Ресурсы и ограничения внутреннего консультанта организации в процессе коучинга в гештальт-подходе

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ ГЕШТАЛЬТА

Дипломная работа

Ресурсы и ограничения

внутреннего консультанта организации

в процессе коучинга в гештальт-подходе

Выполнила

Волкова Елена Вячеславовна

Руководитель

кандидат психологических наук

Перепелицына Марина Юрьевна

Самара 2011

Содержание

Введение

Глава 1. Специфика коучинга в гештальт-подходе

1.1 Коучинг с руководителем предприятия

1.2 Коучинг с руководителями отделов

1.3 Коучинг с «ключевыми» сотрудниками

1.4 Проведение тренингов

1.5 Отличия и сходства в проведении коучинга и терапии

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Я работаю в организации уже пять лет в качестве руководителя отдела персонала. В «персональщики» я пришла 10 лет назад. В результате переезда из Украины в Россию я встала перед проблемой выбора профессии.

Придя в Центр занятости, я увидела объявление, с загадочным для меня тогда названием - «менеджер по персоналу». Я, не задумываясь, записалась на эти курсы, - сработало, по-видимому, бессознательное желание работать в сфере «человек-человек». Мои прежние места работы были всегда связаны со взаимодействием с людьми. И хотелось такого контакта в работе с персоналом, чтобы реализовать мое собственное видение построения отношений в рабочей среде между руководителем и подчиненными, между коллегами, между сотрудниками и клиентами.

Окончив курсы, я поняла, что мне не хватает психологических знаний, и я поступила в педагогический университет на психологический факультет и, закончив его, я расширила знания о человеке. Но все равно, через некоторое время я стала осознавать, что для практической деятельности мне не хватает знаний, практических умений и опыта, и тогда я пришла в Гештальт. На мой взгляд, этот подход дает огромные возможности в работе консультантом - как с конкретной личностью, так и с организацией в целом.

Я вижу в гештальт-подходе возможности, которые помогут организации выйти на новый уровень развития путем осознавания своих возможностей изменений, оказывая реальную и действенную помощь в развитии сотрудников, в проведении управленческих и командных тренингов - не в традиционных подходах (НЛП, поведенческий и др.), регламентирующих и отрабатывающих модели поведения. Гештальт обращается к ресурсам расширения видения реальности и ее горизонтов с помощью осознавания, принятия личной ответственности за свою деятельность в своей профессиональной сфере и разделению ее с другими.

Большой интерес у меня вызывает коучинг в гештальт-подходе, перспективы его применения в организации в работе внутреннего консультанта. Этому направлению я и хочу посвятить свою работу, рассмотрев в ней ресурсы и ограничения проведения коучинга с персоналом в своей организации.

Я работаю пять лет в одном из дилерских предприятий по продаже и сервисному обслуживанию автомобилей зарубежных марок, существующем на рынке семь лет. Я специально не привожу нашего точного названия, чтобы сохранить конфиденциальность как организации, так и ее сотрудников.

В коучинге персонала с применением гештальт-подхода я вижу возможности развития нового видения у руководителей, т.к. ранее проведенные тренинги с ними, не давали особо результата в усилении управленческого и лидерского потенциала каждого конкретного руководителя, работающего в нашей фирме. Наибольший эффект, на мой взгляд, состоял в усилении сплоченности коллектива с осознаванием общих целей и задач.

Как правило, руководителям не подходят форматы поведенческого обучения, т.к. они нацелены на развитие стандартных качеств и навыков, которые у руководителей уже есть. Кроме того людям, уже добившимся успеха в жизни и в бизнесе, крайне сложно поверить, что «кто-то может чему-то их научить». В такой ситуации коучинг - одна из немногих удачных альтернатив. Цель коучинга - не учить, а стимулировать самообучение. В процессе коучинга руководитель совершенствуется, осмысляя собственный опыт и личностные особенности. Коуч-консультант в этом случае выступает катализатором процесса рефлексии, способствует объективации и экстериоризации (вынесению во внешнюю реальность) внутреннего диалога руководителя с самим собой; он помогает руководителю осознать как собственные, так и организационные цели, подготовиться к решению конкретных задач путем развития определенных компетенций. [9]

Название организации я не привожу в своем дипломе, а все имена изменены и сокращены.

ГЛАВА 1. СПЕЦИФИКА КОУЧИНГА В ГЕШТАЛЬТ-ПОДХОДЕ

Описание практики в индивидуальном формате

В начале данной работы я хочу привести несколько определений понятия «коучинг», чтобы найти затем специфические особенности проведения коучинга в гештальт-подходе.

Тим Гэллвей [3 стр.17] определил сущность коучинга как раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает в изменениях и развитие.

Коучинг на протяжении долгих лет был средством мотивации и одобрения. Мы же являемся свидетелями распространения относительно новой формы помощи руководителю, получившей название «персональный коучинг». [1,стр.5]

Р.Марша [4,стр.3] в своей книге «Коучинг: эмоциональная компетентность» пишет об осознанности и ответственности, как ключевых функциях бизнесмена. Суть бизнес-коучинга в его понимании - в формировании у человека, работающего в системе любой органиации, осознанного понимания необходимости выполнения определенных функций и принятия ответственности за результаты своего участия в достижении системных целей. Осознанность и ответственность, которые появляются в процессе коучинга, результаты, которых достигают клиенты, поражают качеством и масштабом. Этими причинами во многом и объясняется наблюдающийся сейчас лавинообразный рост популярности коучинга в мире, том числе и в нашей стране.

Любопытно, что Дж.Уитмор [2,стр.173], разделяя базовые принципы Гештальта, подчеркивает, что ключевыми элементами коучинга являются осознавание и ответственность (вспомним гештальтистскую триаду - актуальность, осознанность и ответственность). Он настаивает на значимости чувств, внимании к языку тела, паралингвистических характеристиках речи. Также он использует фокусирование на будущих возможностях, которые в «здесь и теперь» осознает, а не на его прошлых ошибках; разделяет оптимистический взгляд на человеческую природу и, утверждая, что суть коучинга состоит в раскрытии потенциала личности для максимализации собственной эффективности.

В целом коучинг помогает своему клиенту развивать способности для нахождения эффективных профессиональных решений, их принятии и реализации, а так же помогая повысить качество жизни клиента. Опирается он при этом на принципы, близкие к принципам Гештальта, и следует некой общей стратегии работы: расстановка целей, осознание реальности, создание и поиск ресурсов, формирование плана и претворение его в жизнь.

Предшественниками коучинга традиционно считаются:

1.Гуманистический подход в психотерапии;

2.Работы Д.Гоулмена в области эмоционального интеллекта;

3.Сократовские методы диалога;

4.Методы работы с командами успешных спортивных тренеров.

Есть основания полагать, что в зависимости от приверженности тому или иному предшественнику, коучинг может различаться в подходах. Насколько известно, наиболее распространены версии коучинга, проводимые в бихевиоральном, когнитивно-рациональном или гуманистическом ключе. Первая из них обычно напоминает специфический индивидуальный вариант СПТ с его очевидной бихевиоральной направленностью, при этом может быть использована видеотехника. Во второй версии чаще используется разговорный жанр без привлечения каких-либо проигрываний профессиональных ситуаций. Коучи, применяющие данный подход, часто прибегают к инструментам НЛП. Гешталь-подход является разновидностью третьей версии, которая может быть реализована как с использованием видеотехники, так и без нее. [2,стр.176]

Индивидуальная работа касается интерперсональных границ одного человека. Она ведется в обычном гештальтистском ключе и направлена на повышение осознавания - чувств, фантазий, намерений отдельного члена организации, на изменение его отношения к собственному опыту и его взаимодействию с другими, на проработку его внутренних диалогов, на рост его способности к принятию ответственности и т.д. На этом уровне гешталь-консультант будет касаться «слепых пятен» личности и ее потенциальных возможностей: потребностей, устремлений и способов достижения желаемого результата. Более конкретно - речь идет о развитии лидерского потенциала члена организации, его поддержке в определении зон собственной ответственности и делегировании полномочий, помощи в разрешении напряженных отношений с другими людьми, преодолении тревоги перед публичным выступлением, сопровождении в подготовке к публичным переговорам и пр. [2,стр 121]

Индивидуальный коучинг - это сложная, точечная, можно сказать - «ювелирная» и, как следствие, дорогостоящая работа. Оправданной она является только в отношении ключевых для организации людей (тех, от чьей персональной эффективности зависит успех всего бизнеса). Как правило, это собственники бизнеса, первые лица компании, члены топ-команды, в ряде случаев также высокопотенциальные сотрудники, в отношении которых планируются скорые назначения на руководящие позиции.[7]

Я бы еще добавила к списку сотрудников ключевых людей, тех сотрудников, которые не планируют для себя роста в руководящие позиции, а хотели бы развития в своей настоящей профессии, но имеющие «слепые» пятна, не видящие, что им мешает идти дальше (например, для продавца, нарабатывать больше клиентов и оформлять сделки). В моей практике есть такие сотрудники, чей опыт в работе велик и наполнен взлетами и падениями, и у них есть желание найти путь к более стабильному течению их профессиональной деятельности. Ниже я рассматриваю такие случаи из практики.

Я являюсь внутренним консультантом в своей организации, и соответственно, мне важно изучить и проанализировать мои преимущества и ограничения в работе с коллегами, персоналом, а так же руководителем предприятия. Я вхожу в управленческий состав предприятия, участвую в оперативках, и все вопросы, связанные с движением персонала, решаются через меня, и мое слово имеет большой вес в решении таких вопросов. В связи с этим я определила себя как члена рабочей группы, опираясь на предложенное ниже описание.

Э.Невис в своей работе «Организационное консультирование» рассматривает типы границ при работе организационного консультанта следующим образом: «Вмешательство, включает в себя действия, утверждающие изменение границ между системой и ее окружением. Отсюда следует, что акт вмешательства может проводиться субъектом, находящимся вне границ системы-объекта вмешательства, и некоторым образом присоединяющимся, соприкасающимся с ней. Классическим примером является найм консалтинговой фирмы, произведенный с целью воспользоваться услугами «внешних консультантов».[15,стр 58]

Моя ситуация специфична тем, что как специалист, я нахожусь с системой и подсистемой-организацией в особых отношениях и играю определенную роль в этой системе, выполняя определенные обязанности, функционал которых определяло руководство при приеме меня на работу. Эта модель (по Нэвису) относится и ко мне, как сотруднику корпорации, который наделен как-бы, «пунктирной» ответственностью за проводимые операции, и высвечивает относительную роль меня как «внутреннего» консультанта. Данная модель так же относится ко мне, как к индивиду, который временно берет на себя выполнение особого задания, нацеленного на внесение определенных перемен в организацию.

И, наконец, я включенная в категорию «актов вмешательства» как член рабочей группы провожу в жизнь план и программу изменений. О таких случаях Э.Нэвис пишет, что «интервент» четко занимает позицию внутри обычных границ системы, но, вместе с тем завышает себя до принятия особой роли. Хотя это может рассматриваться как нормальное рабочее поведение, стоит обозначить его как вмешательство.[15, стр. 59]

Моя работа началась с коучинга директора предприятия. Вдохновленная семинаром Д.Грожана (Франция) в г.Таганроге, я сразу предложила директору построить план развития предприятия на ближайшие два года, на что она дала согласие, и мы провели первую сессию коучинга по постановке целей. В результате были намечена основная цель - это увеличение прибыли предприятия через два года за счет улучшения качества обслуживания клиентов, и соответственно, первый этап движения к этой цели запланирован как работа с первыми лицами предприятия. И в дальнейшем после коучинга со всеми руководителями, выйти на совместный семинар с командой по принятию целей. Как одна из задач претворения плана в жизнь - последующая работа со всем персоналом предприятия на построение миссии и идеологии.

Наше предприятие существует семь лет. Когда оно появилось на рынке, то было единственным продающим автомобили конкретных марок, в настоящий момент в городе есть еще два дилера продающие автомобили этих же марок, и в соседнем городе так же существует два дилерских центра. В связи с этим наметился некоторый отток клиентов, и я вижу возможности для введения в организационное развитие элементов гештальт-подхода для улучшения качества работы сотрудников и, таким образом, сохранить и увеличить приток клиентов. В первую очередь, что хотелось бы сделать, это поднять энергию руководителей для более эффективного управленческого контакта с сотрудниками предприятия и включения их в реализацию намеченной цели и задач.

Такими элементами гештальт-подхода, на мой взгляд, могут быть:

- коучинга и консультирование руководителей предприятия на расширение осознавания для лучшего видения задач и целей предприятия, стратегий развития и обнаружения своего сопротивления изменениям, а также в целях улучшения контакта с внешней и внутренней средой;

- групповой коучинг сотрудников с целью осознавания своих ресурсов на рабочем месте, развития лояльности к организации и принятию на себя ответственности за ее цели.

На сегодняшний день в организации есть очень хорошие предпосылки для дальнейших изменений и развития: дружный коллектив, царит атмосфера поддержки и взаимовыручки. Увольнения сотрудников бывают крайне редкими. Многие члены коллектива воспринимают работу на предприятии как очень важный момент их жизни. Такое отношение сложилось в результате многолетней, достаточно успешной деятельности руководителей предприятия, направленной на открытость и прозрачность всех процессов, происходящих в стенах предприятия.

На предприятии введена система адаптации, обучения и аттестации сотрудников. В результате аттестаций каждому сотруднику присваивается разряд по разработанной разрядной сетки по каждой профессии, критериями которого являются показатели деятельности, профессиональные знания и оценка его компетенций коллегами по методу «360%». В оценке каждого принимают участия все сотрудники, взаимодействующие с ним в процессе работы, также учитывается и самооценка самого работника.

По результатам аттестации сотруднику дается обратная связь по тому, как он оценил себя, и как его оценивают коллеги. Такая процедура способствует формированию адекватной самооценки и здоровой самокритики, а так же осознавание своих сильных и слабых сторон.

На фоне всего вышеописанного существует обратная сторона, которая указывает на то, что практически ничего на предприятии не меняется, и конкуренты догоняют нас по многим показателям, а по некоторым даже опережают. Связано это в первую очередь с тем, что у конкурентов больше производственные мощности и более благоустроенные помещения, в которых обслуживаются клиенты. В нашем случае невозможно расширить производственные мощности и единственное направление, в котором мы можем развиваться, это качество обслуживания клиентов.

На одном из совещаний руководителем была озвучена основная цель организации, и было предложено руководителям пройти коучинг со мной с целью поиска возможных путей, ведущих к воплощению намеченной цели руководителем предприятия.

Сама директор не желает принимать активного участия в реализации намеченных путей изменений и развития, ссылаясь на постоянную занятость. В ее отношении к процессу изменений я увидела сопротивление, и вспомнила слова Н.Лебедевой о том, что гештальт-консультанту важно помнить, что в любой системе существуют силы, направленные как на изменения, так и на поддержания постоянства, что делает сопротивления изменениям предсказуемым.[5, стр.131] Сопротивления рассматриваются не только как блокирование, но и как необходимое условие движения по циклу.

Намеченные нами цели носят долгосрочный характер, а так как я являюсь все же руководителем отдела персонала, то соответственно много времени занимает моя основная деятельность, да и у остальных сотрудников текущая работа находится в приоритете, поэтому для своей дипломной работы я решила взять только узкую тему - проведение коучинга.

В результате начатой работы, через несколько месяцев, я смогла выйти на то, что первые лица предприятия прошли большое количество персональных коучингов, а вместе с ними параллельно проходил коучинг персонал, непосредственно работающий с клиентами.

Коучинг с руководителем предприятия: описание практики

Моя работа началась с коучинга руководителя предприятия. К сожалению, записи первых двух работ я не делала. Поэтому представляю только одну работу со своим непосредственным руководителем.

При проведении коучинга с директором предприятия я сразу обнаружила свои первые ограничения, заключающиеся в том, что встречу (так как я всегда «под рукой») можно в любой момент передвинуть. Еще, я думаю, ее сопротивление выражалось не только в нехватке времени, но еще и в том, что на самой встрече руководителю необходимо было открываться, что собственно она и делала. По-видимому, по этому поводу переживания после встречи носили амбивалентный характер. С одной стороны, это удовлетворение от произошедших осознаваний, а с другой, переживание страха, что встреча может как-то обсуждаться или использоваться против нее, и что я как консультант не смогу сохранить обещанную конфиденциальность.

Пример. Я привожу маленький отрывок из коучинга, который на самом деле был посвящен тревоге руководителя по поводу плохо поставленного процесса контроля, осуществляемого в сервисном центре предприятия. Но отрывок про страх перед самораскрытием, чтобы информация не просочилась в коллектив и не начались сплетни.

Конс: О., что Вы хотите предпринять относительно начальника производства? (вопрос к Эго функции, проясню потребность)

К.: Я с удовольствием его уволила бы, (при этом лицо становится бледнее). Лена, только я тебя прошу - я тебе так раскрываюсь… Конечно же, я не буду увольнять его. Но мне очень этого хочется.

Конс.: О., я еще раз говорю, что все останется в этом кабинете… Конфиденциальность - это мой профессиональный стандарт номер один. Я заметила, что Вы как-то побледнели при словах о его увольнении. (возвращаю очевидное)

К.: Да, мне сложно тебе говорить об этом желании. Тем более я знаю, что вы с ним друзья.

Конс.: Да, у нас хорошие деловые отношения и не более. Расскажите мне о своих сложностях по поводу меня.

К.: Я волнуюсь, что Вы можете рассказать о моем отношении к нему, ему или его сотрудникам. (проекция) Мне неудобно, что Вы вообще оказались в курсе моих внутренних дел.

Конс.: Что я могу сделать для укрепления Вашего доверия?

К.: Ну не знаю даже, может, просто слово дай, что он про это не узнает ни за что. А вообще я понимаю сейчас, что у меня какое-то фатальное недоверие ко всем вокруг. (пауза) Я вот думаю, а кому я могу открыться на работе? Да никому!

Конс.: Я рада, что хотя бы сейчас Вы открываетесь мне. А что это за «фатальное недоверие»? Можете о нем чуть подробней? (хочу работать на взращивание ее доверия на работе)

К.: Да знаешь, как-то у меня сидит внутри, что на работе ни с кем, ни о чем, меньше знают - крепче спят. Не знаю что это… (у меня есть гипотеза про интроект, но я больше хочу поработать на осознавание про недоверие)

Конс.: И все-таки, что с Вами, когда Вы не доверяете? Мне, например, или еще кому-то.

К.: Ну что болтать будут между собой, сплетни начнутся…

Конс. (перебиваю): Это все Ваши мысли, Вы сейчас фантазируете о том, чего пока нет. А какое переживание, что сплетни будут? (работаю на осознавание чувства и проекции)

К.: Никакие это ни фантазии. Можно подумать, что ты не знаешь, какие люди! Да они сожрут своими сплетнями… Да боюсь я этого, мне проблемы ни к чему!

Конс.: Я правильно Вас понимаю, что это страх перед сплетнями на предприятии?

К.: Ужасный. Я сколько работала в организациях, - везде такие сплетни гуляли о начальстве. Так мы им кости мыли. (ну, вот теперь понятно, что проекция зеркальная).

(далее мы работали с фигурой страха, раскрывали проекцию и выработали решение о необходимости «фильтра» - что коллективу необходимо знать о своем руководителе, а что - точно нет.)

Этот короткий эпизод сессии говорит о том, что страх раскрыться перед внутренним консультантом велик, и он имеет свои основания, так как будучи подчиненной руководитель сама испытывала желание посплетничать о «начальстве», отсюда ее проекция, что «все делают так же»

Андрей Королихин, генеральный директор Русской Школы Коучинга «Восток-Запад», бизнес-коуч, в одной из своих статей писал о том, что важно отметить, что внутренний коуч в иерархии организации работает не выше уровня своего начальника. Именно поэтому для первых лиц организации и топ-менеджеров, как правило, заказывают услуги внештатных коучей. Коучинг в организации присутствует в разных формах в соответствии с иерархией. Акционеры и топ-менеджмент пользуются услугами внешних коучей для соблюдения своей конфиденциальности. С внутренним коучем руководитель не будет обсуждать задачи высшего уровня управления [14]

Мне было остаточно сложно объяснять и делом доказывать руководству, что я не посягаю на место вые их.

Еще в одном источнике в статье Н.Васильевой «Коучинг» я встретилась с точкой зрения по поводу выбора первым лицом консультанта: внешнем человеке «со стороны» или внутреннем, «своем»? Вопрос не праздный. Общение с консультантом подразумевает определенный кредит доверия. В договоре о сотрудничестве с внешним консультантом прописывается пункт о конфиденциальности, но все равно может присутствовать некоторый дискомфорт: а вдруг он про нас что-то такое узнает…То ли дело консультант внутренний: это практически всегда человек проверенный, которого руководитель не первый год знает, иногда с ним связывают узы дружбы, родства, иного свойства. И советы, которые от него поступают - советы человека компетентного, знающего ситуации в компании изнутри, со всеми ее скрытыми течениями, болотами и водоворотами. Да и его личную заинтересованность в том, чтобы в фирме все было хорошо - ведь он в отличии от внешнего консультанта собирается и дальше здесь работать - нельзя сбрасывать со счетов.[16]

В коучинге не идет речь о раздаче советов, но происходит постоянное самораскрытие и, соответственно, поднимается вопрос о доверии консультанту. Я думаю, что вопросы доверия в каждом конкретном случае, складываются по своему, в зависимости от личности консультанта, от личности руководителя и от того, как выстроены из отношения. И так же со стороны линейных руководителей очень важен вопрос доверия, у них так же могут возникать сомнения, не передаст ли информацию при нажиме со стороны директора, консультант. В моем конкретном случае такое недоверие и тревожность были только у одного руководителя, выражались они в отказе на просьбу записать встречу на диктофон.

Пример коучинга с руководителем.

О. А. - директор предприятия, 35 лет. Работает 2,5 года. Была назначена на должность учредителями компании. Целеустремленная личность, обладающая импульсивным характером, склонна к быстрому пересмотру и изменению решений, сильно подвержена влиянию внешнего мнения. Ведущее сопротивление - девалидизация. Обладает достаточно высокой гибкостью в подходе к людям. До данного сеанса мы проводили 2 встречи. После первой работы, директор попросила проводить коучинг 2 раза в неделю, но поскольку ее основной механизм сопротивления - девалидизация, уже через неделю запал прошел, и сроки стали переноситься. В итоге, описанная мною работа, на сегодняшний день - последняя.

К.1.: Забегает и сходу начинает говорить про то, как ей хорошо от того, что из декрета вышла девушка начальник отдела маркетинга

Конс.1: Я вижу Ваше возбуждение и понимаю, что это действительно хорошо для организации.

К.2: Мне хорошо, спокойно, я теперь знаю, что будет отчетность по акциям, а то работаем, эти акции придумываем, а отчетности никакой. Эта К. (сотрудница, замещающая начальника отдела маркетинг во время декрета) ни на что не способна, я ей что ни скажу - она все делает не так, обо всем забывает. Да, а еще сейчас приезжал М. (сотрудник управляющей компании) и сказал, что мы лучшие в продвижении новых процессов, и вот от всего этого мне хорошо. (Преконтакт)

Конс.2.: Отлично, это правда классные новости. Но давайте перейдем к нашей встрече. И сейчас я хочу предложить Вам эксперимент, а потом мы поговорим зачем. Нарисуйте «Мандалу» нашего предприятия (рассказываю, что такое Мандала и даю подробную инструкцию). Она выбирает три цвета - красный - пылать, оранжевый- радость, зеленый -- приложение. Рисует круг красного цвета, сегментарно разделенный на три части: красная часть - отдел сервиса - 60 %, оранжевая - отдел продаж - 30%, зеленая - отдел тюнинга -- 10%.

Моя потребность - меньше задавать вопросов с учетом того, что это мой руководитель и направить ее возбужденную энергию Id в рабочее русло. Именно поэтому я предлагаю работу с «Мандалой». Мне эмоционально откликается большое количество красного цвета на ее рисунке. Помимо большого сегмента, все цифры написаны красным цветом. Но отсутствие людей и цифры, ранжирующие отделы по значимости, делает рисунок похожим на график.

К.3.: Для меня красное - это сервис, это самое важное, туда больше всего внимания уходит. У меня больше всего забот там; продажи - это так, туда только 30 процентов, поэтому и внимания меньше. Что там - поулыбались и продали автомобиль. А зеленое - это тюнинг, они вообще без продаж не могут быть; это так - есть они, нет их - не столь важно. Вот Лена, согласись, не было человека в отделе маркетинга, как нам тяжело работать было. Никакой отчетности и т.д. (Долгий рассказ о том, как плохо без постоянных срезов отдела маркетинга и какой это важный человек. Очень быстрая, запутанная речь, в которой много негатива на остальных сотрудников, на лице выражено недовольство.)

Конс.3: О., а что для тебя предприятие, если сказать о нем метафорически?

(Ввожу метафору, чтобы вернуть в работу и вывести из эбаута.)

К.4: Надежность и стабильность… (пауза) Вот все, больше никак не могу сказать. И оно у нас такое и есть.

(Сказанное мало похоже на метафору, но я принимаю ее слова, опять же из-за тревоги, что если буду на чем- то настаивать - от коучинга откажется).

Конс.4: А где это изображено на Вашем рисунке? (возвращение к рисунку)

К.5 : Здесь этого нет.

Конс.5 : А Вы хотите дорисовать?(Предложение внести изменения)

К6.: Хочу зеленым. Но не могу, так как у нас это уже нарисовано - отдел «тюнинга» зеленым.

Конс.6: Вы можете взять другой цвет?

К.7: (Берет темно-зеленый и рисует в верхней части круга зеленую линию.) Вот это надежность и стабильность (Покраснела, задумалась, говорить стала медленно, фигура - надежность и стабильность предприятия.Контактинг. )

Конс.7 : О., а кто создает стабильность? (не вернула феноменологию, обращение к person.)

К.8: Как кто? люди создают. (И дорисовывает точки над прямой стабильности, говоря о том, что это люди. Улыбается, говорит тише, мягче)

Конс.8: О., Вы говорили, что не было начальника маркетинга год и тут же говорите, что предприятие стабильно стоит на ногах. То есть, как мне видится, стабильность предприятия не упала с уходом специалиста в декрет?

(Попытка произвести связь между сказанным ранее. Проецирую, проверяю на креативность)

К.9 : Нет, конечно, не упала, но я ж тебе говорю, нам бы приятнее было, если бы мы видели отчеты вовремя. (При этом виновато улыбается, говорит заискивающе, понимая, что я тоже отношусь к той части людей, которые создают стабильность - то есть к точкам)

Конс.9: О., Вы сейчас уже долгое время говорите про начальника маркетинга. Как Вам то, что в ее отсутствие, со стабильностью ничего не случилось? (Возврат сказанного)

К.10: Мне это откликается тем, что я и сказала, что люди это создают. (говорит пренебрежительным тоном и ухмылкой; а чувствую, что начинаю раздражаться)

Конс.10: А люди - это кто? Кто созидатель нашей стабильности?

К.11: Да какая разница! Все работают, созидают, как ты говоришь. Вот пусть и созидают, на то их на работу и взяли.

Конс.11: Я слышу Вашу интонацию и не очень понимаю Ваших чувств. Вы цените свой коллектив? Я вижу, что Вы их рисуете точками, говорите о них как-то пренебрежительно.

К.12: Да нет, я ценю людей и моих начальников - это моя опора.

Конс.12: Как то получается так, что ценность человека видна только при потери его, как с начальником отдела маркетинга? (Моя проекция, и я проверяю ее на креативность)

К.13: Да, так и получается, вот ее не было, и я ощутила (пауза).Так и получается когда теряешь, то больше ценишь. Я сейчас понимаю, что мало внимания уделяю своим непосредственным подчиненным, хотя всех их ценю. У меня все чувства к ним в душе. Я их люблю, но этого ведь нельзя показывать. (Проекция оказалось творческой, подозреваю наличие интроекта, но никак это не проверяю)

Конс.13: А что произойдет, если Вы будете иногда показывать свои чувства к подчиненным, их ценность для Вас? (работаю на осознавание ценности коллектива и каждого в нем, а также на проявление позитива к ним)

К.14 Я подумаю над этим. Давай заканчивать, мне надо уже бежать. Из этой встречи я возьму то, что я увидела сейчас ценность своих подчиненных. Как они мне дороги, все вместе и каждый по отдельности - и начальник сервиса , и начальник склада, «тюнинга». Как они все стараются…(улыбается )Анализ.

Моя гипотеза о том, что руководитель обесценивает труд своих подчиненных, возводя в ранг «усердно работающих» только одного человека - начальника отдела маркетинга. Моя гипотеза построена не только из сеанса, а из-за постоянного взаимодействия (что, кстати, очень мешает работать, т.к. все время «фонит» - что я знаю вообще, а не только из встречи). Руководитель отличается обесцениванием людей, их труда, времени, квалификации - и я это знаю и понимаю давно, еще до коучинга.

В данной работе, я столкнулась со своей обидой на это обесценивание. В результате работа была построена из моей потребности - вывести руководителя на то, что бы она поняла, что работают все, и каждый из руководителей имеет ценность и на своем участке работы, и для предприятия в целом. То есть в данной встрече я удовлетворяла еще и свою потребность. Я считаю, что эта цель мною достигнута в процессе встречи. Оценивая сейчас свою работу, я вижу, что у меня была возможность пойти за словами клиента, о том, что « нельзя показывать свою любовь», и тогда бы, мы, может быть, вышли бы на интроект, и смогли бы затронуть зарождение обесценивания.

Я считаю, что вот такой подход к проведению коучинга с руководителем - это следующее ограничение внутреннего консультанта -«фон перегружен» большим количеством информации о сотрудниках-руководителях. Используя свое положение «завышенного до принятия особой роли» при проведении коучинга, очень хочется, хотя бы вот таким косвенным образом, донести до директора свой взгляд на ситуацию и оказать свое влияние на развитие событий.

Есть, конечно, и плюс в этом - донести хотя бы таким образом до руководителя то, что лежит на поверхности, так как он в силу своих выработанных стереотипов управления не видит и не осознает, но в таком случае лучше все-таки использовать прямой путь. Это проведение беседы с руководителем и высказывание своего мнения, как человека ответственного за персонал.

Э.Невис в своей работе описывает пример из практики, где внутренний консультант из своей личной неприязни не мог взаимодействовать с руководителем и всю свою работу вел в «обход»: «...нельзя оставаться беспристрастным, если в ситуации консалтинга вам что-то или кто-то не нравится. Значит, требовалось поговорить с вице-президентом, обсудив с ним сложность выполнения работы, при которой нельзя рассчитывать на сотрудничество; истинно маргинальная личность не должна рассчитывать на одобрения и принятия любой другой базовой установки, кроме той, что работа на границе рассматривается как идущая во благо клиенту».[15, стр 194]

1.2 Коучинг с руководителями отделов

Следующим моментом, дающим как преимущества, так и ограничения внутреннему консультанту, является - знание внутреннего мира организации, и то, что внутренний коуч является ее частью. С одной стороны, я владею фактической информацией обо всех человеческих ресурсах компании, знаю уровень профессионального развития каждого сотрудника. Я, как HR-руководитель, обеспечивающий отбор наилучших кадров для компании, и понимающий, в каком направлении нужно развивать персонал, чтобы получить максимальный эффект от работы, - настолько глубоко погружаюсь в бизнес-процессы, что в конечном итоге понимаю их на уровне линейных менеджеров. И поэтому, при проведении коучинга очень большой соблазн дать совет, порекомендовать что-либо, хотя и такие случаи бывают.

Пример работы с руководителем отдела продаж.

Д., начальник отдела продаж, 28 лет. Работает в должности 8 месяцев, до назначения на данную позицию был логистом этого же отдела. Пользуется авторитетом у сотрудников и руководителей. В связи с тем, что уволился бывший начальник отдела -- эта должность была предложена Д. в большей степени из-за того, что он хорошо разбирается в заказе автомобилей. Отношения с руководителем предприятия после назначения складываются напряженно.

к1: Меня волнует приход новых сотрудников, из одного автоцентра (несколько сотрудников пришли из другого автоцентра из-за конфликта с руководителем)

кон1: Что тебя волнует в этой ситуации (прояснение запроса)

к2: То , что говорил Саша (начальник другого отдела, работал раньше с этими ребятами) Что у них там «сплетничество» процветало.

кон2: И что тебя в этом волнует?

к3: Что они и продавцы хорошие, и то что проблем много с ними будет

кон3: Д. я предлагаю тебе записать плюсы и минусы сложившейся ситуации

к4: Плюсы-дополнительный сотрудник, уменьшается скорость обучения, у меня все перекрывает, все плюсы, то, что девушка, хочется быстрее к минусам перейти. В минусах то, что стоянку не сможет зимой чистить, перегонять автомобили, и еще (долгая пауза), то что может произойти разделение коллектива, будет негативно развиваться отношение с девушками, боюсь что наступит нездоровая обстановка в коллективе.

кон4: Д., как это будет выражаться? (продолжаю прояснять ситуацию)

к5: Уже начинается раскол, зарождается нездоровая конкуренция, банально машину с мойки не хотят забирать, зная, что это ее машина (девушки недавно пришедшей с другого предприятия)

кон5: К чему может привести нездоровая конкуренция? Как это отразиться на клиенте?

к6: На клиенте и отражается, это же все видно, как продавцы договориться не могут (пауза) потом пойдут сплетни про наш автосалон, и в результате потеря клиентов, и та культура предприятия, которая есть на сегодняшний день, может разрушиться. Я думаю, как бы оставить момент конкуренции то, что она стимулирует продавцов двигаться, но сделать ее более здоровой .

кон6: Что ты можешь сделать для ее оздоровления? (обращение к ego)

к7: (Долго думает, молчит) Я даже не знаю

кон7: Какова твоя роль будет в этой конкуренции?

к8: Первое приходит в голову, разделить график, перемешать эти группировки, но это много не даст, как сказать им, что вы привыкли работать по своему, а у нас работа идет по другому, и в нашем коллективе цениться взаимовыручки и уважение к каждому сотруднику. ( говорит, краснеет, голос громкий. Контактинг по Гудману. Фигура- установить порядок в отделе)

кон8: Д., а может стоить прописать правила игры? (не вернула феноменологию, даю совет. Срыв цикла контакта на вступление к контактинг по Гудману,из-за моего желания дать совет )

к9: Мне это тяжело представить, столько разных ситуаций……А вот если собрать всех и с ними прописать….собрать общее собрание….вот только мне сначала надо самому в голове уложить как это сделать? (говорит, с интузиазмом, на лице заинтересованность)

кон9: Д. , думаю просто прописать правила игры для группы, как на тренинге, (даю советы). Вся группа прописывает правила, принятые вами совместно, все под ними расписываются (вновь не сдерживаюсь, и кормлю клиента интроектами)

к10: Да я думаю все распишутся, и Валера тоже, но потом будет нарушать эти правила…Хотя все под ними распишутся, я ведь могу ему сказать, что ты хороший продавец, но ты не играешь по нашим правилам (при этом телесно зажат, голос неуверенный, дрожит).

кон10: Д., ты сейчас говоришь, и у тебя дрожит голос, ты не смотришь мне в глаза, у тебя приподняты плечи, что ты сейчас чувствуешь? ( возврат клиенту феноменологии)

К11: Не знаю, что чувствую (пауза) Мне тяжело представить это собрание, боюсь, что ничего не получиться (пауза)

кон11: Д., а давай сейчас представим, что я коллектив из 8 человек, проведи со мной собрание (предлагаю эксперимент)

к12: Мне, что б провести собрание надо подумать, о чем говорить, надо все прописать самому, хотя бы накидать те правила, которые я хотел бы что бы в результате дискуссии родились (отказывается от эксперимента, из-за низкой энергии , можно было поспрашивать о его вариантах решения проблемы)

кон12: Д., наверняка у тебя уже есть, что и сейчас сказать. Я тебе предлагаю попробовать здесь в безопасном пространстве (продолжаю настаивать на эксперименте)

к13: Уважаемые коллеги я хочу сообщить такую информацию. Что начали происходить непонятные отношения, когда выходные , передают автомобили клиентам только все одни и те же, у нас в организации нет разделений. Я хочу сделать на этом акцент, есть определенные правила игры, я хочу чтоб вы под ними подписались, и по этим правилам, нет никаких разделений, кто работает тот и передает автомобиль.

кон13: Д., какие у тебя сейчас чувства когда ты это сказал?

к14: Это было спонтанно, немного взволнованность

кон14: Я хочу тебе вернуть , вначале у меня действительно было чувство неуверенности, но чем больше ты говорил тем тверже становился твой голос, я хорошо тебя слышала и понимала

к15: Да, я тоже в конце почувствовал уверенность. В понедельник вечером назначу собрание.

кон15: Д. мы можем на этом остановиться

к16: Да

кон16: Что для тебя было самым важным в нашей встрече?

к17: Основное то, что мы затронули тему, я даже не мог предположить, что можно вот так разрешить проблему, мне прям радостно сейчас.

Я в этом сеансе давала советы в отношении потребности установить порядок в отделе, из-за этого был срыв цикла контакта. Мое сопротиление - проекция, потребность- помочь, так как он сам не справиться, по-моему мнению. Клиент отличается медлительностью, и я не смогла сдержаться и дождаться его ответа. В результате работы клиент все таки пришел к осознанию того, что собрание будет иметь эффект

С другой стороны знание внутреннего мира организации служат и преимуществом в работе, так как при проведении сессии, я могу ясно представлять картину, знаю по характеру и в лицо всех участников заявленных клиентом ситуаций, и тем самым могу более точечно делать интервенции.

Ниже я приведу еще один пример - сеанс с руководителем отдела маркетинга, где мое понимание характерологических особенностей ее личности, знание качества взаимодействия с другими коллегами, помогают помочь клиенту осознать в процессе коучинга свои ресурсы и ресурсы своего подразделения.

Н. находилась чуть больше года в декретном отпуске, ей 32 года. Недавно она вышла на работу. Работает в должности начальником отдела маркетинга.

Конс.1: Я хочу тебе предложить сейчас небольшое исследование, которое позволит тебе через собственный опыт принять те стороны коллектива, которые ты так критикуешь и считаешь бесполезными для эффективной работы. (Я предложила поработать с полярностями. Она выполняет эксперимент, выбирая два качества: рост и развитие (РР)- отставание и стагнация (ОС)).

К.1: Когда я в росте и развитии, мне хочется чего-то достичь, я веселая, любознательная, спокойная, не нервничаю по любому поводу (улыбается, говорит тихо) Я стремлюсь вперед, мне все по плечу, и работа доставляет много удовольствия, я удовлетворена собой.

Конс.1: Н., теперь я предлагаю тебе пересесть на другой стул, это стул полярности - отставания и стагнации (стулья поставила близко, прямо напротив друг друга)

К.2: А здесь я подавленная, без желаний, озабоченная, что-то не дает мне двигаться, погрязшая в чем-то своем - все это, как правило, связано с определенным моим эмоциональным состоянием.

Конс.2: И что это за такое эмоциональное состояние?

К.3: Что-то не получается - сразу огорчаюсь, день становится неудачным, я чувствую себя неудачницей.

Конс.3: А что за чувство Н.?(обращение к Id)

К.4: Что за чувство? Не понимаю, но какое-то очень дискомфортное.

Конс.4: Н., ты замечаешь, что ты совершенно одинаковая и на одном, и а другом стуле - те же улыбка, поза, хотя говоришь о подавленности? (возврат феноменологии)

К.5: (с вызовом) Не знаю, я же себя со стороны не вижу. (явно сопротивляется и не слышит себя - К1).

Конс.5: Я слышу твои интонации, но состояние дискомфорта, о котором ты говоришь, что-то тебе напоминает? (обращение к Person.)

К.6: Здесь, на стуле отставания, я, по-видимому, просто не прочувствовала себя. Потому не понимаю, что я здесь переживаю.

Конс.6: Ну так как тебе здесь? (обращение к Person.)

К.7:Ты хочешь, чтоб я прочувствовала? У меня сейчас слишком хорошее настроение. (ухмыляется, сидит, задумалась, «ушла в себя»)

Конс.7: Н., что там с тобой, у тебя сошла улыбка, ты задумалась? (возврат феноменологии)

К.8: Вспомнила, что было две недели назад, о чем я переживала. Думаю: прошло - не прошло, вернется - не вернется? Это не связано с работой, но там я как раз в этом состоянии.

Конс.8: Ты про что?

К.9: Я чувствую себя тогда все время растерянной по поводу любой своей оплошности, мое КПД снижается, качество работы падает (из Person.)

Конс.9: И что тогда происходит? (обращение к там и тогда)

К.10: Я теряюсь, не могу себя собрать. (Вилка, можно было пойти за этой метафорой, предложить показать себя всю несобранную, и какая она собранная)

Конс.10: Н., а есть какие-то положительные стороны в твоих таких остановках? (обращение к Person.)

К.11: Ну, наверное, я ищу решение любой проблемы. Для работы плюсов никаких, разве только то, что я ее решу, и вернусь сюда (указывает на прогресс)

Конс.11: Я правильно поняла, что для работы плюсов твоего состояния никаких, только то, что ты ее решишь и вернешься? Н., а что такое работа для тебя? (обращение к Person. в моей гипотезе клиентка пытается устранить все, что мешает работе, фрустрирую)

К.12: Работа для меня - это возможность жить своей жизнью - ни ребенка, ни мужа. Я сейчас была в декрете и жила жизнью только сына. Работа для меня возможность быть собой и дать детям возможность посещать какие-то кружки, которые сейчас я не в состоянии оплатить.

Конс.12: Н., а что для тебя значит «жить своей жизнью»? (обращение к Person.)

К.13: Это быть свободной от заботы о детях, находиться в рабочей динамике, развиваться. Для меня это очень много. И это все я получаю только в состоянии развития.

Конс.13: Н., пересядь, пожалуйста, на стул РР (Сейчас я сдерживаю свою потребность спросить про свободу от детей. У меня страх задеть болезненную тему (болезненность темы я предполагаю в своей проекции) и уйти в терапию. Вижу здесь вилку: то ли работать с фигурой свободы от детей ради развития, то ли продолжить работать с уравновешиванием двух полярностей. Но я выбираю продолжать работу, не затрагивая тему свободы.

К.14: (Вздох облегчения). Вот здесь я в «здесь и сейчас». Мне все интересно, все хочется посмотреть, посмотреть на будущее, нет усталости. Нет надоевших лиц, ничего не тяготит. Хочется все охватить, все сделать. У меня здесь интерес к жизни.

Конс.14: А как себя чувствует твое тело? (Потребность узнать, отдыхает ли когда-нибудь клиентка)

К.15: Здесь очень быстрый темп. Здесь надо все посмотреть, сделать, все успеть - дышать сложней, как-то тяжело (при этом улыбается)

Конс.15: Н.: У тебя на лице улыбка, ты вся выпрямилась, такое ощущение, что ты еле сдерживаешься на стуле (возврат феноменологии)

К.16: Да мне здесь хорошо, хочется бежать, и что-то делать.

Конс.16: Как долго ты сможешь в этом темпе? Как твое тело это выдержит? (обращение к Person., не вернула в» здесь и сейчас», не пошла в эксперимент, могла предложить ей показать, как она бежит, что она при этом ощущает)

К.17: Да как-то недолго.

Конс.17: Н., ты погрустнела, задумалась. Что с тобой? (возврат феноменологии, обращение к Id, вывожу на осознавание)

К.18: Я думаю, что меня надолго не хватит. У меня здоровье не очень. (Не говорит о чувствах)

Конс.18: Что сейчас происходит? (обращение к Person., возвращение к актуальности)

К.19: Я хочу отдохнуть (смотрит на стул ОС)

Конс.19: Ты замечаешь, куда ты смотришь? (возврат феноменологии, в ответ кивает головой) Пересядь, пожалуйста (стулья стоят очень близко, быстро пересаживается). Н., тебе знакомо, когда ты из одного состояния также быстро, как сейчас, перескакиваешь в другое (возврат очевидного, «челнок» в жизнь)

К.20: Да, в принципе да, случилось что-то у ребенка, какая то проблема, здесь ли что-то сорвалось - все надо скорее, быстрее - иначе никак.

Конс.20: Н., что с тобой, ты опустила плечи, какие чувства? (возврат феноменологии, обращение к Id)

К.21: Не знаю. Мне сейчас дышать тяжело, я задерживаю дыхание (актуализация Id)

Конс.21: Н., какое у тебя сейчас желание? (я проигнорировала возбужденное Id клиента, и мой вопрос к эго, срыв по механизму проекции)

К.22: Остаться здесь подольше на этом стуле. Отсюда можно оттолкнуться, здесь можно отдохнуть, а там невозможно, нужно постоянно находиться темпе и движении.

Конс.22: И как тебе от того, что ты сейчас проговариваешь? (обращаюсь к Id)

К.23: Я замечаю, что не ценю это состояние. Я, наверное, слишком долго была без работы, устала просто от обыденности. (клиентка совсем не слышит чувств, но я не хочу сейчас ее все время на этом тормозить)

Конс.23: А как ты хочешь ценить это состояние? (обращение к эго)

К.24: Ну, получать удовольствие не только от бега…(улыбается)

Конс.24: Я предлагаю поставить стулья на таком расстоянии, как ты этого хочешь. Чтобы тебе можно было спокойно переходить из одного состояния в другое. (Расставляет стулья на возможно далекое расстояние) Я предлагаю тебе сесть на стул ОС (садится, отворачивается). Ты очень грустная. Н., скажешь, что с тобой? (Моя проекция, что у нее состояние одиночества.)

К.25: Здесь я одна.

Конс.25: А у тебя есть такая потребность побыть одной?

К.26: Нет, я могу побыть здесь 20 минут, а потом, как Мюнхгаузен, за косичку себя быстро вытяну и зацеплюсь за кого-либо. Мне в принципе одной плохо. Я ищу человека со схожей проблемой.

Конс.26: Ну, а кроме одиночества, там еще отдых. И как тебе отдыхать? (игнорирую произнесенную фразу, осознаю свою потребность быстрее завершить, проясняю ранее сказанное)

К27: Комфортно.

Конс.27: Н., я могу тебе вернуть то, что вижу, как сотрудник нашей организации. Я никогда тебя не вижу в общении, в разговорах за чаем, ты всегда за компом( возврат очевидного)

К.28: А мне не интересно за чаем, мне всегда надо что-то делать. Если я с ребенком, то все время что-то делаю, иду в школу, организовываю праздники

Конс.28: А что произойдет, если ты остановишься?

К.29: Мне тогда плохо, если у меня сутки застоя, то на следующий день я буду думать, что я просто ноль.

Конс.30: Предлагаю перейти на другой стул РР (Осознанно не спросила про состояния «нуля», чтобы не уйти в терапию)

К.31: Все хорошо здесь.

Конс.31: Н., а что ты здесь получаешь?

К.32: Сложно сказать, хочется и туда ненадолго, и здесь невозможно быть в полном счастье. Не ценишь то счастье, которое имеешь. А без сравнения не поймешь разницу.

Конс.32: Н., ты на стуле ОС сказала, что, когда ты здесь, то ты находишь человека, что бы зацепиться.

К.33: А в этом состоянии у меня нет такой потребности, здесь я просто в общении.

(Далее мы работаем на ассимиляцию)

Анализ.

В данной работе фигурой клиентки выступило ее отношение к работе. Срывы происходили часто, по моему мнению, из-за меня. В частности из-за моего сдерживаемого страха уйти в терапию. Это остановило меня расспросить ее о прошедшем событии, подвергшим ее в плохое настроение и раздумье. Из-за корректности по отношению к клиенту и страха коснуться чего-то очень личного, я многое пропускала. Просматривая сейчас работу, я вижу, что с моей стороны было много попыток перехода из одного состояния в другое. По треугольнику Алин Дагу я была в основном на оси терапевт-содержание или клиент-содержание. Несколько раз начинала какую-то «линию интервенций» и, не доводя ее до конца, пересаживала клиента на другой стул.

Сейчас я дала бы клиенту побыть в том состоянии, которое он выбирает, и исследовала бы все плюсы и минусы этого состояния, а уже потом давала бы клиенту перейти в следующее состояние.

В любом случае, клиентка осознала, что она не может всегда находиться в состоянии развития, что отдых необходим, и у меня много удовлетворения от мысли, что это может помочь ей сохранить семью и работу, а не жить только работой.

В результате своей практики коучем, я неоднократно встретилась с тем фактом, что когда некоторые сотрудники начинают экстериоризировать свои мысли, являясь руководителями отделов, - я понимаю, что они находятся не на своем месте. Что некоторые работают только потому, что их назначили, или за неимением лучшего места. И запросы на коучинге у них, как правило, направлены не на развитие своей профессиональной компетентности, а на то как снять тревожность в связи с тем, что они не могут установить отношения с одной стороны с директором, а с другой стороны - с сотрудниками своего отдела.

Фигурой у них часто выступает желание быть «хорошим» для всех. И такой заказ идет на протяжении нескольких сессий. Мое желание при такой работе дать конкретный совет: уйти самому с руководящей должности. С другой стороны, я, как консультант, не могу этого сделать. Еще и накладывается факт сложившихся добрых отношений, где царит атмосфера взаимопонимания и поддержки.

Я предполагаю, что, будучи внешним консультантом, я бы смогла дать директору обратную связь и предложить подумать над эффективностью некоторых сотрудников. Но в роли внутреннего консультанта, я испытываю страх и неуверенность - с одной стороны я могу потерять хорошие деловые отношения с данным сотрудником, а с другой - испытываю огромное желание помочь, тем самым беру на себя ответственность за его развитие, призывая приходить на коучинг.