Аналитический отчет интернет-холдинга "Mail.Ru Group"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Национальный исследовательский университет - Высшая школа экономики

Факультет менеджмента

Аналитический отчёт интернет-холдинга «Mail.Ru Group»

по дисциплине: «Теория организации организационной поведение»

Выполнили:

Бохмат Анна

Москва 2015

На сегодняшний день интернет продукты являются одними из самых потребляемых на рынке услуг. Ежедневно миллиарды людей заходят в Интернет, открывают свои страницы в различных социальных сетях, просматривают электронную почту, переписываются при помощи мессенджеров, играют в игры он-лайн, серфят в поисках нужной информации и так далее. IT-рынок переполнен различными предложениями для пользователей сети, но не стоит забывать, что интернет технологии подразумевают непрерывные инновации, поэтому рынок находится в постоянной динамике, в поиске и разработке новых, либо усовершенствованных продуктов.

It-бизнес возник сравнительно недавно, он развивался по своему особенному пути, поэтому интернет-компании по внутреннему устройству не похожи на других игроков различных рынков. В организациях подобного рода существует множество противоречий, в основном обусловленных специфичностью сферы интернет технологий.

Для своей аналитической работы мы выбрали холдинг Mail.ru Group, так как он показался нам весьма крупным игроком на российском рынке интернет услуг, который в недавнем времени приобрел самую популярную социальную сеть «В контакте». Тогда мы еще не знали, что данная организация имеет недолгую, но очень запутанную историю, мы не догадывались, что занимая самую крупную долю российского IT-рынка Mail.ru Group играет исключительно по своим правилам, разительно отличаясь от своих ближайших конкурентов: Яндекса и Google.

В процессе исследования наша команда прониклась неподдельным интересом к рассматриваемой организации не только по причине ее уникальности. На данный момент исследования по теории организации, касающиеся специфики It-сферы, практически отсутствуют, нет глобальных открытых отчетов консалтинговых компаний по реструктуризации интернет-гигантов. Поэтому в решении выделенных нами проблем нам была предоставлена максимальная свобода мысли.

Характеристика холдинга.

Наверное, чтобы лучше понимать компанию Mail.ru Group, её организационную структуру, ее стадию жизненного цикла, ее текущие проблемы и другие характеристики, стоит обратиться к истории данной компании. Важно обращаться к истории организации хотя бы потому, что, например, в рамках неоинституциональной теории, в ходе развития организации происходит адаптация к социокультурному окружению. Это значит, что спустя боле 15 лет существования компании, тот набор приобретенных ответов и изоморфизмов на социокультурные требования (также и другие требования макроокружения, в частности политические), всё ещё имеют место быть и влиять на деятельность Mail.ru Group (организация управляет менеджментом).

Проект Mail.ru начинался как небольшой проект сотрудников ДатаАрт по созданию «движков» для почтовых сервисов еще в 1998 году. Далее появляется самостоятельная компания Порту.ру из вышеупомянутых сотрудников. Компания начала создавать и раскручивать интернет-портал матричного типа, т.е. такой портал, который включал бы в себя и объединял несколько тематических сервисов: появились Мьюзик.ру, Работа.ру, Талк.ру, Интернет.ру, Торг.ру и т.д. Следующим этапом стало поглощение компании НетБридж в 2001, что обеспечило лидирующую позицию Порт.ру среди интернет-холдингов России. Затем следует ребрендинг в том же 2001, и Порт.ру уже приобретает привычное нам название Мэйл.ру. В течение последующих лет мы наблюдаем закономерное расширение компании, которое Адизес назвал бы периодом юности или ранним рассветом. В эти годы были приобретены новые доменные имена почтовых сервисов, открыт собственный поисковик, Агент mail.ru, Wifi@mail.ru, «Семинары» Mail.ru, и другие сервисы, которые не просто выпускались, но и интегрировались (в «бары», в панелях, на сайтах сервисов). А в 2005 была основана компания Digital Sky Technologies Ltd., где исполнительным директором стал ген. директор Mail.ru - Дмитрий Гришин, который занимает должность и по сей день. В 2010 DST приобрела название Mail.ru Group. В портфель компании входят такие активы как: Одноклассники, ICQ, ВКонтакте, Maps.me и др.

На данный момент можно выделить 5 направлений бизнеса. Это, в первую очередь, почтовый портал Mail.ru, являющийся самым популярным порталом в России с ежемесячной аудиторией около 60 млн. пользователей. Далее - поиск с ежемесячной аудиторией в 22 млн. человека. E-commerce выделяется как направление бизнеса, хотя конечно, она далеко не приоритетная (ежемесячная аудитория всего - 3 млн. пользователей). Социальные сети: это, прежде всего, «Одноклассники», «Вконтакте» и «Мой мир Mail». Кстати, детищем Mail.ru Group является проект «Одноклассники», ежемесячная аудитория которого составляет порядка 40 млн. человек (к слову о «Вконтакте» и других приобретённых сервисах в анонсированных направлениях бизнеса Mail.ru Group не упоминается и слова). Как направление бизнеса так же рассматриваются мессенджеры. Агентом Mail.ru пользуются ежемесячно около 19 млн. людей, а ICQ - 11 млн. Замыкают бизнес-направления - игры. Играми занимается компания с 2005 года (Жуки, Мир волшебников). На данный момент в интегрированной платформе управления играми содержатся около 70 игр, созданных Mail.ru и еще десятки приобретённых бестселлеров.

Разросшийся USM-Holdings российского миллиардера Алишера Усманова представляет собой сложную кооперацию как взращенных, так и приобретенных и поглощенных компаний со своей структурой, уложенной в рамки холдинга. В том числе не последнее место в холдинге занимает анализируемая нами интернет-компания Mail.Ru Group.

Разобраться с организационной структурой, на самом деле, оказалось не вполне простым делом. Компания представляет собой, как было сказано выше, объединение нескольких проектов в сфере IT-технологий, причем многие из них были приобретены много позже после создания основной структурной единицы и включены в деятельность холдинга. Однако именно особенности самой IT-сферы и разобщенность проектов Мэйла позволяют поддерживать низкий, порой умеренно средний, уровень формализации внутри всего холдинга. Это легко объясняется непосредственно структурой проектных команд: все ныне «гиганты» начинали свой путь с маленьких групп в районе 10-20 человек, состоящих из идейных организаторов и технически подкованных специалистов, внутри которых зарождались скорее неформальные отношения, не требующие высокой документации. Это связано с некоторыми особенностями подобных организаций: во-первых, высокая степень формализации не имеет смысла, так как она снижает скорость реагирования сотрудников и подразделений (отделов) на изменившиеся ситуации, а в сфере технологичного сервиса это необходимо, во-вторых, нет необходимости в прописанном детальном регламенте, потому что сервис является сугубо дистанционным и проектным, все услуги, предоставляемые Мэйлом, это порталы, сайты, мессенджеры, социальные сети, за которыми не видно самих разработчиков и сотрудников холдинга, по сути, компанию не интересует, как продукт будет создаваться (топ-менеджменту не важны язык программирования, который будет использован, или внешний вид программиста настолько, чтобы прописывать или закреплять это в уставе), вопрос в том, какой вид это будет иметь в итоге и как будет востребован на рынке потребителей. При этом важно отметить, что, несмотря на «отсутствие интереса» у руководства к технической стороне вопроса, он является основополагающим, грамотные IT-специалисты и креативные разработчики - это фундамент здоровой и процветающей Интернет-компании. Отсюда вытекает разумный вывод о необходимости высокой специализации. На плечи отдельного сотрудника ложится широкий круг задач, среднестатистический работник Мэйла ориентирован на выполнение разноплановых заданий. Отчасти поэтому компания привлекает огромное количество молодых креативных специалистов, готовых работать с энтузиазмом и нестандартным подходом к делу. Сам Мэйл, к тому же, пропагандирует креативность, инновации, инициативность, активную собственную позицию и выражение мнения.

С иерархией власти все обстоит куда сложнее, холдинг - это разрозненные самостоятельные буферные единицы, которые жили полностью отдельной жизнью и имели свою структуру, а в итоге попали под консолидацию. Мэйл, однозначно, повлиял на иерархию внутри проектных групп, но не изменил полностью. Количество уровней иерархии варьируется от проекта к проекту. В целом, он составляет от 4 до 6 ступеней. Разветвленная структура и отсутствие горизонтальных связей между проектами позволяет сделать вывод о дивизиональной структуре холдинга. Есть группа лиц (в основном, это директора и вице-президенты), которая условно находится «над» проектами, лишь курируя деятельность дивизионов, но не определяя ее. Дивизиональная структура возникла в холдинге стихийно, по мере приобретения новых компаний, когда уже нельзя было координировать работу процесса с помощью традиционной вертикальной иерархии. Каждый проект, по сути, функционирует автономно, холдинг абсолютно децентрализован. Решения «не спускаются сверху», они делегируются нижними уровнями иерархии. Зачастую это и создает проблемы холдингу, есть риск, что принятые решения одного проекта будут влиять на деятельность другого не в самом хорошем свете. Но об этом позже.

Холдинг провозглашает профессионализм, как одно из важнейших качеств, необходимое сотрудникам. Мэйл приглашает студентов старших курсов университетов с IT-специальностями на стажировку с целью выявить талантливых и оставить их работать у себя. В целом, сфера IT требует высокого профессионализма и знания своего дела, поэтому подбору кадров уделяется отдельное внимание. Однако в холдинге работает достаточно устоявшаяся группа специалистов, которым, очевидно, не хватает «свежего взгляда» (это видно по продуктам и сервисам, которые они за счет именно высокого профессионализма кадров умело копируют). Что касается, соотношения групп персонала, то на текущий момент холдинг насчитывает порядка 3000 человек, большинство из которых (более 2000) - это IT-специалисты, программисты, web-дизайнеры и те, кто непосредственно связан с разработками, кодами и техникой. 35 человек - это генеральный директор, его зам, руководители проектов, директора различных отделов (к примеру, директор по стратегии и развитию, директор по информационным технологиям), то есть топ-менеджмент и верхние ступени иерархии. Остальные - это работники HR- и PR-отделов, рекламщики, маркетологи, дизайнеры и другие. Анализируя соотношение групп, можно понять, что больше 70% персонала - работники IT-сферы, что, в принципе, логично и оправдано. В Интернет-проектах главенствующую роль занимают именно люди, обладающие техническими знаниями и пониманием процесса.

Основные контекстные характеристики организации:

Цели и стратегии компании

Начать нужно с указания стратегии на официальном сайте компании, которая, как видимо, претендует на креативную. Основной деятельностью компании является продвижение развлекательных и коммуникационных сервисов в нашей стране. Основная стратегия носит название communitainment, соединяя в себе идеи communications + entertainment. По словам компании они определяют свою цель в «создании лучших сервисов для общения и развлечения». Вопрос лишь в том, есть ли что-то лучшее из созданного разработчиками Mail.ru Group, ведь все самые успешные и популярные проекты были либо скуплены холдингом, либо принадлежат его основным конкурентам.

Плюс к данной основной стратегии прилагается еще второстепенная, нацеленная на поддержание первостепенной. Она заключается в развитии кадров компании и поиске молодых талантов. Реализуется сотрудничество с различными кафедрами профильных вузов, проводятся профессиональные мероприятия. В отличие от предыдущей стратегии создается впечатление, что второстепенная стратегия действительно имеет место быть. В доказательство можно привести несколько конкретных проектов Mail.ru Group: Конференция «Форум Технологий», крупнейшая ежегодная олимпиада по спортивному программированию «Russian Code Up», чемпионат по программированию искусственного интеллекта «Russian AI Cup», конкурс дизайнеров и проектировщиков интерфейсов «Russian Design Cup». А так же первый учебный центр на базе МГТУ им. Н.Э. Баумана для подготовки высококлассных специалистов в сфере веб-разработки.

Что касается краткосрочных и долговременных целей, входящих в понятие стратегии, то в этом вопросе можно сослаться на опубликованные слова Дмитрия Гришина, исполнительного директора по России и председателя Совета Директоров. Он определяет долгосрочную цель холдинга как дальнейшее расширение портфельного актива (чему соответствует покупка картографического сервиса Maps.me), удержание лидирующей доли на российском рынке (постепенное незначительное продвижение купленных и собственных проектов, не применяя значительных изменений к проектам, дабы удержать основную аудиторию, адаптированную под определенный концепт; совсем недавно главный акционер холдинга Алишер Усманов нанял самого высокооплачиваемого британского юриста для того, чтобы вернуть пользователям ВК легальный доступ к аудиозаписям), продолжение реализация communitainment. Переходя к краткосрочным целям холдинга следует отметить, что их вариация и количество весьма обширны, в основном все они связаны с усовершенствованием уже существующих продуктов: создание нового интерфейса почты, продвижение новейших разработок Облако?Mail.Ru, Mail.Ru? для ?Бизнеса, ввод в эксплуатацию обновленного сервиса Календарь Mail.Ru и так далее.

Довольно сложно разобраться с видом стратегии по А. Чандлеру. Скорее всего, применимо к холдингу, следует обозначить «Оборонительную стратегию» как основную. Рассматриваемая организация действительно действует в целях защиты нынешнего положения, это подтверждается удержанием лидирующей доли на рынке и незначительном ее расширением (пока не планируется массовых покупок и слияний), политика проектов направлена на сохранение существующих пользователей и удовлетворение их потребностей (было рассмотрено в предыдущем пункте о целях). Мэил сейчас совершенствует то, что у него уже есть, не прибегая к серьезным инновационным проектам, хотя сложно вообще говорить о разработке абсолютно новых идей, в этом проявляется специфика данного холдинга. Mail.Ru Group прибегает к политике копирования основных проектов своих конкурентов, хотя стоит отметить, что посредством реализации второстепенной стратегии, подразумевающей поиск новых талантливых кадров, компания скорее стремиться изменить существующую политику в лучшую сторону. На данный момент, по-нашему мнению, сложно говорить о Mail.Ru Group как об IT-организации, так как в типичном понимании IT-компания - это, в первую очередь, производство инновационных продуктов, сейчас это скорее холдинг, основная деятельность которого- интернет технологии. Таким образом, мы можем видеть пока незначительные, но уже возникшие положительные изменения в сторону стремления к инновациям. И все-таки, почему не позитивная? Наша компания уже не так активно ищет новые рынки и новую продукцию для обслуживания этих рынков, а диверсификация продукции в основном уже сформирована.

В силу изменчивости интернет технологий и их регулярного усовершенствования, игроки данного рынка, не исключая Mail.Ru Group, находятся в постоянном поиске новых продуктов, инноваций, холдинг незначительно, но все-таки продолжает расширять долю рынка, при этом, как было упомянуто выше, старается удержать уже существующих клиентов, развивая имеющиеся проекты. Данный синтез позволяет утверждать, что по Майлзу и Сноу мы имеем стратегию «Анализ». В компании не так давно, но появилось ядро проверенных продуктов, сопровождающееся незначительным инновациями по периферии на данном этапе.

В ходе исследования мы решили, что не стоит рассматривать основную стратегию холдинга через призму конкурентных стратегий по М. Портеру. Рассматриваемая компания имеет несколько бизнес направлений, в каждом из которых существуют проекты, ориентированные на различные конкурентные преимущества и охват рынков. Поэтому нецелесообразно применять одну единую стратегию.

Согласно теории Альфреда Чандлера структура следует за стратегией. В этом случае возникает определенное несоответствие, так как оборонительная стратегия соответствует вертикально-интегрированной компании и высокому уровню централизации, в нашем же случае структура дивизиональная, централизация находится не на высоком уровне. Чем можно объяснить сложившееся несоответствие? Предположительно, дело в особенности IT-бизнеса, где велика вероятность отсутствия централизации, более того, децентрализация необходима, дабы предоставить сотрудникам свободу и ослабить рамки, ограничивающие свободу творчества.

Размер и стадия жизненного цикла

Mail.Ru Group - это крупная компания, штат которой превышает 3.000 человек, тогда как у ее основного российского конкурента «Яндекса» численность сотрудников составляет 2500, трудно сравнить по заданному критерию холдинг с компанией «Google», так как ее основной офис находится за рубежом, и продукты компании распространяются по всему миру, офис компании в Москве вмещает около 150 человек, тогда как общая численность работников превышает 30.000, что в 10 раз больше чем у Mail.Ru Group.

Особое внимание в нашем отчете занимает вопрос о стадии жизненного цикла. Немалые споры возникли даже по поводу определения стадии роста или старения. С одной стороны, холдинг, фактически, почти полностью захватил контроль над социальными сетями в России и СНГ, заполучил огромную долю рынка, которую пока что успешно удерживает, это позволяет ему получать огромную прибыль (по данным МСФО за 2013 год чистая прибыль составила 11,4 млрд. руб.). Приобретенные проекты холдинга и им развитые, вроде ВКонтакте и Одноклассников, самые востребованные на рынке российских потребителей. Но с другой стороны, сам холдинг будто бы всего лишь ведет инвестиционную политику относительно Интернет-проектов. Мэйл давно не создает успешных в корне новых продуктов, копируя то, что на мировом рынке уже есть, неплохо адаптируя это к российским среде потребителей. Однако на основе приведенных критериев растущих и стареющих компаний по Адизесу, мы выявили некоторые характерные черты Mail.Ru Group, указывающие на старение:

1. Успех Мэйла давно уже обеспечивается умением избегать риска, они скупают проверенные временем компании (ни одна компания не была приобретена в фазе «Давай-давай»), создают линейки продуктов уже успешных и актуальных.

2. Организация обладает достаточными денежными средствами, у Мэйла нет кредитов или долгов, компания полностью себя окупает и содержит.

3. Политической властью обладают финансовый и юридический отделы. За последнее время количество нанятых юристов увеличилось, это во многом связано со спецификой проекта ВК (выше мы писали о решении господина Усманова вернуть легальность аудиозаписей ВКонтакте, в приложениях Вк давно удалена вкладка «Аудиозаписи», что немало огорчило пользователей сети, а приложение на планшеты только в конце февраля было заново доступно в AppStore). Финансовый же отдел холдинга в принципе был и остается одним из ведущих. Он контролирует доходность каждого проекта и анализирует их деятельность.

4. Менеджмент использует инерцию. Во многом менеджмент холдинга неясный, цепочки управления туманны, неочевидно, кто над кем стоит. Складывается впечатление, что у Mail.Ru Group вообще отсутствует какая-либо философия управления. Одно очевидно: менеджмент двигается инерционно, после смены генерального директора сети Вконтакте Павла Дурова на Бориса Добродеева внутри ничего не изменилось, кроме нескольких ведущих ролей, Вконтакте как существовал автономно, так и существует, единственное, вливая прибыль в карман холдинга. Принципы же управления такими проектами, как Одноклассники, ICQ, Mail.Ru Agent не меняются на протяжении многих лет, что, собственно, и губит последние два мессенджера, которые стремительно теряют свою аудиторию.

5. Для изменения поведения организации необходимо изменить систему. Это одна из самых крупных проблем, на наш взгляд, которую мы опишем ниже. Скажем одно: компания нуждается в более четком планировании функционирования автономных бизнес-единиц.

6. И, одно из самых броских, - принимаемые решения являются результатами политических игр. Как уже было сказано, одной из скрытых целей холдинга был захват контроля над масс-медиа и приобретение значительной доли рынка. О влиянии, непосредственно, политики будет сказано ниже, в пункте, посвященному внешней среде организации.

На основе таких пунктов мы можем сделать вывод о том, что жизненный цикл компании - это старение. Но на какой фазе пребывает Мэйл?

Мы предполагаем, что холдинг пребывает в точке, под названием Аристократизм. Адизес перечисляет некоторые моменты, которые так же присутствуют у холдинга. Он выделяет формирование общества «старых приятелей», не склонных к новым изменениям. И вновь неудивительно, что мы вспоминаем про сложившиеся гармоничные отношения бессменного топ-менеджмента. Так же организация на таком этапе, по словам Адизеса, «проявляет мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ». Казалось бы, ведь холдинг скупает проекты, но Адизес не относит это к расширению границ и завоеванию рынка, у Мэйла происходит покупка других компаний ради получения новых продуктов и рынков, но никак не развитие исходных проектов Mail.Ru. Так же Мэйл тратит деньги на премии, бонусы и обустройство новых помещений, что так же характерно для компаний в стадии Аристократизма. К тому же, холдинг сейчас фокусирует внимание на прошлых достижениях, они пытаются «не дать увянуть» уже, на наш взгляд, «умирающим» проектам или продуктам.

Однако нельзя так категорично сказать, что Мэйл не пытается реанимировать холдинг. Пытается и очень даже, они борются за возвращение на стадию расцвета, правда, пока только на словах. То есть, конечно, мы слышим, что Мэйл культивирует креативность, инновации, что они занимаются поиском талантов и вроде как, даже находят, но пока не видим ни одного представленного продукта или проекта, который бы объективно превосходил продукты конкурентов, того же российского Яндекса. Mail.Ru Group необходим толчок, встряска, чтобы кардинально пересмотреть свою деятельность.

Используемые технологии

Бесспорно, Mail.Ru Group это организация, основная технология которой - это сервис. Подтверждение тому: услуга предоставляется и одновременно потребляется, есть быстрая реакция на запросы, точнее сказать, моментальная, широкая география, которая позволяет всегда быть с пользователем там, где он находится в данную минуту. Это так же обусловлено структурными характеристиками: небольшими уровнями иерархии, низкой степенью централизации, уже выше упомянутой широкой географией, командной организацией труда, широкой специализацией сотрудников. Пожалуй, единственное несоответствие состоит в сочетании технической и социальной квалификации сотрудников, это опять-таки можно объяснить особенностью рассматриваемой сферы, в которой для разработки предоставляемых услуг необходимо технической образование в своем большинстве (на данный момент проводятся масштабные мероприятия по развитию социальных качеств у IT-шников во всех организациях данного рынка, Mail.ru Group не исключение), хотя в штате работает большое количество сотрудников, основная квалификация которых когнитивная.

Организационная культура

Очевидно, что для компаний на рынке Интернет-технологий наиболее подходящей организационной культурой является адхократическая или адаптивная культура. В первую очередь, это связано с быстро изменяющейся внешней средой, а так же с необходимостью быстро отвечать на запросы пользователей. Данный тип культуры способствует развитию духа предпринимательства, поощрению инноваций, творчества и определенного риска. И для того чтобы в большей степени перейти к пути инноваций, о чем мы рассуждали в пункте, посвященном стратегии, необходимо иметь именно эту корпоративную культуру. И нужно сказать, что определенные ее элементы присутствуют в Mail.Ru Group, но она не является главенствующей. В целом стоит отметить, что в рассматриваемом холдинге присутствует синтез трех корпоративных культур: на первый взгляд может показаться, что доминирующей стратегией выступает клановая культура. Совсем недавно Mail.Ru Group переехали в новый просторный офис, который обеспечен всем, что необходимо сотрудникам. Он сделан по образцу офисов Google, в нем есть комнаты для отдыха, спортивные площадки и тренажерные залы, для того, чтобы сотрудники после работы или в обеденный перерыв могли заняться физической нагрузкой, помещения для кофе-брейков, большая столовая и бесплатное питание, все необходимые удобства рабочего места каждого сотрудника. При подготовке данного офиса проводилось большое количество голосований для сотрудников на тему того, как они видят идеальный офис и что в нем должно быть. Плюс Mail.Ru Group обратил более пристальное внимание на повышение квалификации существующий сотрудников, а так же на поиск новых талантливых кадров. Недавно на сайте habrahabr.ru мы с коллегами наткнулись на ряд интервью, чьими респондентами были сотрудники Мэйла. Нельзя точно оценить насколько изложенная информация соответствует действительности, но в статьях явно чувствуется вовлеченность сотрудников в общее дело, осознание миссии компании, неравнодушие к своей работе, это как раз является подтверждением присутствия клановой культуры в организации и ее эффективности. Но можно ли с уверенностью сказать о том, что клановая культура доминирует? Не является ли она просто внешним прикрытием для организации, истинные цели которой не забота о сотрудниках и их развитие, а повышенное внимание к занимаемой на рынке доли и поддержание уровня рентабельности, что как раз соответствует выбранной оборонительной стратегии по А. Чандлеру. Таким образом, проглядываются и элементы рыночной культуры. Определить какая из рассмотренных культур является главенствующей весьма трудно, правильнее, как нам кажется, сказать о синтезе трех. Возможно, отсутствие одной единой организационной культуры - это возникающая перед нами проблема, так как именно корпоративная культура призвана укреплять стратегию и структуру, она может помочь компании стать более эффективной в окружающей среде. Мы вернемся к этой проблеме позднее.

Внешняя среда

Система, в которой функционирует наш холдинг, является открытой, это обусловлено высокой нестабильностью внешней среды, поэтому входы и выходы меняются в ответ на предъявляемые ею требования. Рассматривая макроокружение Mail.Ru Group, можно выделить следующие ее составляющие:

Политические условия играют особую роль в холдинге. Причина тому - тесные взаимоотношения главного акционера компании Алишера Усманова с правительственными органами, на благо которых он стремится работать. Поэтому зачастую, особенно посредством социальных сетей, мы видим, как явные интересы правительства реализуются в Интернете. Казалось бы, виртуальное пространство создано для того, чтобы люди смогли чувствовать себя свободно, выражать свои мысли, искать необходимую им информацию, находить сообщников по мировоззрению, продвигать свои таланты и идеи, но на деле мы получаем ограничения во всех самых крупных социальных интернет-проектах. Конкретный пример- это блок сообществ в ВК, ведущих политическую агитацию Навального, это ограничения количества встреч ВК, объявляющих о митингах оппозиционных партий, это явное искажение некоторых событий в новостных лентах поисковика и почты Mail.ru. Запрещаемые действия не носят нелегального характера в нашем демократическом государстве, но все же имеет место контроль, ограничение и запрет. Подобные действия настраивают пользователей холдинга негативно, ни одному клиенту не придется по душе ограничение его свободы в той сфере, где он имеет на нее право. Но возможно ли избавится от сложившейся ситуации? Мы предполагаем, что нет. Все-таки главный акционер и инвестор холдинга имеет существенное влияние на его работу, особенно такой человек, как Усманов. Но, возможно, стоит удовлетворять запросы правительства не столь явно. Разработать скрытные, постепенные пути устранение «неподобающей» информации.

Наиболее значимую роль играют технологии. Именно их постоянное усовершенствование влияет на изменение потребностей пользователей, которые холдинг призван удовлетворять. Плюс компании-конкуренты, выпускающие инновационные уникальные продукты, которые в последствие должны так же быстро появиться у Mail.Ru Group, чтобы холдинг не терял свою «конкурентоспособность», если можно назвать это так. Изменение в технических вопросах, изобретение новых платформ, программ, кодов так же вносят существенные коррективы в работу организации.

Что касается правовых условий, то в последние несколько лет они приобрели серьезное влияние на сферу интернет технологий, которые на данный момент занимают огромное место в жизни общества. Примерами могут стать: поправка к закону о пиратстве о защите авторских и смежных прав, предусматривающий ограничения музыкальных и видео файлов, программных продуктов, текстовых произведений всех видов на страницах и в файлах, а также художественных произведений, включая компьютерную графику³; Закон о запрете пропаганды гомосексуализма среди несовершеннолетних, под который попали несколько популярных пабликов в ВК.

Культурные условия скорее обусловлены менталитетом жителей России, которые привыкли получать все и сразу, ничего не отдавая взамен, так называемая жажда «халявы». Она как раз проявляется в возможности бесплатно смотреть фильмы, даже те, которые еще представлены в кинотеатрах, слушать любую музыку в свободном доступе и т.д. Укрываться от уплаты налогов государству посредством ведения бизнеса в социальных сетях.

Немаловажную роль играют и экономические условия, особенно в сложившейся сегодня тяжелой макроэкономической среде, так же как и демографические условия, влияющие на количество пользователей интернет-продуктами.

Переходя к микросреде, стоит рассмотреть 5 ее основных игроков, первый из которых пользователи, ради удовлетворения запросов и интересов которых и работает холдинг. Следующий игрок- это рынок труда. Ранее мы уже упоминали о необходимости высококвалифицированных и талантливых сотрудников, которыми компанию призван обеспечить именно рынок труда.

У мэйла существует два основных конкурента, о которых мы уже упоминали ранее - это Яндекс и Google. Так как наша компания на данном этапе все еще, в своем большинстве, копирует продукты, разработанные ближайшими конкурентами, можно говорить о тесной взаимосвязи с игроками IT-рынка.

Что касается вышестоящих и регулирующих организаций, то можно говорить о сильной взаимосвязи с элементами макросреды. Вышестоящие организации представлены политическими интересами, а регулирующие правовыми условиями.

Таким образом, можно делать вывод о том, что внешняя среда очень динамична. Ее комплексность обусловлена регулярно воздействующими факторами внешней среды, что было доказано в предыдущих пунктах. И, не смотря на небольшое количество компаний на IT-рынке, дифференциация предлагаемых услуг весьма широка. Холдинг использует множество различных технологий и испытывает на себе давление политических, правовых и социально-культурных норм. Он постоянно должен адаптироваться к изменениям в интернет технологиях и быть хотя бы на уровне своих конкурентов. Сочетание динамичной и комплексной среды порождает большую неопределенность для компании, которая должна уметь к ней гибко и быстро адаптироваться.

Если рассматривать внешнюю среду с точки зрения ситуационной модели Р. Дункана, то симбиоз сложной, сегментируемой (ориентация различных продуктов на различные группы пользователей: одноклассники для более зрелого поколения и для жителей стран СНГ, ICQ для пользователей, работа которых напрямую связана с постоянной коммуникацией с клиентами, Вконтакте для школьников, студентов и людей в среднем до 40 лет и т.д.) и сегментируемой среды должен соответствовать смешанной дивизиональной структуре. На деле мы имеем просто дивизиональную структуру. Чем можно объяснить возникшее несоответствие? Забегая немного вперед, нашему холдингу лучше подошла бы матричная структура, которая обеспечивает высокий уровень интеграции между проектами, но, к сожалению, в модели Дункана она не предусмотрена. По его модели нам подходит смешанная дивизиональная, которая предусматривает более сильную взаимосвязь между дивизионами, чем мы имеем в дивизиональной.

Проблемы и их решения.

Начать, скорее, стоит с центральной и самой глобальной проблемы, проблемы организационной структуры. Как мы выяснили в ходе анализа, в рассматриваемом холдинге дивизиональная структура. Мы предполагаем, что для нашей компании она не является достаточно эффективной. Почему? Практически полная автономия проектов может привести к перекрещиванию, в первую очередь, стратегий, затем целевых аудиторий пользователей и предлагаемых сервисов внутри проектов. В пример можно привести корпорацию Microsoft, у которой возникла подобная проблема: подразделения, которые работают независимо, могут создать новые продукты или услуги, которые могут конфликтовать друг с другом. Один из проектов холдинга может загнуться из-за усовершенствования другого. Из этого следует, что для более эффективного существования холдинга необходим более высокий уровень горизонтальной интеграции. Он позволит сделать различные проекты популярнее за счет других. У пользователя должно сложиться впечатление целостности холдинга, таким образом, сформировавшееся доверие к одному из продуктов, позволит повысить интерес и стимулировать доверие к другому проекту холдинга.

Мы видим решение возникшей проблемы в переходе к матричному типу структуры. Во-первых, она предполагает сильную степень интеграции проектов, во-вторых, она призвана быть быстро адаптированной к изменениям во внешней среде. Для достижения основных целей холдинга необходимы инновации и постоянные усовершенствования продуктов в сочетании со специальными техническими знаниями, именно в таких условиях эффективно использовать матричную структуру. При таком типе структуры существует возможность одновременного использования дивизиональной и функциональной структур, то есть связей по горизонтали и вертикали.

Как именно стоит интегрировать? Итак, существует несколько типов интеграции. Первый тип - это интеграция посредством представления. Ее можно осуществить при помощи консоли проектов. На каждом из имеющихся проектов добавить на разметку страницы значки различных социальных сетей, почты и мессенджеров, не только при репостах или лайках, а постоянно присутствующую консоль. Можно так же применить общий стиль интерфейса для того, чтобы пользователи осознавали взаимосвязь продуктов. Второй тип - это интеграция на уровне функциональности, которая позволит связать различные платформы. Например, для того, чтобы зарегистрироваться в социальных сетях «ВК» или «Одноклассники» необходимо иметь почтовый ящик Мail.ru. Здесь возникает вопрос, не откажутся ли пользователи регистрироваться в социальных сетях в силу ограничения их свободы в интернет пространстве. Предложенное решение необходимо внедрять постепенно, чтобы оно не казалась слишком обязывающим и ограничивающим. Те люди, которые еще не зарегистрированы в российских социальных сетях - это либо дети, либо, наоборот, взрослое поколение, которое осваивает интернет и все его прекрасные возможности, либо люди, заблокированные, потерявшие свои страницы, либо иностранные граждане, недавно познакомившиеся с российскими интернет продуктами. Для них всех не так критично пойти на подобный шаг, потому что подавляющее большинство из них еще не совсем знакомо со всеми предлагаемыми продуктами на рынке и их конкурентными преимуществами. У Mail.Ru Group таким образом появляется возможность привлечь пользователей разных поколений. Но при этом самое важное - усовершенствовать почту до уровня своих конкурентов, чтобы в дальнейшем для пользователей почтовой ящик не стал просто инструментом, обеспечивающим связь с социальными сетями. Подобные действия можно применить не только к взаимодействию почты и социальных сетей, но и к многочисленным играм, например.

Но, пожалуй, самым важным типом интеграции является обмен инновационными идеями между сотрудниками проектов. Это как раз позволит ближе подойти к ступени разработки инноваций, играющей столь важную роль в IT-мире, отходя от копирования. Как же осуществить подобный обмен? Необходимы каналы передачи информации между сотрудниками различных проектов, возможно, даже их временное перераспределение для работы над разными продуктами. Это осуществимо посредством той же внутренней электронной сети, различных форумов для сотрудников холдинга.

В целом, при составлении структуры, как мы писали ранее, возникли серьезные сложности. Недостаточно просто сказать о многооблачности и децентрализованности холдинга. Внутри компании, особенно на верхних уровнях иерархии, творится хаос. Смущает то, что некоторые люди совмещают сразу несколько витально важных должностей, причем одна из них соотносится с деятельностью всего холдинга, а другая с деятельностью отдельного дивизиона, помимо того должности никак не перекликаются. Например, директор по стратегии и развитию и генеральный директор ВКонтакте - это один и тот же человек. К тому же, такие ключевые должности, как директор по стратегии и развитию, директор по интернет-технологиям не имеют собственных отделов, что позволяет сделать вывод, что директора обращаются непосредственно в конкретные проекты/дивизионы и работают с персоналом определенного проекта. На наш взгляд, это нецелесообразно. Выгоднее было бы иметь отделы по стратегическому развитию и развитию технологий, стоящие «над» проектами. Это бы позволило устранить проблему «скрещивающихся стратегий», разработать программу дифференциации потребителей и в целом развить определенные проекты холдинга. Что касается предложенного департамента интернет технологий, можно прибегнуть к популярной практике зарубежных компаний, состоящей в создании единого отдела по научным исследованиям и разработке. У данного отдела должна быть самая тесная связь с каналами передачи информации между сотрудниками, чтобы их идеи могли воплотиться в реальность.

Единственным осложнением может явиться частая командная работа внутри департамента, которая не просто дается исследователям и инженерам в сфере IT в силу их профессии, зачастую подразумевающей плохо развитый навык коммуникации. Но опыт ближайших конкурентов показывает, что модель командной работы не уступает эффективностью индивидуальной, иногда во многом превосходя последнюю. В предложении о создании двух департаментов нельзя говорить о полной ликвидации сотрудников, занимающихся разработкой стратегии и исследованиями интернет технологий, внутри проектов. Стоит убрать большую их часть, необходимое число наиболее креативных и успешных сотрудников переместить в департаменты, и оставить небольшое количество сотрудников на местах, внутри проектов, для помощи в адаптации к новым разработкам и стратегиям всего отдела. Здесь возникает вопрос о попытке внедрения чуть большего уровня централизации. Мы считаем, что предложенные методы упростят взаимодействия «верха» с «низом», снизят издержки и повысят эффективность работы, подобная централизация не призвана ограничить свободу работников, она лишь наведет порядок в системе и позволит более продуктивно устранить проблемы разработки стратегий и инноваций.

Следующая проблема - это необходимость в предпринимательском духе. Еще И. Адизес в своих работах писал о том, что на стадии аристократизма организации нужен предпринимательский дух, способный вытянуть ее в обратное направление по жизненному циклу, омолодить ее. Но это не единственная причина, подтверждающая данную необходимость. Как мы писали ранее, холдингу необходимо вставать на путь инноваций, толчок которому может обеспечить талантливый и идейный управленец. Широко известны примеры, как идейные вдохновители и лидеры такие, как Марк Цуккерберг, Павел Дуров и Стив Джобс поднимали свои проекты до небывалых вершин. Конечно, все они стояли у истоков создания компаний, но, как нам кажется, возможно найти человека извне, способного привести рассматриваемый холдинг к подобному успеху. В таком случае, необходимо предоставить ему и его команде максимум свобод и возможностей для реализации идей, иногда прибегая к рискам и пренебрегая ограничениями в микро и макро среде. Не стоит забывать, что зачастую ограничения, такие как политические и экономические условия, могут создать ряд разногласий с лидером, в котором живет необходимый предпринимательский дух. История видела это на тех же примерах Дурова и Джобса. Поэтому очень важно, заполучив гения с командой, не оттолкнуть его ограничениями внешней среды, а все-таки позволить творить и менять устоявшееся старое, совершенствовать продукты, подкрепляя его деятельность со стороны организации максимально возможным уровнем свободы. Нам кажется, что если холдингу удастся заполучить столь ценный кадр, его можно поставить во главе отдела интернет-технологий, занимающимся разработкой инноваций, научными исследованиями в сфере IT и переустройством проектов, так же обеспечив его возможностью прямого доступа к делам отдела по развитию проектов и разработке стратегий, плюс возможностью вносить коррективы и изменения в работу данного отдела.

Все-таки мы верим в то, что дальнейшее развитие IT-холдинга по пути игрока рынка, а не скупщика-инвестора, принесет компании большую выгоду. Вот почему мы предлагаем столько мер, способствующих внедрению и созданию собственных инноваций, как основных принципов работы в IT-сфере.

mail интернет интерфейс матричный

Список использованной литературы

1. Ошибки и находки в развитии 4-х известных корпораций: соотношение во времени структуры и стратегии предприятия в период роста или кризиса.

2. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ Ричард Л. Дафт; пер. с англ. Под ред. Э.М.Короткова; предисловие Э.М. Короткова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 736с.

3. Обновленное антипиратское законодательство заработает с 1 мая 2015 года.

4. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 500 с.

Размещено на Allbest.ru