Діагностика діяльності підприємств готельного господарства (на прикладі ГК "Русь")

Для успішного функціонування підприємства готельного господарства на ринку необхідно дослідити його управлінську діяльність. Управлінська діяльність ПГГ включає в себе трудові ресурси, маркетингову діяльність, антикризову та фінансову діяльність.

У сфері обслуговування дуже важливо правильно добирати працівників, які відповідали б вимогам клієнтів. В сучасній готельній справі зростає значення якості роботи служби менеджменту персоналу для забезпечення готельного бізнесу висококваліфікованими працівниками. Ця служба повинна бути професійно підготовлена, структурована та укомплектована так, щоб могла діяти у правовому середовищі, яке з часом ускладнюється. Кадровий склад або персонал ПГГ має певні, якісні й структурні характеристики.

Кількісна характеристика трудових ресурсів в першу чергу виміряється такими показниками, як облікова, явочна й середньосписочна чисельність працівників.

Якісна характеристика трудових ресурсів підприємства визначається ступенем професійної й кваліфікаційної придатності його працівників для виконання цілей підприємства й вироблених ними робіт.

Структурна характеристика трудових ресурсів підприємства визначається складом і кількісним співвідношенням окремих категорій і груп працівників підприємства.

У процесі діагностики трудових ресурсів вирішуються наступні завдання:

1. Діагностика наявності й складу працюючих на підприємстві.

2. Діагностика структури персоналу.

3. Діагностика кваліфікаційного рівня кадрів.

4. Діагностика руху робочої сили.

5. Оцінка використання робочого часу.

6. Установлення факторів і причин непродуктивного використання робочого часу.

7. Вимір і вивчення динаміки продуктивності праці, її факторний аналіз.

8. Діагностика фонду заробітної плати.

Інформація для діагностики трудових ресурсів береться з наступним джерел:

"Звіт про працю";

"Звіт про використання робочого часу";

"Звіт про кількість працівників, їхній якісний склад і професійне навчання";

дані табельного обліку й відділу кадрів.

Щодо маркетингової діяльності, то вона в готельному бізнесі є складною багато компетентною системою, яка повинна забезпечити і задовольнити потреби і бажання клієнтів. Маркетингові служби готелів на основі маркетингових досліджень можуть виділити періоди зростання й падіння попиту під впливом різноманітних факторів (сезону, дня тижня, календаря подій, часу відпусток і канікул тощо), можуть формувати широку дисконтну програму ти систему стимулів для проживання у періоди спаду попиту.

Створення маркетингових служб у готельній справі - складне як в організаційному, так і в технічному плані завдання. Ефективна робота готелів залежить від того, який з підходів до взаємозв'язків основних виробничо-економічних функцій домінує в генеральній концепції: традиційний, орієнтований на надання традиційних послуг, або новий, орієнтований на споживача й ринок.

Маркетингова діяльність у сучасній готельній справі організовується, в цілому, по-різному. Найпоширенішою формою є функціональна організація, при якій на чолі різних напрямків маркетингу стоять фахівці з конкретних відділів діяльності - фахівці з продажів, реклами, маркетингових досліджень та ін.

У процесі діагностики маркетингової діяльності ПГГ вирішуються такі питання:

1. Діагностика проведення ділових переговорів з тур фірмами;

2. Діагностика підготовки та участі у готельних виставках і ярмарках;

3. Діагностика динаміки кон'юнктури ринку;

4. Діагностика роботи зі створення та підтримки електронного сайту, електронної реклами та засобів бронювання;

5. Діагностика планування маркетингової діяльності, складання рекламних програм.

Антикризове управління можна визначити як систему управлінських заходів і рішень з діагностики, попередження, нейтралізації і здолання кризових явищ та їх причин на всіх рівнях економіки. Воно повинно охоплювати всі стадії розвитку кризового процесу, у тому числі і його профілактику, тобто попередження.

Однією з істотних особливостей кризи і, відповідно, суб'єктивної реакції є фактор часу. Час, як відомо, завжди має економічну ціну, особливо значну в період кризи. Наприклад, оцінка вартості бізнесу, здійснювана за допомогою дисконтування грошового потоку на базі стохастичних моделей для діагностики кризи, її етапів, і оцінка ринкової вартості діючого підприємства включають фактор часу.

Для підприємств готельного господарства, які досягли стадії розвитку і підйому у своєму життєвому циклі, економічна сторона кризи, а відтак і необхідність діагностики полягає в оцінці дефіциту коштів, необхідних для здійснення виробництва і розрахунків з кредиторами.

Перша стадія кризи, здебільшого прихована, - це падіння ефективності капіталу, показників ділової активності підприємства, зниження його рентабельності й розміру отриманого прибутку. Антикризове рішення цих проблем може знаходитись як в області перегляду стратегії і реструктуризації підприємства, так і його тактики, що веде до зменшення витрат, скорочення штатів управлінського апарату і робочих місць, підвищення продуктивності праці тощо.

Друга стадія кризи - збитковість виробництва. Ця проблема зважується засобами стратегічного управління і реалізується за допомогою добровільної реструктуризації підприємства.

Третю стадію кризи ототожнюють з практичною відсутністю власних засобів і резервних фондів у підприємства. Особливість діагностики на цій стадії полягає в розрахунку діагностичної цінності ознак, що характеризують кризу, і рівня ризику при прийнятті управлінських рішень для екстреного варіанта застосування оборотних коштів.

Четверта стадія кризи - стан гострої неплатоспроможності. Виникає реальна загроза повної зупинки чи призупинення виробництв і, як наслідок, - банкрутства. У цій стадії діагностика з використанням коефіцієнтів ліквідності, забезпеченості власними оборотними коштами, платоспроможності дає можливість установити наявність факту фінансової неспроможності і способи нейтралізації її через процедуру банкрутства [14].

Дослідження причин, що обумовлюють процес антикризового управління, дає можливість класифікувати фактори виникнення кризової ситуації на підприємстві:

зовнішні фактори: тип економічної системи; незбалансована кредитна політика чи її повна відсутність; структура потреб населення; рівень доходів і заощаджень населення; величина платоспроможного попиту клієнтів; темп і розміри інфляції; рівень культури суспільства; міжнародна конкуренція.

внутрішні фактори: помилкова ринкова філософія підприємства; відсутність чи неправильні принципи його дії; нераціональне використання ресурсів і низька якість продукції; невисокий рівень менеджменту і маркетингу.

Діагностика в антикризовому управлінні містить:

дослідження базових показників господарської діяльності підприємства;

всебічний аналіз впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на фінансово-економічний і техніко-технологічний стан підприємства;

експертну оцінку розроблених заходів і перспектив фінансового оздоровлення та превентивної санації, а також оцінку досягнення цілей прогнозування.

Криза готельної діяльності виникає через невідповідність його фінансово-господарських параметрів параметрам навколишнього середовища, зумовлену неправильною стратегією, неадекватною організацією бізнесу і, як наслідок, слабкою адаптацією до вимог ринку.

Для вирішення таких проблем чи для усунення самої можливості їх виникнення є реструктуризація фірми, що здійснюється на основі ретельно розробленої стратегії. Проте, реструктуризацію в повному обсязі необхідно і можливо здійснювати лише при перших ознаках кризи (на першій, найпізніше - другій фазах), що насувається, тоді як в зоні "ближнього" банкрутства ні часу, ні засобів для цього вже немає.

Отже, перед готельною структурою, що намагається подолати кризу, стоять два послідовні завдання:

усунути наслідки кризи - відновити платоспроможність і стабілізувати фінансове становище готельного підприємства;

усунути причини кризи - розробити стратегію розвитку і провести на її основі реструктуризацію готельного підприємства, щоб не допустити повторення кризових явищ в майбутньому. Сама реструктуризація - інструмент "нормального" управління, вона спирається на його принципи і майже не пов'язана з антикризовою специфікою. Інструментом антикризового менеджменту є стабілізаційна програма.

Критерії ухвалення рішень в умовах антикризового менеджменту. Для звичайного управління таким критерієм є досягнення стратегічних цілей розвитку в довгостроковому аспекті і максимізація прибутку в короткостроковому. Під час входження готельного підприємства в кризовий стан довгостроковий аспект втрачає свою актуальність, а в короткостроковому аспекті критерієм стає максимізація або економія грошових коштів. При цьому максимізація грошових коштів може і повинна здійснюватися завдяки заходам, неприйнятним з погляду звичайного управління. Антикризовий менеджмент допускає будь-які втрати (в тому числі й майбутні), що допоможуть відновити платоспроможність підприємства сьогодні [11].

Суть стабілізаційної програми полягає в маневруванні коштами для заповнення розриву між їх витратами і надходженням. Маневрування здійснюється як отриманими вже матеріалізованими в активах підприємства коштами, так і тими, що можуть бути отримані, якщо підприємство подолає кризу.

Збільшення грошових коштів здійснюється шляхом переведення активів фірми в грошову форму. Це вимагає рішучих кроків, шокують звичайного керівника підприємства, оскільки це пов'язано із значними втратами.

Продаж короткострокових фінансових вкладів - найбільш простий і необхідний для мобілізації грошових коштів. Як правило, в кризових господарських структурах він уже здійснений. Крім того, в умовах фактичної стагнації фондового ринку дисконт під час продажу цінних паперів не слід розраховувати на високі ціни - вони йдуть за тією ціною, за якою їх готові купити.

Продаж запасів готової продукції складніший, оскільки, по-перше, припускає продаж із збитками, а по-друге, проблематичний з погляду оподаткування. Проте, сутність стабілізаційної програми полягає в маневруванні грошовими коштами. Збитки в даному випадку є пожертвуванням частиною отриманих раніше грошових коштів, а проблеми сплати податків при такій реалізації вирішується шляхом зменшення можливих майбутніх надходжень.

Ліквідація об'єктів основного виробництва в жорстких умовах антикризового менеджменту дуже небажана і допустима тільки як вимушений крок. Оптимальним було б вирішення їх долі шляхом реструктуризації, а не стабілізаційної програми. Продавати основні фонди доведеться за ціною нижчою за їх балансову вартість, а це призведе до проблем з оподаткуванням в майбутньому.

Зменшення поточної господарської потреби має за мету максимально швидко і радикально знизити неефективні витрати. Зупинка нерентабельних виробництв - перший крок, необхідний при цьому. Якщо збиткове виробництво недоцільне або його неможливо продати, то його потрібно зупинити, щоб негайно уникнути подальших збитків. Виняток становлять об'єкти, зупинка яких призведе до зупинки всієї організації.

На даному етапі, як правило, допускають дві помилки: перша полягає в тому, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки його продукція має збут, хоч й за ціною нижчою за фактичну собівартість. Це досить поширена практика на підприємствах, де є можливість створити калькуляцію собівартості окремих продуктів; друга помилка полягає в тому, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки немає засобів на його консервацію. Консервація - це захід, природний для нормальних умов господарювання, але неприйнятний для кризових, оскільки це теж турбота про майбутнє. Якщо виробництво потрібно зупинити, але немає можливості здійснити консервацію, то воно має бути зупинене без неї. При цьому непридатність устаткування або витрати на його ремонт надалі є ще одним прикладом маневру відповідно минулими і майбутніми грошовими коштами. До того ж, відновлювати устаткування доведеться лише за умови, якщо повторний пуск виробництва буде стратегічно й економічно виправданий.

Для виведення підприємства готельного господарства з кризової ситуації необхідно обрати таку оптимальну організаційну структуру, яка найкраще відповідатиме цілям і завданням підприємства, а також впливатиме на внутрішні й зовнішні чинники функціонування підприємства.

Зовнішні умови визначають цілі менеджменту ресурсами організаційної структури, зумовлені зміною суспільних потреб і необхідністю взаємодіяти з іншими системами зовнішнього середовища: вищими організаціями, регіональними органами, банками, постачальниками і споживачами.

Внутрішні умови функціонування виробничої системи визначають цілі менеджменту ресурсами організаційної структури, зумовлені необхідністю забезпечити ефективне управління всіма ресурсами виробничої системи: технічними, технологічними, кадровими та ін. [12].

Економічний стан ПГГ є комплексним поняттям, що залежить від багатьох факторів і характеризується системою показників, що відображають наявність і розміщення коштів, реальні й потенційні можливості.

Економічна діагностика - це багатоступінчаста оцінка результатів діяльності підприємства на основі системи економічних показників, взаємозалежних і доповнюючи один одного.

У загальному виді показників, які використовуються в економічній діагностиці, підрозділяють залежно від:

1) особливостей оцінюваних явищ, операцій, процесів:

якісні;

кількісні.

2) широти використання:

узагальнюючі;

спеціальні (часткові).

3) технології освіти:

похідні;

аналітичні;

синтетичні.

4) способу розрахунку:

абсолютні;

відносні.

Характерними для діагностики ПГГ за економічними показниками є те, що вони інформують про:

джерела формування капіталу;

розміри й структуру основного й оборотного капіталу;

ефективність використання коштів підприємства;

фінансову стійкість і фактори її зміни;

симптоми нестабільності фінансового стану підприємства й ключових індикаторів кризових явищ в економіці підприємства.

Причинно-наслідкові зв'язки, на яких заснована економічна діагностика, вивчаються на базі результуючих (узагальнюючих) і факторних (часткових) показників.

Результуючим або узагальнюючим вважається показник, якщо він є об'єктом аналізу й побудови факторної діагностичної моделі. Відповідно, показники, що характеризують і формує показник, називається факторними показниками або факторами-аргументами.

Сукупність правил і прийомів виконання окремої роботи називають її методикою. Будь-яка методика містить спеціальні прийоми обробки й напрямки використання показників, тобто інструментарій.

В економічній діагностиці широко використовуються такі методи й прийоми роботи з економічними показниками як:

економіко-логічні (порівняння, деталізація, угруповання, метод середніх і відносних величин балансовий метод, елімінування й т.д.);

економіко-математичні (інтегральний, кореляційно-регресійний, аналітико-графічний і т.п.);

евристичні й спеціальні.

Існує широке коло користувачів результатів економічної діагностики, тому цілі її проведення для кожної із цих груп будуть відрізнятися. Виділяють внутрішніх і зовнішніх користувачів фінансової інформації.

До внутрішніх користувачів належать керівництво підприємства, що за даними звітності оцінює ефективність діяльності підприємства й рівень стабільності його фінансового стану у звітному періоді, розробляє прогнозні форми фінансової звітності й здійснює на їхній основі попередні розрахунки економіко-фінансових показників для планових періодів.

Зовнішніх користувачів можна розділити на дві групи. До першої групи належать суб'єкти, безпосередньо зацікавлені в діяльності підприємства: існуючі й потенційні інвестори, кредитори, постачальники, клієнти, державні установи, працівники підприємства. Другу групу становлять аудиторську фірми, фінансові консультанти, законодавчі органи, юристи, преса, профспілки, органи статистики [5].

Основними інформаційними джерелами для оцінки економічного стану ПГГ є форми фінансової звітності, і, насамперед, "Баланс", "Звіт про фінансові результати" й "Звіт про рух грошових коштів".

Розділ ІІ. Діагностика діяльності підприємств готельного господарства на прикладі ГК "Русь"

2.1 Діагностика управлінської діяльності готельного комплексу "Русь"