%

Количество доставленных в оговоренный срок автомобилей / общее количество доставленных на мероприятия автомобилей

Повышение сохранности груза

Процент неповрежденных автомобилей

%

Количество неповрежденных автомобилей / Общее количество доставленных автомобилей

Повышение точности документации

Процент корректных документов

%

Количество корректных документов / Общее количество документов

Развитие

Повышение мотивации сотрудников отдела логистики

Процент выполнения поставленных целей

%

Выполненные цели / Поставленные цели

Коэффициент текучести кадров отдела логистики

%

Число выбывших из отдела за год / Количество сотрудников отдела

Чтобы оценить своё положение, нужно с помощью процедуры бенчмаркинга установить стандарты показателей. Обычно используются следующие ориентиры [10, с.547]:

1. Фокус на лидера;

2. Использование лучше практики;

3. Оценка ближайших конкурентов;

4. Анализ среднеотраслевых показателей;

5. Использование эталонной модели;

6. Фокус на клиента;

7. Установление стандартов от достигнутого уровня;

8. Фокус на зарубежные компании.

Однако в России использование первых пяти ориентиров затруднено, так как отсутствует стандартизированная отчетность по показателям логистики, а российские компании закрыты и изолированы. Клиент заинтересован в основном в уровне логистического сервиса, а остальные показатели компании его мало волнуют. Установление стандартов от достигнутого уровня подходит компаниям-лидерам, которой рассматриваемая компания не является, а зарубежные компании работаю совершенно в другой среде и сравнивать с ними практически не имеет смысла [10, с.548]. Однако информация о компании "Ягуар Ленд Ровер" на других рынках - единственная возможность оценить конкурентное положение компании. То есть для установления стандартов KPI будут использованы средние значения "Ягуар Ленд Ровер" на других рынках, хотя значения конкурентов на российском рынке, скорее всего, дало бы гораздо более полезный результат. Причиной тому является тот факт, что Ягуар Ленд Ровер представлен в Северной Америке, в Китае, в Европе, непосредственно в Великобритании и на других рынках [33], ни один из которых не похож на российский. Также для сравнения будут представлены показатели самой компании, которые были лучшими в прошедших периодах (2009 и 2010 года). Целевой показатель будет выбран из двух представленных. Для удобства, значения, которые хуже целевых, выделены цветом (таблица 3.9).

Таблица 3.9.

Установление стандартов KPI

KPI	Единицы измерения	Среднее по рынкам [33]	Лучшее значение за период деятельности компании	Целевое значение	Фактическое значение	Разрыв
Рентабельность продаж	%	4,5	14,55	14,55	4,99	-9,56
Выручка	Тыс. руб.	59 438 518	23 569 084	59 438 518	34 305 160	-28 866 642
Общие затраты на 1 руб. выручки от продаж	Руб.	0,21	0,18	0,18	0,18	0
Доля логистических затрат в коммерческих	%	4,2	2	2	5	3
Затраты на транспортировку одного автомобиля	Руб.	47 616	37 888	37 888	37 888	0
Процент лояльных покупателей	%	24	18	24	15	-9
Процент "совершенных заказов"	%	86	82	86	74	-12
Выручка от новых клиентов	Тыс. руб.	45 173 274	16 969 740	45 173 274	29 159 386	-16 013 888
Процент рекламных мероприятий, проведенных без сбоев в поставках автомобилей	%	93	94	94	91	-3
Количество дилерских центров	Шт.	67	40	67	40	27
Длительность цикла выполнения заказа	Дн.	76	78	76	78	2
Размер пени, начисленных по счетам за год	Руб.	386 032	246 883	246 883	285 313	38 420
Процент автомобилей, доставленных на мероприятия вовремя	%	96	94	96	91	-5
Процент неповрежденных автомобилей	%	95	96	96	93	-3
Процент корректных документов	%	97	99	99	97	-2
Процент выполнения поставленных целей	%	88	87	88	84	-4
Коэффициент текучести кадров отдела логистики	%	6,4	11,1	6,4	8,3	1,9

Следующим шагом необходимо провести балансировку целей, чтобы выделить те, которые наибольшим образом влияют на конечный результат (рис. 3.7). Основой для построения "дерева целей" будет служить стратегическая карта компании, однако балансировать необходимо только цели, поэтому меры, выделенные на стратегической карте цветом, использоваться не будут (рис. 3.6). Для начала примем первую цель, повышение прибыли, за единицу. Составляющие ее снижение затрат и повышение выручки разделят эту единицу между собой, 0.3 и 0.7 соответственно. Больший вес присвоен повышению выручки, так как компания относится к сегменту премиум-автомобилей и затраты для нее всегда имеют меньшее значение, чем многие другие факторы. Повышение выручки зависит от двух факторов - лояльности существующих клиентов и привлечения новых. Повышение лояльности клиентов получит больший вес, равный 0.5, так как это может повлиять на выручку в долгосрочной перспективе. Повысить лояльность клиентов можно, повышая качество послепродажного и логистического обслуживания. В данном случае уровень логистического сервиса - то, по чему "встречают", это первое, с чем сталкивается клиент, поэтому ему будет присвоен больший вес. На уровень качества логистического сервиса влияет несколько факторов: повышение точности документации, повышение сохранности груза, длительности цикла выполнения заказа, мотивации сотрудников отдела логистики. Работа с системой мотивации сотрудников обеспечит правильное направление деятельности в будущем, то есть этой цели можно присвоить большой вес. Также важным является снижение длительности цикла, так как это влияет и на конечного потребителя, он ощущает задержки на себе. Точность документации и повреждения замечает только дилер, поэтому этим целям присваивается меньший вес. Привлечь новых клиентов можно с помощью проведения рекламных мероприятий и расширения дилерской сети, то есть привлечения клиентов в существующие дилерские центры и приближение точки продажи к тем, которые хотели бы купить, но не имеют физической возможности. На качественное проведение рекламных мероприятий влияет система совместного планирования мероприятий, так как доставкой автомобилей занимается отдел логистики. Снижения затрат можно достичь с помощью снижение логистических затрат, либо любых других, например, маркетинговых. В рассматриваемом случае этим двум целям присваиваются равные веса, так как они могут одинаково повлиять на общие затраты, главное делать это продуманно. Снижению транспортных затрат присваивается больший вес, чем другим логистическим затратам, так как и доля их наибольшая. Поэтому если снизить транспортные затраты, это всегда гораздо больше скажется на логистических затратах чем снижение любых других. Для того, чтобы снизить другие логистические затраты, необходимо повысить эффективность системы совместного планирования. Логистические затраты снизятся за счет снижения затрат на срочную доставку автомобилей на маркетинговые мероприятий и исключения пени при оплате счетов контрагентам.

Для того, чтобы определить веса для каждой цели, был проведен опрос управляющих компании - 6 директоров и 23 менеджера. Они заполняли анкету о важности целей (приложение 7), затем в зависимости от баллов, отданных за каждую цель, рассчитывался ее вес. Например, на вопрос о важности повышения лояльности клиентов или привлечения новых клиентов, 21 человек из 29 отдал свой голос в пользу повышения лояльности, то есть 72%. От 0,7 (значимость повышения выручки) 72% составят 0,5. Таким образом распределялись и остальные веса в дереве целей.

Итоговые весы распределены следующим образом: повышение качества послепродажного обслуживания - 0.1, повышение точности документации - 0.05, повышение сохранности груза - 0.05, сокращение длительности цикла выполнения заказа - 0.15, повышение мотивации сотрудников отдела логистики - 0.15, повышение эффективности совместного планирования - 0.15, расширение сети распределения - 0.1, снижение затрат на транспортировки - 0.1, снижение других затрат - 0.15.

Рисунок 3.7 Дерево целей

Теперь нужно перейти к следующему этапу - разработке системы мотивации (таблица 3.10). В отделе логистики компании работает 6 человек, один менеджер, три специалиста, координатор и ассистент. Однако в связи с тем, что логистика будет выведена на уровень директоров, предлагается повысить менеджера до директора по логистике, внутри департамента выделить менеджера по перевозкам и внешнеэкономической деятельности, который будет координатором описанного ранее бизнес-процессы выполнения заказа клиента. В подчинении у этого менеджера будут специалист по ВЭД и специалист по перевозкам, а кроме него подчиняться директору будут еще два специалиста - специалист по претензионной работе и аналитик. Функции будут распределены следующим образом: специалист по претензионной работе отвечает за рекламации и проводит аудит дилерских центров, аналитик занимается координацией и аналитикой, специалист по ВЭД - внешнеэкономической деятельностью, специалист по перевозкам - перевозками по России и координацией с перевозчиками. Менеджер ответственен за планирование и резервирование средств, ценообразование и контроль деятельности своего отдела. Директор департамента представляет отдел логистики на стратегическом уровне, разрабатывает стратегию, занимается планированием, аналитикой на стратегическом уровне, оптимизацией и организацией. Часть заработной платы сотрудников останется фиксированной, а часть будет связана с показателями. Однако для аналитика предлагается фиксированная заработная плата без мотивирующей части, так как связать его деятельность с логистическими показателями довольно сложно. За остальными сотрудниками теперь закреплены определенные показатели, в соответствии с достижениями которых они будут получать заработную плату.

В рамках системы мер, связанных с корректировкой системы показателей, было предложено учитывать процессные показатели, показатели деятельности смежных служб, показатели, позволяющие оценить эффект от взаимодействия с контрагентами. Так как рассматриваемый процесс - процесс выполнения заказа клиента, а взаимодействие осуществлялось с целью повышения уровня качества логистического сервиса, то должны быть учтены следующие показатели: количество повреждений, точность документации, длительность цикла выполнения заказа, стоимость доставки одного автомобиля. Также будут учтены и другие показатели, которыми можно оценить вклад логистики в результативность компании. Из указанного ранее набора KPI не будут учтены те, которые, хоть и зависят от логистической деятельности, не являются результатом усилий сотрудников отдела логистики, например, рентабельность продаж, процент лояльных покупателей, выручка от новых клиентов, процент рекламных мероприятий, проведенных без задержек, количество дилерских центров, процент выполнения поставленных целей, коэффициент текучести кадров отдела логистики.

Вес показателя в системе мотивации устанавливается в соответствии с деревом целей (рис. 3.9). Значимость показателя в таблице 3.10 - это вес цели в дереве целей, доля значимости цели в сумме значимостей целей и есть вес показателя. Размер мотивационной части указывается за период, которые указывается в столбце "периодичность". Именно раз в этот срок измеряется указанный показатель. Также за этот период указывается размер фиксированной и мотивационной части в рублях. Директору по логистике предлагается фиксированная часть, равная 160 000 руб., а мотивационная часть - 40 000 руб. Менеджеру по перевозкам и ВЭД - 130 000 руб. и 32 500 руб. в качестве мотивационной части. Специалисты будут получать 80 000 руб. ежемесячно и 20 000 руб. в качестве мотивации, только аналитик будет получать фиксированную заработную плату - 95 000 руб.

Таблица 3.10.

Система мотивации сотрудников отдела логистики

Должность	Размер фиксированной части, руб.	Размер мотивационной части, руб.	Показатель	Периодичность	Значимость показателя	Вес показателя	Нормативное значение	Фактическое значение	Коэффициент выполнения	Размер мотивационной части, руб.
Директор по логистике	1 920 000	480 000	Выручка, руб.	1 раз в год	0,7	0,61	59 438 518	34 305 160	0,58	318 890,12
			Общие затраты на один рубль выручки от продаж, руб.	1 раз в год	0,3	0,26	0,18	0,18	1,00
			Доля логистических затрат в коммерческих, %	1 раз в год	0,15	0,13	2	5	0,40
	Итого в год, руб	2 238 890,12
	Итого в месяц, руб	186 574,18
Менеджер по перевозкам и ВЭД	390 000	97 500	Затраты на транспортировку одного автомобиля, руб.	1 раз в квартал	0,1	0,15	37 888	37 888	1,00	36 923,08
			Длительность цикла выполнения заказа	1 раз в квартал	0,15	0,23	76	78	0,97
	130 000	32 500	Процент "совершенных заказов"	1 раз в месяц	0,4	0,62	86	74	0,86	17 209,30
	Итого в год, руб	1 914 203,94
	Итого в месяц, руб	159 516,99
Специалист по ВЭД	960 000	240 000	Размер пени, начисленных по счетам за год, руб.	1 раз в год	0,15	0,33	246 883	285 313	0,87	69 224,47
	240 000	60 000	Затраты на транспортировку одного автомобиля, руб.	1 раз в квартал	0,1	0,22	37 888	37 888	1,00	32 820,51
			Длительность цикла выполнения заказа	1 раз в квартал	0,15	0,33	76	78	0,97
	80 000	20 000	Процент корректных документов	1 раз в месяц	0,05	0,11	99	97	0,98	2 177,33
	Итого в год, руб	1 186 634,46
	Итого в месяц, руб	98 886,21
Специалист по перевозкам	960 000	240 000	Размер пени, начисленных по счетам за год, руб.	1 раз в год	0,15	0,30	246 883	285 313	0,87	62 302,02
	240 000	60 000	Длительность цикла выполнения заказа	1 раз в квартал	0,15	0,30	76	78	0,97	34 600,96
			Процент автомобилей, доставленных на мероприятия вовремя	1 раз в квартал	0,15	0,30	96	91	0,95
	80 000	20 000	Процент корректных документов	1 раз в месяц	0,05	0,10	99	97	0,98	1 959,60
	Итого в год, руб	1 184 221,02
	Итого в месяц, руб	98 685,08
Специалист по претензионной работе	960 000	240 000	Размер пени, начисленных по счетам за год, руб.	1 раз в год	0,15	0,43	246 883	285 313	0,87	89 002,88
	240 000	60 000	Длительность цикла выполнения заказа	1 раз в квартал	0,15	0,43	76	78	0,97	25 054,95
	80 000	20 000	Процент неповрежденных автомобилей, %	1 раз в месяц	0,05	0,14	96	93	0,97	2 767,86
	Итого в год, руб	1 182 436,95
	Итого в месяц, руб	98 536,41

Теперь можно разработать показатели для контрагентов и связать с этими показателями их систему мотивации. Необходимо регламентировать деятельность следующих участников: производственная компания, морской перевозчик, таможенный брокер, автомобильные перевозчики. В данной системе будут учтены некоторые показатели, которые влияют на следующее звено, а также установленные результаты процесса выполнения заказа. За стоимость автомобиля берется средняя закупочная стоимость автомобилей Ягуар Ленд Ровер, тарифы на услуги также усреднены.

Система мотивации предполагает максимальное изменение тарифа в случае перевыполнения плана равное 0,5%, а в случае выполнения плана - рост на 0,2% (таблица 3.11). Для компании - производителя предлагается другая система мотивации, так как стоимость автомобиля при закупке слишком велика. Максимальной значение при перевыполнении плана - 0,1%, при выполнении - 0,5%. Все показатели учитываются с одинаковым весом для каждого контрагента. Фактических значений по новому маршруту еще нет, поэтому сравнить планируемые показатели с фактическими нельзя. Значение планируемых показателей выставлено в соответствии с нормативными сроками этапов процесса выполнения заказа (таблица 3.7) и установленными стандартами показателей (таблица 3.9). Показатели выделены в соответствии с тем, по каким объектам взаимодействуют контрагенты между собой. После совершенствования системы мотивации необходимо заняться интеграцией существующих систем. Для этого нужно выделить человека, способного заняться выполнением задания. Так как лишних часов у работающих программистов нет, то необходимо открыть вакансию и найти такого человека. Чтобы определить требования к кандидату, нужно сначала прописать задачу. Задача состоит в том, чтобы связать между собой системы, которыми сейчас приходится пользоваться по отдельности (рис. 3.6). Для специалистов отдела логистики необходимо связать системы DHL, D42, VISTA, ProSysс

Таблица 3.11.

Система мотивации контрагентов - участников процесса выполнения заказа клиента

Контрагент	Показатель	Стоимость, руб.	Вес показателя	Невыполнение плана	План	Перевыполнение плана
				0%	0,05%	0,1%
Производственная компания	Точность документации, %	1 622 772	0,33	<99	99	>99
	Длительность (от получения заказа до доставки в порт Харвич), дни		0,33	>57	57	<57
	Загрузка судна, %		0,33	<97	97	>97
Контрагент	Показатель	Тариф, руб.	Вес показателя	Невыполнение плана	План	Перевыполнение плана
				0%	0,2%	0,5%
Морской перевозчик	Загрузка судна, %	13 997	0,33	<97	97	>97
	Длительность доставки до Санкт-Петербурга, дни		0,33	>4	4	<4
	Точность документации, %		0,33	<99	99	>99
Таможенный брокер	Длительность таможенной очистки, дни	1 180	0,33	>2	2	<2
	Точность документации, %		0,33	<99	99	>99
	Процент неповрежденных автомобилей, %		0,33	<96	96	>96

Автомобильный перевозчик	Длительность перевозки, дни	Архангельск	13 000	0,5	>4	4	<4
		Белгород			>2	2	<2
		Челябинск			>7	7	<7
		Екатеринбург			>7	7	<7
		Иркутск			>17	17	<17
		Казань			>3	3	<3
		Кемерово			>11	11	<11
		Краснодар			>8	8	<8
		Красноярск			>10	10	<10
		Магнитогорск			>7	7	<7
		Москва			>2	2	<2
		Нижний Новгород			>3	3	<3
		Новосибирск			>9	9	<9
		Пермь			>3	3	<3
		Ростов-на-Дону			>9	9	<9
		Рязань			>7	7	<7
		Санкт-Петербург			>1	1	<1
		Самара			>4	4	<4
		Саратов			>10	10	<10
		Сургут			>13	13	<13
		Тольятти			>3	3	<3
		Тюмень			>10	10	<10
		Уфа			>7	7	<7
		Ульяновск			>6	6	<6
		Волгоград			>7	7	<7
		Воронеж			>3	3	<3
	Точность документации, %		0,5	<99	99	>99

1С: DiLogic, чтобы через нее пользоваться остальными. Есть еще бухгалтерская система 1C: Accounting, но она уже связана с DiLogic. Система DHL по VIN или номеру паспорта транспортного средства (ПТС) находит информацию о перемещениях документа ПТС, дате его выдаче и др., а также содержит его отсканированную копию. D42 отслеживает местоположение паромов, время отправления и прибытии, какие автомобили были на них погружены, а также характеристики и опции автомобиля. VISTA используется отделами продаж и планирования и связана с дилерской системой, в ней содержится информация о заказанных автомобилях и их опциях. Система ProSys отвечает за резервирование денежных средств в компании. Сотрудники, ответственные за планирование финансовых ресурсов в каждом отделе имеют доступ к этой системе и на специальных счетах (ОР) создают резерв средств, которые они смогут потратить за период. Обычно для каждого контрагента создается собственный ОР.

Связать системы нужно по трем параметрам - индивидуальный номер автомобиля (VIN), номер резервирования средств (ОР) и № паспорта транспортного средства (ПТС). Необходимая для отдела логистики информация из системы DHL - статусы ПТС, местоположение, перемещения и их отсканированные копии. При поиске определенного ПТС в системе 1С эта информация должна быть доступна. Также информация о документах есть в 1С: Accounting, так как там содержится информация обо всех документах, она уже связана с 1С: DiLogic, но ее можно также связать с системой DHL для полного доступа к информации о ПТС и при поиске в Accounting. Связь с системой резервирования денежных средств необходима для того, чтобы вовремя оплачивать счета контрагентов. Каждое первое число месяца система 1С: DiLogic будет высчитывать количество автомобилей, перевезенных каждым перевозчиком за предыдущий месяц. Специалисту отдела логистики каждое первое число месяца (или первый рабочий день месяца) нужно будет выгружать отчет о перевозках и других операциях в предыдущем месяце, их стоимости, контрагентах и наличии средств на ОР. В случае нехватки, к моменту поступления счета от контрагента необходимые денежные средства будут уже найдены и доступ к ним подтвержден отделом финансов. По VIN необходимо связать с D42 и VISTA, так как с 1С: Accounting система уже связана. В D42 отражается, на каком корабле, какой автомобиль отправлен из порта Харвич, и какие у него характеристики, также там присутствует информация о времени отправления и прибытия, номере судна и др. Необходимо сделать так, чтобы при поиске по VIN автомобиля в 1С: DiLogic также была доступна информация о судне, на котором он прибыл или прибудет в ближайшее время. Программа VISTA существует для работы специалистов отдела планирования и продаж, а также приема заказов от дилеров и их перевода в 1С. В данном случае функционал программ частично дублирует друг друга. Проблема лишь в том, что иногда информация об автомобилях бывает разной в этих двух программах. Именно для устранения этого недостатка и необходима такая интеграция.

Второй задачей для новоприбывшего программиста является разработка в 1С такой формы, которая бы позволила резервировать автомобиль из парка компании для рекламных мероприятий и создавать заказы на перевозку самостоятельно. Специалисту отдела логистики останется лишь отследить отправку заказов и подготовку необходимых документов.

Рисунок 3.8 Связь информационных систем в компании после их интеграции

После интеграции систем внутри компании, нужно установить связь на межорганизационном уровне. У поставщика автомобилей в Великобритании есть корпоративная система, инвойсинговая система и система экспортных деклараций. Разрозненность этих трех систем и ручной ввод при создании экспортных деклараций ведет к появлению большого количества некорректных документов и необходимости проверки полученных документов в представительстве. Таким образом, их интеграция приведет к снижению количества ошибок и трудозатрат, связанных с их проверкой и исправлением. Системы поставщика обозначены фиолетовым цветом (рис. 3.8).

Рисунок 3.9 Организационная структура департамента логистики

Следующим этапом является корректировка организационной структуры. Логистика выносится на уровень директоров, чтобы на равных участвовать в принятии решений, а структура отдела немного изменяется (рис. 3.9). Менеджер по перевозкам и внешнеэкономической деятельности является координатором процесса выполнения заказа клиента. Анализ, преимущества и недостатки организационной структуры компании были выявлены ранее, однако напомню, что в компании существует двойное подчинение, название отделов не всегда отражает реальные функции отдела, а место отдела не всегда там, где он реально находится. Для начала, чтобы исключить дублирование функций, необходимо объединить маркетинг, продажи и планирование под общим коммерческим директором, не разделяя на бренды, но планирование продаж поместить в отдел маркетинга. Также коммерческий директор управляет корпоративными продажами, менеджером по продукту, ответственным за все возможные опции каждой модели и модификации автомобиля, ввод новых продуктов на рынок и т.д., и менеджером по работе с подержанными автомобилями. Важным является тот факт, что отдел закупок, который на самом деле занимается юридической поддержкой, теперь называется юридический отдел и также подчиняется финансовому и административному директору, как раньше.

3.3 Оценка экономического эффекта от реализации предложенных мер

Для того чтобы понять, были ли предложенные меры эффективны, необходимо оценить их вклад в финансовое состояние предприятия. Для этого будет использована модель стратегической прибыли, данные для которой можно найти в отчете о прибылях и убытка и бухгалтерском балансе предприятия. Модель стратегической прибыли - один из самых эффективных и наглядных способов поддержки принятия решений. Для построения этой модели до внесения изменений необходимы данные, представленные ниже (таблица 3.12). Финансовый рычаг равен отношению общей стоимости активов к собственному капиталу [22, с. 618], а подоходные налоги (налог на прибыль) составляют 20% прибыли до налогообложения.

Таблица 3.12.

Исходные данные для расчета модели стратегической прибыли, 2011 г.

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.
Валовые поступления от продаж [18]	34 305 160
Себестоимость реализованной продукции [18]	26 613 461
Постоянные затраты [18]	3 925 819
Переменные затраты [18]	2 176 058
Стоимость запасов [2]	2 507 061
Дебиторская задолженность [2]	730 402
Другие текущие активы [2]	6 562 137
Основные фонды [2]	371 357
Собственный капитал [2]	6 486 043

До внесения изменений доходность собственного капитала компании равна 0, 196, то есть собственный капитал приносит компании 19,6% прибыли (рис. 3.11). Такой результат сам по себе хорош, однако, с внедрением предложенных изменений он должен стать лучше. Чтобы узнать насколько, необходимо проанализировать все изменения в компании и вновь построить модель стратегической прибыли.

Рисунок 3.11. Модель стратегической прибыли до проведения мероприятий (тыс. руб.)

Совершенствование бизнес-процесса не выливается в дополнительные затраты, кроме транзакционных, даже сохранят для компании 37 888-28 437=9 451 (руб.) с каждого автомобиля, так как раньше стоимость перевозки составляла 37 888 руб. за один автомобиль, а после изменений - 28 437 руб. (таблица 3.13). Транзакционными затратами можно пренебречь, так как контрагенты преимущественно не изменились. В связи с переносом таможенной очистки из Санкт-Петербурга в Москву крупных дополнительных затрат не потребовалось, так как работа осуществляется через таможенного брокера, который уже имеет установленные связи с таможней.

Таблица 3.13.

Расчет логистических издержек, руб. за перевозку одного а/м

Перевозка до С. - Петербурга паромом	Хранение в С. - Петербурге 2 дня	Средние потери, связанные с увеличением расстояния от консолидационного склада до дилерских центров (С. - Петербург - Москва)	Сумма
13 997	100	14 340	28 437
Перевозка до Турку паромом	Хранение в Турку 7 дней	Перевозка до Москвы автомобилем	Хранение в Москве 2 дня	Сумма
11 435	343	25 992	118	37 888

Учитывая то, что компания перевезла 16 400 автомобилей за последний год, сумма экономии составит 9 451 * 16 400 = 154 996 400 (руб.). Количество повреждений снижается с 7 до 3%, что также ведет к снижению затрат, связанных с ремонтом. Средняя стоимость повреждений 25 619,93 руб. От 16 400 автомобилей 7% - это 1148, а 3% - это 492 шт., то есть разница в 656 автомобилях, что в денежном выражении составит 25 619,93 * 656 =16 806 674,08 (руб.).

Уровень качества логистического сервиса после изменений повысится за счет своевременности доставки, сохранности груза и повышения точности документации. Сохранность груза будет составлять 97%, точность документации после внедрения интегрированной информационной системы повысится до 99%, а своевременность доставки по предварительной оценке будет равна 90,5%. Своевременность доставки будет так сильно повышена, так как средний срок доставки будет соответствовать среднерыночному и клиент не будет неудовлетворен дополнительным ожиданием. Однако остается еще 2% автомобилей с неисправными документами и 3% автомобилей с повреждениями, что может отрицательно сказаться на сроке доставки. Также возможно возникновение непредвиденных обстоятельств, вероятность которых 4,5% [8]. Таким образом, процент совершенных заказов будет равен 86,91% (таблица 3.14). Такой результат не заставит дилеров отказаться от работы с Ягуар Ленд Ровер и даже будет соответствовать показателям Ягуар Ленд Ровер на других рынках. Удовлетворенность клиентов повысит лояльность и увеличит выручку на 349 546 872 руб. Средняя стоимость автомобиля компании - 2 091 778 руб. От партии автомобилей в 400 штук 20% автомобилей составят 80 штук, а 5% потерянных клиентов составят 4 штуки из партии. Если предположить, что все они через три года (по истечении гарантийного срока на автомобиль) приобрели бы такой же автомобиль, но новый, то компания потеряла бы 8 367 112 руб. Если принять ставку дисконтирования равную средней инфляции за четыре послекризисных года (2009 - 2012) - 7,57% в год [52], и привести упущенные продажи к текущей дате, то они составят 8 367 112/ (1+0,0757) ³=6 722 055,23 (руб.). Если учесть тот факт, что паром отправляется один раз в неделю, а в году 52 недели, то годовые потери составляют 6 722 055,23*52=349 546 872 (руб.).

Таблица 3.14.

Уровень качества логистического сервиса до и после внесения изменений

Показатели	До	После
Своевременность доставки	82,00%	90,50%
Соответствие комплектации	100,00%	100,00%
Точность документов	97,00%	99,00%
Сохранность груза	93,00%	97,00%
Совершенный заказ	73,97%	86,91%

Совершенствование информационной системы приведет к улучшению системы планирования с отделами маркетинга и продаж и избавит отдел логистики от потерь, связанных с перевозками на рекламные мероприятия и оплатой пени контрагентов, которые составили 312 000 руб. и 285 313 руб. соответственно, как было рассчитано ранее в пункте 1.3 Затраты от срочных перевозок на рекламные мероприятия были найдены как разница между ставкой по договору и "срочной" ставкой, умноженная на 12 месяцев. Пени рассчитывались как процент, уплаченный из-за задержки оплаты счетов 4 раза в год.

Программист кроме общих знаний должен также владеть 1С и английским языком для коммуникации с зарубежными коллегами - материнской компанией. Однако зарплата такого программиста составит 90 000 руб. в месяц, то есть 1 080 000 руб. в год. Такие затраты превысят экономию, поэтому предлагается воспользоваться услугами программиста из другой компании единожды и оставить дальнейшую поддержку функционирования сотрудникам отдела информационных технологий. Стоимость разработки зависит от количества часов работы над ней. Если предположить, что на синхронизацию с каждой программой необходимо 16 часов работы, то в сумме потребуется 16 * 4 = 64 ч. Один час работы программиста стоит 950 руб [54]. Таким образом, работа обойдется в 64 * 950 = 60 800 (руб.). На разработку приложения для маркетинговых мероприятий потребуется 40 часов работы, что выльется в 40 * 950 = 38 000 (руб.). Дополнительное программное обеспечение не потребуется, так как разработка будет основываться на установленной в компании программе 1С и других программах. Внедрение дополнительных программ только усложнит интеграцию и потребует дополнительных затрат на обучение персонала. Таким образом, затраты составят: 60 800 + 38 000 = 98 800 (руб.).

Изменения организационной структуры приведут к устранению потерь от клиентов Ягуар, рассчитанных ранее в пункте 1.3 и равных 6 615 042 руб. Расчет опирался на то, что клиенты Ягуар из-за предпочтения в перевозке к Ленд Ровер при нехватке мест из-за перепроизводства могут дольше ожидать свои автомобили и остаться недовольными. Средняя стоимость Ягуара с учетом вычета дилерской наценки, составляет 4 116 955 рублей. В 2011/12 финансовом году было продано 912 Ягуаров, то есть 912/52=18 автомобилей в неделю. Так как перепроизводство обычно имеет место в первые месяцы нового года, то есть три недели января и четыре недели февраля, 18*7=126 автомобилей. Так как прибыль в будущем мог бы принести только 1% клиентов (20% лояльных * 5% клиентов, которым важно время ожидания автомобиля), которые будут утеряны в связи с задержкой, то 1,26 (2) автомобилей Ягуар потеряют лояльность своих клиентов. 2*4 116 955 = 8 233 910 (руб.). С учетом инфляции эта цифра составит 8 233 910/ (1+0,0757) ³=6 615 042,06 (руб.). На такую сумму может быть увеличена выручка.

Перевозка одного автомобиля на пароме из Харвича в Турку стоит 11 435 руб. Так как Ягуар Ленд Ровер "бронирует" свои 400 мест на пароме, если он занимает только 350, то 50 мест все равно необходимо оплачивать. Поэтому отправитель в Великобритании Mann Lines Limited старается загрузить максимум автомобилей на паром, однако отдел логистики в России не всегда может подтвердить, что 400 автомобилей в порту имеют корректные документы. Потери от того, что 50 автомобилей не загрузили, составят 11 435 руб. * 50 = 571 750 руб, однако рисковать задержками на таможне не хочется. В год такая ситуация случается примерно 4 раза, то есть суммарные затраты в год могут составить 571 750 * 4 = 2 287 000 (руб.). Если же автомобиль с некорректными документами случайно пройдет таможню и получит ПТС с неверными данными, то проблемы при постановке на учет покупателю обеспечены. Система мотивации контрагентов должна исправить такое положение за счет того, что показатель загрузки парома включен в систему мотивации не только морского перевозчика, но и производителя автомобилей в Великобритании. Таким образом, затраты будут снижены на 2 287 000 руб. в год.

Система мотивации на основе системы показателей логистической деятельности расставляет приоритеты в деятельности сотрудников отдела логистики. Она будет основой постоянного совершенствования процессов в компании. Кроме того, она требует пересмотра фонда оплаты труда, так как зарплаты сотрудников были несколько увеличены. Фиксированная часть была снижена, но если сложить фиксированную и мотивационную часть вместе, то сумма будет больше, чем зарплата сотрудника до изменений (таблица 3.15). Кроме того, менеджер отдела повышен до директора по логистике с соответствующим увеличением заработной платы, а один из специалистов - до менеджера, также с увеличением зарплаты. Таким образом, фонд заработной платы будет увеличен по вышеописанным двум причинам и составит 757 500 руб. в месяц, что на 207 500 руб. больше, чем до изменений. Вместе с налогами на фонд оплаты труда до изменений затраты составляли 550 000 * 1,302 = 716 100 (руб.), а после изменений 757 500 * 1,302 = 986 265. Разница составит 986 265 - 716 100 = 270 165 (руб.) в месяц, то есть 270 165 * 12 = 3 241 980 руб. в год.

Система мотивации контрагентов также потребует дополнительных затрат. При условии, что все контрагенты превысят планы по всем показателям, максимальная надбавка - 0,5%. Производитель может повысить среднюю стоимость автомобиля на 0,1%, которая на данный момент составляет в среднем 1 622 772 руб, то есть 1 622 772 * 16 400 = 26 613 460 800 руб. в год. После повышения она будет равна (1 622 772 * 1,001) * 16 400 = 26 640 074 261 руб. в случае неизменного объема продаж. Разница составит 26 640 074 261 - 26 613 460 800= 26 613 461 руб. Морской перевозчик может повысить тариф на перевозку на 0,5%. Сейчас тариф равен 13 997 руб. за один автомобиль, то есть 13 997 * 16 400 = 229 550 800 руб. в год. После изменения сумма составит (13 997 * 1,005) * 16 400 = 230 698 554 руб. в год, что на 1 147 754 руб. больше. Таможенный брокер берет за свои услуги 1 180 руб. за один автомобиль, то есть в год 19 352 000 руб. После изменений сумма составит (1 180 * 1,005) * 16 400 = 19 448 760 руб., что на 96 760 руб. больше. И, наконец, автомобильные перевозчики могут увеличить средний тариф, равный 13 000 руб. на 0,5%, то есть до изменения сумма была 213 200 000 руб., а после изменений - 214 266 000 руб. Разница составит 1 066 000 руб.

Таблица 3.15.

Зарплата сотрудников отдела логистики до и после внесения изменений

№	Позиция до	Заработная плата до, руб. в мес.	Позиция после	Заработная плата после, руб. в мес.
				Фикси-рованная часть	Мотива-ционная часть	Сумма
1	Менеджер по логистике	150 000	Директор по логистике	160 000	40 000	200 000
2	Специалист по логистике	90 000	Менеджер по перевозкам и ВЭД	130 000	32500	162 500
3	Специалист по логистике	90 000	Специалист по перевозкам	80 000	20 000	100 000
4	Ассистент отдела логистики	50 000	Специалист по ВЭД	80 000	20 000	100 000
5	Координатор по логистике	80 000	Специалист по претензионной работе	80 000	20 000	100 000
6	Специалист по логистике	90 000	Аналитик	95 000	-	95 000
		550 000		625 000	132 500	757 500

Итак, выручка увеличится за счет клиентов, которые ранее не были удовлетворены логистическим сервисом, а теперь могут вновь купить автомобиль Ягуар или Ленд Ровер. Увеличение будет составлять 349 546 872 + 6 615 042 = 356 161 914 руб. в год. Вместе с повышением выручки также повысится и себестоимость реализованной продукции, так как себестоимость представляет собой закупочную цену автомобиля, а также из-за системы мотивации контрагентов. Затраты будут снижены за счет экономии на маршруте доставки, сокращении затрат на ремонт поврежденных автомобилей, доставке на рекламные мероприятия, отсутствии пени по счетам и полной загрузке парома. Однако затраты будут повышены за счет оплаты услуг программиста, роста фонда оплаты труда и ЕСН, затрат на систему мотивации контрагентов - морского перевозчика, таможенного брокера и автомобильных перевозчиков. Дилерский бонус, вырастет вместе с ростом выручки, так как чем больше выручка, тем больше дилерский бонус.

Исходные данные для модели стратегической прибыли будут изменены в соответствии с рассчитанными значениями повышения выручки, изменения себестоимости и затрат (таблица 3.16). Изменение выручки обусловлено снижением упущенных продаж, а себестоимость составляет 77,5% выручки - в таком соотношении она и выросла. Также к себестоимости прибавили добавленную сумму из системы мотивации контрагентов - 26 613 461 тыс. руб. В постоянных затратах снизились расходы на рекламу и маркетинг, так как потерь от срочной доставки автомобилей больше быть не должно. Также повысились затраты на оплату труда и отчисления на социальные нужды, что связано с разработкой системы мотивации сотрудников отдела логистики. Расходы на программиста, связанные с интеграцией существующих в компании систем, учитываться в модели не будут, так как они единовременные. В переменных затратах вместе с выручкой вырос и дилерский бонус, а вот логистические затраты снизились за счет экономии на маршруте и устранении повреждений, потерь от неполной загрузки парома, выплаты пени по счетам, однако повысились за счет мотивации контрагентов. Суммарная экономия логистических затрат составила на 172 065 тыс. руб. Стоимость запасов вырастет в денежном выражении за счет повышения себестоимости.

В соответствии с моделью стратегической прибыли после внесения изменений (рис. 3.12), вместе с ростом выручки и снижением затрат повысилась и чистая прибыль, что положительно сказалось на марже чистой прибыли и на доходности активов. Финансовый рычаг остался тем же, поэтому доходность собственного капитала стала равна 0,221. Теперь собственный капитал приносит компании 22,1% прибыли, что на 2,5 процентных пункта больше, чем до внесения изменений. Информации о премиум-сегменте и доходности собственного капитала у других компаний в России нет, однако можно заметить, что средняя по отрасли торговли автомобилями доходность активов равна 10,3% [20], тогда как в компании "Ягуар Ленд Ровер" - 14,1%.

Таблица 3.16.

Исходные данные для расчета модели стратегической прибыли после внесения изменений

Показатель	Значение показателя до изменений, тыс. руб.	Значение показателя после изменений, тыс. руб.	Абсолютное изменение, тыс. руб.
Валовые поступления от продаж	34 305 160	34 661 322	356 162
Себестоимость реализованной продукции	26 613 461	26 916 380	302 919
Постоянные затраты, в т. ч.	3 925 819	3 928 270	2 451
Расходы на рекламу и маркетинг	1 754 767	1 754 455	-312
Расходы на гарантийный ремонт и гарантийное обслуживание	659 875	659 875	0
Затраты на оплату труда	131 574	134 064	2 490
Аренда помещений	68 225	68 225	0
Амортизация основных средств	82 547	82 547	0
Расходы по содержанию транспортных средств	86 419	86 419	0
Командировочные расходы	45 573	45 573	0
Расходы на консультационные услуги	12 167	12 167	0
Расходы на услуги связи	6 346	6 346	0
ЕСН и страховые взносы	12 818	13 088	270
Прочие	1 065 511	1 065 511	0
Переменные затраты, в т. ч.	2 176 058	2 023 609	-150 138
Расходы на выплату дилерского бонуса	1 889 416	1 909 032	19 616
Логистические расходы	286 642	114 577	-172 065
Стоимость запасов	2 507 061	2 533 090	26029
Дебиторская задолженность	730 402	730 402	0
Другие текущие активы	6 562 137	6 562 137	0
Основные фонды	371 357	371 357	0
Собственный капитал.	6 486 043	6 486 043	0

Рисунок 3.12. Модель стратегической прибыли после проведения мероприятий

Заключение

По итогам проделанной работы можно сказать, что были выполнены все задачи, поставленные в начале работы: определены особенности цепей поставок автомобилей, типичные проблемы обслуживания клиентов в цепях поставок автомобилей и их причины, также выделены критерии качества логистического сервиса при поставках автомобилей, установлено влияние межфункциональной и межорганизационной координации на уровень качества логистического сервиса, определены пути совершенствования логистической координации в цепях поставок автомобилей и оценен экономический эффект от реализации предложенных мер.

В компании "Ягуар Ленд Ровер" был проведен анализ положения на рынке, финансовых показателей и логистической деятельности, затем на основе изученной литературы была предложена система мер и последовательность их реализации. После этого непосредственно на примере рассматриваемой компании был усовершенствован процесс выполнения заказа клиента, с дальнейшим распределением функций между контрагентами и установлением результатов для ответственного на каждом участке. После этого, для сотрудников отдела логистики была разработана система показателей деятельности и на ее основе система мотивации, которая соответствует целям и стратегии компании. Система мотивации была разработана и для контрагентов - участников процесса выполнения заказа клиента, она также базировалась на системе показателей. Кроме того, информационные системы компании были интегрированы друг с другом и системой поставщика в Великобритании в единую интегрированную информационную систему. Также была скорректирована организационная структура компании в целом и службы логистики в частности. В итоге все эти мероприятия дали положительный финансовый результат, что отражено с помощью модели стратегической прибыли. Доходность собственного капитала компании повысилась на 2,5 процентных пункта, выручка увеличилась на 356 162 000 руб., то есть на 1%, а затраты снижены на 2,5%.

Предложенные мероприятия не только покажут финансовый результат в следующем году, но и зададут верное направление деятельности службы логистики за счет мотивации на основе системы показателей. В дальнейшем, при необходимости, можно изменять показатели, тем самым оказывая влияние на результат, то есть у руководства появился так называемый "рычаг" управления. Также влиять можно и на деятельность контрагентов, мотивируя их по различным показателям.

Список использованной литературы

1. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок.2-е изд. /Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005 г. - 640 стр.

2. Бухгалтерский баланс ООО "Ягуар Ленд Ровер"

3. Бригхэм Ю., Эрхардт М. Финансовый менеджмент.10-е изд. / Пер. с англ. под ред. к. э. н. Е.А. Дорофеева. - СПб.: Питер, 2009. - 960 с.

4. Виноградов А.Б. Взаимосвязь межорганизационных и межфункциональных конфликтов в сфере логистики, а также способы их совместного разрешения // Логистика сегодня. - 2004. - №1. - С.27-35.

5. Виноградов А.Б. Раздаточные материалы по учебной дисциплине "Управление межфункциональными конфликтами и координация в логистике" - НИУ-ВШЭ, Москва, 2012 г.

6. Дафт Р. Менеджмент.10-е изд. - СПб.: Питер, 2012 г. - 656 с.

7. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 720 с.

8. Исследования компании "Ягуар Ленд Ровер"

9. Корпоративная логистика.300 ответов на вопросы профессионалов/Под ред.В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 976 с.

10. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и науч. Ред. проф.В.И. Сергеева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 634 с.

11. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок / Пер. с англ. под общ. ред.В.С. Лукинского. - СПб.: Питер, 2005.

12. Лебедев К.К., Панкратова Д.А. Эволюция режимов промышленной сборки - одно из условий модернизации и развития автопрома России - Институт финансовых исследований, Москва, Россия

13. Логистика: Учебник. Полный курс MBA / под ред.В.И. Сергеева, - М.: Эксмо, 2008. - 944 с.

14. Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб.: [Для вузов по экон. спец.] - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 477 с.

15. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс /Пер. с англ.Т. Виноградова и др.; Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2001. - 684 с.

16. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2004. - 512 с.

17. Непомнящий А. Сошлись на 300 000. // "Ведомости", 02.12.2010, № 228 (2746)

18. Отчет о прибылях и убытках ООО "Ягуар Ленд Ровер"

19. План развития отдела логистики компании "Ягуар Ленд Ровер"

20. Российский статистический ежегодник 2012. Федеральная служба государственной статистики (Росстат) - Москва, 2012.

21. РутC., ЛитвиненкоC. Автомобильный рынок России: результаты 2012 года и перспективы - PWC, 22 января 2013

22. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2005, XXXII, 797 с.

23. Ansari, A., Modarress, B., 1990. Just-In-Time Purchasing. The Free Press, New York.

24. Beniusiene I., Petukiene E. The Indicators of Service Quality Measurement of Logistics Services // Socialiniai tyrimai /Social Research. 2012. Nr 2 (27), 62-70

25. Day, G. S., 1994. The Capabilities of Market-Driven Organizations. Journal of Marketing 58 (4), 37-52.

26. Dorresteijn J. Inter-functional collaboration between marketing and logistic functions. Study of improvement of inter functional collaboration through instruments, based on empirical research at Nivea Seoul ltd. - June, 3 2009

27. Esper, T. L., Ellinger, A. E., Stank, T. P., Flint, D. J., and Moon, M. 2010b. ``Demand and Supply Integration: A Conceptual Framework of Value Creation Through Knowledge Management. '' Journal of the Academy of Marketing Science 38 (1): 5-18.

28. Frazier, Gary L., Robert E. Spekman, and Charles R. O'Neal. 1988. "Just-In-Time Exchange Relationships in Industrial Markets." Journal of Marketing 52 (October): 52-67.

29. Fredriksson, P. Mechanisms and rationales for the coordination of a modular assembly system - the case of Volvo cars. International Journal of Operations and Production Management, v.26, n.4, p.350-370, 2006

30. Fugate, B. S., Sahin, F. & Mentzer, J. T., 2006. Supply chain management coordination mechanisms. Journal of Business Logistics, 27 (2), 129-161

31. Glatzel, Ch.; GroЯpietsch, J.; Silva, I. Is your top team undermining your supply chain? McKinsey Quarterly. 2011, Issue 1, p72-77.

32. Hu Yu-Jia. The Moderating Effect of Brand Equity and the Mediating effect of Marketing Mix Strategy jn the Relationship between Service Qualityand Customer Loyalty: The case of Retail Chain Stores in Taiwan // The International Journal of Organizational Innovation Vol 5 Num 1 Summer 2012, pp.155-162

33. Jaguar Land Rover Investor presentation 23 January 2013

34. Kahn K. B., Mentzer J. T. Logistics and interdepartmental integration // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. - 1996. - Vol.26 No.8.

35. Kandampully, J. 1998. Service quality to service loyalty: A relationship which goes beyond customer services. Total Quality Management.9 (6): 431 - 443.

36. Kohli, A. K., and Jaworski, B. J. 1990. ``Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications. '' The Journal of Marketing 54 (2): 1-18.

37. Lamming, R. C. 1993. Beyond partnership - Strategies for innovation and lean supply: Prentice-Hall, London.

38. Langley C. J., Holcomb Jr. and M. C., "Creating Logistics Customer Value." Journal of Business Logistics, Vol.13, No.2, 1992.

39. Lei, D., & Slocum, J. (1991). Global strategic alliances: Payoffs and pitfalls.organizational Dynamics, Winter, 44-62.

40. Mieloo & Alexander - Business Integrators. Project reference case. Driving operational excellence in finished vehicle logistics. - 2006.

41. Mentzer J. T., Myers M. B., Stank T. P. Handbook of Global Supply Chain Management. - Sage Publucations, Inc., 2006. - 600 p.

42. Morash, E. A., Droge, C., and Vickery, S. Boundary-spanning interfaces between logistics, production, marketing and new product development, Organizational Dynamics, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 27, 5/6, 350, 1997.

43. Murphy, P. R.; Poist, R. F.comparative views of logistics and marketing practitioners regarding interfunctional co-ordination. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. v.26, n.8, p.15-28, 1996.

44. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., and Berry, L. L. 1988. SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing 64: 2-40.

45. Porter M. E. How Competitive Forces Shape Strategy // Harvard Business Review March-April 1979

46. Rinehart L. M., Cooper M. B., Wagenheim G. D. Furthering the integration of marketing and logistics through consumer service in the Channel // Journal of the Academy of Marketing Science. - 1989. - Vol.17 No.1. - pp.63-71.

47. Интернет-портал об автомобилях http://www.drive.ru/

48. Официальный сайт Jaguarhttp://www.jaguar.com/ru/ru/about_jaguar/Jaguar_heritage/

49. Официальный сайт Land Rover http://www.landrover.com/ru/ru/lr/about-land-rover/heritage/heritage/

50. Официальный сайт компании, специализирующейся на логистике готовых автомобилей Sevatashttp://www.sevatas.com/

51. Поисковая система по продаже новых и подержанных автомобилей http://www.bibika.ru

52. Уровень Инфляции в Российской Федерации http://уровень-инфляции. рф

53. Economicus LLC http://io. economicus.ru/index. php? file=1-2

54. http://it-otdel.org/price_uslugi. php

Размещено на Allbest.ru