Особенности разрешения конфликтов в системе муниципальной службы

Делаем вывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникают достаточно редко.

По итогам анкетирования мы выяснили, (См. приложение 8) что причины конфликтов в Комитете:

67% подчеркнули наличие личных претензий и амбиций работников;

8 % сотрудников отметили недовольство условиями труда;

17 % недовольны заработной платой

8% опрошенных недовольны руководителем.

Данные анкетирования представим в виде рисунка (См. рис.18).

Таким образом, мы видим, что большинство сотрудников (67%) считают главной причиной организационных конфликтов наличие личных претензий и амбиций работников: неумение контролировать свое эмоциональное состояние, так как большая часть работников творческие личности.



Рис. 18. Результаты анкетирования

Вывод: Так как в Комитете работники с различными чертами характера большая часть творческие личности, взглядами и ценностями они не в состоянии ладить друг с другом.

Неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова. Стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно. В комитете у главного специалиста очень завышена самооценка своих возможностей и способностей, при решении любого даже простого вопроса, возникают конфликты, где задействованы большая часть работников Комитета.

Консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции. Главный бухгалтер, работая в Комитете 30 лет, неохотно соглашается на нововведения, что приводит к конфликтам. Излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза. Заместитель председателя, обладая, такими качествами как прямолинейность высказываний создает конфликтные ситуации с вышестоящим руководством. Определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность. Это присуще экономисту Комитета, вспыльчивость и раздражительность приводит к конфликтам с руководством и работниками Комитета и бухгалтерами подведомственных учреждений.

Так, одни работники Комитета считают ценностью интересную и содержательную работу. А другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности приводит к конфликту. Профилактическими мерами предупреждения данного типа конфликтов в Комитете являются выделение и культивирование у работников тех ценностей, которые способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов. В Комитете это организация досуга населения. Ориентирование всех сотрудников на достижение целей организации, на патриотизм в отношении своей организации, на честное получение значимых вознаграждений и т.д.

17 % работников выразили недовольство заработной платой.

Вывод: Заработная плата определяется согласно положению об оплате труда руководителей, специалистов и служащих и штатному расписанию, таких претензий в Комитете быть не должно.

И 8 % отметили недовольство условиями труда:

- устаревшее оборудование;

- неудовлетворительное состояние рабочих мест;

- возможность травматизма в процессе работы.

А также 8% опрошенных работников недовольны руководителем.

Согласно результатам анкетирования (См. рисунок 19), стиль руководителя Комитета.



Рис. 19. Характеристика стиля управления Председателя Комитета культуры

По рисунку 19 мы видим, что:

- 33,3% опрошенных считают, что Председатель Комитета тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает графики выполнения работ.

-25% опрошенных считают, что руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными.

-8 % опрошенных считают, что руководитель поощряет инициативу подчиненных.

-16,7% работников отмечают доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам.

- 16,7 % сотрудников подчеркивают, что руководитель требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте.

Таким образом, мы видим, что руководитель сочетает демократический стиль управления и авторитарный.

Таким образом, делаем вывод, что 25% сотрудников, указавших причиной организационных конфликтов единоличное принятие решений руководителя, не советуясь с подчиненными.

Итак, причинами организационных конфликтов Комитете являются:

- личных претензий и амбиций работников;

- недовольство условиями труда;

- недовольство заработной платой

- недовольство руководителем.

Рассчитаем коэффициент социально-психологической напряженности в организации по следующей формуле:

К = (x1 + x2 + x3 + x4) / n

Где К - коэффициент социальной напряженности;

х1 - личные претензии и амбиции работников (доля неудовлетворенности);

х2 - условия труда (доля неудовлетворенности);

х3 - заработная плата (доля неудовлетворенности);

x4 - неудовлетворенность руководством (доля неудовлетворенности);

n - количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Таким образом

К = (0,67+0,08+0,17+0,08)/1=1

Значение К = 1 соответствует неудовлетворенности 100% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социально-психологической напряженности в трудовом коллективе Комитета.

Итак, согласно проведенному нами изучению мнений и ситуации в Комитете основными типами конфликтов в Комитете являются: личных претензий и амбиций работников, недовольство условиями труда, недовольство заработной платой, недовольство руководителем.

2.4 Работа руководства Комитета по улучшению социально-психологического климата в организации

В ходе опроса руководства Комитета было выявлено, что для них крайне важно, чтобы социально-психологический климат в Комитете оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности сотрудников. (См. Приложение 12)

Условием эффективной деятельности по улучшению социально-психологического климата в Комитете для руководства Комитета является:

- понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

- формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;

- обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;

- умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;

- наличие навыков управления конфликтными явлениями;

- умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;

- умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

- умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;

- наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Деятельность руководства Комитета в урегулировании конфликта заключается в следующем.

Председатель Комитета выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Его деятельность как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем:

- получение информации о конфликте;

- сбор данных о нем;

- анализ полученной информации;

- проверка ее достоверности;

- оценка конфликтной ситуации.

Информация о конфликте до руководства Комитета поступает по разным каналам. Председатель сам является свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба обращаются к руководству с просьбой помочь решить проблему. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то председатель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте. Источниками информации являются оппоненты, председатель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций, по отношению друг к другу.

При анализе конфликтной ситуации Председатель выявляет суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Выявляет все причины и повод конфликта, постоянно проверяет достоверность получаемой информации, уточняет и дополняет ее, используя личные наблюдения.

Председатель также оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития, оценивает свои возможности по урегулированию конфликта.

Для эффективного урегулирования конфликта Председатель выбирает следующие подходы:

- первый заключается в том, что Председатель ориентируется на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно: необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений; принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»; принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения; решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

- второй подход, заключается в том, что Председатель ориентируется на роль арбитра и посредника, а дополнительно -- роль третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель «арбитр» используется Председателем когда:

- председатель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом, одна из сторон явно неправа, конфликт протекает в экстремальных условиях;

- нет времени на детальное разбирательство конфликт кратковременный и незначительный.

Председатель также выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуации равенства должностных статусов участников конфликта, отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива.

Рассмотрим на примере поведение руководителя в межличностных конфликтов, которые произошли в Комитете.

В Комитете сократили работника отдела кадров, обязанности возложили на секретаря. Стесняясь обратиться за помощью к другим, более опытным сотрудникам, она сделала ряд ошибок, которые вызывают общее недовольство. Более опытные сотрудники ждали, когда она попросит помощи и считают её поведение неуважительным и заносчивым. В свою очередь, сотрудница считает, что сама должна во всём разобраться, чтобы не отрывать других сотрудников от более важных дел. Ни о каком высокомерии и самонадеянности она даже не помышляет. На лицо явно скрытый конфликт.

Чтобы ситуация более не накалялась, что, вне сомнения, в первую очередь отразилось бы на работе, председатель Комитета и его заместитель провели открытую беседу со всеми участниками конфликта.

Структура беседы стоилась следующим образом: сначала - беспристрастная описательная характеристика произошедшего со всеми сторонами конфликта, затем - предложение изложить свою версию события.

Следующий шаг заключался в изложении мнения руководителя о данном событии (но не об участниках!) и его предложении и пожелании к участникам конфликта.

Для того чтобы предупредить обострение конфликта, председатель и его заместитель провели деловую игру. Участников разделили на 2 группы: 1 кто поддерживает секретаря; 2 - кто является её ярым противником. Причём и в первой, и во второй группе было равное количество человек. Поскольку это игра, то председатель объяснила сотрудникам, что они могут принять роль «за» или «против», независимо от подлинного отношения к ней. Главное - провести своего рода «мозговой штурм»: использовать коллективную волю и разум и найти рациональный выход из проблемы. Рядом с руководителем находилось место новой сотрудницы.

В самом начале первая группа «против» озвучила все недовольства, сложившиеся в коллективе относительно работы секретаря. Всё записывалось. Затем вторая группа «за» пыталась найти объяснения подобного поведения, в том числе нашла и те положительные моменты, которые были проявлены секретарем в период работы. Это также фиксировалось. После этого слово представилось самой сотруднице, которая высказала своё мнение по существу проблемы. В заключении руководитель на основании данных записанной дискуссии, попросила участников продумать все возможные варианты рационального выхода из сложившейся ситуации. Председатель Комитета призывала не принимать радикальные меры - уволить сотрудницу, а попытаться собственными силами урегулировать этот конфликт. В ходе обсуждения было принято решение взять над сотрудницей шефство на тот период, пока она полностью не войдёт в курс дела.

Такая позиция, безусловно, сплотила коллектив, каждый сотрудник почувствовал свою значимость и причастность к общему делу.

В данном примере налицо активное участие руководителей в разрешении конфликта к роли посредников. Это, несомненно, положительный факт, так как сам конфликт вряд ли бы разрешился бы без третьих сторон.

В примере, приведенном выше, руководство Комитета эффективно справилось с конфликтной ситуацией и разрешило ее. Однако нельзя однозначно сказать, что в подобная конфликтная ситуация разрешится также эффективно. Поэтому эффективной мерой для решения этой проблемы является повышение психологической подготовки руководителей. Это могут быть тренинги или семинары, направленные на то, как предотвратить или эффективно разрешить возникший конфликт.

Следует отметить, что у руководствующего состава Комитета культуры нет специального психологического образования, поэтому все решения по управлению конфликтом происходят интуитивно исходя из ситуации и знания конфликтующих сторон.

Как правило, производственный и эмоциональный аспекты жизни коллектива оказываются тесно связанными, и решать проблемную ситуацию приходится руководителю.

Соответственно и стратегию управления конфликтом руководство Комитета выбирает с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Но профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Ведь высокий уровень взаимоотношений между сотрудниками, положительное состояние социально-психологического климата в коллективе снижают вероятность появления конфликтных ситуаций.

Руководитель в конфликтной ситуации может оказаться как субъектом, так и посредником. Главное средство в разрешении конфликтов - это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.

Проведем опрос работников об участии руководителя в конфликтных ситуациях (см. приложение 10). На вопрос об участии руководителя в конфликте, 90 % респондентов ответили, что руководитель, как правило, участвует в конфликте, 10 % респондентов отметили пассивность руководителя в участии конфликтов (См. рисунок 20)

Рис. 20. Участие руководителя в конфликте

Председатель Комитета, по ходу выполнения своих функций, часто оказывается втянутым в конфликт. И здесь уже все зависит от его компетенции и от умения управлять в конфликтных ситуациях. Другими словами можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления или администрацией, то есть привнесенные из вне. С другой стороны он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок.

ГЛАВА 3. ВОЗМОЖНОСТИ И ПУТИ СНИЖЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В КОМИТЕТЕ КУЛЬТУРЫ И МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ

3.1 Предложения по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций

В результате проведенного теоретического и эмпирического исследования можно сделать следующие выводы о причинах, возникающих в Комитете конфликтов и, как следствие, необходимости внедрения рациональных элементов управления конфликтами.

К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся:

- личные претензий и амбиций работников;

- недовольство условиями труда;

- недовольство заработной платой

- недовольство руководителем.

Поэтому для управления конфликтами и минимизации их негативных последствий предложим некоторые рекомендации.

Главной проблемой является социально-психологическая напряженность в Комитете. Это, несомненно, отражается на результатах работы Комитета в целом. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Для своевременного предотвращения конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

В связи с этим рассмотрим ряд предложений, которые бы способствовали снижению конфликтов в трудовых коллективах:

1. Главным решением по профилактике конфликтов в Комитете является укрепление корпоративной культуры в коллективе.

Результаты анонимного опроса общественного мнения в Комитете дали нам следующие результаты (См. Таблицу 3.1)

Таблица 3.1

Перемены за последние три года в коллективе Комитета культуры

Какие перемены Вы отмечаете за последнее время в нашем коллективе?	Да (%)
1.улучшилась психологическая обстановка	33
2.увеличилась зарплата	8
3.больше внимания стало уделяться досугу	0
4.улучшилась организация труда	33
5.мне хочется работать	8
6.не произошло никаких перемен	18
7.все меняется только в худшую сторону	0
8.другое (напишите, что именно)	0
9.затрудняюсь ответить	0

Данные свидетельствуют о благополучных тенденциях: обстановка коллектива улучшается, большинство трудится с настроением.

По результатам исследования взаимоотношений в коллективе Комитета следует рекомендовать следующее. Члены коллектива должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия без страха показаться смешным или опасаясь мести. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов.

В связи с этим можно рекомендовать руководству Комитета стимулировать развитие неформальных отношений между сотрудниками Комитета:

- всем коллективом отмечать праздники (особенно имеющие отношение к деятельности предприятия: годовщины, день культработника, получение сотрудниками благодарностей, победы на каких-либо профессиональных выставках и конкурсах);

-регулярно применять методы коллективного обсуждения проблем, в ходе которых сотрудники высказывали бы свое мнение и вырабатывали групповые решения (привыкая высказывать свое мнение, защищать свою точку зрения, искать компромиссные решения во время дискуссий, люди станут более открытыми и в неформальных отношениях).

Вышеперечисленные меры помогут сформировать корпоративный дух в коллективе и улучшат микроклимат.

2. Четкая формулировка требований. Одним из эффективных методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного сотрудника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. Не должно быть противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

3. Сотрудники должны иметь перспективы роста. Если перспектив не будет, то сотрудники будут работать без энтузиазма, а трудовой процесс станет для них тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна. Мы провели анализ количества сотрудников обученных на курсах повышения квалификации в 2008-2010 годах. Результаты приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 Количество сотрудников прошедших обучение на курсах повышения квалификации (2008-2010 г.г.), чел

№	Показатели	2008 год	2009 год	2010 год
1	Обученные сотрудники	3	2	4

Более наглядно количество работников Комитета прошедших курсы повышения квалификации представлен (См. Рисунок 21).

Таким образом, делаем вывод, в 2010 году по сравнению с 2008 годом в Комитете обучилось на 1 человека больше. При повышении квалификации сотрудников за счет организации, они чувствуют свою востребованность и ввиду этого, повышается производительность их работы. Например, обучающие семинары по бухгалтерскому учету дают специалистам Комитета использовать в своей работе последние разработки и достижения в бухгалтерском учете.

Рис. 21. Количество сотрудников Комитета прошедших обучение на курсах повышения квалификации (2008-2010 г.г.), чел

4. Создать конфликтную комиссию или ввести должность штатного психолога для разрешения конфликтных ситуаций в Комитете.

Конфликтную комиссию наделить соответствующими полномочиями; обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:

- именно психолог может оказать квалифицированную помощь ;

- на психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

- штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях;

- вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе;

- участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).

- разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Психолог, работающий в организации на постоянной основе, чаще всего, является сотрудником отдела кадров. Он может участвовать в проведении собеседований при приеме на работу, давая оценку личных качеств кандидата; проводить тренинговые занятия с персоналом, обеспечивая обратную связь; заниматься консультативной работой, помогая разобраться сотрудникам в вопросах трудового процесса и даже в личных проблемах. Также психолога привлекают к регулярному оцениванию результативности труда (персональным аттестациям).

Основными задачами штатного психолога в Комитете будут являться: снижение конфликтов в организации; устранение социально-психологической напряженности среди сотрудников; уменьшение текучести кадров.

Психолог выполняет следующие должностные обязанности:

Изучает влияние психологических, экономических и организационных факторов а на трудовую деятельность работников организации в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы.

Выявляет наиболее актуальные вопросы и проблемы, требующие решения (текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, малоэффективный труд), определяет пути устранения причин, их вызывающих.

Разрабатывает профессиограммы и детальные психологические характеристики профессий рабочих и должностей служащих, определяемые влиянием производственной среды на нервно-психическое напряжение работающего, дает рекомендации относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей человека с учетом перспективы развития его профессиональных способностей.

Готовит предложения руководству и участвует в реализации мероприятий, направленных на повышение производительности труда и удовлетворенности трудом. Участвует в осуществлении мер по профессиональной адаптации молодых специалистов и рабочих.

Разрабатывает и применяет на практике методики оценки организационной культуры, морально-психологического климата и стилей управления в компании и предоставляет руководству систематизированную информацию и рекомендации по результатам изучения. Участвует в реализации мероприятий по формированию и транслировании корпоративной культуры и улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Консультирует руководителя по вопросам психологии управления, работы с персоналом и клиентами.

Отбирает адекватные поставленным задачам методы и методики диагностики персонала и проводит диагностику, дает качественный анализ и интерпретацию результатов диагностики и рекомендации руководителю. Проводит собеседования с соискателями и увольняющимися сотрудниками. Систематически проводит анализ обратной связи по результатам реализации проводимых мероприятий, вносит изменения в проводимые мероприятия.

Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Рассчитаем затраты на введение должности штатного психолога таблице 3.3.

Таблица 3.3 Затраты на введение должности штатного психолога

Затраты	Рублей в месяц	Рублей в год
1. Заработная плата штатного психолога	7000	84000
В т.ч. НДФЛ	910	10920
3. Страховые взносы (34,2%)	2394	28728
4. Общехозяйственные расходы	540	6 480
5. Прочие расходы	320	3 840
Итого	10254	123048

Так как штатный психолог будет являться сотрудником отдела кадров, то введение этой должности не изменит организационную структуру предприятия.

На сегодняшний день в Комитете решение принимается непосредственно председателем, так как никто другой не уполномочен решать такие проблемы. Научные разработки применяются в недостаточной степени.

5. Обязать руководителей Комитета и подведомственных учреждений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности.

Так как Комитет является отраслевым органом Администрации Крестецкого муниципального района и в своих действиях подчиняется Главе администрации муниципального района, возглавляет Комитет председатель, назначенный на должность и освобождаемый от должности Главой администрации района. Можно сделать вывод, что председателя обязать изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности может Глава администрации района

6. В целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста. Тренинги бывают от одного до трех дней, индивидуальные и групповые. Специалисты по проведению тренингов приглашаются на предприятие или сотрудники, записавшись в группы, могут посещать их в учебных заведениях. Оплата занятий производится, как правило, за счет предприятия.

Консалтинговая компания "ЭКОбизнес" проводит выездные корпоративные тренинги в Великом Новгороде. В конце тренинга участники получают свидетельства, фотографии, сделанные на тренинге. Возможна запись работы на видео. Стоимость этих тренингов от 6000 рублей.

На данный момент работники Комитета работают в программе «1С: Предприятие 7.0». В 2011 году все бюджетные учреждения должны перейти на программу «1С: Предприятие 8.0». Мы предлагаем использовать в работе Комитета программу ''1С: Зарплата и Управление Персоналом 8.0'' с модулем ''Психодиагностика'', разработанным компанией 1С: ВДГБ совместно с группой преподавателей кафедр психологии личности и общей психологии факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова под руководством доктора психологических наук, профессора А.Н. Гусева.

Это тестирование можно использовать в Комитете при приеме сотрудника на работу или при аттестации персонала. После проведения этих мероприятий результаты тестирования, будут бесценной информацией. Рассмотрим следующую ситуацию, правильно подобранный сотрудник во время испытательного срока демонстрирует высокую работоспособность и ответственность, а когда его принимают в штат, этот запал пропадает. Вот тут можно изучить результаты тестирования и посмотреть, как стимулировать и поддерживать его активность. Или в коллективе зреет конфликт, как его предотвратить? Опять можно достать расшифровку тестов и понять, как думают люди, участвующие в конфликте, на чем основана их позиция и как даже прямо противоположные точки зрения соединить, сняв напряженность. С помощью тестов можно подобрать взаимодополняющих людей в команду для работы по новому проекту. Такие команды формируются из сотрудников, обладающих соответствующими профессиональными знаниями, но через некоторое время оказывается, что эти люди не могут работать совместно. Вместо того чтобы усиливать потенциал друг друга, они его понижают, и работа стоит на месте. В этом случае, обратившись к результатам тестирования, определив роли каждого члена команды, можно выровнять последовательность взаимодействия в команде либо изначально подобрать людей с учетом их профессиональных качеств и личностных особенностей.

Программа ''Психодиагностика'' позволит Комитету самостоятельно получить достаточно полный психологический портрет сотрудников в любое время, сэкономив при этом значительные средства и время. Кроме того, с помощью этой программы можно сопоставлять результаты, полученные по разным психологическим тестам между собой, с профилем ''идеального сотрудника'' и с персональными данными сотрудника или кандидата на должность

Система обеспечивает высокую конфиденциальность полученной психологической информации о сотруднике. У руководства Комитета и работников отдела кадров появится инструмент для осуществления серьезной аналитической работы. Сравнивая психологические профили различных людей, оценивая характер динамики их индивидуально-психологических особенностей, сопоставляя самые разнообразные сведения о сотруднике с его личностным профилем, можно принимать взвешенные, аргументированные управленческие решения, обладающие высокой степенью прогностичности.

7. Необходимо усиление морального и материального, сколько денег потребуется? стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе.

Результаты опроса общественного мнения в Комитете дали нам следующие результаты (См. Таблицу 3.4.).

Из Таблицы 3.4. видно, что 50% сотрудников отметили, что в 2010 году заработная плата осталась на прежнем уровне, так ответили муниципальные служащие и централизованная бухгалтерия. 50% это работники хозяйственной группы и культурно-методического центра отметили повышение заработной платы. На основании Положения об оплате труда работников комитета, утвержденного приказом председателя комитета, от 25.11.2009 года № 38 установлено работникам хозяйственной группы и КМЦ повышающие коэффициенты к окладам на 01.01.2010 года.

Так же при опросе выявлено, заработная плата, 83% работников комитета устраивает (См. приложение 11). Это говорит о том, что заработная плата обеспечивает приобретение необходимых работнику благ.

Не довольны заработной платой 17 % работников. Заработной платой недовольна секретарь Комитета, этот компонент удовлетворенности работой формируется в системе индивидуальной оценки сотрудником размера заработка в зависимости от уровня его притязаний путем сравнения его величины с зарплатой других сотрудников, а также путем сопоставления требуемых трудовых усилий и вознаграждения.

И в том, и в другом случае можно утверждать, что на поведение персонала и снижение конфликтных ситуаций в Комитете оказывают влияние факторы организационной среды, отвечающие за создание нормальной рабочей атмосферы.

Таблица.3.4 Моральное и материальное стимулирование в коллективе Комитета культуры в 2010 году

Какие перемены Вы отмечаете за последнее время в моральном и материальном стимулировании труда?	Да (%)
Материальное стимулирование:
Увеличилась заработная плата	50
Заработная плата осталась на прежнем уровне	50
Уменьшилась заработная плата	-
Моральное стимулирование:
Хорошее отношению к коллегам	75
удовлетворенность занимаемой должность	83
удовлетворенность рабочим окружением	66
Доступность информационных ресурсов	92
Удовлетворенность трудовым распорядок	67

Не испытывают постоянно негативных эмоций по отношению к коллегам, 75% сотрудников Комитета.

83% сотрудников довольны занимаемой должностью и оценкой результатов своего труда, получают удовольствие от своей деятельности, позитивно настроены к организации и реально представляет свое будущее в ней. Можно утверждать, что эти сотрудники находятся в состоянии психологического комфорта.

Условия труда - важный фактор удовлетворенности работой.

Состоянием рабочего окружения (рабочее место, коммуникации, внешние связи), 66% довольны. Доступность ресурсов (материальных, информационных), устраивает 92 % сотрудников. Удовлетворены трудовым распорядком 67 % сотрудников (режимы труда и отдыха). В Комитете рабочий день начинается с 8 утра, при опросе сотрудники предлагают с 9.30, и уменьшить на один час рабочий день у женщин.

Сам процесс работы и положительная реакция работника на этот процесс составляют основу для морального удовлетворения. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство Комитета должно стараться постоянно улучшать условия работы, но в тоже время и повышать ответственности работника за порученное дело.

Для определения психологического климата сотрудников в Комитете мы провели простейшую методику. Психологический климат складывается за счет эмоционального группового состояния, которое отличается большим динамизмом, изменчивостью.

При опросе сотрудники отвечали на вопрос: С каким цветом у вас ассоциируется пребывание в коллективе?

Таблица 3.5 Психологический климат сотрудников Комитета, чел.

цвет	человек
красный	0
оранжевый	2
желтый	1
зеленый	4
фиолетовый	3
черный	1

Более наглядно психологический климат работников Комитета представлен (См. Рисунок 22.)



Рис. 22. Психологический климат сотрудников Комитета (в % к общей численности)

Таким образом, согласно проведенному опросу, мы видим, что больше всего сотрудников 4 человека (37 % работников) выбрали зеленый цвет. Это говорит о том, что они считают психологический климат в Комитете спокойный и уравновешенный. Такой ответ дали работники централизованной бухгалтерии.

3 человека (27%) - выбрали фиолетовый цвет, они считают климат в Комитете тревожный и напряженный.

Как видно из таблицы, 2 человека (18%) выбрали оранжевый цвет, это говорит о том, что они считают климат в Комитете радостный.

Желтый цвет выбрал одни сотрудник, на его взгляд, климат Комитета светлый и приятный.

Красный цвет не выбрал не один сотрудник, а красный цвет, это означает восторженное настроение коллектива.

Черный цвет выбрал один сотрудник, он считает, что эмоциональное состояние Комитета уныние. Такой ответ он дал в виду того, что он увольнялся, в день проведения опроса.

Делаем вывод, что психологический Климат между сотрудниками Комитета изменчивый, чаще спокойный и уравновешенный, но бывает и напряженность между работниками Комитета. Психологический климат на этом уровне отражает сложившиеся в группе отношения, характер делового сотрудничества, отношение к значимым явлениям жизни.

Для того чтобы климат был радостный и даже восторженный необходимо чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором можно чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.

Нужно добиться компромисса, приспособившись к нуждам другого человека, настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте, уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас, использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Затем выяснить, кто вовлечен в конфликт, определить потребности и опасения каждого из участников конфликтной ситуации, связанной с данной проблемой. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле.

Как показала практика, конфликты между людьми неизбежны. И в этой связи важно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

3.2 Оценка эффективности внедрения предложений

Оценка экономической эффективности от введения должности штатного психолога.

По данным организации коэффициент текучести кадров на начало 2010 года равен 30,8%, безусловно, приведении должности психолога, коэффициент должен уменьшиться.

Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров.

где З_н - затраты на новичка (З_н = З_от/Р_от, З_от - затраты на отбор персонала, Р_от- количество отобранных кандидатов),

Р - среднесписочная численность работников,

К_т1,2 - коэффициент текучести соответственно на начало и конец года, равный числу уволенных работников деленному среднесписочную численность работников (Р_ув/Р).

Среднегодовые затраты на отбор персонала в Комитете составляют 500 руб. В среднем отбирается за год 2 человека. Следовательно,

З_н=500/2=250 (руб.)

Тогда эффект от снижения текучести кадров после введения должности штатного психолога составит:

Э_т=250*13(30,8-15,1)= 51025 (руб.)

Тогда экономический эффект от введения должности штатного психолога составит:

Э = Э_т - З = 51025-123048 = -72023(руб)

Где З - годовые затраты на психолога.

То есть введение должности штатного психолога будет неэффективным, так как эффект от уменьшения кадров не покроет затраты на него в год.

Введя должность штатного психолога, безусловно, конфликтных ситуаций будет меньше, но ввести эту должность мы не сможем.

Притом, в 2008 году были сокращены два специалиста централизованной бухгалтерии Комитета в связи с введением самостоятельного бухгалтерского учета муниципальными учреждениями культуры и спорта.

А так же в 2009 году в виду реорганизации Комитета по делам культуры молодежи и спорта Администрации Крестецкого муниципального района и образования двух Комитетов: Комитета культуры и молодежной политики Администрации Крестецкого муниципального района и Комитета по физической культуре и спорту Администрации Крестецкого муниципального района, должность ведущего специалиста была выведена из штатного расписания Комитета культуры и молодежной политики, а введена в штатное расписание Комитета по физической культуре и спорта.

В 2010 году также выведена должность ведущего специалиста из штатного расписания Комитета культуры и молодежной политики и введена в штатное расписание Комитета образования.

И коллектив Комитета маленький чтобы содержать должность психолога.

Второй вариант и более подходящий для Комитета культуры и молодежной политики, проведение психологического мониторинга два раза в год с целью выяснения причин возникновения конфликтов и их урегулирования.

Психологический мониторинг заключается в том, что два раза в год квалифицированный специалист будет анализировать организационный климат с целью выявления, предотвращения и профилактики конфликтов на предприятии. Мониторинг будет проходить в несколько этапов:

1 этап - подготовительный. Уточнение потребностей в информации, формулирование проблемы, определение объекта и предмета исследования, постановка целей и задач мониторингового исследования, обоснование выборки и деление её на определенные группы, выделение и научное обоснование показателей мониторинга, подбор и научное обоснование применяемых методов и методик, уточнение процедуры проведения и разработка инструкции проведения мониторинга, создание компьютерной методики для обработки результатов, согласование сроков и графиков работ.

2 этап - пилотное проведение мониторинга. Проведение пилотного исследования на небольшой группе сотрудников, обработка и анализ данных, корректировка содержания анкет, методик и инструкций.

3 этап - полевая стадия исследования. Проведение масштабного мониторинга, сбор первичной эмпирической информации по всему персоналу.

4 этап - обработка и анализ информации. Обработка информационного материала, обсуждение полученных результатов, создание аналитической справки для органов управления по результатам мониторинга.

5 этап - составление рекомендаций.

Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе.

Затраты на привлечение услуг специализированного психолога для проведения мониторинга составляют 25 000 рублей.

Оценка экономической эффективности психологического мониторинга

1). Изменение коэффициента социально-психологической напряженности среди сотрудников.

После проведения психологического мониторинга снизится уровень личных претензий и амбиций снизится до 52%, неудовлетворенность заработной платой уменьшится до 8%.. Тогда коэффициент социально-психологической напряженности будет равен:

К₀ = (x1 + x2 + x3 + x4) / n

К₀ = (0,52+0,08+0,08+0,08)/1=0,76

Тогда,

?К=К-К₀=1-0,76=0,24

Таким образом, после проведения психологического мониторинга уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе снизится на 24%, следовательно, улучшатся взаимоотношения среди сотрудников, уменьшится текучесть кадров, и сократится число конфликтов в организации.

2). Эффект от уменьшения текучести кадров.

По предварительным прогнозам коэффициент текучести после проведения мониторинга будет равен 9,7%.

Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров:

З_н=500/2=250 (руб.)

Э_т=250*13(30,8-15,1)= 51025 (руб.)

Так как затраты на проведение мониторинга 2 раза в год составляют

25 000*2=50000 рублей, то общий эффект будет равен

Э = Э_т - З = 51025 - 50000 = 1025,00 (руб.),

Где З - годовые затраты на проведение мониторинга.

Таким образом, можно сделать вывод, что проведение психологического мониторинга будет благоприятно влиять на атмосферу в коллективе, так как снизится уровень социально-психологической напряженности на 24%, а также вследствие снижения текучести кадров и уменьшения конфликтов.

Результаты опроса общественного мнения в Комитете по эффективности внедрения предложений для создания бесконфликтного социально-психологического климата в Комитете дали нам следующие результаты (См. Таблицу 3.6).

Итак, как мы и предполагали в предыдущей части, главной причиной конфликтов в организации является социально-психологическая напряженность в коллективе. Это, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом.

Таблица 3.6 Эффективность внедрения предложений по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций в Комитете культуры и молодежной политики (в %)

№ п/п	Предложения по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций	Да (%)
1	укрепление корпоративной культуры в коллективе	100 %
2	Четкая формулировка требований	100 %
3	Сотрудники должны иметь перспективы роста	67 %
4	Создать конфликтную комиссию или ввести должность штатного психолога	33 %
5	Обязать руководителей изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности	42 %
6	Проведение тренингов	8 %
7	Необходимо усиление морального и материального стимулирования труда	100%

В связи с этим мы предложили семь предложений для выявления и предупреждения возникающих конфликтных ситуаций в Комитете культуры и молодежной политики.

Укрепление корпоративной культуры в коллективе, с этим предложением согласились 100 % сотрудников Комитета, это поможет сформировать корпоративный дух в коллективе, и улучшит микроклимат.

Четкая формулировка требований, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы снизит конфликтные ситуации.

Сотрудники должны иметь перспективы роста, согласилось 67 %, не согласие обосновано тем, что при стремлении нескольких работников «сделать карьеру», занять вышестоящую должность, возникнут конфликты и неприязни между сотрудниками.

Создать конфликтную комиссию или ввести должность штатного психолога, согласились только 33 % сотрудников, несогласие вызвано это нецелесообразно по финансовым возможностям Комитета и с в связи с небольшой численностью работников.

Так же мы рассчитали все затраты на введение новой должности и эффект от снижения текучести кадров, мы выяснили что введение штатного психолога будет неэффективным. Поэтому мы предложили проводить психологический мониторинг два раза в год. Затраты на него значительно ниже, чем введение должности психолога. Также проведение психологического мониторинга будет благоприятно влиять на атмосферу в коллективе, так как снизится уровень социально-психологической напряженности и вследствие снижения текучести кадров и уменьшения конфликтов.

Обязать руководителей изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности, согласны 42 %, несогласие обосновано тем, что председатель Комитета назначается на должность, имеющий высшее образование, в высших учебных заведениях изучается психология.

Проведение тренингов, согласилось 8% сотрудников.

Необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, согласились 100% сотрудников, и отметили, чтобы заработная плата повышалась одинаково пропорционально для каждого работника.

Итак, мы провели опросы сотрудников Комитета и видим, что мнения по поводу предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций в Комитете различны, сколько людей столько и мнений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

конфликтная ситуация организация служащий

Изучение социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликт является одной из важнейших социальных проблем.

В первой главе мы изучили теоретико-методологических подходы к регулированию конфликтов в деятельности Комитета культуры. Изложили сущность исследуемой проблемы на основе существующей нормативно-правовой базы, теоретических работ отечественных и зарубежных авторов исследуемой темы. Дали интерпретацию и операционализацию использованных понятий.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача руководства -- спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им руководство.

Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов: диагностика конфликта; разработка стратегии разрешения и технологии; непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта -- реализация комплекса методов и средств.

Существуют пять стилей поведения индивидов в конфликтной ситуации: стиль конкуренции, уклонения, сотрудничества, компромисса, приспособления.

Цель дипломного проекта заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации и причины их возникновения в процессе деятельности организации и на основе рассмотренных теоретических положений современной социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по их урегулированию и разрешению в коллективе Комитета культуры и молодежной политики.

Комитет культуры и молодежной политики администрации Крестецкого муниципального района обеспечивает интересный досуг населению. Миссия Комитета - это сохранения культурного наследия, создание условий для духовного и культурного развития личности, организация досуга населения, формирование условий для гражданского становления, военно-патриотического, духовно-нравственного воспитания молодежи, содействие в реализации гражданами прав на творческую, культурную деятельность, приобщение к культурным ценностям.

Во второй главе мы исследовали особенности возникновения и разрешения конфликтов в комитете культуры и молодежной политики. Провели комплексный анализ изучаемой проблемы с использованием различных методов, раскрыли сущность и тенденции развития проблемной ситуации. Провели анализ конфликтных ситуаций на основе собранного материала в Комитете.

В Комитете большая часть работников - люди в возрасте 30-49 лет. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций в Комитете.

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта.

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения.

В связи с этим респондентам был предложен тест диагностики самооценки конфликтности. Результаты этого теста свидетельствуют о неконфликтности работников Комитета.

Проведя анализ ранговой корреляции, мы выяснили, что конфликтные личности выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество. Также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

Коэффициент текучести кадров в Комитете достаточно высок (30,8%), но с каждым годом этот показатель увеличивается, что может плохо сказаться на дальнейшей деятельности Комитета.

Основными причинами организационных конфликтов в Комитете являются: личных претензий и амбиций работников, недовольство условиями труда, недовольство заработной платой, недовольство стилем руководства.

Также мы выяснили, что в Комитете высокий уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе, что и является главной причиной возникновения конфликтов. В Комитете не ведется никакой фиксации конфликтных ситуаций.

Председатель Комитета, по ходу выполнения своих функций, часто оказывается втянутым в конфликт. И здесь уже все зависит от его компетенции и от умения управлять в конфликтных ситуациях. Другими словами можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления или администрацией, то есть привнесенные из вне. С другой стороны он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок.