адаптация сотрудник коммуникативный компетентность

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных методик, которые только в последнее время стали перениматься кадровыми службами. Между тем в существующих рыночных условиях, сопровождающихся различными кризисными явлениями, которые иногда сопровождаются значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Проблема адаптации специалистов достаточно широко представлена в исследованиях отечественных ученых. Ей посвящены диссертационные исследования Белкина П.Г., Джамановой М.Б., Кирильцевой А.А., Кухаревой Т.А., Овдея С.В., Садовниковой А.Б., Солодовой Г.Г., Солонина В.М., Таранова Е.В., Щербинина В.В. и других, в которых проанализированы особенности адаптации специалистов различных отраслей народного хозяйства, однако это не позволяет раскрыть всю серьезность проблемы адаптации, особенно на первых этапах оформления на работу, и требует дальнейшего изучения и исследования трудовой деятельности в организации.

Исходя из вышесказанного, темой нашей работы была выбрана «Влияние коммуникативных особенностей личности на адаптацию в организации».

Актуальность нашего исследования обусловлена необходимостью развития коммуникативных подходов к адаптации сотрудников в условиях работы в новом рабочем коллективе.

Объект исследования - коммуникативная деятельность человека.

Предмет исследования - взаимосвязь развития коммуникативной компетенции и адаптации личности в трудовом коллективе.

Цель исследования - определить особенности адаптации личности в коллективе посредством развития коммуникативных навыков.

Для достижения цели нашего исследования перед нами были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть особенности коммуникативной компетентности;

- охарактеризовать общительных и необщительных сотрудников;

- исследовать специфику внутренней коммуникации в организации;

- проанализировать понятие адаптации;

- изучить методы, используемые для управления адаптацией сотрудника;

Структура исследования. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические аспекты коммуникативной компетентности и общительности

Формирование и развитие экономики знаний привело к невиданному подъему роли и значения информации в ней. Главным образом этому поспособствовало: рост числа персональных компьютеров, мощное развитие программного обеспечения; рост систем связи и количества действующих информационных систем; повышение уровня загрузки больших вычислительных машин и т.д. Информация стала одним из главенствующих факторов конкурентоспособности организации в быстро меняющихся условиях окружающей среды.

Среди ученых, которые сегодня занимаются вопросами коммуникативной компетентности в условиях экономики знаний можно выделить таких, как О. Шуть, Ф. Шаркова, Г. Бакирову и др. Однако еще существует большой круг проблем, требующих дополнительного рассмотрения и исследования.

О. Шуть в работе отмечает, что: «информация, как и знания, несомненно, представляют собой разновидность экономических благ, они удовлетворяют потребности индивидов, а также используются в качестве экономических ресурсов, поскольку при всем изобилии информации существуют факторы, ограничивающие как возможности ее получения и создания новых знаний, так и возможности ее использования» [39, c. 77].

Формы существования информации в экономике разнообразны - она материализуется в различных предметах, в том числе в средствах труда, существует в неовеществленной форме, в том числе в виде информационных продуктов и услуг, знаний людей. Понятия знания и информация следует отделять друг от друга. Знания являются переработанной информацией, они отражают связь между явлениями, выявленные закономерности и отвечают на вопросы «как?», «почему?» и т.п., в то время как информация дает ответ на вопросы «что?», «кто?», «когда?», «где?» [2, c. 35].

Информация в условиях экономики знаний приобрела ряд особых характеристик, которые необходимо знать организации для ее выживания в конкурентной среде, а именно:

- информация в условиях экономики знаний быстро теряет свою актуальность;

- информация в условиях экономики знаний быстро меняет свое направление (от вертикальных до горизонтальных и наоборот);

- скорость движения информационных потоков в экономике знаний очень велика и требует мгновенной реакции для эффективного ее использования.

В силу этих причин уровень коммуникативной компетентности персонала становится обязательным и необходимым условием компетентного специалиста, работающего в организации в условиях экономики знаний.

Говоря о понятии «коммуникативная компетентность», стоит остановиться на способностях и умениях, которые оно включает.

Как отмечалось выше, коммуникативная компетентность персонала начала приобретать особенно важную роль в условиях экономики знаний, а для руководителя организации владение коммуникативной компетентностью в условиях экономики знаний стало недостаточным для его профессиональной деятельности. Если руководитель хочет достигнуть высоких результатов для своей организации он должен взять на себя обязанность соответствовать роли «коммуникативного лидера», т.е. личности, которая обладает определенными индивидуальными свойствами и характеристиками (коммуникабельностью, харизмой и др.), обеспечивающими ее постоянное высокое умение выбрать схему подачи и передачи информации в конкретной производственной ситуации и адекватно воспринимать информацию различного вида.

Содержание коммуникативной компетентности персонала включает в себя следующие составляющие:

- Осуществлять социально-психологическое управление процессами общения в коммуникативной ситуации

- Уметь разрешать конфликты

- Уметь строить социально-психологический прогноз коммуникативной ситуации, содержание которого определяется спецификой трудового коллектива и трудовой ситуации

- Уметь психологически грамотно программировать процесс общения

- Понимать важности информации и осуществлять обратную связь

- Способность консультировать

- Владеть смысловой информацией и уметь оперировать ею

- Быть способным к диалогу

Г. Бакирова в работе [7, c. 209-210] делает акцент на таких областях производственной практики, где коммуникативная компетентность руководителя безусловна. Во-первых, при приеме на работу, ведь для достижения целей этого направления деятельности руководителя нужно как минимум проинформировать потенциального работника о предприятии, а именно: о его местоположении, размерах, производственных возможностях, конкуренции, финансовом положении, о внутренней политике, об организационной структуре, о той должности, на которую отбирают работника, о его перспективах и т.д.

В то же время нужно узнать как можно больше о претенденте, чтобы установить, в какой мере он соответствует требованиям на вакантную должность.

Во-вторых, коммуникативная компетентность руководителя очень важна при адаптации персонала. В этом случае цель руководителя - сформировать у работника чувство уверенности, ощущение организации как своей, не чужой. Для этого: «новичка» знакомят с коллегами, с менеджерами и подчиненными; объясняют политику и философию организации; сообщают о процедурах, условиях работы, режиме работы; показывают основные подразделения, помещения и т.п.

Если перечисленные задачи выполняются недостаточно хорошо, «новичок» может очень скоро уволиться, а это становится проблемой, если он является квалифицированным и необходимым для организации сотрудником. В-третьих, коммуникативная компетентность руководителя является необходимым условием при распределении информации внутри организации. Для выполнения работы персоналу организации нужна: своевременная, неискаженная, надежная информация, которая обычно передается в процессе коммуникации по одному из возможных каналов. Кроме этого, работник нуждается в информации о своей роли в организации, о том, как он справляется с заданиями. И наконец, индивидуальная оценка персонала тоже область, где без коммуникативной компетентности не обойтись, так как это одно из важных направлений в управлении человеческими ресурсами. Для того чтобы процесс оценки не превратился в возможность лишний раз покритиковать работников, важно научить менеджеров делать это грамотно: так, чтобы после беседы у работников мотивация к труду повысилась, а не понизилась. Таким образом, оценка также осуществляется и в процессе коммуникации менеджера с подчиненными. И качество этой коммуникации очень важно для решения многих вопросов, а главное - для формирования мотивации работать лучше и для достижения удовлетворенности трудом у работников.

Коммуникативная компетентность напрямую связана с коммуникативной целью, коммуникативной стратегией и коммуникативной тактикой. Е. Клюев в работе [19, c. 187] дает трактовку этим понятиям: 1) коммуникативная цель - это стратегический результат, на который направлен коммуникативный акт; 2) коммуникативная стратегия - это часть коммуникативного поведения или коммуникативного взаимодействия, в которой серия различных вербальных и невербальных средств используется для достижения определенной коммуникативной цели; 3) коммуникативная тактика - это совокупность практических ходов в реальном процессе речевого взаимодействия.

1.2 Общительные и необщительные сотрудники

Общительность личности характеризуется легкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причем общительность как качество личности обязательно должно сопровождаться эмоционально-положительным «планом» общения. Человек, легко вступающий в контакт, в деловую связь с другими людьми, но при этом вызывающий у партнеров эмоционально-отрицательный «план» общения, может быть назван контактным, но не может быть назван общительным. В отличие от общительного, контактный человек общается по необходимости, в зависимости от условий и обстоятельств конкретного производства, его общение обязательное, вынужденное.

Противоположным качеством общительности является замкнутость, или необщительность. По результатам проведенных исследований психологи установили, что неправомерным является требование к личности руководителя, сформулированные в общем виде. Например, «руководитель должен быть высокообщительным человеком». Исследования показали, что только конкретные уровни проявления общительности сопровождаются высокими результатами эффективности руководства. Такой эффективности могут добиваться как высокообщительные, так и низкообщительные руководители - в зависимости от индивидуальных способностей подчиненных.

Там, где уровень организованности, сработанности коллектива достаточно высок, низкая общительность его руководителя является не только допустимой, но и даже желательной. Недостаточно высокий уровень развития организованности и сработанности коллектива потребует от руководителя проявление высокой общительности, постоянных организаторских усилий. Поэтому низкая общительность сама по себе не может рассматриваться как отрицательный фактор в деятельности руководителя, тем более что сверхобщительность руководителя мешает работе коллектива, отвлекая большим числом контактов [22, c. 77-78].

Для изучения влияния общительности личности руководителя на эффективность руководством коллективом по производственным и социально-психологическим показателям, психологи изучили около 200 первичных производственных коллективов, бригад, участков промышленных предприятий и их руководителей. Была выдвинута гипотеза: возрастание общительности должно оказывать положительное влияние на производственные и особенно на социально-психологические показатели деятельности руководителей. В результате исследований по определенным методикам и бальным оценкам выделены пять уровней проявления общительности руководителей (по 24-х бальной шкале)

- сверхнизкая (замкнутость) до 4-х балов;

- низкая общительность 5 - 9 балов;

- умеренная общительность 10 - 14 балов;

- высокая общительность 15 -19 балов;

- сверхвысокая чувствительность свыше 20 балов.

Из 200 исследованных руководителей со сверхнизкой общительностью оказалось - 6% руководителей; с низкой - 26,5%; умеренной - 55%; высокой -12,5%; сверхвысокой - 0%. В зависимости от уровня проявления общительности проявляется эффективность руководства по двум направлениям: производственная и социально-психологическая. Оказалось, что высокой производственной эффективности достигают руководители, имеющие 8 - 10 и 14-15 балов общительности, а высокой социально-психологической эффективности, имеющие 6 - 9 и 14 - 15 балов, в зависимости от уровня организованности и сработанности коллектива.

Культура речи среди правил приличия, имеющих наибольшее практическое значение, играет особую роль. Она предполагает лингвистические умения и навыки, умение подобрать для выражения своих мыслей правильные и нужные слова и построить из них фразы, использование словесных формул вежливости (благодарю, извините и т.д.), оптимальный темп речи, эмоциональную окраску слов, текстов, мимики, стилистическую и орфоэпическую грамотность, богатый лексикон. Речь несвязная, невыразительная, заштампованная не способствует высокой эффективности общения, не убеждает и не оставляет впечатление в душах людей.

Недопустимым элементом речи руководителя является сквернословие.

Для того, чтобы научиться хорошо говорить, необходимо научиться ясно мыслить, а для этого необходимо быть эрудированным, образованным человеком, уметь убеждать, размышлять, анализировать. Нужно владеть техникой речи, постоянно пополнять свой лексикон и практиковаться в ораторском искусстве.

Общительность - поистине счастливый дар, облегчающий жизнь. Поддержка другого человека позволяет ослабить действие отрицательных эмоций, смягчить внутреннее напряжение, предотвратить психический срыв. А в радостные минуты усилить положительные эмоции, сделать чувства предельно насыщенными.

По принятому в науке условному определению характерологических особенностей личности существуют экстраверты, то есть люди открытые, общительные, говоря современным языком - коммуникабельные, и интроверты - необщительные, замкнутые, не идущие на контакты [12, c. 34].

Необщительность не только лишает человека того облегчения, которое даёт нам в трудных жизненных ситуациях возможность выговориться, ощутить сочувствие и эмоциональную поддержку, - она обедняет жизнь, мешает почерпнуть все те духовные богатства, какими располагает другой человек.

С замкнутыми людьми очень нелегко общаться. Даже близкие могут только предполагать, что у них на душе, чем они живут, о чём думают, что чувствуют. Как правило, они ничем не делятся с окружающими и предпочитают одни переживать приятные и неприятные события, не обсуждая их с другими. И в деловых отношениях необщительный человек не самый лучший партнёр: он и свой опыт подчас не может передать со всей полнотой и другим не внушает желания полностью раскрыться.

Необщительность не является неизменным свойством. Вообще не следует рассматривать любые черты характера как нечто раз и навсегда данное, неизменное. Необщительность можно и должно в себе преодолевать, сознательно и настойчиво переделывать себя, идти на контакты, на поиски друзей, собеседников.

Даже у самого замкнутого человека есть потребность чувствовать себя объектом чьей-то заинтересованности, быть привлекательным для других. Потребность законная, естественная, и её не надо в себе подавлять! Но право быть нужным и интересным для других надо завоёвывать, искать пути самораскрытия, самоотдачи. Ведь мало самому иметь знания, интеллектуальный и духовный багаж - надо учиться включать эти ценности в общение, обмениваться ими.

И ещё одно качество, которое необходимо в себе воспитать, - умение чувствовать настроение другого человека, сорадоваться, сопечалиться с ним, сочувствовать ему. Нельзя позволять себе омрачать чужую радость, надо уметь разделить чужую печаль. В трудную минуту одному нужно, чтобы с ним говорили, для другого слова невыносимы - ему хочется, чтобы рядом с ним помолчали, ему достаточно сочувственного взгляда, тёплого рукопожатия.

Общение - это сложное искусство, оно требует душевной тонкости. Если беседа не получается, стремление к разговору не поддерживается, то надо уметь отступить, не обижаясь. Сложный мир чужой души требует уважения, бережного внимания. Надо быть терпеливым, тактичным, и человек сам охотно пойдёт на контакт со мной.

Конечно, ситуация, когда Я готов к общению, настроен на волну откровенности, а мой собеседник воздвигает на этом пути непреодолимый барьер, довольно тягостна для обоих. Здесь может быть дан один совет: надо проанализировать ещё раз свою позицию, подумать, не проявил ли Я неделикатность, попробовать объективно оценить, даёт ли моё поведение право ожидать ту откровенность в общении, на которую Я рассчитываю.

Для правильного формирования личности важен и необходим широкий круг общения, и в том числе с людьми разных возрастов. В некоторых семьях не складываются духовные контакты между молодёжью и людьми пожилого возраста. Бабушек и дедушек, а иногда и родителей горько обижает то, что молодые члены семей порой не посвящают их в свои внутренние переживания, деловые заботы, не делятся впечатлениями и раздумьями. А молодые убеждены, что не найдут понимания, не почерпнут из таких бесед ничего свежего и интересного. Главная ошибка тех и других во взаимной недооценке. Ведь если говорить о каких-то правилах общения, то важнейшее из них - именно в том, чтобы уметь видеть в человеке его достоинства, стремиться понять его, открыть для себя весь сложный духовный мир его личности. Тут должно быть и обоюдное желание общения и обоюдная готовность понять друг друга [29, c. 15-17].

1.3 Внутренние коммуникации в организации

Cогласно классическому определению, PR (связи с общественностью) это управленческая функция, призванная устанавливать и поддерживать взаимовыгодные отношения между организацией и общественностью, от которой зависит ее успех, или, наоборот, неудача. Правильно выстроенные коммуникации с целевыми группами общественности позволяют организации создать не только позитивный имидж компании, но добиться максимального эффекта от деятельности. Рассматривая целевые группы общественности, мы зачастую забываем, что помимо таких важных групп как потребители, клиенты, акционеры, конкуренты, СМИ, органы власти, существует и еще одна общность, чье отношение к деятельности компании может стать буквально решающим для успеха всей ее деятельности. Эта общность - сотрудники компании. Доказано, что потери компаний от нелояльного отношения персонала в среднем в три раза выше, чем от деятельности конкурентов или недружественных СМИ. Тем не менее, в современной российской практике, лишь немногие компании ведут осознанную работу по установлению благоприятных коммуникаций со своим персоналом. Развитию эффективной коммуникации с внутренней аудиторией и созданию и укреплению корпоративной лояльности посвящен внутренний PR.

Инструменты внутреннего PR-а условно можно разделить на 4 группы:

- информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);

- аналитические (обратная связь, анкетирование, фокус - группы, мониторинг персонала);

- коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т.п.);

- организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.).

Как уже говорилось выше, работу специалиста по внутреннему PR-у можно описать в ряде стандартных мероприятий, последовательность и частота которых определяется реальными потребностями организации.

Ниже представлен примерный перечень мероприятий проводимых в рамках деятельности по внутреннему PR-у.

1 этап - диагностика.

Диагностика состояния корпоративной культуры и внутренних коммуникаций.

Определение базовых ценностей и стандартов, существующих в компании. Сопоставление их со стандартами и ценностями, необходимыми для достижения бизнес - целей организации.

Определение разрывов в коммуникационных потоках.

2 этап - формирование единого информационно пространства.

Создание корпоративного СМИ (журнала, Интернет - сайта, стенда, электронной рассылки, радио точки и т.п.).

Выявление «горячих» тем. Как показывает практика сотрудников больше всего, интересуют следующие вопросы: зарплаты и социальные льготы; возможности обучения и карьерного роста; организационные изменения в компании, отставки и назначения; корпоративные мероприятия; планы развития компании.

Привлечение к работе в корпоративном СМИ сотрудников компании.

Работа над разрывами в коммуникационных потоках.

Получение обратной связи с сотрудниками.

3 этап - создание корпоративных правил и стандартов (корпоративный кодекс)

Проработка противоречий и разрывов между «реальными» и «идеальными» корпоративными ценностями. Описание целей, к которым стремимся и правил по которым движемся к ним в виде корпоративного кодекса.

Издание кодекса.

Привнесение правил кодекса в жизнь организации. Использование кодекса при адаптации нового персонала и обучении старого.

Критичный момент - выполнение кодекса руководством.

Планомерная работа по отслеживанию новых (плановых) каналов коммуникации.

Обратная связь.

Организация регулярных выступлений руководства компании перед сотрудниками.

4 этап - укрепление лояльности персонала.

Работа по пропаганде программ развития и социальной защиты персонала.

Адаптационное обучение. Система повышения профессиональной квалификации. Стажировки между подразделениями (филиалами). Как показ опыт такой успешной компании как «Протек», организация стажировок (обменов) сотрудниками между филиалами высоко эффективна для передачи успешного опыт и создания корпоративной общности между сотрудниками.

Организация и проведения корпоративных мероприятий (праздники, корпоративные конкурсы и т.п.).

Развитие корпоративного СМИ.

Обратная связь.

5 этап - мониторинг и выработка новых задач.

Мониторинг корпоративной культуры и отношений внутри коллектива. Обратная связь.

Оценка проведенных действий и сопоставление с поставленными задачами.

Выработка задач для нового цикла.

Как уже говорилось выше, последовательность и значимость приведенных действий определяется в зависимости от реальных задач стоящих перед конкретной компанией на каждом этапе ее развития. И может включать как перечисленные выше, так и иные мероприятия из области управления персоналом и связей с общественностью [31, c. 217-224].

Ключевой точкой остается отсчет мероприятий от реальных потребностей компании и постоянная оценка текущего состояния дел.

2. Адаптация персонала на рабочем месте

В современной научной литературе традиционно рассматривается адаптация к одному или двум факторам, например: адаптация к физическим нагрузкам, климатическая адаптация, социальная адаптация и другое.

Адаптация - это предпосылка активной деятельности и необходимое условие ее деятельности. В этом заключается положительное значение адаптации для успешного функционирования индивида в той или иной социальной роли. Под адаптационной способностью понимают способность человека приспосабливаться к различным требованиям (социальным и физическим) среды без ощущения внутреннего дискомфорта и без конфликта со средой.

Адаптационные возможности являются предметом изучения целого ряда наук, включая все гуманитарные и медико-биологические науки. Тем не менее, общепринятого определения понятия адаптации нет.

Слово «адаптация» (от лат. Adapto - приспособление) возникло в биологии для обозначения процесса приспособления строения и функций организма (особей, популяций, видов) к условиям окружающей среды.

Различают адаптацию как процесс и адаптированность как наиболее устойчивое состояние организма в новых условиях (результат процесса адаптации). С точки зрения физиологических резервов организма, различают срочную и долговременную адаптацию.

Для изучения адаптации выделяется три уровня: физиологический (сенсорная адаптация), психологический и социальный (социальная адаптация). Сам процесс адаптации довольно сложен и включает в себя несколько видов адаптации: индивидуально-психологическую, социально-психологическую, этнопсихологическую, культурную, коммуникативную, физиологическую и др. Все они тесно связанны между собой и обусловлены преодолением культурного и языкового барьеров [28, c. 106].

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

В самом общем виде адаптация - «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» [1, c. 44]. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового работника требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки. Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях». Принципиальными целями адаптации, по Кибанову А.Я. [17, c. 56-57], являются:

1) уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

2) снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

3) сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

4) экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

5) развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой [4].

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Проработав различные научные источники, связанные с вопросами адаптации, учитывая сложность и в то же время острую необходимость в дальнейших исследованиях, необходимо провести классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная - пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

вторичная - при последующей смене работы.

4. По направлениям:

производственная;

непроизводственная.

Рассматривая адаптацию как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, эти авторы включают понятия «введение в должность» и «профориентация» во всеобъемлющий процесс «первого уровня» - адаптацию [27, c. 18].

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности вновь принятого работника необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.

Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения т.д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.

Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 года работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала [25, c. 170-171].

После проведенных исследований, проработки всевозможных источников и рассмотрения различных точек зрения по поводу адаптации персонала на рабочем месте можно сделать вывод, что до сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации). Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется человеческий фактор на производстве. Одной из задач профориентационной работы и адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые, в свою очередь, должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.

2.2 Методы, используемые для управления адаптацией сотрудника