Размещено на http://www.allbest.ru/

• Оглавление
• Введение
• Глава 1. Теоретико-методологическая основа исследования процесса бизнес-тренинга
• 1.1 Теоретические основы организации и проведения бизнес-тренинга
• 1.2 Факторы, оказывающие влияние на процесс бизнес-тренинга
• 1.3 Бизнес тренер, как ключевая детерминанта процесса бизнес-тренинга
• Глава 2. Иcследование процесса бизнес-тренинга и профессионально-важных характеристик бизнес-тренера.
• 2.1 Программа исследования
• 2.2 Основные результаты анализа процесса бизнес-тренинга и компетенций бизнес-тренера
• Глава 3. Программа развития компетенций бизнес тренера
• 3.1 Ключевые выводы по результатам анализа процесса бизнес-тренинга и компетенций бизнес-тренера
• 3.2 Разработка рекомендаций по развитию компетенций бизнес-тренера
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение


Введение

В современных условиях быстроразвивающейся экономики предприятия должны быть способны быстро и эффективно приспосабливаться к изменениям. Более того, можно сказать, что от этого практически полностью зависит «выживание» компании. Необходимость в адаптации к нововведениям в большей степени касается сотрудников предприятия, так как человеческий капитал является одним из наиболее важных конкурентных преимуществ любой организации [Bocean, 2012, p. 87]. Персонал компании характеризуется не только высокими знаниями о специфике отрасли и деятельности компании, но и, что более важно, уникальным набором знаний умений и навыков, обеспечивающих эффективной выполнение рабочих задач. Именно поэтому большой интерес для организаций представляет развитие и обучение сотрудников с целью совершенствования их профессиональных качеств в соответствии с изменениями отдельного рынка и экономики в целом. Однако традиционная система обучения, включающая университеты, колледжи и т.д., не всегда способна удовлетворить данную потребность в связи с растянутостью программ обучения, их теоретической направленностью и прочими недостатками. Качественной и быстро распространяющейся (набирающей популярность) альтернативой являются бизнес-тренинги, которые, как правило, предоставляют краткосрочные, но емкие программы различных направленностей.

Результативность бизнес-тренингов является неоспоримой, но при этом до сих пор нет четкого понимания того, что же определяет их высокую эффективность. В поле зрения попадают такие детерминанты, как разнообразие структурных элементов бизнес тренинга, применяемые техники и методики передачи информации, практическая отработка новых знаний и навыков, а также сам бизнес тренер, его личностные и профессиональные характеристики. При этом есть потребность в понимании того, какой из перечисленных факторов оказывает наибольшее влияние на сам процесс, обучаемых и их результаты.

К сожалению, изучение данного вопроса не получило широкого распространения в России. Большинство имеющихся научных исследований по данной тематике проводились в США и Европе, которые характеризуются более развитой экономикой и (сильной) академической средой. Что касается научно-популярной литературы, связанной с изучаемым вопросом, то в большей степени она посвящена программам самих бизнес тренингов, то есть содержит в себе ту информацию, которую тренер передает в процессе обучения. Этот факт делает данную литературу практически бесполезной для целей исследования.

Целью исследования является разработка рекомендаций по развитию компетенций бизнес-тренера.

Были поставлены следующие задачи:

1. Провести анализ отечественной и зарубежной литературы, касающейся особенностей проведения бизнес-тренингов и, в частности, самих тренеров;

2. Определить перечень внешних и внутренних факторов, влияющих на процесс бизнес-тренинга и его результат;

3. Разработать инструментарий для исследования процесса бизнес-тренингов и ключевых факторов воздействия;

4. Провести наблюдение за бизнес-тренингами различной продолжительности;

5. Провести опрос и интервью практикующих бизнес тренеров для выявления значимых компетенций, необходимых для бизнес тренера;

6. Обработать полученные результаты и выявить наиболее значимые знания, навыки и поведенческие индикаторы бизнес тренера для процесса обучения в целом;

Объектом изучения данной работы является процесс бизнес-тренинга.

Предметом изучения данного исследования являются компетенции бизнес-тренера, как основная детерминанта успешности бизнес-тренинга.

В данной работе были использованы следующие методы исследования:

1. Анализ вторичной литературы;

2. Включенное наблюдение, которое заключалось в изучении работы бизнес тренеров;

3. Опрос, заключавшийся в заполнении практикующими бизнес тренерами специально разработанной анкеты о компетенциях, необходимых бизнес тренеру;

4. Глубинное интервью с практикующими бизнес тренерами для выявления наиболее значимых компетенций.

Данная исследовательская работа имеет прикладную значимость как для специалистов HR сферы, (в частности специализирующихся на обучении и развитии персонала), так и для практикующих бизнес тренеров. Первой категории данное исследование даст расширенное представление о бизнес-тренинге, как элементе системы развития персонала. Данная категория заинтересованных лиц также углубит свое представление об эффективном бизнес тренере, так как в работе делается акцент на ключевые характеристики и компетенции. Что касается бизнес тренеров, то им данное исследование покажет и докажет значимость определенных внешних и внутренних факторов для самого процесса, а также предоставит направление развитие ключевых для тренинга компетенций.

В первой главе данной исследовательской работы проводится анализ вторичной литературы, который заключался в анализе и обработке статей и публикаций как российских, так и зарубежных авторов. Рассматривается сущность процесса бизнес-тренинга, его особенности, преимущества и классификации. Далее в данной главе анализируются основные этапы процесса бизнес-тренинга. Первая глава также посвящена теоретическому обзору факторов, оказывающих влияние на процесс бизнес-тренинга. Рассматривается модель оценки эффективности бизнес-тренинга, как процесса обучения. На основании изученных источников выделяются факторы, которые могут повлиять на процесс бизнес-тренинга.

Вторая глава содержит основные результаты проведенного исследования. Во-первых, это описание проведенного наблюдения за бизнес-тренингами различных тематик и продолжительности. Также третья глава включает в себе результаты опроса и интервью практикующих бизнес тренеров.

Третья глава данной работы представляет собой описание выработанных рекомендаций по развитию компетенций бизнес-тренера.



Глава 1. Теоретико-методологическая основа исследования процесса бизнес-тренинга

1.1 Теоретические основы организации и проведения бизнес-тренинга

Для начал обратим внимание на разницу между формальным (традиционным) и неформальным образованием.

В 1974 году в своей работе Кумбс П.Х. и Ахмед М. определили традиционное обучение как «высоко институализированную, иерархически структурированную и разделенную на хронологические уровни «образовательную систему», которая распространяется начиная с начальной школы и закачивая университетом» [Сoombs et al., 1974, p. 14]. В свою очередь неформальное или нетрадиционное образование получило следующие определение: «любая организованная, систематизированная образовательная деятельность по предоставлению определенных видов обучения для подгрупп населения, осуществляемая за пределами формальной системы» [Сoombs et al., 1974, p. 15]. Таким образом, становится очевидным, что любые методы обучения (в частности, бизнес тренинги, практические семинары, дискуссионные клубы и пр.), лежащие за пределами традиционных образовательных учреждений, можно отнести к неформальному образованию.

Опираясь не представленные определения и ряд работ других авторов, выделим ключевые недостатки традиционной системы обучения:

1. Строгая иерархическая структура;

2. Теоретическая направленность;

3. Наличие общих дисциплин, не имеющих непосредственной связи с требуемыми знаниями [Minzberg., 2004, p. 36];

4. Высокая степень институционализации;

5. Большая протяженность во времени;

6. Строго установленные и закрепленные программы обучения [Datar et al., 2011, p. 454];

7. Несоответствие программ обучения современным реалиям [Colby et al., 2011, p. 24] и т.д.

Бизнес тренинг, как один из наиболее широко распространенных представителей неформального образования, восполняет эти пробелы. Предлагаемые программы за короткий промежуток времени (как правило, от нескольких часов до четырех дней) не только обеспечивают участников тренинга современной и актуальной информацией, но и предоставляют возможность отработать и применить полученные знания на практике. Более того, эти программы являются достаточно гибкими и открытыми для изменений, если того потребует заказчик и участники.

Таким образом, можно сделать вывод, что нетрадиционные формы предоставления образовательных услуг, в частности бизнес-тренинги, способны восполнить большинство недостатков формальной системы образования.

Теперь перейдем непосредственно к рассмотрению тренинга, как одного из наиболее известных и распространенных представителей нетрадиционного способа обучения.

Для начала обратимся к происхождению данного термина. Слово «тренинг» пришло из английского языка, где оно имеет следующие значения: воспитание, обучение, тренировка. То есть, уже в самом слове заложен смысл не просто передачи информации, но и ее практической отработки. Однако данные перевод является слишком распространенным и многозначным, поэтому, обратимся к научному подходу к толкованию данного термина. Ю.Н. Емельянов определил тренинг как совокупность методов и подходов к развитию способностей к усвоению новой информации и овладению новыми более сложными навыками [Емельянов, 1985, c. 16]. Еще одна представительница отечественной психологии Л.А. Петровская определила тренинг как инструмент психологического влияния, нацеленный на «развитие знаний, социальных установок, умений и опыта» [Петровская, 1982, c. 16]. Более современная трактовка понятия «тренинг была предложена Б.Д. Парыгиным. Он обратил внимание на тот факт, что тренинг является групповым методом обучения и передачи навыков, имеющих значение как в личном, так и в профессиональном планах [Парыгин, 1997, c. 36].

Однако наибольший интерес представляет работа С.И. Макшанова, в которой автор предложил рассматривать тренинг как «преднамеренное изменение» [Макшанов, 1997, c. 42]. Данный термин показывает тренинг и как процедуру воздействия на участников, и как непосредственно процесс усвоения и овладения ими определенных знаний и навыков. При этом автор отмечает, что эффективность процесса тренинга зависит от всех заинтересованных сторон: ведущего тренера, участников тренинга, а также его заказчика [Макшанов, 1997, c. 48].

Опираясь на рассмотренные варианты трактовки термина «тренинг», предлагается определить его как совокупность методов и техник преднамеренного воздействия на человека, группу, организацию с целью продуктивной передачи определенных практических навыков.

В целях данного исследования необходимо определить не только то, какой процесс является тренингом, но также выделить отдельное понятие «бизнес-тренинг». Для этого рассмотрим классификацию тренингов по тематике. В данной классификации выделяют два типа тренингов:

1. Тренинг личностного роста направлен рост и развитие личности. Отмечается, что такие тренинги можно считать ментальными, так как осуществляется процесс «закладывающими» в мышление и память человека определенных моделей поведения и навыков, которые в дальнейшем должны привести к качественным изменениям в его жизни. Наиболее распространенными примерами данного типа являются тренинги по целеполаганию, скорочтению, подбору индивидуального стиля и прочее.

2. Бизнес тренинг или тренинг навыков своей целью имеет передачу и отработку на практике конкретной информации и навыков, актуальных для определенных бизнес задач. Д.А. Григорьев дает следующее определение данному типу тренингов - это «инструмент, средство решения тех или иных задач развития бизнеса, деятельности компании-заказчика» [Григорьев, 2014, с.17]. Среди бизнес-тренингов в наибольшей степени распространены следующие темы: продажи, работа с возражениями, ведение переговоров, а также секреты мастерства в той или иной сфере деятельности. Так как именно такой тип тренинга является объектом изучения данного исследования, то рассмотрим также его основные задачи.

По модели Д.А. Григорьева на первом уровне (уровне участников процесса) бизнес-тренинг направлен на развитие профессиональных качеств участников, их компетенций, а также передачу и отработку навыков и техник, актуальных для конкретного бизнеса. Реализация данной задачи переводит тренинг на следующий уровень - групповой, на котором воздействие идет на поведение группы, особенности профессиональной деятельности коллектива внутри организации. На этом уровне происходит внедрение отработанных навыков в бизнес процессы, что подразумевает их совершенствование и повышение продуктивности на третьем уровне - уровень организации. На данном этапе трансформации сотрудников должны способствовать не только реализации текущих целей предприятия, но и способствовать его стратегическому развитию [Григорьев, 2014, c. 16].

При этом важно помнить, что бизнес-тренинги должны не просто научить сотрудников компании выполнять определенную функцию определенным образом. Большей значимостью обладает применение новых знаний на практике и изменение в соответствии с этим профессионального поведения индивида. Для описания данной проблемы Дж. Пфефер использовал термин «knowing-doing gap» (пробел между знаниями и реальной практикой), то есть ситуацию, когда сотрудник фактически знает, как выполнять функцию, но при этом не применяет эти знания [Pfeffer, 1994, p. 182]. Помимо передачи и тренировки навыков, бизнес-тренинг должен устранять данный «разрыв» посредством создания дополнительной мотивации для человека; необходимо, чтобы он увидел свою пользу, выгоду в применении полученных навыков.

Безусловно, существуют тренинги, которые совмещают в себе особенности обоих представленных выше типов. В этом случае воздействие, в первую очередь будет оказываться на личность человека, его поведение и особенности характера. Однако в дальнейшем изменения в данных направлениях способны повлиять и на его профессиональную деятельность. Тематика таких тренингов может варьироваться от развития ораторского мастерства и тайм-менеджмента до развития лидерских качеств и эмоционального интеллекта.

В интересах данного исследования необходимо рассмотреть еще одну классификацию бизнес-тренингов. По принципу набора участников выделяют открытые тренинги, на которые может прийти любой желающий вне зависимости от места работы, и закрытые или корпоративные тренинги. В этом случае тренинг разрабатывается под требования определенного заказчика-компании, а затем проводится только для сотрудников этого предприятия. При этом, стоит отметить, что в этом случае тренер может быть штатным, то есть постоянно работающим на данную организацию, либо внешним, приглашенным для проведенного определенного тренинга без трудоустройства в компанию.

Прежде чем перейти к рассмотрению ключевых детерминант успеха бизнес-тренинга, обратим внимание на типовую структуру изучаемого процесса и определим особенности, присущие каждому этапу.

Согласно модели, предложенной П. Кингом и Дж. Итэном, процесс бизнес-тренинга включает в себя четыре основных этапа:

1. Определение текущего состояния группы;

2. Определение желаемого результата;

3. Извлечение или реализация имеющихся ресурсов;

4. Применение разработанного плана для достижения поставленной цели [King et al., 1999, p. 147].

Рассмотрим каждый элемент предложенной модели более подробно.

При подготовке к бизнес-тренингу необходимо определить, какими знаниями и каким уровнем подготовки обладает группа. Понимание этих факторов позволяет подобрать наиболее подходящие и соответствующие методики и техники проведения тренинга, чтобы он принес максимум пользы для участников. Уровень подготовки группы также помогает определить степень сложности информации, которая будет преподнесена во время тренинга. Очевидно, что материал, его глубина и сложность будут значительно различаться для новичков и экспертов в определенной сфере деятельности.

Следующий этап - определение желаемого результата или постановка цели тренинга. На данном этапе участники тренинга и его заказчик (если данные категории заинтересованных лиц не совпадают) решают, какими именно знаниями и навыками должны обладать участники после прохождения тренинга. Соглашение на данной стадии также позволяет бизнес тренеру определить необходимую для передачи информацию и оптимальные способы работы непосредственно во время тренинга.

Что касается третьего этапа, то он описывает непосредственно проведение бизнес-тренинга, в процессе которого путем включения в работу участники «активизируют» свои внутренние физические и психологические ресурсы с целью продуктивной работы. При этом отмечается, что каждый участник использует не только свои личные ресурсы, но и в некоторой степени ресурсы остальных членов группы. Дж. Маритц, М. Погенпоуэл и К.П. Майберг поддерживают эту точку зрения, отмечая, что от группового взаимодействия во время тренинга индивид способен получить намного больше, чем при индивидуальной работе. Они определяют данный феномен как «extra-personal and group resources» [Maritz et al., 2009, p. 76].

Последний этап данной модели заключается в изменении профессионального поведения индивидов за счет практического применения полученных навыков и знаний. Этот этап реализуется уже после проведения тренинга, и именно на этом этапе становится понятно, на сколько был эффективен тренинг, а также был ли достигнут желаемый результат, поставленные цели и задачи.

Также для рассмотрения является интересной модель, предложенная одним из наиболее известных американских бизнес тренеров и спикеров Брайаном Трейси. В целом, предложенная им структура в достаточной степени соответствует той, что был описана П. Кингом и Дж. Итэном. Однако Б. Трейси производит ее трансформацию, а также дает этапам другие названия, что позволяет взглянуть на модель с другой стороны.

Типовая структура бизнес-тренинга по Б. Трейси выглядит следующим образом:

1. Подготовительный этап;

2. Этап проведения тренинга;

3. Пост-тренинговое сопровождение [Tracy, 2008, p. 65].

Несмотря на достаточно простые и общие названия этапов, представленная модель является достаточно подробной и распространенной, в чем мы и убедимся, подробно рассмотрев ее далее.

Подготовительный этап. В данную стадию Б. Трейси включает первые два этапа модели, предложенной П. Кингом и Дж. Итэном. При подготовке к тренингу автор предлагает в первую очередь определить потребности заказчика и участников, те изменения и результаты, которые они хотят получить по результатам тренинга. Следующим шагом является определение текущего уровня подготовки потенциальных участников тренинга. Как уже было сказано, это необходимо для подбора материалов для последующей их передачи участникам, а также соответствующих техник и методик проведения тренинга, что и является заключительной частью подготовительного этапа.

Стоит отметить, что подготовку к тренингу Б. Трейси считает наиболее важным этапом во всем процессе. Согласно мнению автора, именно качественная подготовка обеспечивает успешность бизнес-тренинга, то есть его соответствие имеющейся потребности, а также дальнейшее выполнение поставленной задачи.

Этап проведения тренинга. Здесь автор подразумевает непосредственное взаимодействие тренера с участниками, передачу информации и тренировку новых навыков, а также применение выбранных техник проведения бизнес-тренинга. Что касается группы и ее членов, то на этом этапе происходит мобилизация их внутренних ресурсов (способность быстро воспринимать и усваивать информацию, навыки взаимодействия и пр.), мобилизация ресурсов всей группы и дальнейшее их использования как для всех участников в целом, так и для каждого из них по отдельности. Б. Трейси на этом этапе также, как и П. Кинг и Дж. Итэн, отмечает возможность возникновения эффекта синергии, когда совместно участники тренинга могут узнать, запомнить и проработать больше информации и сделать это качественнее, чем если бы они подходили к этому делу индивидуально.

Пост-тренинговое сопровождение заключается в коммуникации с участниками тренинга после его проведения. На данном этапе бизнес тренер должен отслеживать применение участниками полученных навыков на рабочем месте. Происходит проверка и контроль того, насколько верно была усвоена передаваемая модель поведения, насколько эффективно она была внедрена в профессиональную деятельность отдельного индивида и деятельность организации в целом [Tracy, 2008, p. 75].

Таким образом, рассмотренные модели делают очевидным тот факт, что бизнес-тренинг - это долгий и трудоемкий процесс, которые не ограничивается непосредственным взаимодействием бизнес тренера и его подопечных. Очевидно, что бизнес-тренинг нельзя воспринимать как несколько часов или дней работы с участниками в аудитории. Необходимо помнить, что этому предшествует большая подготовительная работа, которая обязательно должна включать сбор информации об участниках, а так же определение целей тренинга и желаемого результата. Более того, ключевым является тот факт, что работа бизнес тренера не заканчивается сразу после окончания самого тренинга, так как он должен осуществлять проверку использования, применения навыков, которые его подопечные приобрели во время групповой работы. Именно в таком многоэтапном и комплексном виде должен осуществляться бизнес-тренинг вне зависимости от его тематики, продолжительности и даже цели.

1.2 Факторы, оказывающие влияние на процесс бизнес-тренинга

Прежде чем начать рассмотрение факторов, которые оказывают влияние на бизнес-тренинг и его результат, необходимо обратить внимание на то, как оценивается эффективность бизнес-тренинга.

Наиболее распространенным инструментом оценки результатов бизнес-тренинга является Модель Д. Кирпатрика, которая выделяет четыре уровня оценки результатов тренинга [Kirkpatrick et al., 2006, p. 71] (См. Рис. 1).

Рис. 1. Модель Д. Кирпатрика

Перейдем к рассмотрению каждого уровня представленной модели.

1. Реакция участников.

На первом уровне происходит оценка того, как участники относятся к тренингу, в котором принимают участие. При этом оценивается эмоциональное состояние участников, их удовлетворенность процессом тренинга. Оценка может осуществляться как во время обучения (например, при помощи метода социометрии тренер может измерить удовлетворенность своих подопечных, соответствие их ожиданий и запросов реальной ситуации и т.д.), во время перерывов (использовать кофе-паузы для общения и мониторинга состояния участников), так и сразу после тренинга с использованием анкет обратной связи.

2. Научение.

Второй уровень показывает, насколько были реализованы поставленные цели, то есть степень изучения, усвоения участниками предоставленного материала. Также производится оценка приобретенных и отработанных навыков. Для более объективной оценки эффективности обучения используются тестовые задания до и после тренинга.

3. Поведение.

Третий уровень по модели Д. Кирпатрика подразумевает оценку изменения профессионального поведения сотрудника после прохождения обучения на тренинге. Проверяется, действительно ли работник применяет приобретенные навыки на рабочем месте. Наиболее распространенные способы оценки поведения сотрудника на данном уровне - фотография рабочего дня или «тайный покупатель». Однако при проверке необходимо учитывать, что изменения в поведении возможны только по прошествии некоторого времени после тренинга. Человек должен успеть в полной мере опробовать полученные навыки и внедрить их в свой рабочий процесс.

4. Результат.

На последнем четвертом этапе проводится оценка влияния изменений на предприятие в целом, то есть какой эффект оказало совершенствование деятельности отдельных работников на бизнес процессы предприятия, был ли достигнут желаемый результат. На данном уровне происходит сравнение затрат на тренинг (финансовых и временных) и выгод, которые получает компания после. В качестве выгод чаще всего выступает повышение производительности, рост продаж и качества обслуживания, увеличение количества удовлетворенных клиентов и т.д. Как правило, количественные показатели оцениваются легче, так как есть возможность посчитать их денежное выражение.

Очевидно, что результативность бизнес-тренинга на каждом уровне модели Д. Киркпатрика оказываются под влиянием различных факторов. Перейдем к рассмотрению каждого уровня с точки зрения внешних и внутренних обстоятельств, способных повлиять на происходящие процессы.

На первом уровне (уровень реакции участников) измеряется эмоциональное состояние и удовлетворенность участников. На данные «показатели» в первую очередь влияет тематика тренинга, ее соответствие желаниям и запросам участников (в особенности в случае, когда тренинг является внутренним, и обучение обязательно для сотрудников). Неоспоримый вклад в психологическое и физическое состояние учебной группы вносит бизнес-тренер. Обращаясь к типовой структуре бизнес-тренинга по модели Б. Трейси [Tracy, 2008, p.65] (см. Рис. 2), можно сказать, что здесь проявляется уровень подготовки тренера к самому процессу. Во-первых, важна сложность и актуальность подобранного для изучения материала. Определив уровень подготовки участников на этапе приготовления к бизнес-тренингу, тренер сможет лучше понять потребности и возможности участников, тем самым в дальнейшем он обеспечит интересное, актуальное и насыщенное обучение. Далее результативность обучения на первом уровне подвергается влиянию подобранных техник для проведения бизнес-тренинга, их разнообразию и сложности. Чем большими приемами для проведения тренинга обладает сам тренер, тем больше вероятность того, что обучающиеся будут заинтересованы и вовлечены в процесс, что и является ключевым показателем результативности обучения на первом уровне. Что касается действий и поведения бизнес-тренера в процессе обучения, то оно также имеет немаловажное значение. Бизнес тренер изначально играет ключевую роль, он является инициатором активных действий на тренинге. Своим поведением, отношением к участникам и процессу бизнес тренер должен побуждать группу к вовлечению в обучение, стимулировать у них заинтересованность. Более того, тренер должен следить за реакцией и состоянием группы, то есть руководить их энергией (при необходимости активизировать внимание и повышать тонус группы, либо наоборот успокаивать). Для этого ему нужно быть достаточно открытым и восприимчивым по отношению к эмоциям участников и состоянию группы в целом.

Рис. 2. Типовая структура бизнес-тренинга по Б. Трейси

Второй уровень оценки (уровень «научение») также подвергается влиянию нескольких факторов. Стоит начать, в первую очередь, с самих участников. Степень усвоения и проработки новых навыков будет зависеть от них самих, того, насколько они замотивированы обучаться, открыты новой информации и способны ее воспринимать. Безусловно, на эти процессы может повлиять и тренер. Как уже было сказано выше, тренер должен быть способен влиять на энергетику и настрой участников как вместе, так и в отдельности. Также, гибкость тренера и его мышления могут помочь в адаптации программы обучения «на месте», то есть уже в ходе бизнес-тренинга, если в этом возникнет необходимость (например, когда у одного из участников возникают трудности с восприятием информации, или когда некоторые используемые приемы и техники уже знакомы участникам).

Обращая внимание на третий уровень оценки результативности обучения (изменение поведения участников тренинга на рабочем месте), мы видим три категории лиц, способных оказать влияние. Во-первых, это, опять же, непосредственно участники тренинга. Отработанные во время обучения навыки они должны перенести на свое рабочее место. То, насколько быстро, правильно и эффективно (полнота передачи) будут внедрены новые практики, в большей степени зависит именно от них, это отражает их мотивацию, понимание процессов, а также понимание того места, которое новые техники будут в них занимать. Во-вторых, менеджмент компании, для сотрудников которой был проведен тренинг, должен отслеживать и контролировать апробацию и внедрение новых практик в деятельность своих работников, а также поощрять и стимулировать их к этому. Б. Трейси [Tracy, 2008, p. 93] называет этот процесс «пост-тренинговое сопровождение» и утверждает, что сам тренер также должен принимать в нем участие. После обучения он может следить за правильностью осуществления новых функций, скоростью и степенью их внедрения в работу, консультировать участников тренинга по возможным вопросам, а также оказывать поддержку и стимулировать их к дальнейшим изменениям профессионального поведения в нужном направлении. Безусловно, если тренер будет внешним, то он может и не быть вовлечен в эту процедуру, что, вероятнее всего, снизит результативность проведенного тренинга.

На последнем уровне - уровне изменений в масштабах предприятия - суммируются результаты на всех предыдущих уровнях (не принимая в расчет внешнюю среду: рынок и конкурентов). Будет учитываться совокупность вклада каждого обученного сотрудника, совокупность всех мер по мониторингу, стимулированию и поддержке внедрения новых практик в работу со стороны руководства и бизнес тренера.

Таким образом, подробно рассмотрев факторы, определяющие эффективность бизнес-тренинга на четырех уровнях модели оценки обучения Д. Киркпатрика, можно заметить, что на каждом уровне значительную роль играет бизнес тренер. Это приводит к выводу о том, что работа бизнес тренера не ограничивается подготовкой к тренингу и непосредственным его проведением, но также затрагивает и процессы, имеющие место после обучения, то есть пост-тренинговое сопровождение. Так как бизнес тренер занимает одну из ключевых позиций в процессе тренинга, то его вполне справедливо можно считать одним из наиболее важных факторов, оказывающих влияние на результаты обучения на всех четырех рассмотренных уровнях.

Далее представляется целесообразным обратить внимания на те требования, которые предъявляются к бизнес тренеру, его личностным и профессиональным характеристикам.

1.3 Бизнес тренер, как ключевая детерминанта процесса бизнес-тренинга

Начнем с рассмотрения профессиональных качеств бизнес-тренера, необходимых для выполнения данной работы.

Как уже отмечалось ранее, бизнес тренер должен оперировать достаточным количеством техник и методик проведения тренинга. Здесь подразумевается знание и использование таких инструментов как разминки, заминки, социометрия, кинометафора, деловая игра и прочее, то есть все те приемы, которые тренер может использовать во время обучения, чтобы сделать его более насыщенным и интересным. Данную точку зрения поддерживает множество исследователей, в том числе К. Бергрен и Дж. Содерлунд, которые считают, что эффективность программы обучения в большей степени зависит от навыков и квалификации бизнес тренера, а также его способности применять разнообразные тренинговые приемы [Berggren et al., 2011, p. 392].

Интересно, что многие исследователи не считают, что бизнес тренер должен обладать опытом работы и профессиональными достижениями в той сфере, по которой он проводит тренинги. Например, Л.М. Хол и М. Дюваль полагают, что тренер не обязан быть выдающимся экспертом или обладать большим опытом работы в определенной области. Согласно их мнению, бизнес тренеру достаточно обладать базовыми знаниями и пониманием различных бизнес процессов. Они отмечают, что большей значимостью обладают знания о структуре процесса, последовательности действий, а также обладание определенным набором методов и техник проведения бизнес тренинга [Hall et al., 2004, p. 4]. М. Холидей к экспертным навыкам бизнес тренера относит также познания в психологии, а именно то, как люди думают и запоминают информацию [Holliday, 2001]. Согласно данному автору, это помогает подобрать наиболее подходящий стиль обучения для конкретной группы людей. Понимания различных стилей обучения касаются также М. Минор [Minor, 1995, p. 55] и С. Мерфи [Murphy, 2005, p. 121]. Они соглашаются, что для высококачественной работы бизнес тренер должен понимать процесс мышления человека и быть способным адаптировать под него процесс обучения.

Познания бизнес тренера в психологии не должны ограничиваться пониманием психологических и характерных особенностей личности. Важно также разбираться в групповых процессах. В частности, как утверждают Дж. Стюарт и авторы необходимо понимание фаз групповой динамики, того, как работает группа, что может повысить продуктивность ее работы, что может вызвать конфликт и как их погасить и т.д. Необходимость в понимании данных процессов может также возникнуть в силу культурных, национальных и политических различий ее участников [Stewart et al., 1996, p. 101].

Очевидно, что для эффективной работы бизнес тренера недостаточно оценивать его профессиональные качества и компетенции. В 2009 году Дж. Маритц, М. Пагенпоуэл, К. П. Майберг провели исследование, по результатам которого была составлена модель ключевых компетенций, необходимых для бизнес тренера, ориентированного на составление и проведение программ бизнес обучения [Maritz et al.,2009, p.76] (См. Прил. 1). Данная модель не только собирает и обобщает описанные выше навыки. Она также систематизирует и дополняет их.

Рассмотрим каждую предложенную категорию и ее составные элементы более подробно.

К первой группе, названной «приобретенные знания», в первую очередь относится знание и понимание процесса тренинга. Отмечается, что тренер должен ориентироваться во всех этапах тренингого процесса, а также быть способным донести эти знания до своих подопечных. Авторы предлагают следующую метафору: они называют тренинг путешествием, в которое тренер должен вовлечь участников и объяснить им все этапы, шаги предстоящего приключения, а также пункт назначения. Используя свои теоретические знания, тренер должен сделать процесс обучения максимально открытым и прозрачным для группы, чтобы они понимали не только то, что должны достигнуть и получить в конце, но и весь путь к желаемому результату.

Следующим пунктом в данной группе числится знание основных теорий лидерства. В данной категории авторы не предоставляют четкого определения лидерству, которым должен обладать бизнес тренер. Они отмечают, что каждый человек вкладывает свой смысл, посыл в понятие «лидерство» (каждый человек сам для себя определяет смысл и составляющие лидерства), и это приемлемо. Стоит также отметить, что позиция «лидерство» может относиться как к первой группе рассматриваемой модели, так и ко второй («усвоенные навыки»), так как бизнес тренер, безусловно, должен не только знать, но и непосредственно обладать лидерскими качествами и проявлять их во время тренинга.

Далее Дж. Маритц, М. Пагенпоуэл, К. П. Майберг отмечают необходимость понимания базовых принципов управленческого процесса, а также современных тенденций в менеджменте. Они поясняют, что во время обучения бизнес тренеру нужно не только отрабатывать определенные практики и техники, но и пояснять, как эти процессы вписываются в общую деятельность компании и могут на них повлиять [Maritz et al., 2009, p. 77].

Следующий пункт модели носит название «business acumen» [Maritz et al., 2009, p. 77]. Данный термин касается практического опыта бизнес тренера в определенной сфере (в частности касаемо тех направлений, с которыми он непосредственно работает на тренингах). Авторы приводят две точки зрения на данный вопрос: с одной стороны для участников тренинга может быть важным наличие сходного с их опыта. Это поможет завоевать бизнес тренеру авторитетную позицию, он покажет себя как эксперта в данной области, что будет способствовать установлению взаимоотношений с участниками и налаживанию процесса обучения. Так называемые «последователи» противоположной точки зрения считают, что бизнес тренеру достаточно разбираться в принципах работы бизнеса, без знания специфики отраслей и рынков. В подтверждение приводится сравнение со спортом: многие тренеры великих спортсменов не обладали большими достижениями в спорте, однако их подопечные достигали невероятных успехов не только благодаря собственным способностям и старанию, но и именно мастерству их тренеров в обучении.

В отношении процесса обучения и развития, к тренеру предъявляется следующее требование: он должен владеть различными стилями обучения, полное разнообразие которых он будет применять при работе с разными типами учебных групп и людей. Здесь рассматриваемая модель опять же касается познаний бизнес тренера в психологии, того, как люди воспринимают информацию и как можно сделать этот процесс более эффективным.

Следующая позиция в категории «знаний» также касается работы с группой в целом и отдельными участниками. Однако фокус смещается в сторону понимания особенностей поведения личности и групповой динамики. Среди прочего было отмечено, что тренер должен разбираться в особенностях формирования личности и предпосылках поведения человека, при этом необходимо своевременно реагировать на проявление языка тела участников (нейро-лингвистические изменения в поведении человека) и вносить возможные коррективы в программу. Что касается работы с групповой динамикой, то тренер должен быть способен «читать» группу, то есть подмечать изменения (а также чем они были вызваны) в динамике работы и, соответственно, корректировать ее в требуемом русле.

Последним пунктом в данной категории указывается понимание культурных, национальных, политических и других особенностей участников группы, а также умение работать с ними, то есть снижение риска возникновения конфликтов и по возможности применение их на пользу всей группы [Stewart et al., 1996, p. 125].

Описав знания, которыми должен обладать бизнес тренер, авторы переходят к рассмотрению навыков, которыми он должен владеть. Авторы комментируют, что относящиеся к этой категории умения являются логическим продолжением и практическим приложением описанных знаний, и, следовательно, им стоит уделить больше внимания. Данная категория включает следующие элементы: умение выстраивать взаимоотношения, эмоциональный интеллект, способность к коммуникациям, способность организовывать и выстраивать групповую работу, «политическое и контекстуальное мышление», управление изменениями и способность к приспособлению. Так как многие из перечисленных пунктов уже были описаны в данной работе, то перейдем к рассмотрению не описанных ранее навыков.

Обратим особое внимание на эмоциональный интеллект (EQ), которым без сомнения должен обладать бизнес тренер. Под EQ подразумевается не только понимание собственных эмоций и умение их контролировать. По мнению авторов, для бизнес тренера большей значимостью обладает его «личностная целостность», то есть понимание его ценностей, стремлений, философии и их реализация в жизни [Гоулман, 2015, c. 36]. Отмечается, что тренер должен находится в гармонии с собой и своим психо-физическим состоянием. В противном случае его личные проблемы могут быть перенесены на процесс обучения, что может привести к снижению эффективности процесса [Cooper et al., 1998, p. 203]. Однако данная трактовка затрагивает только два уровня проявления эмоционального интеллекта по модели Д. Гоулмана. Согласно данному автору владение эмоциональным интеллектом возможно на четырех уровнях:

1. Наблюдение за своими эмоциями и их понимание;

2. Способность управлять собой, своими чувствами, эмоциями и их проявлением;

3. Наблюдение и понимание эмоций других людей;

4. Способность создавать такую атмосферу, чтобы вызывать у других людей желаемую реакцию и эмоциональное состояние [Гоулман, 2015, c. 92].

Таким образом, становится очевидно, что для бизнес тренера необходимо владение эмоциональным интеллектом не только в рамках его собственной личности, но и на уровне взаимодействия с другими людьми, с проявляемыми ими эмоциями. Правильная интерпретация реакций участников тренинга поможет бизнес тренеру оценить степень вовлеченности и заинтересованности учащихся и, при необходимости скорректировать дальнейшие элементы учебной программы.

Обращаясь к навыкам коммуникации, стоит отметить большую роль способности бизнес тренера слушать и слышать своих подопечных. Дж. Боуэрман и Г. Коллинз считают, что «слушание» происходит на трех уровнях или этапах: уровне головы, сердца и рук. Согласно этой классификации, на первом уровне люди слышат слова и мысли. На уровне сердца они воспринимают эмоции и чувства, транслируемые через тон голоса и выражение лица. На последнем уровне люди должны слышать желания, то есть ту энергию и посыл, которые на самом деле идут от человека [Bowerman et al., 1999, p. 293]. Данный подход к навыку слушания подходит с правильной стороны к работе бизнес тренера, ведь он, как учитель и даже наставник должен воспринимать не только вербальную информацию, передаваемую участниками тренинга. Чтобы понимать их текущее состояние, недостаточно той поверхностной информации, которая идет по вербальным каналам коммуникации. Как правило, большая часть реальных эмоций и чувств человека транслируется через невербальные и паравербальные каналы, и бизнес тренер, для выстраивания эффективных коммуникаций со своими подопечными, должен быть способен воспринимать информацию на всех уровнях.

Политический и контекстуальный интеллект должны в большей степени реализовываться в масштабах компании, в которой работают участники тренинга. Как уже упоминалось ранее, тренер должен быть осведомлен о ключевых процессах управления компанией. В соответствии с этим он также должен разбираться в политических процессах, протекающих внутри нее (распределение власти и пр.), и уметь грамотно и корректно использовать эту информацию. Контекстуальное мышление дает возможность понимать «полную картину» происходящего, то есть видеть не отдельные части и элементы, а их совокупность и взаимодействие. Таким образом, бизнес-тренинг не должен стать отдельной от целой системы мерой. Он должен гармонично вписаться в деятельность компании и вносить свой вклад в итоговый результат.

В дальнейшем С. Скиффингтон и П. Зевс дополнили группу навыков способностью использовать методом мозгового штурма, то есть быстро и качественно генерировать идеи, способы решения проблем и т.д., и способностью создавать эффективные «альянсы» или подгруппы внутри уже существующей [Skiffington et al., 2003, p. 118]. Последний навык описывает понимание бизнес тренера учебной группы, и он является одним из инструментов контроля и регулирования динамики группы.

В последнюю категорию были отнесены те ценности, которые бизнес тренер должен транслировать своим поведением. Их также можно считать элементами проявления эмоционального интеллекта и даже отношением к жизни и окружающим людям. В эту группу были отнесены следующие качества: конгруэнтность, самосознание, открытость, честность, этичность, эмпатия, доверие, энтузиазм, вдохновение и прямота. Авторы утверждают, что данные характеристики идут «рука об руку» с развитым эмоциональным интеллектом. Обладание этими качествами и транслирование их аудитории способны расположить участников и наладить контакт [Maritz et al., 2009, 77].

Таким образом, в первой части данной исследовательской работы был проведен анализ работ отечественных и зарубежных авторов, посвященных рассмотрению бизнес-тренинга, как комплексного и многоэтапного процесса обучения. Были рассмотрены такие теоретические аспекты, как определение бизнес-тренинга, его основные характеристики, классификации и преимущества в сравнении с формальным (традиционным) образованием. Далее было уделено внимание ключевым этапам изучаемого процесса и факторам, способным повлиять на его результативность.



Глава 2. Иcследование процесса бизнес-тренинга и профессионально-важных характеристик бизнес-тренера

2.1 Программа исследования

Проведенное в рамках данной работы исследование было направлено на анализ проявления личных и профессиональных качеств бизнес-тренера, выделенных Дж. Маритцем, М. Пагенпоуэлом, К. П. Майбергом и состояло из трех этапов. На первом этапе было проведено наблюдение за работой бизнес-тренеров непосредственно во время процесса обучения. Следующим шагом был опрос практикующих бизнес-тренеров с целью оценки значимости знаний и умений бизнес тренера по описанной ранее модели. Последним этапом исследования являлось проведение интервью с бизнес-тренерами для получения более подробной информации о качествах бизнес тренера, а также их практическом применении

Целью исследования является анализ профессионально-важных качеств и компетенций бизнес-тренера.

Были поставлены следующие задачи:

1. Разработать инструментарий для исследования факторов, оказывающих влияние на процесс бизнес-тренинга, а именно форму для занесения результатов наблюдения, анкету для опроса практикующих бизнес-тренеров и вопросы для глубинного интервью с бизнес-тренерами;

2. Провести наблюдение за бизнес-тренингами различной продолжительности;

3. Провести опрос и интервью практикующих бизнес-тренеров для определения наиболее значимых для бизнес-тренера компетенций;

4. Обработать полученные результаты и выявить наиболее значимые знания, навыки и поведенческие индикаторы бизнес-тренера для процесса обучения в целом;

В качестве основных методов исследования были использованы:

· Включенное наблюдение;

· Опрос с использованием специально разработанной анкеты;

· Глубинное интервью.

Рассмотрим подробнее использованные методы.

Первым этапом данной практической работы является включенное наблюдение за работой бизнес-тренеров непосредственно в процессе обучения.

В данной работе было проведено наблюдение за семью открытыми бизнес-тренингами. В интересах данного исследования были выбраны тренинги разной продолжительности и тематики. Наблюдаемые тренинги были сгруппированы по показателю «продолжительность»: три тренинга проходили в течение четырех дней, оставшиеся четыре имели формат мини-тренингов или мастер-классов и длились от полутора до двух часов. Тематика изученных тренингов имела достаточно узкую бизне-направленность: «Письменные деловые коммуникации», «Работа со стрессом на рабочем месте», «Работа с возражениями».

Для того, чтобы определить факторы, которые можно пронаблюдать во время тренинга, обратимся к типовой структуре бизнес-тренинга по Б. Трейси. Она включает в себя три элемента:

1. Подготовительный этап;

2. Проведение тренинга;

3. Пост-тренинговое сопровождение (Tracy B., 2008).

Несмотря на то, что наблюдение проводилось непосредственно за процессом бизнес-тренинга, то есть аудиторной работой тренера и обучающихся, была возможность опосредованно оценить работу бизнес-тренера на этапе подготовки. На данном этапе тренер должен изучить уровень знаний участников тренинга, степень их подготовки и подобрать соответствующие учебные материалы, а также выбрать наиболее подходящие техники и инструменты проведения тренинга. Именно это и является предметом наблюдения. В ходе наблюдения за процессом проведения бизнес-тренингов, помимо прочего, обращалось внимание на степень сложности предлагаемого для обучаемых материала, а именно на то, насколько понятна, актуальна и интересна была предоставляемая информация. Также внимание наблюдателя было направлено на используемые методы и приемы проведения бизнес-тренинга, такие как модерация, мозговой штурм, метафорическая деловая игра, видеоанализ и т.д. Мы считаем, что анализ данных факторов позволяет оценить работу бизнес-тренера на этапе подготовки к процессу обучения.

Непосредственно во время работы бизнес-тренера и обучающихся основное внимание уделялось проявлению компетенций, описанных в модели Дж. Маритца и авторов [Maritz et al., 2009, p. 77]. Стоит отметить, что наличие знаний, описанных в первой части используемой модели, нельзя проверить методом наблюдения. Однако, как отмечали авторы используемой модели, эти знания проявляются через навыки бизнес тренера и его поведение. Таким образом, внимание наблюдателя было сосредоточено на поведении бизнес-тренера и демонстрируемых им навыках.

Так как все исследованные в данной работе бизнес-тренинги были открытыми (то есть его участники являлись представителями разных компаний), то это исключает возможность наблюдения за пост-тренинговым сопровождением участников тренинга.

В целях фиксирования результатов наблюдения была использована специально разработанная форма (см. Приложение 2), включающая информацию о тематике и продолжительности тренинга, многообразии техник и приемов проведения тренинга, использованных в процессе обучения, а также использованных тренером навыках и продемонстрированном поведении. Данная форма была разработана с учетом необходимости наблюдения за вышеописанными факторами.

Процедура наблюдения:

1. Разработка формы для фиксирования результатов наблюдения;

2. Проведение наблюдения;

3. Занесение результатов наблюдения в форму.

Мы считаем, что включенного наблюдения за процессом бизнес-тренингов недостаточно для достоверной оценки проявления компетенций бизнес тренера. Для полноты оценки был также проведен опрос и ряд интервью с практикующими бизнес-тренерами.

В целях данного исследования была использована специально разработанная анкета, состоящая из двух частей (см. Приложение 3). Первая часть анкеты включает в себя вопросы о респонденте: его пол, возраст, опыт проведения тренингов и наличие соответствующего образования. Во второй части анкеты респондентам предлагается оценить значимость компетенций для бизнес-тренера по модели Дж. Маритца, М. Пагенпоуэла, К. П. Майберга по семибалльной шкале, где «1» - имеет минимальное значение и практически не оказывает влияния на работу тренера, а «7» - обладает высокой степенью важности, оказывает сильное влияние на процесс бизнес тренинга. Респондентам также было предложено перечислить те знания, навыки, которые, по их мнению, имеют значимость для работы бизнес-тренера, но при этом не были описаны в используемой модели компетенций.

В качестве респондентов в данном исследовании выступали 16 человек, все респонденты являются женщинами. Респонденты, принимавшие участие в исследовании, находились в возрастной категории от 18 до 50 лет (см. Табл. 1).