«Конфликт - это такая специфическая организованность деятельности, в которой противоречие удерживается в процессе его разрешения» Хасан Б.И. Конструктивная психология конфликта. - СПб.: ПИТЕР, 2003. - 250 с..

Конфликт - очень сложный процесс, который никогда не возникает сразу, а назревает медленно. Определенный период скрытого нарастания напряженности, недовольства, трудностей, предшествующий конфликту, называется конфликтной ситуацией, которая в свою очередь содержит субъект возможного конфликта и его объект. Однако чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Таким образом, конфликтная ситуация обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Для правильного выбора методов разрешения конфликтных ситуаций следует вначале разобраться с субъектами и причинами конфликта, которые рассмотрены ниже Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: ПИТЕР ПРЕСС, 2008. - 544 с..

Анализ работ специалистов в области психологии и конфликтологии можно представить в виде следующей сводной таблицы.

Таблица 1. Общие основания, виды и характеристика конфликтов.

Более подробно рассмотрим типы конфликтов, характерные для организаций:

1) Вертикальные конфликты (начальник - подчиненный).

Субординационный характер отношений, которые характеризуются двумя сторонами - функциональной (официальной, формальной - только профессиональные, рабочие отношения) и личностной (неофициальной, неформальной - зависит только от темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатий и антипатий начальника и подчиненного по отношению друг к другу).

Основанием для "вертикального" конфликта может послужить, например, разбалансированность рабочего места. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства - в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть правильно выстроены и сбалансированы: Функции - Средства - Обязанности - Права - Ответственность - Власть.

Еще одним поводом для вертикальных конфликтов может послужить - рассогласованность связей между рабочими местами в организации, которая проявляется в том, что:

1)указания, которые дают подчиненному поступают от нескольких начальников и он вынужден сам ранжировать эти указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя, хвататься за все подряд, отказываться от выполнения указаний и распоряжений;

2)у руководителя много непосредственных подчиненных - более 10 человек, и как следствие ими невозможно управлять оперативно и "качественно" для правильного функционирования всей организации Лигинчук Г.Г. Конфликтология. - Москва.: МИЭМП, 2005. - 420 с..

Также можно выделить управленческие и личностные аспекты в вертикальном конфликте:

Управленческие аспекты - необоснованные, ошибочные решения, излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства, недостаточная профессиональная подготовка руководителя, неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных.

Личностные аспекты - низкая культура общения, грубость, недобросовестность как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителя, стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой, даже посредством превышения своих должностных и гражданских прав по отношению к своим сотрудникам (публичные оскорбления, обвинения в некомпетентности), также может быть изначально общая отрицательная установка, предвзятое отношение руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот.

Можно сказать, что самые распространенные конфликты в организации - это конфликты по вертикали. На них приходится от 50%-80% всех межличностных конфликтов в коллективах Лигинчук Г.Г. Конфликтология. - Москва.: МИЭМП, 2005. - 420 с..

2) Горизонтальные конфликты(подчиненный - подчиненный).

В этой группе конфликтов выделяется еще несколько подтипов - личностные, межличностные конфликты, внутригрупповые, межгрупповые.

А) Личностные, которые делятся на ролевые конфликты (противоречивые проблемы, затрагивающие деятельностную сферу личности), мотивационные и когнитивные конфликты (столкновение несовместимых представлений).

Б) Межличностные конфликты (действия одного сотрудника препятствуют успешной деятельности другого; конкурентная борьба в продвижении по карьерной лестнице, которая в итоге приводит к тем же последствиям Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. -- М.: ИНФРА-М, 1996. -- 256 с.; личная несовместимость).

В) Межгрупповые конфликты - мотивационные (поведение группы и ее отношение к другим группам рассматривается как отражение ее внутренних проблем), ситуационные (в зависимости от ситуации, в которой находится группа сотрудников, поведение будет абсолютно различным), когнитивные (является логическим продолжением ситуационного).

Г) Внутригрупповой - компиляция нескольких видов конфликта.

Классификация по основаниям для конфликта:

а) Степень удовлетворенности/неудовлетворенности человека внутри группы;

б) "Количество пространства свободного движения" человека;

в) Внешний барьер: наличие или отсутствие возможностей выйти из неприятной ситуации;

г) Степень расхождения или совпадения целей членов группы.

3) Смешанные конфликты (сочетание вертикальных и горизонтальных конфликтов) очень опасны для работы не только одного отдела или нескольких, зачастую это может очень негативно сказаться на работе всей организации, а иногда и парализовать работу вовсе. Смешанные конфликты могут начаться между начальником и подчиненными(по вертикали), а затем перейти в конфликт между группами сотрудников(по горизонтали).

Также еще стоит выделить такие общие группы организационных конфликтов, как конструктивные и деструктивные Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Ростов-на-Дону.: ФЕНИКС, 2005. - 416 с..

К конструктивным или положительным особенностям конфликта можно отнести следующие последствия:

- во многих случаях ускоряет процесс самосознания;

- во многих случаях формирует, утверждает и подтверждает определенный набор ценностей, хотя бы и противоречивых, и лишь на некоторое время, но достаточно устойчиво и достаточно долго, чтобы служить поставленным целям;

- часто способствует осознанию общности, так как может оказаться, что у других те же сходные интересы и / или, что они стремятся к тем же целям и результатам и поддерживают применение тех же средств - до такой степени, что возникают официальные или неофициальные союзы;

- часто приводят к объединению единомышленников, внутри и между народами и группами;

- часто временно разряжает или отодвигает на второй план другие конфликты;

- часто расставляет приоритеты;

- во многих случаях играет роль «предохранительного клапана» для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций;

- часто обращает внимание на недовольство и / или предложения, нуждающиеся в обсуждении, понимании, признании, поддержке, юридическом оформлении и разрешении;

- часто приводит к возникновению рабочих контактов с другими;

- во многих случаях стимулирует Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подборки и проверки персонала. - М.: Управление персоналом, 1996 - 1997. - 400 с..

К отрицательным воздействиям конфликта можно отнести следующие особенности:

- часто угрожает заявленным интересам сторон;

- стремится к нему;

- часто подрывает процесс формирования союзов и коалиций;

- часто имеет тенденцию к углублению и расширению;

- часто настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу другие интересы;

- часто угрожает социальной системе, необходимой для обеспечения равноправия при необходимости придать изменению в системе упорядоченный характер или поддержать необходимый / желаемый порядок;

- часто препятствует осуществлению быстрых перемен;

- часто приводит к потере поддержки;

- часто ставит людей / организации в зависимость от их публичных заявлений, от которых невозможно легко и быстро отказаться;

- часто ведет к действию / ответному действию вместо тщательно взвешенного ответа;

- часто подрывает доверие;

- часто вызывает разобщенность среди тех, кто нуждается в единстве. Сэлэкьюз Дж. Секреты заключения международных сделок. Мастерство ведения переговоров. М.: Book Chamber International, 1994. - 199 с.

Необходимо упомянуть и об основных функциях конфликта. Так, к позитивным функциям можно отнести - разрядку напряженности между сторонами конфликта, получение новой информации и диагностика возможностей оппонента, сплочение коллектива организации при борьбе с внешним врагом, стимулирование к изменению и развитию, снятие синдрома покорности у подчиненных.

Негативные функции - большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, представление о побежденных группах как о врагах, чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе, после завершения конфликта -- уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива, сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Рассмотренные выше типы конфликтов являются самыми распространенными в организациях и поддаются в той или иной степени предотвращению или прекращению посредством различных методик.

Профессиональная мотивация -- раздел психологического знания, сформировавшийся на стыке фундаментальных отраслей психологии управления с практическими запросами профессиональной деятельности. Считается, что эффективная деятельность человека в любой сфере предполагает, прежде всего, достаточно высокую степень мотивации. Исследование закономерностей развития мотивации делает возможным прогнозы по поведению личности в той или иной ситуации, в том числе и при принятии решения по успешной реализации определенной управленческой задачи. С высокой мотивацией работы персонала связывают его эффективность. Руководители, умеющие задействовать мотивы подчиненных, достигают, как правило, значительных успехов в решении управленческих задач. Именно поэтому мотивационная сфера является одним из главных объектов изучения современной психологической науки и менеджмента.

Мотивация как мотивационный менеджмент - система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование - это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Существует несколько теорий мотивации. Теории, рассмотренные ниже, ни в коем случае не исчерпывают полный перечень теорий мотивации, но оказали самое большое влияние на теорию организации Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002. - 512 с..

Теория 1. Иерархия потребностей по Маслоу.

Классификация А. Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.

Первичные потребности

1. Физиологические потребности (в пище, воде, сне).

2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.

Социальные потребности

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.

4. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).

5. Потребность в самовыражении -в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.

Теория 2. Потребности во власти, успехе (достижении целей) и аффилиации.

Данная теория рассматривает 3 группы потребностей- в причастности, во власти, в успехе.

Для подбора способа воздействия на работника важно обратить внимание на особенности двух видов мотиваций: мотивация к достижению успеха и мотивация избегания неудач.

Мотивация к достижению успеха вырабатывается под воздействием преимуществ и поощрений. Мотивация к избеганию неудач вырабатывается под воздействием наказаний.

Теория 3. Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

Популярная теория мотивации, оказавшаязначительное влияние на концепцию «развития организации», - это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга.

Теория базируется на потребностях человека. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) -- административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.Отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) -- достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста. Отсутствие мотиваторов не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Теория 4. Теория мотивации через ожидание В. Врума.

В соответствии с этой теорией, человек мотивирован вести себя так, чтобы получить желаемую комбинацию ожидаемых исходов. Центральную роль в регуляции поведения индивида в этой модели играет восприятие работником ситуации.

В результате оценивания индивидом наиболее важных для него аспектов ситуации, он может оказаться положительно мотивированным на решение задачи, демотивированным (отсутствие желания выполнять поставленную задачу) или отрицательно мотивированным (выраженное нежелание).

Внешние вознаграждения даются индивиду другими людьми на рабочем месте. Внутренние вознаграждения человек получает непосредственно от выполнения задания.

Теория 5. Теория баланса Дж. Стейси Адамса.

Теория баланса основана на теории когнитивного диссонанса Л. Фестингера. Люди стремятся поддерживать соответствие между их представлениями, верованиями и пр. Рассогласование в сбалансированной системе представлений индивида вызывает у него чувство дискомфорта, внутреннего конфликта, которое человек старается снять различными способами.

В соответствии с теорией Дж. Стейси Адамса, взаимодействие нанимателя и наемного работника может быть описано как обмен с выделением в нем двух компонентов:

вклад работника <=> исход

(усилия, квалификация и пр.) (заработная плата, признание и пр.)

Результатом сравнения соотношений вкладов и исходов может стать баланс или дисбаланс в представлениях индивида. Воспринимаемый дисбаланс может быть позитивным, когда результат социального сравнения в пользу сравнивающего, или негативным - если он не в пользу работника.

Теория 6. Теория X и теорияУМакГрегора.

В теории Х управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

По теории У - управление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремится взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

В настоящее время существует два подхода к определению мотивации.

Первый из них рассматривает мотивацию как структурное образование, как совокупность факторов или мотивов (Ж. Годфруа, В. И. Ковалёв, В. Д. Шадриков и другие) Шадриков В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения / В.Д. Шадриков - М., Логос - 2003. - 136 с.. В рамках второго подхода мотивация рассматривается как динамическое образование, как процесс, поддерживающий психическую активность человека на определённом уровне (В. Н. Куницына, Е. П. Ильин и другие).

Выше мы выяснили, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. Среди внутренних побудителей мотив является звеном, предшествующим действию.

Функции мотивов:

1) Ориентирующая - мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого поведения;

2) Смыслообразующая - мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл;

3) Опосредующая - мотив рождается на стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение;

4) Мобилизующая - мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности;

5) Оправдательная - человек оправдывает свое поведение.

Виды мотивов:

* Мотивы побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие к действиям);

* Мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут в себе функцию объяснения себе и другим своего поведения);

* Мотивы тормоза (удерживают от определенных действий, деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами или мотивационным ядром).

Мотивация в кадровом менеджменте подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы, потребности.

Мотивация в управлении (менеджменте), как система, построена на следующих «китах»: ожидание работника от компании, ожидания компании о работника, факторы внутренней и внешней среды Соломанидина Т. О. , Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 313 с..

В категорию ожидания работника от компании входят:

1. Личные ожидания - характер работы на новом месте, ее содержание, требования к результатам, перспективы развития, вознаграждение, качество рудовой жизни, справедливость оценки, гарантии на будущее;

2. Групповые ожидания - конформность (соответствие некоему признанному или требуемому стандарту) при работе в группе, обособленность коллектива от других, значимость его в компании, автономность в принятии решений, степень ответственности за работу;

3. Статусные ожидания - оценка своего места и роли в компании, значимость, признание, уважение, манера общения, стиль руководства, стиль управления конфликтными ситуациями;