Так как межфункциональная и межорганизационная координация однозначно влияют на уровень качества логистического сервиса, необходимо уделять должное внимание координационной деятельности. Необходимость в ней возникает не только тогда, когда проблемы уже заметны. Б.З. Мильнер выделяет несколько видов координационной деятельности [14, с.138]:

· превентивная (направленная на предвидение проблем и трудностей);

· устраняющая (предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе);

· регулирующая (направленная на сохранение существующей схемы работы);

· стимулирующая (направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем).

Необходимость в координации возникает, так как существует множество факторов, которые не позволяют различным службам эффективно функционировать. В соответствии с исследованиями П.Р. Мерфи и Р.Ф. Поиста препятствиями на пути эффективного сотрудничества функциональных подразделений могут быть [43]:

· Недостаточные коммуникации

· Недостаточные воспринимаемые выгоды от сотрудничества

· Недостаток ресурсов для организации сотрудничества

· Безразличие руководства

· Недостатки организационной структуры

· Личные конфликты

Для того чтобы преодолеть указанные сложности, сотрудник или отдел, обладающий координационными полномочиями, использует различные меры, предотвращающие конфликтные ситуации [5]:

· Постановка общих целей и совместное планирование действий по их достижению

· Создание органа, наделенного координационными полномочиями в сфере управления потоками

· Четкое распределение и закрепление за логистическими звеньями функций, полномочий и ответственности

· Разработка системы показателей эффективности и результативности деятельности логистических звеньев

· Разработка механизмов мотивации, ориентированных на достижение системных целей

· Использование механизмов межфункциональной координации

· Обучение персонала основам смежных областей деятельности

· Ротация персонала

· Пространственное приближение сотрудников различных подразделений друг к другу

· Использование систем и моделей поддержки принятия решений

Однако существуют разные подходы к межфункциональной координации: как к обеспечению формального взаимодействия смежных служб, формальных коммуникация между ними и как обеспечение сотрудничества между функциональными подразделениями. Формальное взаимодействие предполагает фокус на коммуникации, транзакционный характер отношений, ориентированный на разовые сделки. Осуществляется обмен стандартной документацией, регулярные совещания и телеконференции. Сотрудничество предполагает фокус на взаимоотношения, морально-психологический, аффективный, ориентированный на длительную совместную работу характер отношений. В таком случае возникают общие цели и видение, взаимное понимание и доверие, общие ресурсы и "корпоративный дух" [34].

Комбинация этих подходов используется в разных ситуациях (рис.2.7). Высокая ориентация и на формальное взаимодействие, и на сотрудничество соответствует более сложной управленческой ситуации. Склонность к формальному взаимодействию подходит для более структурированного (бюрократического) подхода к управлению, а к сотрудничеству - для открытых организационных культур. Ситуации низкого формального взаимодействия и сотрудничества будут там, где участвует только служба логистики. Здесь отражается та деятельность, которая рассматривается компанией как внутрифункциональная, специфическая [34].

Рисунок 2.7 Подходы к межфункциональной координации [34]

Координация - довольно сложное дело и может осуществляться разными способами. Такие способы называют механизмами координации:

· Средства иерархии

В таком случае координацию может осуществлять общий руководитель двух подразделений. Несмотря на то, что такой способ является самым распространенным механизмом, им не стоит злоупотреблять. Частое обращение к руководству приведет к его перегрузке и замедлению процесса принятия решений [7, с.74]. Такой механизм эффективно применяется в компаниях молодых и небольших, с незначительной специализацией в организационной структуре и потоком принятия решений сверху вниз - простых структур [16, с.129].

· "Горизонтальные" коммуникации (взаимное согласование)

Такой механизм предполагает внедрение корпоративных IT-систем с общей базой данных, регулярные совещания представителей функциональных подразделений, неформальное общение и "связных" между отделами. Также реализовать механизм "горизонтальные" коммуникации можно через введение менеджера-интегратора, который не имеет официальной власти над сотрудниками отделов, но участвует в принятии решений, касающихся этих отделов. "Горизонтальная" коммуникация эффективна в проектной организационной структуре, когда поток принятия решений смешанный, а специализация преимущественно горизонтальная. Такой тип структуры организации называется адхократией [16, с.129].

· Стандартизация процессов

Данный механизм логистической координации подразумевает спецификацию содержания деятельности, а также позволяет четко распределить полномочия, ответственность и ресурсы между участниками процесса. Применяется в давно существующих крупных организациях, где поток принятия решений движется сверху вниз, а специализация как вертикальная, так и горизонтальная - в структурах, называемых механистической бюрократией [16, с.129].

· Стандартизация результатов

При использовании механизма стандартизации результатов специфицируются результаты деятельности, например, при планировании. Такой механизм используется в дивизиональной организационной структуре, которая обычно существует в крупной и довольно немолодой компании, где присутствует горизонтальная и вертикальная специализация, а поток принятий решений дифференцированный - дивизиональная форма структуры организации [16, с.129].

· Стандартизация навыков и знаний (квалификации)

Такой механизм подразумевает влияние на вход - точное определение необходимого для участия в процессе уровня подготовки исполнителей. Стандартизация квалификации применяется в компаниях, в которых значительная горизонтальная специализация, поток принятия решений движется снизу вверх, внешняя среда сложная и стабильная - профессиональная бюрократия [16, с.129].

· Стандартизация норм и ценностей

Не меньшее значение, чем регламенты и материальное стимулирование, для межфункциональной координации имеют приверженность корпоративной философии интеграции, сотрудничества и создания повышенной ценности для потребителя, которые соединяют сотрудников различных отделов [7, с.74]. Механизм эффективен в миссионерской организации, где минимум специализации в исполняемых функциях, дифференциации частей и различий в статусе [15, с.255].

Существуют и другие теории, например, Дж.Ж. Томпсон выделяет только три механизмы координации: с помощью планов, с помощью стандартизации и с помощью взаимного согласования [29]. Координация с помощью планов предполагает, что характеристики изделия и его доставки определены заранее. Координация с помощью стандартизации с помощью правил определяет, как деятельность должна осуществляться и какие ресурсы должны использоваться. Правила устанавливаются заранее, а также предполагается, что деятельность повторяется и стабильна. Например, процедуры контроля качества. Взаимное согласование означает постоянный обмен информацией между участниками при осуществлении деятельности и использовании ресурсов, которые ограничены. Как и когда осуществлять деятельность и использовать ресурсы, а также ожидаемые результаты определяются прямо в процессе. Такой механизм подходит для непредсказуемых и переменчивых ситуаций. Указанные три механизма разрабатывались для производственной деятельности.

Рисунок 2.8 Походы к межфункциональной координации и ее механизмы [34]

Выбор конкретного механизма координации будет зависеть от компании, ее размеров и организационной структуры, а также от скорости изменения внешней среды, уровня сложности решаемых задач компании, стадии ее жизненного цикла и количества объектов координации [5]. Также определить подходящие для компании механизмы можно в зависимости от того, ориентируется ли она на сотрудничество и/или на формальное взаимодействие (рис.2.8).

Для межорганизационной координации Б. Фугат, Ф. Сахин и Дж.Т. Ментцер выделяют три группы механизмов: ценовая координация, неценовая координация и потоковая координация (рис.2.9). К ценовой координации относят оптовые скидки, двуступенчатый тариф и обратный выкуп/политику возврата. К неценовой координации - гибкость по количеству, правила распределения, скидку на продвижение или кооперативную рекламу, эксклюзивное дилерство и эксклюзивные территории. К потоковой координации относятся VMI, QR, CPFR, ECR и отложенная дифференциация продукта [30].

Рисунок 2.9 Механизмы межорганизационной координации [30]

Оптовая скидка является одним из наиболее изученных механизмов в области ценовой координации. Скидки предлагаются для того, чтобы покупатель осуществил пополнение на большее количество товара. Контракт обратного выкупа, который позволяет покупателю возвращать любой объем первоначального заказа по заранее оговоренной цене, может координировать решения по цене и количеству для скоропортящихся и сезонных товаров. Модель newsvendor позволяет определять оптимальный объем заказа, балансируя заказ, запасы и издержки дефицита часто используется чтобы определить оптимальную ценовую политику и политику возврата в этой области исследования. В случае двуступенчатого тарифа поставщик предлагает покупателю фиксированную сумму и постоянную цену за штуку. Покупатель выбирает размер заказа в зависимости от внутренней структуры затрат, цены продавца и фиксированной платы.

Гибкость по количеству и правила размещения являются наиболее обсуждаемыми формами неценовой координации. Гибкость по количеству позволяют покупателю изменять количество товара при заказе, а не заказывать столько, сколько было определено при заключении договора. Контракты при гибкости по количеству могут заключаться в разных формах, например, контракт на минимальную закупку, соглашение, которое позволяет покупателю купить больше (но ограниченно), чем размер заказа, или такой контракт, где покупателю нужно закупить минимальное количество, а продавцу - доставить определенное количество, если спрос превысит прогноз. Поставщики часто сталкиваются с избыточным спросом, который они не могут удовлетворить. В этом случае поставщик устанавливает правила распределения дефицитных мощностей между покупателями. Клиенты, зная о дефиците мощностей, искажают свои заказы, чтобы получить столько, сколько им действительно нужно.

Потоковые механизмы координации предназначены для управления продуктовыми и информационными потоками в цепи поставок. VMI (управление запасами поставщиком) позволяет поставщику контролировать уровень запаса у клиента и пополнять его. QR (метод быстрого реагирования) фокусируется на создании партнерства между производителем и розничной компанией снижая длительность цикла выполнения заказа, давая покупателю возможность делать маленькие заказы в начале сезона, выбирать оптимальные размер заказа при пополнении для максимизации прибыли. CPFR (совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов) автоматизирует и улучшает прогнозирование продаж и пополнения между партнерами, что позволяет участникам увидеть улучшения в затратах на запасы, выручке и обслуживании клиентов. ECR (эффективная реакция на запросы клиента) снижает время и расходы, добавляя ценность через четыре специальные модули логистики (непрерывное пополнение, кросс-докинг, синхронное производство, интеграция поставок) и маркетинга (эффективный ввод нового продукта, эффективная организация ассортимента на уровне филиалов, эффективное поощрение сбыта) [10, с.75]. Отложенная дифференциация продукта как механизм координации должна снижать риски и неопределенность, откладывая выбор формы, места и времени, пока покупатель не выразит свое желание [30]. Однако эти механизмы межорганизационной координации больше подходят для производственных или торговых предприятий, которые обслуживают розничную компанию.

Автомобильные компании в наше время часто давно существуют и являются крупными организациями, где поток принятия решений движется сверху вниз, осуществляется планирование действий и поведение формализовано, то есть не относятся к организациям - механистическим бюрократиям, основным координационным механизмом для которых является стандартизация процессов [16, с.134]. Если же разговаривать об автомобильном представительстве, а не о производственной компании, то, возможно, компанию стоит отнести к простой структуре, так как формализация незначительна, функции бывают размыты, уровней управления в компании не слишком много, техноструктура в таких компаниях не очень развита. В таком случае эффективным механизмом координации будет являться прямой контроль, то есть средства иерархии.

Автомобильные компании обычно имеют стабильный ассортимент, стабильные рынки, достаточно времени на принятие решения и низкую неопределенность, а также высокую ориентацию на формальное взаимодействие и низкую - на сотрудничество (рис. 2.7). Для такого квадрата (рис. 2.8) приоритетными механизмами координации являются стандартизация процессов, результатов, навыков и знаний, а также средства иерархии и формальный информационный обмен. То есть необходимо обеспечить единое информационное пространство, разумную организационную структуру, регулярное повышение квалификации для персонала, систему мотивации, основанную на достижении определенных результатов и эффективные бизнес-процессы. На межорганизационном уровне многие конфликты в автомобильных компаниях могут быть решены при решении межфункциональных проблем.

Для типичных причин возникновения межфункциональных и межорганизационных конфликтов можно подобрать возможные решения, которые будут реализацией того или иного механизма координации (таблица 2.3).

Таблица 2.3.

Причины возникновения конфликтов и возможные решения

Рисунок 2.10. Система мер по совершенствованию межфункционального и межорганизационного взаимодействия

Система мер по совершенствованию межфунционального и межорганизационного взаимодействия включает в себя пять подсистем, а каждая подсистема - элементы (рис. 2.10). Меры по совершенствованию интегрированного планирования включают в себя совершенствование планирования производства, которое создает условия для внедрения указанных далее технологий интегрированного планирования, S&OP (планирование продаж и операций) и CPFR (совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов). Эти технологии применяются для совместного планирования внутри компании, или компании со своими контрагентами. В зависимости от уровня возникающего конфликта его можно решить с помощью внедрения этих концепций. Некоторые конфликтные ситуации на производстве можно решить с помощью управленческих решений, например, корректировки производственного процесса, часов работы, количества смен и т.д. Однако для пересмотра устоявшихся в компании процессов и традиций, необходимо обладать определенными знаниями и оперировать современными концепциями в области производства. Поэтому повышение квалификации менеджеров на производстве может дать положительный результат. Однако и отдел логистики может нуждаться в обучении персонала, так как наука не стоит на месте, и недостаток знаний может повлечь за собой отставание от конкурентов. Совершенствование бизнес-процессов включает в себя улучшение планирования производства и улучшение процесса выполнения заказа. Система показателей логистической деятельности и мотивации персонала должна учитывать процессные показатели для системы мотивации координаторов, показатели деятельности смежных служб и показатели, позволяющие оценить эффект от взаимодействия с контрагентами, чтобы в дальнейшем разделить его. Внедрение интегрированной информационной системы может потребовать больших денежных вложений, однако часто проблему можно решить привлечением в компанию высокопрофессионального программиста, который свяжет существующие программы воедино и исключит ручную работу в создании и проверке документов, что значительно снизит время и трудозатраты, связанные с этим процессом. Еще одной важной мерой является совершенствование организационной структуры, которая может не соответствовать целям организации и быть противоречивой. Также в организационной структуре необходимо выделять координаторов процессов. После изменений организационная структура компании должна соответствовать ее целям и стратегии, а также способствовать быстрому решению возникающих проблем. Начинать такие изменения нужно с анализа организационной структуры, выделения ее преимуществ и недостатков. Затем нужно выявить существующие проблемы, которые могут быть совершенно разными - двойное подчинение, дублирование функций, несоответствие функций отдела его названию или положению в организационной структуре и т.д. После выявления проблем нужно их устранить, учитывая цели и стратегию компании.

Рисунок 2.11. Последовательность реализации мер по совершенствованию межфункционального и межорганизационного взаимодействия

Какие механизмы выбирать - зависит от самой компании, от ее приоритетов и ограничений. Реализацию мер в компании стоит начать с определения целей взаимодействия и определения способов достижения этих целей (рис. 2.11). Следующим этапом возможно внедрение интегрированного планирования как на межфункциональном, так и на межорганизационном уровне, в зависимости от нужд компании. Однако в таком случае потребует выделять средства и время также на обучение сотрудников компании. Совершенствование бизнес-процессов требует выявления узких мест и проведения реинжиниринга, а затем - рационального распределения функций внутри бизнес-процеса и определения результатов для каждого звена - участника процесса выполнения заказа. Далее необходимо определить систему показателей логистической деятельности с дальнейшей разработкой/корректировкой системы мотивации, как для сотрудников компании, так и для контрагентов, для которых также необходимо разработать механизмы распределения общего эффекта цепи поставок. Затем необходимо обеспечить информационную поддержку взаимодействия, внедрив интегрированную систему или создав таковую самим. Если в компании есть средства для инвестирования в ERP-систему, то можно запустить этот длительный и сложный процесс внедрения. В противном случае можно заняться интеграцией существующих систем друг с другом, для чего необходимо выделить средства на высококвалифицированного программиста или штат программистов, в зависимости от объема работы и необходимости поддержки сотрудников после внесения изменений в программу, и, возможно, на небольшие приложения для работы с конкретными задачами. Последним этапом необходимо реорганизовать организационную структуру управления процессом выполнения заказа. Только лишь продуманная организационная структура сможет быть поддержкой для эффективной деятельности. В данной последовательности не рассматривается подсистема обучение персонала, так как она может быть использована на любом этапе. При внедрении технологий интегрированного планирования и внедрении интегрированной информационной системы потребуются длительной и дорогостоящее обучение, в случае выбора других мер - разъяснение изменений.

Применение данной последовательности действий в автомобильной компании позволит решить проблемы межфункционального и межорганизационного взаимодействия, но выбирать механизмы необходимо тщательно и для каждой конкретной компании. Указанная последовательность носит рекомендательный характер и может быть скорректирован в соответствии с требованиями рассматриваемой организации и выделенными в ней проблемами.

3.1 Выбор механизмов межфункциональной и межорганизационной координации в цепи поставок компании

В соответствии с разработанной для автомобильных компаний последовательностью (рис. 3.1) необходимо выбрать меры, которые подходят именно для "Ягуар Ленд Ровер". Критериями выбора мер могут быть размер компании, существующие в ней проблемы, система управления материальным потоком (выталкивающая или вытягивающая), стоимость внедрения мероприятий. Начать в любом случае нужно с определения целей межфункционального и межорганизационного взаимодействия в компании и с планирования способов их достижения. Основной целью взаимодействия является повышение уровня качества логистического сервиса, который измеряется по следующим основным показателям в автомобильной отрасли: длительность цикла выполнения заказа, количество повреждений, точность документации. Теперь, после определения показателей для оценки уровня качества логистического сервиса, нужно запланировать, какими способами мы будем на него влиять в случае рассматриваемой компании.

Предложенная последовательность действий предлагает применить интегрированное планирование, то есть усовершенствовать планирование производства и внедрить S&OP или CPFR в компании. О необходимости совершенствования процесса планирования производства говорить нет смысла, так как компания является оптовой, а не производственной. В рассматриваемой компании необходимости во внедрении S&OP илиCPFR нет, так как система управления материальным потоком вытягивающая, работа осуществляется под заказ, поэтому проблемы несбалансированности спроса и поставок, больших запасов и т.д. не возникают в компании. Такие меры подойдут для тех автомобильных компаний, которые работают не только под заказ, но и на склад - они имеют запасы популярных автомобилей

Рисунок 3.1 Последовательность реализации мер по совершенствованию межфункционального и межорганизационного взаимодействия для компании "Ягуар Ленд Ровер"

с популярными опциями в дилерских центрах и на складах. Таким образом, длительный процесс обучения, связанного с внедрением технологий интегрированного планирования, также не будет применяться в компании "Ягуар Ленд Ровер". Итак, по критериям существующих в компании проблем и системы управления материальным потоком указанные меры не подходят.

Совершенствование бизнес-процесса выполнения заказа клиента может повлиять на все три показателя уровня качества логистического сервиса, описанных ранее. Определение результатов для каждого звена-участника процесса выполнения заказа клиента поможет оценивать и контролировать работу контрагентов. Начать совершенствование процесса нужно с его анализа, выделения узких мест, затем необходимо устранить узкие места и распределить функции внутри процесса, выделить координатора. После совершенствования процесса нужно обозначить результаты деятельности каждого участника процесса (таблица 3.1).

Определение показателей эффективности деятельности участников процесса выполнения заказа клиента на межфункциональном уровне может стать основой для разработки системы мотивации подразделений-участников процесса выполнения заказа. Однако в рассматриваемой компании только отдел логистики является участником этого процесса, остальные участники - контрагенты цепи поставок. Отдел продаж тоже участвует, но лишь подтверждает заказ и отслеживает, чтобы автомобиль был продан, нет смысла разрабатывать показатели эффективности этой деятельности. То есть, межфункциональных конфликтов в рамках процесса выполнения заказа клиента нет, учитывать показатели деятельности смежных служб в системе мотивации не придется в рассматриваемой компании.

Для того чтобы мотивировать сотрудников отдела логистики в соответствии с важными для компании показателями, нужно сначала разработать систему показателей. Для этого необходимо начать с составления стратегической карты компании и выделить в ней те мероприятия, которые поддаются влиянию отдела логистики. Затем для каждой перспективы стратегической карты необходимо разработать минимально возможный набор KPI, а потом сбалансировать выбранные KPI. Важно установить, как будет рассчитываться каждый KPI и какие данные будут использованы для расчета. Установить стандарты KPI можно с помощью проведения бенчмаркинга.

Система мотивации должна строиться на выделении показателей для каждого сотрудника в зависимости от его функционала. Процент соответствия данного показателя планируемому повлияет на зарплату работника (таблица 3.1).

Определение показателей эффективности деятельности участников процесса выполнения заказа клиента на межорганизационном уровне может стать основой разработки системы мотивации контрагентов - участников процесса и механизмов распределения общего эффекта цепи поставок. С логистическими посредниками работа осуществляется по краткосрочным контрактам, поэтому о проведении совместных мероприятий речи не идет. Достаточной мерой будет корректировка тарифов в зависимости от достижения поставленных целей. "Ягуар Ленд Ровер" в России является зависимой компанией, и механизмов влияния на процессы материнской компании у нее нет, но предложить действовать в интересах обеих компаний, с целью повышения выручки, возможность есть. Для большей мотивации можно предложить изменение закупочной цены в зависимости от достижения поставленных целей.

Следующим этапом будет обеспечение информационной поддержки взаимодействия участников процесса, в данном случае - интеграция существующих в компании систем. Можно было также внедрить ERP-систему, например, Sap или Oracle, но размер компании в России небольшой (всего 120 сотрудников) и стоимость внедрения такой системы сликшом велика для этой компании. Поэтому на данный момент лучше остановиться на интеграции существующих систем. Начать нужно с определения требований к приложениям и их интеграции, затем чётко поставить задачу, определить навыки/квалификацию, которые требуются для её решения, сопоставить эти требований с квалификацией существующего персонала. В случае если квалификации существующего персонала недостаточно для решения поставленной задачи, можно начать поиск соответствующего специалиста на рынке труда. В данной компании человеку необходимо разработать такое приложение для отдела маркетинга, которое будет помогать в планировании рекламных мероприятий, бронировать необходимые автомобили в системе и уведомлять отдел логистики о необходимости подготовки перевозки. Далее необходимо интегрировать эту систему с 1С, которая является основной программой в компании, программой морского перевозчика D42, программой, в которой работает отдел продаж и планирования - VISTA, программой DHL для отслеживания ПТС и ProSys - программой для резервирования денежных средств. Таким образом, можно обеспечить доступ к единой информации об автомобилях, их комплектации, статусе, местоположении и клиенте, а также документах для всех отделов. Также нужно интегрировать эту систему с системой поставщика в Великобритании, чтобы повысить точность документации и исключить ручной ввод и проверку из процесса. Это решит не только типичную для отрасли проблему точности документации, но и проблему совместного планирования рекламных мероприятий с отделом маркетинга, а также оплат контрагентам с отделом финансов.

Следующим этапом необходимо реорганизовать организационную структуру управления процессом выполнения заказа, то есть в рассматриваемом случае - организационную структуру отдела логистики, а затем - внести изменения в организационную структуру компании, если такая необходимость есть. В случае компании "Ягуар Ленд Ровер" необходимо скорректировать структуру всей компании, так как были выявлены недостатки: двойное подчинение и несоответствиевыполняемых функций названию и положению отдела в организационной структуре.

Таблица 3.1.

Последовательность проведения мероприятий по совершенствованию взаимодействия в компании "Ягуар Ленд Ровер"

№	Наименование этапа	Мероприятия
1	Совершенствование бизнес-процесса выполнения заказа клиента	Анализ существующего процесса Выделение узких мест Устранение узких мест Распределение функций внутри процесса Определение координатора процесса Определение результатов для каждого участника процесса выполнения заказа
2	Определение показателей эффективности деятельности участников процесса выполнения заказа клиента на межфункциональном уровне	Разработка стратегической карты Определение минимально возможного набора KPI по каждой перспективе/цели Разработка алгоритма расчета каждого KPI Установка стандартов KPI Согласование (балансировка) KPI
3	Корректировка системы мотивации подразделений - участников процесса выполнения заказа клиента	Закрепление ключевых KPI за персоналом Разработка системы мотивации персонала в соответствии с закрепленными за ними KPI логистики
4	Определение показателей эффективности деятельности участников процесса выполнения заказа клиента на межорганизационном уровне	Анализ деятельности участников процесса Выделение ключевых показателей деятельности для каждого участника процесса
5	Разработка системы мотивации контрагентов	Закрепление показателей деятельности за контрагентами Разработка системы мотивации контрагентов в соответствии с закрепленными за ними показателями
6	Интеграция существующих в компании систем	Разработка задачи Определение навыков/квалификации для решения задачи Сопоставление с квалификацией существующего персонала Поиск сотрудника на вакансию программиста Интеграция программ 1C, D42, программы DHL, VISTA, ProSys Создание в 1С приложения для планирования рекламных мероприятий
7	Реорганизация организационной структуры управления процессом выполнения заказа	Анализ существующей организационной структуры Изменение организационной структуры с учетомраспределения функций внутри процесса
8	Реорганизация организационной структуры компании	Анализ существующей организационной структуры Изменение организационной структуры с учетом реорганизации структуры управления процессом выполнения заказа Устранение необоснованного двойного подчинения Устранение несоответствий выполняемых функций названию и положению отдела в организационной структуре

3.2 Применение механизмов координации для повышения уровня качества логистического сервиса

Изменения, как было сказано выше, нужно начать с анализа существующего в компании бизнес-процесса выполнения заказа клиента. Эта мера направлена на снижение длительности цикла выполнения заказа и на повышение уровня качества логистического сервиса. Уровень качества логистического сервиса определяется своевременностью доставки, соответствием комплектации, точностью документов и сохранностью груза. Длительность цикла выполнения заказа (таблица 3.2) состоит из двух зон ответственности - зоны ответственности поставщика, и зоны ответственности представительства. В таблице представлены усредненные данные длительности в днях, в случаях, когда никаких помех при выполнении заказа не возникало. Однако данные в таблице отображают фактические значения потраченного времени, но не реальное время перевозки.

Они включают время простоев по разным причинам и других задержек и в сумме составляют 78 дней, то есть 2 месяца 18 дней. Зона ответственности и влияния представительства в России начинается с пятого этапа, то есть вносить какие-то изменения в процесс можно, начиняя с этого места, так как за доставку в Харвич отвечает производитель. Сокращение длительности цикла выполнения заказа окажет влияние и на уровень качества логистического сервиса через показатель своевременности поставки. Показатель "своевременность поставки" рассчитывается как отношение автомобилей, доставленных вовремя, к общему количеству доставленных автомобилей. Автомобили, доставленные вовремя, подразумевают под собой доставку автомобилей в оговоренный с покупателем автомобиля срок. Такой срок обычно равен 2-2,5 месяца, то есть 75 дней. Снижение длительности цикла заказа до 75 дней и ниже снизит вероятность опозданий и увеличит показатель "своевременность поставки". В таком случае опоздания будут случаться только в случае возникновения неожиданных обстоятельств, неисправности документов или проведения ремонта автомобиля.

Таблица 3.2.

Существующая длительность цикла выполнения заказа

№	Наименование этапа	Длительность, дни
1	Поступление заказа в систему	1
2	Подтверждение заказа	1
3	Подтверждение начала производства	22
4	Производство	26
5	Доставка в порт Харвич	9
6	Доставка в порт Турку	4
7	Доставка в Пикино	10
8	Таможенная очистка	2
9	Доставка в дилерские центры	1-17
10	Продажа дилерскому центру	2

При анализе бизнес-процесса (приложение 4) было выявлено, что к большому количеству повреждений ведет большое количество перевалок в пути. Именно это "узкое место" необходимо устранить или сгладить, чтобы положительно повлиять на уровень качества логистического сервиса. Таким образом, при совершенствовании процесса необходимо ориентироваться на два показателя: длительность перевозки из Харвича до дилерских центров и количество перевалок в пути, одновременно стараясь сохранить текущий уровень логистических издержек или снизить его. Для того чтобы выбрать направление изменения процесса, необходимо представить возможны варианты и сравнить их с существующим маршрутом. Первый рассматриваемый вариант - доставка из Харвича до Калининграда на пароме, далее железной дорогой по территории Европы. Осуществление таможенной очистки в Санкт-Петербурге и Москве, а далее из Москвы - по дилерским центрам (кроме Санкт-Петербуржских). Второй вариант предполагает также доставку до Калининграда на пароме, проведение там таможенной очистки и распределение по дилерским центрам. Третий вариант - Доставка паромом из Харвича в Турку, а далее распределение по дилерским центрам через таможенный терминал. И последняя, четвертая альтернатива подразумевает доставку на пароме до Санкт-Петербурга, проведение таможенной очистки там и распределение по всем дилерским центрам прямо со склада в порту.

Для того, чтобы выбрать подходящий вариант, нужно сравнить их по трем параметрам - количество перевалок, длительность и издержки. Количество перевалок в первом варианте не изменяется (Харвич, Калининград, Москва или Санкт-Петербург), во всех последующих альтернативах пунктов перевалки два, что дает им преимущество перед первой. Доставка до Москвы в первом варианте производится за 23 дня (рис. 3.2), тогда как на данный момент - за 26 дней. Во втором варианте (рис. 3.3) длительность остается такая же, 23 дня, но количество перевалок снижается. В третьем варианте (рис. 3.4) время доставки увеличивается, а количество перевалок остается равным двум. И, наконец, в четвертом варианте (рис. 3.5) сократилось и количество перевалок, и время доставки, при чем до 17 дней до Москвы.

Рисунок 3.2 Время доставки по альтернативе 1

Рисунок 3.3 Время доставки по альтернативе 2

Рисунок 3.4 Время доставки по альтернативе 3

Рисунок 3.5 Время доставки по альтернативе 4

Таблица 3.3.

Расчет логистических издержек на различных маршрутах, руб. за перевозку одного а/м

1	Перевозка до Калининграда паромом	Хранение в Калининграде 7 дней	Ж/д перевозка до Москвы	Хранение на таможне в Москве 2 дня	Сумма
	9 237	364	9 453	118	19 172
2	Перевозка до Калининграда паромом	Хранение в Калининграде 9 дней	Ж/д перевозка до Москвы	Сумма
	9 237	468	9 453	19 158
3	Перевозка до Турку паромом	Хранение в Турку 7 дней	Перевозка до Москвы автомобилем	Простой автомобиля на таможне 2 дня	Сумма
	11 435	343	25 992	20 000	57 770
4	Перевозка до С. - Петербурга паромом	Хранение в С. - Петербурге 2 дня	Средние потери, связанные с увеличением расстояния от консолидационного склада до дилерских центров (С. - Петербург - Москва)	Сумма
	13 997	100	14 340	28 437
	Перевозка до Турку паромом	Хранение в Турку 7 дней	Перевозка до Москвы автомобилем	Хранение в Москве 2 дня	Сумма
	11 435	343	25 992	118	37 888

Необходимо также оценить и логистические издержки на один автомобиль, связанные с тем или иным маршрутом, и сравнить их с текущими. Однако сравнивать имеет смысл только тот участок, который различается в предложенных маршрутах. Таком образом, необходимо посчитать затраты на участке Харвич - Москва (после таможенной очистки) на один автомобиль и сравнить с существующим маршрутом (таблица 3.3). Далее с помощью одного из методов системного анализа, учитывая критерии количество перевалок, время доставки и стоимость, необходимо выбрать наилучший вариант из четырех (таблица 3.4).

Для выбора варианта используем метод аналитической иерархии, так как он позволяет удобным образом представить проблему через критерии и альтернативы. Сравнение альтернатив осуществляется по принципу того, что важнее. Альтернативы сравниваются по каждому критерию отдельно, основываясь на принципе "лучше-хуже". От ЛПР (лица, принимающего решения) в данном методе зависит только ранжирование критериев по важности, далее требуются только расчеты. Мнение ЛПР может потребоваться в том случае, если значения критериев не определены количественно и понятие "лучше-хуже" размыто. Однако в рассматриваемой ситуации все критерии определены количественно, а важность критериев вытекает из описываемых выше проблем и сферы деятельности компании. Самый важный критерий - длительность, а наименее важный - цена (приложение 5). С помощью этого метода было определено, что наиболее приемлемым для компании вариантом будет четвертый - через Санкт-Петербург. Следующим шагом необходимо внедрить этот маршрут в бизнес-процесс выполнения заказа клиента и распределить функции (приложение 6). На основе изменений процесса будут распределены функции между участниками процесса и определены результаты деятельности контрагентов.

Таблица 3.4.

Варианты изменения процесса доставки автомобилей

Маршрут	Графическое изображение	Сравнение
Доставка из Харвича до Калининграда на пароме, затем по территории Европы по железной дороге, осуществление таможенной очистки в Санкт-Петербурге и Москве. Из Москвы автомобили будут перемещаться по дилерским центрам.		Перевалки
		3 шт.
		Длительность
		23 дн.
		Издержки
		19 172 руб.
Доставка из Харвича до Калининграда на пароме, проведение таможенной очистки, затем доставка по дилерским центрам.		Перевалки
		2 шт.
		Длительность
		23 дн.
		Издержки
		19 158 руб.
Доставка из Харвича паромом в Турку, а далее напрямую по всем дилерским центрам через таможенный терминал.		Перевалки
		2 шт.
		Длительность
		25 дн.
		Издержки
		57 770 руб.
Доставка напрямую из Харвича до Санкт-Петербурга, таможенная очистка в Санкт-Петербурге и распределение по всем дилерским центрам со склада в порту.		Перевалки
		2 шт.
		Длительность
		17 дн.
		Издержки
		28 437 руб.

Новый бизнес-процесс будет содержать только девять этапов, включающих поступление заказа в систему от дилера и дальнейшее подтверждение этого заказа отделом продаж. После этого автомобиль встает в очередь на производство, производится и после готовности отправляется в порт Харвич в Великобритании. Однако в этом моменте начинаются изменения, в соответствии с новым процессом автомобили отправляются не в Турку, а сразу в Санкт-Петербург, которые отныне является распределительным центром. Прямо в порту таможенным брокером производится таможенная очистка, и автомобили направляются в дилерские центры (таблица 3.5). Издержки на доставку одного автомобиля составят 28 437 руб., время выполнения заказа снизится до 17 дней для Москвы, а для Санкт-Петербурга до 16, а количество перевалок - до двух. Ранее повреждения затрагивали 7% автомобилей, из которых 9% происходило при перевалке в Харвиче, 17% - в Турку, и 74% на складе в Московской области. В соответствии с исследованиями компании, при проведении перевалки в Санкт-Петербурге страдает только 2,4% автомобилей [8]. В Харвиче страдает 0,63% автомобилей, то есть суммарные повреждения составят примерно 3%.

Таблица 3.5.

Бизнес-процесс "Выполнение заказа клиента/дилерского центра" после совершенствования

№	Наименование этапа	Ответственный
1	Поступление заказа в систему	Дилерский центр
2	Подтверждение заказа	Представительство: отдел продаж
3	Подтверждение начала производства	Производственная компания
4	Производство	Производственная компания
5	Доставка в порт Харвич	Производственная компания
6	Доставка в порт Санкт-Петербург	Морской перевозчик Представительство: отдел логистики
7	Таможенная очистка	Таможенный брокер Представительство: отдел логистики
8	Доставка в дилерские центры	Российские перевозчики Представительство: отдел логистики
9	Продажа дилерскому центру	Представительство: отдел продаж

Для того чтобы понять, как сильно длительность цикла выполнения заказа скажется на своевременности доставки, нужно просчитать, сколько по времени займет общий цикл (таблица 3.6). Новый цикл выполнения заказа равен 68 дням, то есть двум месяцам и восьми дням, что вписывается в требования рынка (два-два с половиной месяца).

Таблица 3.6.

Длительность цикла выполнения заказа после совершенствования бизнес-процесса

№	Наименование этапа	Длительность, дни
1	Поступление заказа в систему	1
2	Подтверждение заказа	1
3	Подтверждение начала производства	22
4	Производство	26
5	Доставка в порт Харвич	9
6	Доставка в Санкт-Петербург	4
7	Таможенная очистка	2
8	Доставка в дилерские центры	1-17
9	Продажа дилерскому центру	2

На данный момент ответственность за процесс выполнения заказа клиента распределена между отделами продаж и логистики, а единого координатора процесса нет. Каждый менеджер по региональным продажам ведет несколько дилерских центров и обычно отвечает за автомобили, которые должны быть доставлены для них. Он следит за процессом, отслеживает перемещение и передает информацию дилеру. В таком случае менеджеры по региональным продажам заинтересованы именно в своих автомобилях и не могут быть полноценными ответственными за процесс целиком. Так как в компании не наблюдается перегруженности вертикальных коммуникаций, то можно назначить ответственным за процесс менеджера по логистике. В случае вывода его из-под подчинения директору по продажам и маркетингу Ленд Ровер, его интересы не смогут отрицательно сказаться на процессе, а также большинство функций процесса являются логистическими. Однако в компании планируются изменения организационной структуры, поэтому предлагается назначить ответственным менеджера по перевозкам и внешнеэкономической деятельности, которому будут подчиняться специалист по ВЭД и специалист по перевозкам. Сам этот менеджер будет находиться в подчинении у директора по логистике.

Таблица 3.7.

Нормативные сроки этапов процесса выполнения заказа

Этап	Нормативная длительность, дни	Ответственный
Подтверждение заказа отделом продаж представительства	1	Представительство: отдел продаж
Доставка в порт Харвич	57	Производственная компания
Доставка в Санкт-Петербург	4	Морской перевозчик MannLinesLtd
Таможенная очистка	2	Таможенный брокер: ТЛК
Доставка до дилерского центра	Архангельск	4	Перевозчики: Автологистика Вектура Ятис Крепость Рольф
	Белгород	2
	Челябинск	7
	Екатеринбург	7
	Иркутск	17
	Казань	3
	Кемерово	11
	Краснодар	8
	Красноярск	10
	Магнитогорск	7
	Москва	2
	Нижний Новгород	3
	Новосибирск	9
	Пермь	3
	Ростов-на-Дону	9
	Рязань	7
	Санкт-Петербург	1
	Самара	4
	Саратов	10
	Сургут	13
	Тольятти	3
	Тюмень	10
	Уфа	7
	Ульяновск	6
	Волгоград	7
	Воронеж	3
Продажа дилерскому центру	2	Представительство: отдел продаж

Результаты деятельности изменятся только для отрезка Харвич - дилеры, а остальные результаты останутся прежними. Основным измерением будет считаться длительность этапа в днях (таблица 3.7) - таким образом будет представлены регламентация результатов процесса.

Для того чтобы перейти к разработке системы показателей, нужно определить цели логистической стратегии компании и их взаимосвязи, для этого должна быть построена стратегическая карта компании (рис.3.6). Целью компании является увеличение прибыли, которое возможно за счет увеличения выручки или снижения издержек. На выручку оказывает влияние не только привлечение новых клиентов, но и повышение лояльности старых клиентов. Для того чтобы повысить лояльность клиентов, нужно обеспечить высокий уровень качества логистического сервиса за счет сокращения длительности цикла выполнения заказа и изменения бизнес-процесса выполнения заказа клиента. Значительно сократить время выполнения заказапозволит изменение маршрута доставки. Также на повышение уровня качества логистического сервиса повлияет и мотивация сотрудников, так как следить за показателем и поддерживать его уровень могут только сотрудники, которые мотивированы делать это. Привлечение новых клиентов осуществляется отделом маркетинга с помощью проведения различных рекламных мероприятий. В данном случае под рекламными мероприятиями подразумеваются именно события с участием самих автомобилей, а не рекламные кампании или скидки. В таком случае важна система совместного планирования мероприятий отделами маркетинга и логистики, чтобы вовремя доставлять необходимые автомобили на место проведения мероприятия. Также расширение дилерское сети помогает географически охватить больше рынков и повысить количество клиентов. Снижение затрат может быть достигнуто за счет снижения логистических затрат и большей их части - затрат на транспортировку. Затраты на транспортировку могут быть снижены за счет выбора более эффективного маршрута. Также на логистические затраты в "Ягуар Ленд Ровер" влияет эффективность совместного планирования отдела логистики с другими отделами, так как это позволяет сократить затраты на выплату пени по счетам и затраты связанные со срочной доставкой автомобилей на рекламные акции. К другим затратам относятся любые нелогистические затраты - расходы на рекламу и маркетинг, на гарантийное обслуживание и ремонт, на оплату труда, аренду, амортизацию и т.д. Под другими логистическим затратами подразумеваются затраты на складирование, управление запасами, таможенное оформление и прочие. В стратегической карте эти затраты не раскрываются, так как не влияют на систему показателей сотрудников отдела логистики. Для улучшения системы планирования необходимо интегрировать между собой информационные системы и доработать определенные приложения. Цветом на стратегической карте обозначены меры, которые необходимо предпринять для достижения указанных целей.

Рисунок 3.6 Стратегическая карта компании "Ягуар Ленд Ровер"

Исходя из построенной стратегической карты, можно определить минимально возможный набор KPI по каждой перспективе и цели, а также описать систему расчета этих KPI (таблица 3.8). Информация для расчета показателей собирается из разных источников. Для расчета финансовых показателей может быть использован бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках и внутренние отчеты службы логистики о затратах. Коммерческие затраты (в показателе "доля логистических затрат в коммерческих") подразумевают под собой сумму затрат, связанных с реализацией продукта. В рассматриваемой компании в коммерческие затраты включают и логистические затраты, поэтому отследить их изменение можно с помощью определения их доли в коммерческих затратах. Для расчета других показателей в компании не существует специализированных документов, однако собрать такую информацию можно у сотрудников, ответственных за ту или иную функцию.

Таблица 3.8.

Предлагаемый набор ключевых показателей эффективности по перспективам и целям

Перспектива	Цель	KPI	Единицы измерения	Расчет
Финансы	Повышение прибыли	Рентабельность продаж	%	Чистая прибыль / Выручка от продаж * 100%
	Повышение выручки	Выручка	Тыс руб. в год	-
	Снижение затрат	Общие затраты на 1 руб. выручки от продаж	Руб.	Общие затраты / Выручка от продаж
	Снижение логистических затрат	Доля логистических затрат в коммерческих	%	Логистические затраты / Коммерческие затраты * 100%
	Снижение затрат на транспортировку	Затраты на транспортировку одного автомобиля	Руб.	Затраты на перевозку + Затраты на промежуточное хранение
Клиенты	Повышение лояльности клиентов	Процент лояльных покупателей	%	Покупателей, купивших автомобиль не впервые / Общее количество покупателей
	Повышение уровня качества логистического сервиса	Процент "совершенных заказов"	%	% заказов, выполненных своевременно * % заказов, соответствующих комплектации * % заказов с точными документами * % заказов с сохранным грузом
	Привлечение новых клиентов	Выручка от новых клиентов	Тысруб.	-
	Проведение рекламных мероприятий	Процент рекламных мероприятий, проведенных без сбоев в поставках автомобилей	%	Количество рекламных мероприятий, проведенных без сбоев в поставках автомобилей/ Общее количество рекламных мероприятий
	Расширение дилерской сети	Количество дилерских центров	Шт.	-
Процессы	Сокращение длительности цикла выполнения заказа	Длительность цикла выполнения заказа	Дн.	-
	Повышение эффективности совместного планирования рекламных мероприятий и оплаты счетов	Размер пени, начисленных по счетам за год	Руб.	-
		Процент автомобилей, доставленных на мероприятия вовремя

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Роль логистической координации в повышении уровня качества обслуживания клиентов в цепи поставок автомобилей (на примере ООО "Ягуар Ленд Ровер")" скачать

Подобные документы

• Повышение качества обслуживания клиентов Восточно-Сибирского ТЦФТО

  Предпосылки создания и развития системы фирменного транспортного обслуживания. Способы улучшения качества обслуживания клиентов, организация движения грузовых поездов по расписанию и повышение экономии от формирования и проследования по твердым ниткам.
  
  дипломная работа [496,3 K], добавлен 16.05.2016
  

• Моделирование процессов в цепях поставок

  Управление производственно-логистическими цепями поставок. Особенности их интегрированного планирования. Варианты доставки груза. Описательные и нормативные (оптимизационные) модели управления цепями поставок компании. Концепции цепи начисления стоимости.
  
  реферат [378,4 K], добавлен 08.07.2014
  

• Проект организации поста ТО СТОА "Ягуар"

  Изучение истории автомобильного завода "Ягуар". Определение количества обслуживаемых автомобилей. Расчет производительной программы СТО. Определение численности производственных рабочих. Распределение исполнителей по специальностям, постам, квалификации.
  
  курсовая работа [119,8 K], добавлен 25.02.2012
  

• Основные аспекты и проблемы обеспечения безопасности транспортных процессов цепей поставок

  Процесс противодействия умышленным несанкционированным действиям в цепях поставок. Четыре уровня безопасности цепи поставок: первичное планирование, реагирование, планирование, продвижение. Правовые аспекты обеспечения безопасности цепей поставок.
  
  реферат [24,7 K], добавлен 16.12.2010
  

• Логистика мультимодальных грузоперевозок в глобальных цепях поставок

  Понятие мультимодальной (смешанной) перевозки груза, технические средства и современные технологии ее осуществления. Совершенствование системы управления международными грузовыми перевозками. Расчет эффективной мультимодальной логистической цепи.
  
  курсовая работа [44,2 K], добавлен 11.03.2012
  

• Разработка крупной станции технического обслуживания для диагностики, ремонта, технического обслуживания легковых автомобилей

  Обоснование целесообразности открытия станции технического обслуживания. Обзор автомобилей ВАЗ, ЗАЗ, продаваемых и обслуживаемых на СТО. Место расположения, профиль и цель деятельности СТО. Анализ рынка сбыта, конкуренция, стратегия маркетинга.
  
  дипломная работа [292,1 K], добавлен 06.06.2011
  

• Пути совершенствования организации транспортных перевозок

  Анализ современного рынка мультимодальных перевозок. Анализ транспортной компании "Дельта-М". Пути улучшения эффективности использования автомобильного транспорта на международных линиях. Расчет эффективной мультимодальной логистической цепи.
  
  дипломная работа [342,7 K], добавлен 11.08.2004
  

• Эксплуатация автомобилей Nissan в дилерском центре Nissan г. Улан-Удэ. Место на мировом рынке

  История создания автомобильной компании Nissan, ее положение на международной арене и рынке Российской Федерации, основные конкуренты. Открытие дилерского центра NISSAN г. Улан-Удэ. Ценовой сегмент компании. Особенности эксплуатации автомобилей Ниссан.
  
  реферат [30,1 K], добавлен 28.09.2014
  

• Организация транспортного хозяйства на предприятии

  Роль транспорта в цепи поставок товара. Основные задачи при организации мелкопартионных перевозок. Сменно-суточное планирование работы автомобилей. Направления деятельности, цели и задачи автотранспортного цеха. Организация рабочего времени водителей.
  
  курсовая работа [65,4 K], добавлен 06.09.2013
  

• История спортивного автомобилестроения

  Первые автомобили: "Панар-Левассор", "Бенц Виктория", "Даймлер се Визави". Опыты с моделями автомобилей в аэродинамических трубах, поиски оптимальной формы. Создание гоночных автомобилей "Мерседес", "Феррари" и "Ягуар". История русских спортивных моделей.
  
  реферат [32,7 K], добавлен 26.12.2010
  

Другие документы, подобные "Роль логистической координации в повышении уровня качества обслуживания клиентов в цепи поставок автомобилей (на примере ООО "Ягуар Ленд Ровер")"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам