 1.2.2 Цели внедрения системы бюджетирования 16
      • 1.2.3. Функции системы бюджетирования 17
    • 1.3. Предварительное технико-экономическое обоснование внедрение системы бюджетирования на ООО «Брянскпромбетон» 19
      • 1.3.1.Обоснование использования специализированной системы бюджетирования 19
      • 1.3.2. Предварительное экономическое обоснование 21
      • 1.3.3 Критерии оценки систем бюджетирования 24
      • 1.3.4. Обзор и сравнительный анализ программных продуктов для решения задач управления бюджетом организации. Выбор системы бюджетирования. 28
  • 2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 36
    • 2.1. Логическая последовательность процесса бюджетирования 36
    • 2.2. Методология расчета сводного бюджета предприятия 37
      • 2.2.1. Формирование системы бизнес-прогнозов для расчета сводного бюджета предприятия 39
        • 2.2.1.1. Бизнес-прогнозы для расчета операционных бюджетов 39
        • 2.2.1.2. Бизнес-прогнозы для расчета финансового бюджета 49
      • 2.2.2. Формирование операционных бюджетов организации 54
      • 2.2.3. Формирование финансовых бюджетов организации 60
    • 2.3 Разработка обеспечивающих подсистем реализации комплекса задач 70
    • 2.4. Разработка технологических процессов решения комплекса задач 76
      • 2.4.1. Формирование нормативно-справочной информации 76
      • 2.4.2. Формирование регламента бюджета 79
    • 2.4.3. Формирование исходных бюджетных данных 81
      • 2.4.4. Выполнение расчета бюджета предприятия 89
      • 2.4.5. Аналитические формы 91
      • 2.4.6. Ввод данных для контроля исполнения бюджета 98
      • 2.4.7. Аналитические формы для контроля исполнения бюджета 100
      • 2.4.8. Отчетные печатные формы 102
    • 3.1. Определение факторов, влияющих на экономическую эффективность решения комплекса задач 104
    • 3.2. Расчет экономической эффективности 106
    • 3.3. Организационные аспекты внедрения проектных решений 115
  • Заключение 118
  • Литература 119
  • Приложение 1 124
  • Приложение 2 126
  • Приложение 3 127
  • Приложение 4 128
  • Приложение 5 129
  • Приложение 6 130

ВВЕДЕНИЕ

Уже на первом этапе трансформации российской экономики стало ясно, что при прочих равных условиях шансы предприятия на успех резко возрастают, если оно использует грамотную политику управления внутренними ресурсами. Каждое предприятие обладает определенным капиталом, за счет которого оно и получает основную долю прибыли. Ошибки, связанные с вложением капитала неизбежно приводят к потере финансовой устойчивости и даже банкротству.

Таким образом, система планирования и управления внутренними ресурсами и является ключевым фактором успеха предприятия в условиях рыночной экономики.

Финансовое планирование оказывает непосредственное влияние на уровень активизации деятельности руководства и аппарата управления. Высокое качество разработанных программ, особенно с помощью ЭВМ и экономико-математических методов, их строгая увязка по всем подразделениям организации и цехов, согласованность с располагаемыми материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами позволяет наиболее эффективно управлять предприятием.

Постоянное стремление к разработке системы финансового планирования, адекватно отвечающей требованиям рыночной экономики, привело руководство многих хозяйствующих субъектов к внедрению системы бюджетирования деятельности предприятия.

Сегодня бюджетирование используется в российских компаниях крайне редко. Это объясняется нестабильностью инфляционных процессов, налогового законодательства, высокой степенью неопределенности на российском рынке и другими ограничивающими факторами, а также, как это не печально, нежеланием многих руководителей вкладывать денежные средства в малоэффективный по их мнению процесс. Однако, общепризнанно, что эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

Методология бюджетирования предназначена для организации системы анализа и планирования денежных потоков, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия, которая позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Эффективность процедуры бюджетирования значительно повышается при внедрении комплексной автоматизированной системы бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволяет максимально оперативно получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.

Представленные на рынке системы бюджетирования как иностранного, так и отечественного производства, разнообразны по своему построению, применяемым информационным технологиям, глубине проработки функциональности и ориентации на сферу деятельности и размер предприятия. Неудивительно, что многим потенциальным пользователям сложно разобраться, какая именно система бюджетирования наиболее подходит им из всех систем, представленных на рынке.

Целью данного дипломного проекта является оптимизация внутренних бизнес-процессов ООО «Брянскпромбетон» с использованием программно-методического комплекса «КИС: Бюджетирование».

Объектом изучения в данной дипломной работе является ООО «Брянскпромбетон» - предприятие промышленной отрасли, специализирующееся на производстве строительных конструкций и материалов.

1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1. Технико-экономическая характеристика ООО «Брянскпромбетон»

1.1.1.Общее описание предприятия

Карточка предприятия ООО «Брянскпромбетон:

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью;

Дата регистрации:15 апреля 2001 г.;

Основные направления деятельности: производство строительных конструкций и материалов;

Юридический адрес: г. Брянск, ул. Шоссейная, 1;

Численность промышленно-производственного персонала:410 чел.

В настоящее время в состав ООО «Брянскпромбетон» входят 3 территориально расположенные производственные базы:

· Головная база ООО «Брянскпромбетон», находящаяся в Бежицком районе г. Брянска.

· Цех №2 расположенный в Советском районе г. Брянска.

· Цех №8 , расположенный в г. Фокино на расстоянии 25км от основной базы.

На головной базе ООО «Брянскпромбетон» расположен:

1. Цех №1 - формовочный цех

2. Цех №7 - арматурный цех.

3. Цех №10, состоящий из бетоносмесительного узла, одной установки по выпуску асфальтобетона, склада цемента, и склада заполнителей.

4. Склад готовой продукции

5. Склад металла

6. Объекты инженерного обеспечения: котельная, компрессорная, три трансформаторных подстанции, электроцех, ремонтно-механический цех.

На производственной базе ООО «Брянскпромбетон» в г. Фокино расположен цех №8 состоящий:

из бетоносмесительного участка

формовочного участка

полигона

склада готовой продукции

склада крупного и мелкого заполнителя

склада цемента

объектов инженерного обеспечения: котельной, трансформаторной подстанции.

На производственной базе ООО «Брянскпромбетон» цеха №2 расположены:

растворносмесительное отделение

арматурный участок

отделение по подготовке известкового молока

склад песка

склад цемента

полигон

склад ГСМ

объекты инженерного обеспечения: трансформаторная подстанция и слесарные мастерские.

1.1.2. Предмет деятельности предприятия

ООО «Брянскпромбетон» является многоотраслевым предприятием. Целями деятельности общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Основными видами деятельности Общества являются:

производство строительных конструкций и материалов, в том числе, оказывающих влияние на несущую способность зданий и сооружений;

деятельность по проектированию и строительству зданий и сооружений;

работы по устройству и ремонту наружных инженерных сетей;

работы по устройству и ремонту автомобильных дорог;

работы по благоустройству и озеленению территорий;

инвестиционная деятельность;

организация и проведение научно-исследовательских, проектно-изыскательских, внедренческих, конструкторских и опытно-конструкторских, пусконаладочных работ;

оптовая и розничная торговля, торгово-закупочная деятельность;

внешнеэкономическая деятельность, включая посредническую;

оказание юридических, информационных, консалтинговых, маркетинговых, представительских, посреднических, дистрибьюторских, консигнационных, лизинговых, комиссионных, компенсационных, рекламных, агентских, дилерских, транспортных, экспедиторских и других услуг;

организация и проведение рекламной деятельности, как в собственных интересах, так и на договорных началах в интересах партнеров и заказчиков;

общество вправе учреждать обособленные подразделения для осуществления охранно-сыскной деятельности в интересах собственной безопасности.

1.1.3. Организационная структура управления предприятием

Организационная структура управления предприятием относится к линейно-функциональным, представлена на рис.1.

Центральным звеном структуры управления предприятием является заводоуправление, возглавляемое генеральным директором. Он назначается и освобождается от должности тайным голосованием на отчетно-выборном собрании учредителей. Генеральный директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность.

Сосредотачиваясь на решении основных вопросов деятельности предприятия, генеральный директор распределяет обязанности по выполнению отдельных функций управления и руководства управленческими и производственными подразделениями между своими заместителями и представляет им необходимые права. Те, в свою очередь, осуществляют управление и руководство соответствующими подразделениями предприятия (цехами, отделами, участками).

Рис.1. Организационная структура управления ООО «Брянскпромбетон»

Модель информационного взаимодействия между структурными подразделениями ООО «Брянскпромбетон», построенная с использованием CASE-средства Computer Associates BPwin, представлена в приложении 3.

1.1.4. Аппаратно-программные средства, используемые предприятием для решения экономических задач.

Перечень вычислительной техники ООО «Брянскпромбетон» представлен в таблице 1.

Таблица 1

Перечень вычислительной техники ООО «Брянскпромбетон»

№ п/п

Системный блок

Монитор

Решаемые задачи

1.

P4/1,7GHz/ 512 ОЗУ/ 80Gb

SVGA 15” LG Studioworks 520SI

Сервер Novell NetWare 5.0

2.

P3/ 800Mhz/ 512 Mb ОЗУ/ 20Gb

SVGA 15” LG Studioworks 520SI

Сервер

3.

P3/ 667Mhz/ 128Mb ОЗУ/ 20Gb

SVGA 17” LG Flatron 775FT

Программист: Разработка, внедрение, сопровождение ПО, администрирование

4.

P3/ 800Mhz/ 128Mb ОЗУ/ 14Gb

SVGA 15” LG Studioworks 520SI

ОТиЗ:

СПС «Консультант +»

5.

Celeron/ 533Mhz/ 64Mb ОЗУ/ 8Gb

SVGA 14” Samsung SyncMaster 3

Финансовый отдел: формирование БДиР

6.

Celeron/ 366Mhz/ 32Mb ОЗУ/ 4Gb

SVGA 14” Samsung SyncMaster 3

Финансовый отдел: Оперативная финансовая справка. Подготовка договоров и др. фин докумен-в

7.

Celeron/ 533Mhz/ 64Mb ОЗУ/ 8Gb

SVGA 14” Samsung SyncMaster 3

Бухгалтерия: Расчеты с поставщиками. Касса. лица. Подготовка бухгалтерских документов

8.

Celeron/ 366Mhz/ 64Mb ОЗУ/ 8Gb

SVGA 14” Samsung SyncMaster 3

Плановый отдел: формирование производственного бюджета

9.

Celeron/ 366Mhz/ 64Mb ОЗУ/ 8Gb

SVGA 14” Samsung Samtron

Бухгалтерия: Калькуляция. Аналитика

10.

Celeron/ 533Mhz/ 64Mb ОЗУ/ 8Gb

SVGA 15” Samsung Samtron

Главный бухгалтер: Контроль бухгалтерских работ. Подготовка документов. Отчеты

11.

Celeron/ 366Mhz/ 64Mb ОЗУ/ 8Gb

SVGA 14” Samsung Samtron

ОТИЗ: Работы ОТиЗ

12.

Celeron/ 533Mhz/ 64Mb ОЗУ/ 8Gb

SVGA 15” Samsung Samtron

Плановый отдел: Планирование. Обработка документов по выпуску продукции. Отчеты

13.

Celeron/ 533Mhz/ 64Mb ОЗУ/ 8Gb

SVGA 15” Samsung Samtron

Начальник ПЭО

14.

Celeron/ 533Mhz/ 64Mb ОЗУ/ 8Gb

SVGA 14” Samsung Samtron

Отдел сбыта. Анализ рынка

Информационное взаимодействие между структурными подразделениями осуществляется с помощью компьютерной сети с выделенным сервером. Общая архитектура сети представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Общая архитектура сети ООО «Брянскпромбетон»

1.2. Анализ возможности и необходимости использования системы бюджетирования для решения комплекса задач

1.2.1. Выявленные негативные факторы деятельности предприятия

Анализ бизнес-процессов, протекающих на предприятии, выявил ряд недостатков практически во всех сферах деятельности ООО «Брянскпромбетон». В общем случае их можно классифицировать по показателю недополучение прибыли от факторов прямого и косвенного действия. Более детализировано все недостатки представлены ниже:

Потери от факторов прямого действия.

1. Потери в сфере сбыта

· потери сбыта от срывов поставок продукции из-за сбоев и ошибок в планировании номенклатуры производства

· потери сбыта из-за низкой скорости прохождения заявки по службам

· потери сбыта из-за невысокой гибкости учета потребностей заказчика

2. Потери в сфере снабжения

· потери от неэффективного выбора поставщиков

· потери от закупок по невыгодным ценам связи с бартерными операциями

· потери от низкой скорости прохождения заявок по службам

· потери от ошибок в объемах закупок

3. Потери в сфере управления складскими запасами

· потери от искаженной информации по уровню складских запасов сырья и материалов

· потери от ошибок ведения учета перемещений МТЦ между подразделениями

4. Потери от несовершенного финансового учета.

· потери от несвоевременного отражения в учете в финансовых документах

· потери от низкой оперативности контроля финансовых обязательств

5. Потери в системе учета затрат.

· потери от невозможности соотнесения затрат с центрами ответственности

· потери от неточного определения действительной эффективности работы конкретных подразделений

· потери от неполного учета накладных и прочих расходов и мест их возникновения

Потери от факторов непрямого действия.

1. потери от ошибок в управленческих решениях

2. потери от утраты значимой информации

3. потери от неэффективного использования времени высшего руководства

4. потери от ошибок финансового планирования

Следствием вышеперечисленных недостатков являются низкие финансовые показатели деятельности предприятия (таблица 2), расчет которых был осуществлен посредством программного продукта МБП «Финансовый анализ».

Таблица 2

Финансовые показатели деятельности ООО «Брянскпромбетон»

Финансовые показатели

 

 

 

 

 

 

 

Наименование показателя

 

4 кв. 2003

1 кв. 2004

2 кв. 2004

3 кв. 2004

4 кв. 2004

1 кв. 2005

Коэффициенты ликвидности

 

 

 

 

 

 

 

Коэффициент абсолютной ликвидности

 

0,14

0,14

0,12

0,14

0,15

0,13

Коэффициент быстрой ликвидности, QR

 

0,85

1,27

1,33

1,62

2,42

2,24

Коэффициент текущей ликвидности, CR

 

1,81

2,81

2,92

3,68

5,04

4,48

Чистый оборотный капитал, NWC

 

14255

19945

21547

24006

26385

25382

Период самофинансирования

дн.

2,76

1,96

1,85

2,46

1,93

1,10

Показатели структуры капитала

 

 

 

 

 

 

 

Коэффициент финансовой независимости (автономии)

 

0,75

0,84

0,85

0,88

0,91

0,90

Финансовый рычаг, TD/EQ

 

0,33

0,19

0,18

0,14

0,10

0,11

Коэффициент покрытия процентов, TIE

 

1,76

2,86

3,75

3,50

-0,40

1,24

Суммарные обязательства к суммарным активам

 

0,25

0,16

0,15

0,12

0,09

0,10

Долгосрочные обязательства к активам

 

0,01

0,01

0,00

0,00

0,00

0,00

Коэффициенты рентабельности

 

 

 

 

 

 

 

Рентабельность продаж, ROS

%

0,2%

3,2%

4,1%

7,6%

-3,2%

0,6%

Рентабельность собственного капитала, ROE

%

1,0%

10,8%

13,3%

17,6%

-7,4%

2,1%

Рентабельность активов, ROA

%

0,8%

9,1%

11,3%

15,5%

-6,7%

1,9%

Рентабельность оборотных средств

%

1,8%

21,4%

25,8%

35,7%

-15,0%

4,1%

Рентабельность инвестицированного капитала, ROIC

%

1,0%

10,7%

13,2%

17,6%

-7,4%

2,1%

Выручка на одного сотрудника (в год)

 

672,28

501,23

501,63

386,55

382,75

533,61

Коэффициенты деловой активности

 

 

 

 

 

 

 

Период сбора дебиторской задолженности, CP

дн.

12,39

16,59

18,25

22,87

26,49

20,60

Период сбора кредиторской задолженности, CP

дн.

13,50

12,31

11,16

11,24

7,89

6,45

Период оборачиваемости запасов

дн.

22,74

31,74

33,74

46,98

39,37

30,73

Период оборачиваемости активов

дн.

95,81

128,53

131,30

175,47

169,72

120,98

Период оборачиваемости основных средств

дн.

54,20

74,02

73,95

99,25

93,67

66,00

Размещено на http://www.allbest.ru/

1.2.2 Цели внедрения системы бюджетирования

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования -- важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше -- денежное выражение.

Внедрение системы бюджетирования на предприятии преследует следующие цели:

· Разработку системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

· Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).

· Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.

· Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

· -Превращение компании в “финансово прозрачную”, понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

· -Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.

· Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.

· Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

1.2.3. Функции системы бюджетирования

Будучи комплексным управленческим процессом, бюджетирование оказывает столь же комплексное влияние на деятельность аппарата управления. Среди основных функций системы бюджетирования можно выделить следующие:

1. Планирование и координация. Это - основные функции системы бюджетирования. С одной стороны, бюджет конкретизирует стратегические корпоративные планы, а с другой - консолидирует информацию тактического и оперативного характера. Таким образом, в бюджете как бы «связываются» между собой стратегическая и оперативно-тактическая плоскости планирования. Поэтому корпоративный бюджет, по сути, устанавливает определенные рамки, внутри которых принимаются все последующие управленческие решения. Развитие предприятия становится более планомерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагов и разного рода «перекосов» сводится к минимуму.

2. Принятие решений и делегирование полномочий. Корректно поставленная система бюджетирования подразумевает четкие процедуры принятия управленческих решений и соответствующее разграничение ответственности. При этом право (и обязанность) принятия решений делегируется именно тому менеджеру, который отвечает за соответствующую область деятельности. При этом снижается нагрузка на руководителей высшего уровня - им больше не приходится тратить время на принятие решений, находящихся в компетенции подчиненных. Что касается менеджеров среднего звена, то в условиях отсутствия излишнего вмешательства «сверху» они получают новые возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала.

3. Оценка деятельности. Показатели исполнения бюджета и могут служить одной из характеристик текущей позиции предприятия и качества бизнеса. Достижение запланированных показателей и отсутствие негативных отклонений факта от плана свидетельствуют о стабильности и устойчивости. Наоборот, существенные отклонения факта от плана говорят либо о несовершенстве системы планирования, либо о недостаточной предсказуемости самого бизнеса.

4. Оценка и переоценка тенденций. Как известно, построение бюджетов основывается на прогнозах, и прежде всего на прогнозе продаж. Поэтому корпоративный бюджет во многом отражает состояние «внешней среды», точнее - оценку ее динамики в будущем. Мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений может оказать неоценимую помощь в случаях, когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления. Это может произойти как из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, так и при изменении внешних тенденций.

5. Взаимодействие и мотивация персонала. Деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное общение сотрудников практически всех служб организации. Кроме того, бюджет должен оказывать мобилизующее воздействие и обеспечивать заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей.

6. Контроль и анализ. Регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными дает возможность анализировать отклонения и своевременно принимать необходимые решения. Внешние условия могут изменяться, при этом в корпоративный бюджет также должны вноситься необходимые коррективы. Причем вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера.

1.3. Предварительное технико-экономическое обоснование внедрение системы бюджетирования на ООО «Брянскпромбетон»

1.3.1.Обоснование использования специализированной системы бюджетирования

Часто для целей бюджетирования используются обычные электронные таблицы. Это один из наиболее простых, доступных и популярных инструментов. Электронные таблицы незаменимы для малого бизнеса; они также могут принести пользу и на более крупных предприятиях, которые только начинают строить свою систему бюджетирования. Однако, по мере вовлечения в этот процесс все новых и новых подразделений, усложнения методологии и роста объема данных, электронные таблицы (как инструмент бюджетирования) быстро достигают предела своих функциональных возможностей. Кроме того, электронные таблицы не автоматизируют процесс взаимодействия различных подразделений при формировании бюджета, что увеличивает период подготовки планов.

Еще одна категория систем, используемых для бюджетирования - корпоративные системы управления (ERP-системы).

ERP (Enterprise Resource Planning) - автоматизация и оптимизация внутренних бизнес-процессов, планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия; - используется для описания компонентов "производство", "логистика", "финансы". ERP-системы имеют в основе принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения бизнеса

Такие системы называют транзакционными, поскольку их основное назначение - планирование, учет и обработка операций. В то же время даже сами разработчики ERP-систем признают, что их системы не обеспечивают выполнение абсолютно всех функций управления, поэтому для отдельных, более детальных и специфических задач (в том числе и для бюджетирования) рекомендуется использование специализированных программных продуктов, в качестве «надстройки» над корпоративной системой управления.

Функциональность специализированного программного обеспечения позволяет полностью преодолеть ограниченность корпоративных систем, поскольку оно изначально разрабатывалось для задач бюджетирования. Такой программный продукт содержит всю необходимую для бюджетирования функциональность, в том числе специальную. К специальным функциям программных продуктов бюджетирования, в частности, относятся: ведение аналитических направлений и классификаторов, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, расчет показателей деятельности, анализ отклонений и другие. Причем реальная работоспособность всех этих функций подтверждается опытом многочисленных предприятий - пользователей такой системы. Используя специализированную систему бюджетирования, финансовый менеджер может не опасаться того, что рано или поздно он столкнется с проблемами, решение которых система не сможет обеспечить.

Кроме того, специализированная система бюджетирования довольно легко интегрируется с другими системами управления, в том числе с системами класса ERP. Ведь именно ERP-система оперирует внутренними данными отделов и департаментов и, таким образом, выполняет роль поставщика информации для системы бюджетирования. Для обеспечения такой интеграции существуют разные способы. Например, помимо «традиционных» способов (импорт/экспорт через текстовые файлы, электронные таблицы, встроенный ODBC-драйвер), можно организовать «бесшовную» интеграцию с ERP-системами при помощи специального пакета (через специальные адаптеры).

Как показывает опыт ведущих международных компаний, сочетание специализированной системы бюджетирования с корпоративной системой класса ERP, является наилучшим решением, обеспечивающим весь комплекс функций бюджетирования, столь необходимых для полноценного управления современным предприятием.

1.3.2. Предварительное экономическое обоснование

Внедрение современной системы бюджетного планирования является эффективным средством снижения отрицательного воздействия негативных факторов на деятельность предприятия. При этом источником дополнительного дохода можно рассматривать недопущение ущерба основной деятельности предприятия.

При оценке эффективности внедрения системы бюджетного планирования деятельности предприятия с точки зрения снижения потерь их необходимо разделить на потери от факторов прямого и непрямого действия.

Оценку потерь предприятия можно получить, если использовать экспертные оценки вероятностей наступления неблагоприятных событий (рисков) и масштаб воздействия этого события на соответствующий показатель деятельности предприятия.

Потери от факторов прямого действия (оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно связаны с деятельностью конкретного звена в определенном бизнес-процессе. Ожидаемая прибыль в этом случае продемонстрирована на рис. 3. Потери от факторов непрямого действия (стратегические потери) связаны с рисками потери существенной информации, управленческих решений, кадровыми рисками, неэффективного использования времени высших менеджеров и др. Ожидаемая прибыль в этом случае продемонстрирована на рис. 4.

Внедрение системы бюджетного планирования деятельности предприятия в части производственного планирования, управления складскими запасами, снабжения и сбыта позволяет проводить проверку возможностей удовлетворить каждую специфическую потребность клиента в конкретные сроки.

Работа по формированию заказа клиента может проводиться в присутствии и даже с непосредственным участием клиента, что практически исключает возможность его обращения в этот период к другим поставщикам.

Рис. 3. Прибыль от снижения потерь от факторов прямого действия

Процесс бюджетного планирования также позволяет проследить весь финансовый контур операции и определить ее конечную эффективность, что дает возможность применения соответствующих систем стимулирования к ответственным за осуществление данной операции.

Общий эффект снижения потерь после внедрения системы бюджетного планирования от несовершенства финансового учета составляет примерно 2-3 % от общего объема расчетов предприятия.

Система бюджетного планирования позволяет получать информацию об отклонениях от планового уровня затрат по каждой статье в разрезе как основных факторов, так и центров ответственности за действие или смягчение действия данных факторов.

Система бюджетного планирования позволяет отслеживать реальные места возникновения накладных расходов. В результате становится возможным создание системы отношений, при которой руководители подразделений вместо «выбивания» дополнительных ресурсов будут стремиться к освобождению от неэффективно используемых активов. Процесс бюджетного планирования дает возможность также рассчитать полную стоимость конкретных управленческих функций предприятия. В результате появляется база для сопоставления затрат на реализацию конкретных функций внутри предприятия с ценами подобных услуг специализированных фирм на внешнем рынке и поставить задачу соответствующим руководителям по сокращению затрат.

Система бюджетного планирования позволяет получить информацию о состоянии конкретного материального ресурса в любом месте хранения в соответствии со всеми имеющимися внешними и внутренними документами по его перемещению.

Внедрение системы бюджетного планирования позволяет практически полностью избавиться от избыточных производственных запасов, порождаемых ошибками традиционной системы планирования. Она дает возможность точно подсчитать потребность в каждом ресурсе на каждый период в соответствии с имеющимся планом производства и утвержденными заявками по смете.

Использование бюджетного планирования практически исключает случаи недостаточного заказа материальных ресурсов с соответствующими потерями вследствие их последующей закупки на срочных условиях по более высоким ценам.

Снижение потерь от факторов непрямого действия образуют резерв повышения эффективности в работе предприятия, значительно превышающий размер непосредственного эффекта от внедрения системы бюджетного планирования.

Первым направлением из данной группы является повышение эффективности использования времени высших менеджеров компании. При отсутствии интегрированной информационной системы руководители вынуждены получать большинство реальной информации в процессе проведения совещаний, в рамках которых производится взаимная проверка сведений, предоставляемых различными службами. Из опыта известно, что время данных совещаний составляет, по крайней мере, 25 % от общего фонда рабочего времени руководителя. В рамках использования системы бюджетного планирования деятельности предприятия руководители имеют возможность мгновенно получить информацию в любом интересующем разрезе, на сбор которой ранее пришлось бы затратить несколько дней группы сотрудников различных подразделений.

В сфере управления персоналом использование системы бюджетного планирования дает возможность систематического анализа эффективности работы каждого подразделения и сотрудника. Фактически формируется информация, необходимая как для принятия организационных решений, связанных с расстановкой кадров.

1.3.3 Критерии оценки систем бюджетирования

Рассмотрим критерии оценки систем бюджетирования и подходы в их автоматизации со следующих позиций:

Состав и свойства информационных объектов

1. Измерения бюджетных статей:

· Хранение значений во временных периодах - день, месяц, квартал, год - для обеспечения различных режимов планирования и учета.

· Неограниченная иерархия статей бюджета.

· Собственное и консолидированное состояние, план, факт, отклонение - абсолютное и процентное.

· Возможность учета значений статьи в разных валютах и натуральном измерении.

· Дополнительная аналитика статей, необходимая для реализации таких возможностей, как, например, учет остатка невыполнения плана в условиях его перевыполнения внеплановыми операциями.

· Проводки по бюджетным статьям, позволяющие документировать изменение значений статей.

2. Планы статей бюджета. Их должно быть как минимум три: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, а также бюджет активов и пассивов (баланс).

3. Первичная информация, используемая при расчете плановых и фактических значений бюджетных статей.

Функциональность и алгоритмы системы бюджетирования

1. Алгоритмы планирования:

· Расчет значений статей по временному горизонту планирования.

· Расчет значений статей по центрам финансовой ответственности.

· Применение статистических методов расчета для отражения в бюджете логики объемных операций, учет сезонных колебаний.

· Расчет значений статей на основании значений других статей.

· Расчет значений статей по бюджетным документам и другой первичной информации.

· Реализация технологии «скользящего бюджета».

2. Алгоритмы учета исполнения бюджета.

· Учет факта на основании данных бухучета.

· Расчет значений статей по данным внесистемного учета, по бюджетным документам и другой первичной информации.

3. Аллокации и трансферты. Эти алгоритмы призваны обеспечить перераспределение доходов и расходов по центрам финансовой ответственности в связи с учетом общекорпоративных затрат, а также при применении внутреннего ценообразования на ресурсы, материальные ценности, товары и т.д.

4. Алгоритмы расчета финансовых результатов. Эти алгоритмы одинаково важны как при планировании, так и при учете исполнения бюджета. Себестоимость, маржа, рентабельность продуктов, активов, капитала, прибыль, оборачиваемость активов - все это показатели технологии финансового управления, являющиеся итогами выполнения тех или иных этапов бюджетирования.

Организация работы пользователей с системой

1. Удобства в работе с системой.

· Утверждение статей и планов.

· Визуализация расхождений.

· Контроль ошибок.

· Версионность планов. Поддержка нескольких вариантов плана бюджета.

· Возможность одновременного планирования в произвольных временных периодах.

· Возможность изменять состав и структуру статей одновременно для плана и факта (исполнения) бюджета.

· Средства анализа бюджета: ранжирование, кластерный анализ, тренды, анализ отклонений, долей и т.д.

2. Типы пользователей и права доступа. Типы пользователей и ассоциированные с ними различные права доступа как к функциям (алгоритмам) системы, так и к данным системы должны максимальным образом удовлетворять требованиям к безопасности данных, принятым в конкретном предприятии.

Архитектура, платформа, средства интеграции

1. Архитектура. Самым важным вопросом при рассмотрении архитектуры системы является ее построение в виде файловой системы или системы с единой базой данных. Архитектура системы с единой базой данных подразумевает применение технологии «клиент-сервер». Эта архитектура может быть реализована как двухуровневая, так и многоуровневая (с выделенным сервером расчетов, сервером для организации взаимодействия с пользователями и т.д.)

2. Программно-аппаратная платформа - сервер базы данных и сервера приложений, платформа для организации рабочих мест, требования к сетевым коммуникациям.

3. Средства расширения функций системы:

· Наличие в системе генераторов отчетов. К ним могут относиться специализированные конструкторы отчетов, OLAP-средства, встроенные генераторы отчетов типа «одна кнопка» для конечных пользователей.

· Наличие в системе языка формул и/или скриптового языка - для реализации алгоритмов расчетов.

4. Средства интеграции с другими средствами автоматизации предприятия:

· Возможности по интеграции с офисными приложениями.

· Применение XML для интеграции с другими системами автоматизации предприятия.

Стоимость лицензий

Выделим три ценовых диапазона по стоимости системы: дешевые программные продукты (до 1 000 долл. США), продукты средней стоимости (от 1 до 10 тыс. долл. США) и дорогие системы (свыше 10 000 USD). Под стоимостью продукта при этом понимается средняя стоимость закупаемых лицензий системы типичной компанией-клиентом

2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

2.1. Логическая последовательность процесса бюджетирования

Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 5). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Рис. 5. Блок-схема процесса бюджетирования организации.

2.2. Методология расчета сводного бюджета предприятия

Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов - операционного и финансового бюджетов.

Бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования (ЦП), центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров затрат (ЦЗ), направленную на составление обоснованных бизнес - прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес - заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

Методология формирования общего бюджета организации представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Методология формирования общего бюджета организации

2.2.1. Формирование системы бизнес-прогнозов для расчета сводного бюджета предприятия

Бюджетное планирование на предприятиях во многом зависит от качества прогнозов основных показателей их производственной деятельности, рыночной конъюнктуры, состояния денежного обращения, курса рубля и т.д.

Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность плановых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на плановый период. Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д. Каждый центр планирования отвечает за строго определенный бизнес-прогноз

2.2.1.1. Бизнес-прогнозы для расчета операционных бюджетов

Для того чтобы выполнить расчет операционных бюджетов предприятия необходимо подготовить следующие бизнес прогнозы:

1. Курсы валют и инфляция

Методический инструментарий прогнозирования годового темпа и индекса инфляции основывается на ожидаемых среднемесячных ее темпах. Такая информация содержится в публикуемых прогнозах экономического и социального развития страны на предстоящий период. Результаты прогнозирования служат основой последующего фактора инфляции финансовой деятельности предприятия.

При прогнозировании годового темпа инфляции используется следующая формула:

ТИг = (1+ ТИм)12-1, где

ТИг -прогнозируемый годовой темп инфляции, выраженный десятичной дробью;

ТИм - ожидаемый среднемесячный темп инфляции в предстоя-щем периоде, выраженный десятичной дробью.

По указанной формуле может быть рассчитан не только прогнозируемый годовой темп инфляции, но и значение этого показателя на конец любого месяца предстоящего года.

При прогнозировании годового индекса инфляции используются следующие формулы:

ИИг = 1+ ТИг;

или

ИИг = (1+ ТИм)12, где

ИИг - прогнозируемый годовой индекс инфляции, выраженный десятичной дробью;

ТИг - прогнозируемый годовой темп инфляции, выраженный десятичной дробью (рассчитанный по ранее приведенной формуле);

ТИм - ожидаемый среднемесячный темп инфляции, выраженный десятичной дробью.

При планировании расчетов в иностранной валюте российские компании используют прогнозный курс на предстоящий период для формирования сводных бюджетных форм.

Валютные курсы формируются на мировом валютном рынке в зависимости от спроса и предложения, которые определяются многими факторами. Непосредственно на курс валюты влияют состояние ее платежного баланса, разницы процентных ставок на международных денежных рынках, степень использования валюты данной страны на еврорынке и в международных расчетах, доверие к валюте страны и другие факторы.

2. Индексы изменения цен

На данном этапе необходимо составить перечень цен по основным статьям бюджета предприятия: готовая продукция; сырье и материалы; энергетика и т.д., а также охарактеризовать прогнозные колебания стоимости вышеуказанных бюджетных статей. Наиболее важная задача этапа - определение ценовой политики предприятия

В современных условиях российские предприятия, осуществляя планирование реализации товара с наибольшей выгодой, могут применять нормативно-параметрические методы ценообразования:

· сравнение удельных показателей товара - отношение цены товара к главному параметру, определяющему полезность потребительской ценности замещаемых товаров, относится к предварительной ("грубой") оценки товара;

· метод регрессивного анализа позволяющий найти эмпирическую формулу зависимости цены от технико-экономических параметров изделий с помощью построение системы нормальных уравнений и расчета коэффициентов регрессии. Цена выступает как функция параметров.

· агрегатный метод сравнения и формирования цены заключается в суммировании цен отдельных конструктивных частей параметрического ряда продукции с добавлением стоимости узлов и комплектующих;

· балльный способ сопоставления цен устанавливает число баллов по значимости параметров изделий для потребителей на основе экспертных оценок, суммирование которых определяет интегральную оценку технико-экономического уровня изделия. Умножением суммы баллов по новому виду продукции на стоимостную оценку одного балла определяется общая ориентировочная оценка нового изделия;

· методы экспертной оценки потребительских достоинств и предложения на этой основе уровня его цены основаны на результатах опроса или коллективного суждения экспертов о возможной рыночной ценности товара, размерах спроса на него и выработке предложений о цене товара.

Индекс цен - показатель динамики, увеличения или уменьшения цен, характеризующий относительное изменение цен на планируемый период.

Для расчета операционных бюджетов, установления прогнозных цен, необходимо:

1. сформировать группы по доходным и расходным статьям бюджета - реализуемая продукция, сырье, энергоресурсы и др.;

2. определить уровень и неоднородность инфляции - различие темпов роста цен по видам продукции и ресурсов.

Для учета неоднородности инфляции удобно ввести базисные коэффициенты неоднородности и коэффициенты неоднородности темпов роста цен для каждого бюджетного элемента в конкретном планируемом периоде. На основании прогнозного уровня инфляции и коэффициентов неоднородности определить индексы цен на продукцию и материальные ресурсы для расчета прогнозных цен.

3. Расчеты с покупателями.

Данный этап предназначен для определения состава потенциальных покупателей продукции, а также основных направлений политики предприятия в области коммерческой деятельности. В этих целях необходимо определить положение предприятия на рынке, проработать положения снабженческо-сбытовой политики, а также обеспечить должную организацию и функционирование сбытовой службы организации. Определяется стратегия выхода предприятия на рынок, варианты выхода на различные сектора и сегменты рынка, емкость рынка сбыта, портфель заказов, доля предприятия на рынке и ее динамика, ценовая стратегия, рост производства. Определяются основные потребности потребителей, пути выхода на них, вероятность появления новых потребителей, платежеспособность потребителей и их обязательность в платежах, расположение потребителей, способы доставки продукции до них.

Прогноз сбыта - важнейший элемент планирования деятельности предприятия. Используются две группы методов прогноза сбыта:

1. анализ тренда, анализ доли на рынке, коллективные оценки специалистов или экспертов, опрос потребителей и др.;

2. метод последовательных соотношений, метод наращивания рынка, методы статистического анализа.

Прогноз рекомендуется составлять на год с разбивкой по месяцам или даже неделям. Во внимание принимаются возможные сезонные колебания объемов продаж (в натуральном и стоимостном выражениях). В связи с этим прогноз систематически корректируется в зависимости от реальных результатов продаж.

Прогнозируемая структура продаж разбивается по отдельным ассортиментным группам, потребителям, временным периодам и т.д. При этом определяется доля рынка, которую держит предприятие на рынке определенного вида продукции. Рыночные доли могут устанавливаться по числу покупателей, по объемам продаж, по обороту.

4. Складские запасы и незавершенное производство.

Планирование складских запасов в рамках общей процедуры бюджетирования имеет немаловажное значение. Для промышленного предприятия прогнозирование складских запасов следует вести в двух направлениях:

· по запасам сырья и материалов;

· по запасам готовой продукции

1. Прогноз запасов сырья и материалов необходим для корректного формирования бюджета закупок, рассчитываемого с учетом потребности на производственную программу, имеющихся остатков на складе и нормативного страхового запаса:

Планируемая величина закупки компонента = Плановая потребность в компоненте по нормам на производственную программу -

-Остаток компонента на начало периода + Количество компонента, необходимое для формирования нормативного страхового запаса на складе

2. Прогноз запасов готовой продукции влияет на правильное формирование производственной программы, рассчитываемой с учетом спроса на продукцию, имеющихся остатков на складе и производственных возможностей предприятия

План производства продукта = Спрос на продукт - Остаток продукта на начало периода - Количество продукта, ограничиваемое производственными возможностями + Количество продукта, необходимое для формирования нормативного страхового запаса на складе для обеспечения ритмичности отгрузки

В свою очередь, каждое из направлений прогнозирования необходимо разделять на две составляющие:

- Прогнозирование остатков на начало планового периода;

- Расчет нормативных величин страховых запасов.

Прогнозирование остатков на начало планового периода.

Если проведенный анализ динамики складских запасов по фактическим данным показывает, что на начало каждого месяца они находятся примерно на одном и том же уровне (такая ситуация может возникать либо при ритмичной работе предприятия и поддержании на складе нормативных страховых запасов, либо при наличии на складе "мертвых запасов"), то в качестве остатков на начало планируемого года можно взять имеющиеся сведения об остатках, например, на 1 ноября или 1 декабря текущего года. Если уровень запасов не стабилен, а политика управления производством прогнозируемо приведет к изменению складских запасов к началу планового года, то для расчета остатков целесообразно воспользоваться следующими формулами:

Для расчета остатков сырья и материалов на начало планируемого года:

Остаток компонента на начало планируемого года = Остаток компонента на текущий момент + Величина закупки компонента в соответствии с планом текущего года - Плановый расход компонента на производственную программу

Для расчета остатков готовой продукции на начало планируемого года:

Остаток продукта на начало планируемого года = Остаток продукта на текущий момент + Планируемая величина производства продукта - Планируемая отгрузка продукта

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены