Управление дебиторской задолженностью на примере ОАО "НМЖК"

Выручка от реализации масложировой продукции в 2012 году составила 12 649 578 руб., что на 2 024 481 руб. или на 19% больше показателя 2011 года.

ОАО «НМЖК» - одно из ведущих предприятий масло-жировой отрасли. В состов комбината входят четыре основных завода и одиннадцать вспомогательных цехов, занимающихся выпуском продукции пищевого и технического назначения более 60 наименований.

Завод ППАВ, входящий в состав ОАО «Нижегородский масложировой комбинат» - единственный российский производитель Пищевых Поверхностно-Активных Веществ, чья продукция по своим функциональным и качественным характеристикам достойно конкурирует с западными аналогами.

В 2012 г. ОАО «НМЖК» было удостоено следующих наград:

Таблица 1.

Дата Наименование продукта	Награда Где получена
Ноябрь 2012, мыло «Банное» 200г, «Детское» 200г, крем-мыло «Детское» с витаминами 100г, хозяйственное мыло «Мой Малыш»	Конкурс «100 лучших товаров России» - финалист конкурса и дипломант регионального этапа
Ноябрь 2012, влажные салфетки	Конкурс «100 лучших товаров России» - финалист конкурса и дипломант федерального этапа
Февраль 2012, майонез РЯБА «Провансаль»	Серебреная медаль в конкурсе «Инновационный продукт» в рамках выставки «ПРОДЭКСПО-2012»
Февраль 2012, соус майонезный АСТОРИЯ «Итальянский»	Золотая медаль в конкурсе «Инновационный продукт» в рамках выставки «ПРОДЭКСПО-2012»
Октябрь 2012, маргарин «Пышный рецепт»	Золотая медаль конкурса «За производство высококачественной биологически безопасной продукции» в рамках выставки «Золотая осень-2012»
Ноябрь, 2012 майонез Сдобри «Провансаль»	Конкурс «100 лучших товаров России» - лауреат конкурса.
Маргарин для слоеного теста Z526 ТМ «MARGO» без трансизомеров жирных кислот	Золотая медаль и диплом 1-ой степени «За высокое качество продукции»
Жир специального назначения «Заменитель молочного жира» С309 ТМ «MARGO» с пониженным содержанием насыщенных жирных кислот и отсутствием трансизомеров жирных кислот	Золотая медаль и диплом 1-ой степени «За высокое качество продукции»
Эквивалент масла-какао «WILCHOC SP»	Золотая медаль и диплом 1-ой степени «За высокое качество продукции»

На рынке Волго-Вятского региона ОАО «НМЖК» занимает лидирующие положение по производству маргарина, майонеза, туалетного и хозяйственного мыла. По итогам работы за год среди предприятий России, комбинат вышел на второе место по производству майонеза, первое - по производству маргарина и спреда.

На рынке Центрального региона ОАО «НМЖК» занимает лидирующее положение по производству твердого туалетного и хозяйственного мыла. По итогам работы за год среди предприятий России, комбинат вышел на второе место по производству хозяйственного и четвертое - по производству туалетного мыла.

В 2012 г. на рынок были выведены новые продукты:

Таблица 2.

Мыло туалетное «Monpari» 100г. · Cristal Spirit · Lure of Flame · Flower Kiss
Крем-мыло «Детское» 100г. · С экстрактом хлопка · С экстрактом льна · С рисовым молочком
Мыло хозяйственное «Мой малыш» с энзимами для стирки детского белья 100г
Мыло туалетное «Для всей семьи» 200г
Универсальные влажные салфетки «Душистое облако»
Семечки восточные «Полосатые», ТМ Степанова, пакет 70г
Семечки тыквенные ТМ Степанова, пакет 40г
Томатная паста, ТМ Ряба, ж/б, 140г; ж/б 380г; ж/б 70г.
Спред растительно-жировой ТМ «Кремлевское», 60%, 180г, фольга; 72,5%, 180г, фольга (молочная технология)
Маргарин «Для сдобы и слойки» ТМ «Хозяюшка», 75%, 200г, фольга
Маргарин «Домашний» ТМ «Хозяюшка», 72%, 200г, фольга
Соус майонезный «Карбонара» ТМ Астория, 200г; «Карри с ананасом» ТМ Астория, 200г
Майонез «Провансаль» ТМ Ряба, ПП 25г, ПВХ 233
Соус майонезный «Провансаль» ТМ Сдобри, ДПД 215
Кетчуп «Татарский» ТМ Ряба, ДПД 260г
Майонез «Провансаль Н» 67% ТМ Астория, Ведро 10 л
Майонез «Провансаль Н» 57% ТМ Астория, Ведро 10 л, 3 кг
Соус майонезный «Провансаль Н» 40% ТМ Астория, Ведро 10 л

Анализ отчета прибылей и убытков.

В таблице 3 приведен сравнительный анализ основных показателей работы за 2011-2012 гг.

Таблица 3.

Наименование статей	2012 год	2011 год	Отклонение
			Руб.	%
Выручка от реализации продукции, работ, услуг	12 649 578	10 625 097	2 024 481	119,1
Себестоимость реализации с учетом управленческих расходов	11 020 497	9 767 031	1 253 466	112,8
Коммерческие расходы	797 962	358 340	439 622	222,67
Управленческие расходы	234 622	224 551	10 071	10,45
Прибыль от продаж	596 497	275 175	321 322	21,68
Прочие доходы	230 225	332 298	-102 073	6,93
Прочие расходы	232 865	369 585	-136 720	6,30
Прибыль до налогообложения	522 567	124 059	398 508	42,12
Отложенные налоговые активы	541	696	-155	7,77
Отложенные налоговые обязательства	221	2 317	-2 096	0,95
Текущий налог на прибыль	95 818	31 074	64 744	30,84
Прочее	180	90	90	20,00
Чистая прибыль	425 807	95 908	329 899	44,40

Основным фактором, повлиявшим на увеличение прибыли от продаж в 2012 г., стало снижение рыночной цены маслосемян подсолнечника по сравнению с 2011 г. также существенный рост прибыли оказало реализация масла подсолнечного на экспорт.

В таблице 4 приведены суммовые показатели по основным видам продукции в сравнении с предыдущими годами (2011-2012 гг.).

Таблица4.

Наименование	Выручка (без НДС), тыс. руб.	Себестоимость продукции, тыс. руб.	Прибыль от производства, тыс. руб.	Рентабельность производства, %
	2011	2012	2011	2012	2011	2012	2011	2012
Майонез	3594749	3597239	3190281	3162920	404468	434319	12,7	13,7
Маргарин	3621925	3472436	3763811	3530715	-141886	-58279	-3,7	-1,6
Мыло	1017263	1119335	903198	981677	114038	137658	12,6	14,0

В 2012 году наблюдается незначительный рост рентабельности по майонезу, маргариновой продукции и мыла вследствие оптимизации ассортиментного портфеля с позиции выпуска более рентабельных продуктов, а также в связи с выпуском новых более рентабельных продуктов.

Анализ себестоимости реализованной продукции (РП) в 2012 году по сравнению с 2011 годом (таблица 5).

Таблица 5.

Наименование	2012 год	2011 год	отклонение
	Сумма, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
Материальные затраты	11 571 533	9 704 677	1 866 856
Оплата труда	476 963	454 494	22 469
Отчисления на соц. нужды	140 938	135 818	5 120
Амортизация ОС	115 414	129 278	-13 864
Прочие затраты	6 350	4 630	1 720
Итого:	12 311 198	10 428 897	1 882 301

Анализ балансовой и остаточной стоимости ОС за 2012 год (таблица 6) показывает, что в 2011 году произошел прирост балансовой стоимости 43 308 тыс. руб., в то же время остаточная стоимость основных средств уменьшилась на 199 416 тыс. руб. Общество ввело в эксплуатацию машины и оборудование, транспортные средства, другие виды ОС, а также осуществило реконструкции зданий.

Таблица 6.

Группа ОС	Данные на 01.01.11 г. тыс. руб.	Данные на 01.01.12 г. тыс. руб.
	Балансовая стоимость	Амортизация	Остаточная сто-сть	Балансовая стоимость	Амортизация	Остаточная сто-сть
Здания	1 970 969	1 100 064	870 905	1 992 623	1 221 426	771 197
Сооружения и передаточные устройства	512 027	135 176	376 851	509 986	153 973	356 013
Машины и оборудование	1 280 222	881 855	398 367	1 305 880	975 761	330 119
Транспортные средства	121 314	72 946	48 368	119 493	81 035	38 458
Произв-ый и хоз-ный инвентарь	13 719	10 087	3 632	13 662	10 657	3 005
Другие виды ОС	210	-	210	125	-	125
Земельные участки	43 477	-	43 477	43 477	-	43 477
Итого:	3 941 938	2 200 128	1 741 810	3 985 246	2 442 852	1 542 394

Прибыль до налогообложения с учетом положений главы 25 НК РФ по налоговой декларации по налогу на прибыль за 2012 год составила 568 122 тыс. руб.

На основании Закона Нижегородской области от 01.12.2011 г. №174-З «О снижении налоговой ставки налога на прибыль организаций для отдельных категорий налогоплательщиков в 2012 году» для организаций, оказавших финансовое пожертвование на проведение спортивных мероприятий Нижегородской области и (или) спортивным командам Нижегородской области, установлено снижении налоговой ставки на прибыль организаций для зачисления в бюджет Нижегородской области. В соответствии с расчетом пониженной налоговой ставки (льготы) по налогу на прибыль организаций для зачисления в бюджет Нижегородской области за 2012 год, предприятие применяет ставку налога на прибыль, зачисляемого в бюджет субъекта РФ, в размере 15,01%, и ставку налога на прибыль, зачисляемого в федеральный бюджет РФ, в размере 2%. Итого ставка налога на прибыль составляет 17,01%. Таким образом, размер льготы по налогу на прибыль составил 2,99% или 16 987 тыс. руб.

Сумма условного расхода по налогу на прибыль за 2012 год составила 104 513 тыс. руб. (522 567 тыс. руб. * 20%).

Размеры величин финансового результата бухгалтерского и налогового учета в сумме 45 555 тыс. руб. (568 122 тыс. руб. - 522 567 тыс. руб.) обусловлено возникновением постоянных и временных разниц (50 364 тыс. руб. - 2 075 тыс. руб. - 2 734 тыс. руб.).

Анализ рентабельности

Анализ рентабельности предприятия показан в таблице 7.

Таблица 7.

Наименование показателей	2012 год	2011 год	Отклонение
			Тыс. руб.	%
Выручка от реализации, тыс. руб.	12 649 578	10 625 097	2 024 481	119
Собственный капитал, тыс. руб.	2 124 442	2 100 635	23 807	101
Чистая прибыль, тыс. руб.	425 807	95 908	329 899	444
Рентабельность продаж по чистой прибыли	336,62%	90,27%	246,35%
Рентабельность собственного капитала	1679,46%	1977,05%	-297,59%

Рост выручки повлиял на рост текущей прибыли за период и на рост нераспределенной прибыли в балансе предприятия, в связи с которым произошел рост собственного капитала.

Рентабельность продаж по чистой прибыли в 2012 году составила 336,62%, в 2011 - 90,27%. Увеличение рентабельности продаж составляет 246,35%.

Рентабельность собственного капитала в 2012 году составила 1679,46%, в 2011-1977,05%. Уменьшение рентабельности собственного капитала свидетельствует о том, выручка выросла, а собственные капиталы не увеличиваются.

2.2 Анализ дебиторской задолженности ОАО «НМЖК»

В отличие от производственных запасов и незавершенного производства, которые не могут быть резко изменены, дебиторская задолженность представляет собой весьма вариабельный и динамичный элемент оборотных средств, существенно зависящий от принятой в организации политики в отношении покупателей продукции. Поскольку дебиторская задолженность представляет собой обездвижение собственных оборотных средств, т.е. в принципе она не выгодна организации, то с очевидностью напрашивается вывод о ее максимально возможном сокращении. Дебиторская задолженность может быть сведена до минимума, тем не менее, этого не происходит по многим причинам, в том числе и по причине конкуренции.

С позиции возмещения стоимости поставленной продукции продажа в ОАО «НМЖК» осуществляется одним из трех способов:

- предоплата (товар оплачивается полностью или частично до передачи его продавцом);

- оплата за наличный расчет (товар оплачивается полностью в момент передачи товара, т.е. происходит как бы обмен товара на деньги);

- оплата в кредит (товар оплачивается через определенное время после его передачи покупателю).

Вырабатывая политику кредитования покупателей своей продукции, ОАО «НМЖК» определяется по следующим ключевым вопросам:

- срок предоставления кредита (в организации существует несколько типовых договоров, предусматривающих предельный срок оплаты продукции);

- стандарты кредитоспособности (критерии, по которым поставщик определяет финансовую состоятельность покупателя и вытекающие отсюда возможные варианты оплаты);

- система создания резервов по сомнительным долгам (предполагается, что, как бы ни была отлажена система работы с дебиторами, всегда существует риск неполучения платежа, хотя бы по форс-мажорным обстоятельствам; поэтому, исходя из принципа осторожности, необходимо заранее создавать резерв на потери в связи с несостоятельностью покупателя);

- система сбора платежей (сюда входят процедуры взаимодействия с покупателями в случае нарушения условий оплаты, совокупность показателей, свидетельствующих о существенности нарушений в оплате, система наказания недобросовестных контрагентов и др.);

- система предоставляемых скидок.

Как бы ни была эффективна система отбора покупателей, в ходе взаимодействия с ними не исключаются всевозможные накладки, поэтому организация вынуждена создать систему контроля над исполнением покупателями платежной дисциплины.

Формирование политики управления дебиторской задолженностью организации (или ее кредитной политики по отношению к покупателям продукции) в ОАО «НМЖК» осуществляется по следующим основным этапам:

1. Анализ дебиторской задолженности организации в предшествующем периоде.

2. Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции.

3. Определение возможной суммы оборотного капитала, направляемого в дебиторскую задолженность по товарному (коммерческому) кредиту.

4. Формирование системы кредитных условий.

5. Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциации условий предоставления кредита.

В большинстве случаев работа с новым контрагентами начинается на условиях предоплаты. После того как накоплена статистика платежей и поставок по контрагенту, ему может быть предоставлен кредитный лимит.

Применение кредитных лимитов дает преимущества при работе в первую очередь с новыми клиентами - позволяет предупредить возникновение неконтролируемой дебиторской задолженности. Трудности, которые возникают при этом: обязательная автоматизация процесса, знание контрагента, изучение его кредитных возможностей и платежеспособности, что предусматривает тесный контакт.

Так как ОАО «НМЖК» уже длительное время находится на рынке сбыта готовой продукции, она работает в основном с крупными, уже проверенными временем контрагентами. Но в связи с возникшим кризисом ситуация на рынке изменилась. Появились новые, более мелкие организации, которым проще «выжить» на рынке сбыта во время кризиса. И чтобы удержаться в своем сегменте рынка «НМЖК» начинает сотрудничать с новыми, «непроверенными» контрагентами.

Работа с контрагентами начинается с заключения договора, в котором прописываются все условия работы и способ оплаты предоплата.

Для того чтобы обезопасить себя ОАО «НМЖК» проводит анализ деятельности новых контрагентов. Во внимание принимаются продолжительность работы компании-покупателя на рынке, темпы роста выручки и прибыли, а также дополнительная информация от менеджера по продажам, выезжавшего в офис или на предприятие клиента.

Для контрагентов, которые хотят работать по отсрочке платежа, устанавливается лимит кредит по результатам кредитного рейтинга рассмотренными по стороны бухгалтерского и юридического анализа. Такой лимит принимается или отклоняется исходя из данных отчета, на основании предоставленных данных от клиента (Выписка ЕГРЮЛ, Отчет о прибылях и убытках). Отчет содержит следующую информацию по заказчику:

1. Наименование заказчика;

2. Дата начала работы с компанией;

3. Отдел (менеджер, работающий с покупателем);

4. Выгодность клиента;

5. Надежность клиента;

6. Средний срок просрочки по клиенту, дни;

7. Надежность бизнеса, балы;

8. Маржинальная прибыль;

9. Количество отгрузок;

10. Количество отгрузок, по которым просрочен платеж;

11. Желаемый кредитный лимит и отсрочка платежа.

В результате коллективного обсуждения, коммерческого директора, финансового директора и ответственного менеджера исходя из показателей выгодности, надежности и предшествующего объема закупок устанавливается кредитный лимит клиента. И принимается стратегия работы с тем или иным контрагентом в зависимости от его выгодности и надежности.

Финансовый контролер ежедневно вносит данные по оплате ранее произведенных отгрузок в информационную систему компании, в которой формируются отчеты о задолженности контрагентов. Отчеты о состоянии дебиторской задолженности формируются в информационном разрезе «отдел - менеджер - контрагент - счета». В них включается информация о сумме и дате отгрузки, количестве дней предоставленной отсрочки, дате оплаты по плану, оплаченной сумме и размере долга, сумме просроченного платежа и количестве дней просрочки. По компании в целом формируется сводный отчет, в котором контрагенты разделены на группы в зависимости от лимитов задолженности и количества дней просрочки каждого из платежей.

Анализ дебиторской задолженности приведен в таблице 8.

Таблица 8.

Показатели	На 01.01.11	На 01.01.12	Отклонение
			Тыс. руб.	%
Краткосрочная дебиторская задолженность - всего	2 078 188	1 242 994	-835 194	59,81
В том числе расчеты с покупателями и заказчиками	917 858	971 289	53 431	105,82
Авансовые выделения	1 160 330	271 705	-888 625	23,42
Итоги	2 078 188	1 242 994	-835 194	59,81

Уменьшение дебиторской задолженности на 01.01.2012 по сравнению с 01.01.2011 произошло на 835 194 тыс. руб. или на 59,81% в том числе:

- задолженность по покупателям и заказчиками назначения уменьшилась на 53 431 тыс руб. или на 105,82%;

- задолженность по авансовым выделениям уменьшилась на 888 625 тыс. руб. или на 23,42%;

Проведем анализ дебиторской задолженности организации.

На первом этапе анализа рассчитывается средняя дебиторская задолженность:

ДЗср= ДЗн+ДЗк/2

ДЗср=1 242 994 + 2 078 188/2 = 1 660 591

На втором этапе оценивается уровень дебиторской задолженности организации. Оценка этого уровня осуществляется на основе определения коэффициента отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность, который рассчитывается как:

КОАдз=ДЗ/ОА

КОАдз= 1 242 043/3 363 177=0,370 (2012 год)

КОАдз= 2 078 188/4 110 073=0,510 (2011 год)

где КОАдз - коэффициент отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность;

ДЗ - общая сумма дебиторской задолженности организации (или сумма задолженности по товарному или потребительскому кредиту);

ОА - общая сумма оборотных активов организации.

На третьем этапе анализа определяются количество оборотов дебиторской задолженности в рассматриваемом периоде.

Количество оборотов дебиторской задолженности характеризует скорость обращения инвестированных в нее средств в течении определенного периода.

КОдз=ОР/ДЗср

КОдз= 12 649 578/1 660 591 = 7,62 (2012 год)

КОдз= 10 625 097/1 660 591 = 6,4 (2011 год)

где КОдз - количество оборотов дебиторской задолженности организации в рассматриваемом периоде;

ОР - общая сумма оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде;

ДЗср - средний остаток дебиторской задолженности организации.

Данный коэффициент показывает насколько эффективно компания организовала работу по сбору оплаты за свою продукцию. Снижение данного показателя может сигнализировать о росте числа неплатежеспособных клиентов и других проблемах сбыта, но может быть связана и с переходом компании к более мягкой политике взаимоотношений с клиентами, направленной на расширение доли рынка. Чем ниже оборачиваемость дебиторской задолженности, тем выше будут потребности компании в оборотном капитале для расширения объема сбыта.

Период погашения задолженности:

Период оборачиваемости ДЗ=365/КОдз

Период оборачиваемости ДЗ=365/7,62=48 дней (2012 год)

ДЗ=365/6,4=57 дней (2011 год)

Чем выше величина периода просроченной задолженности, тем вероятнее становится риск не погашения задолженности.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в целом в сравнении с 2011 годом увеличился с 6,4 до 7,62. Период погашения дебиторской задолженности в 2012 году уменьшился и составил 48 дней против 57 дней в 2011 году.

На четвертом этапе анализа определяется оборачиваемость для требуемого прироста оплаченной валовой выручки предприятия (в данном случае требуемый прирост оплаченной валовой выручки достигается за счет уменьшения суммы дебиторской задолженности):

Оп = В / Пдс,

Оп=12 649 578/7,62 = 1 660 049,61 (2012 год)

Оп=10 625 097/6,4 = 1 660 171 (2011 год)

где Оп - оборачиваемость для требуемого прироста валовой выручки;

Пдс - необходимый прирост денежных средств к оплаченной валовой выручке, руб.

На пятом этапе определяется срок оборота для требуемого прироста оплаченной валовой выручки предприятия:

Сп = n / Оп,

Сп=365/1 660 049,61 = 0,00022 (2012 год)

Сп=365/1 660 171 = 0,00022 (2011 год)

где Сп - срок оборота прироста валовой выручки.

На шестом этапе определяется оптимальный срок сокращения оборачиваемости статьи дебиторской задолженности в целях реализации поставленных перед предприятием задач:

ОСдз = Пдз - Сп,

ОСдз=7,62 - 0,00022 = 7,61978 (2012 год)

ОСдз=6,4 - 0,00022 = 6,39978 (2011 год)

где ОСдз - оптимальный срок погашения статьи дебиторской задолженности предприятия.

Для управления дебиторской задолженностью в ОАО «НМЖК» используют информацию о компаниях, имеющих задолженность перед нашими дебиторами. Зачастую оказывается, что можно провести взаимозачет и погасить свои кредиторские обязательства под дебиторскую задолженность. В нашем Обществе такими взаимозачетами погашается порядка 5-6% текущей дебиторской задолженности. В большинстве случаев такая информация может быть получена путем доработки настроек системы бухгалтерского учета. Но прежде чем приступать к доработке типовых установок бухгалтерских программ, следует определить принципы контроля сроков исполнения обязательств компаниями-дебиторами.

Определение критического срока оплаты

Критический срок оплаты - дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, учитывается продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузка товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т.д.

В нашем Обществе стандартными условиями отгрузки продукции в рассрочку является - оплата поставленной продукции в течение установленного в договоре количества дней от даты поступления товара на склад покупателя или от даты отгрузки товара со склада.

В соответствии с типовыми условиями предоставления отсрочки платежа в системе управления дебиторской задолженностью была реализована возможность учета периода отсрочки платежа и времени нахождения товаров в пути. На основании этих данных менеджеры по продажам, ответственные за поступление дебиторской задолженности, могут контролировать своевременность платежей и при необходимости реагировать на возникновение просроченных обязательств со стороны дебиторов.

В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты менеджеры Общества определяют путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощенного расчета критического срока оплаты выделяются типичные для Общества условия предоставления отсрочки платежа, и реализуется возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью.

При этом следует отметить, что иногда возникают случаи, когда заключаются договоры, условия оплаты в которых отличаются от типовых. В этом случае очень важно не использовать в учете типовые условия, которые исказят отчетность по погашению дебиторской задолженности, а делить сумму счета, выставленного по этому договору, на такое количество составных сумм, по которым можно для каждой из них однозначно рассчитать критический срок оплаты.

Порядок соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами.

Усложняют управление дебиторской задолженностью случаи, когда несколько выставленных счетов погашаются одним платежным поручением или, наоборот, когда один счет погашается несколькими платежными поручениями. В этом случае не всегда ясно, за что расплатился дебитор и какой из счетов просрочен. Если в назначении платежа дебитором не указано иное, рекомендуется использовать метод ФИФО, то есть считать, что покупатели сначала погашают наиболее ранний из выставленных и неоплаченных счетов. Во избежания возникновения таких ситуаций в Обществе на каждую отгрузку заключается дополнительное соглашение к договору поставки и требуется от покупателя указание в платежном поручении его номера и даты. Но для рамочных договоров, когда дополнительное соглашение не заключается и поставляется продукция одного наименования, применение метода ФИФО при соотнесении выставленных счетов и поступивших платежей оправдано. Определив критический срок оплаты и принципы соотнесения поступающих платежей и выставленных счетов, несложно понять, какова доля просроченной дебиторской задолженности и на сколько дней она просрочена. На основании этих данных можно оценить рост затрат, связанный с незапланированным отвлечением средств из оборота компании (стоимость привлечения средств), а также обосновать размер пеней, закладываемый в договор.

3. Мероприятия по совершенствованию управления дебиторской задолженностью

3.1 Оценка состояния дебиторской задолженности в ОАО «НМЖК»

Дебиторская задолженность напрямую оказывает влияние на финансовое состояние предприятия. Это проявляется в следующих моментах:

- высокая величина дебиторской задолженности свидетельствует о расширении кредита, предоставляемого организацией своим клиентам, внедрение в систему оплаты за поставленные услуги отсрочек платежа, кредитов. В то же время рост дебиторской задолженности «замораживает» оборотные средства и снижает показатели абсолютной ликвидности предприятия за счет увеличения «промежуточного» коэффициента ликвидности;

- значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости организации и ведет к необходимости привлечения дополнительных источников финансирования;

- невысокие темпы роста дебиторской задолженности в сравнении с ростом кредиторской задолженности нарушает ликвидность баланса за счет возможной неспособности покрытия краткосрочных пассивов быстро реализуемыми активами, возникает ситуация дефицита платежеспособных средств, что ведет к неплатежеспособности;

- наличие просроченной дебиторской задолженности ведет к возможной ситуации списания задолженности на уменьшение финансовых результатов организации и, как следствие, может привести к убыткам;

- наличие сомнительной дебиторской задолженности и, особенно, тенденция к ее росту, ухудшают «качество» дебиторской задолженности и ведут к снижению ликвидности предприятия в связи с возможным ее списанием на уменьшение финансовых результатов организации, а следовательно, к возможному возникновению убытков.

В наше время в сложившихся рыночных условиях очень тяжело правильно и объективно оценить и запланировать дебиторскую задолженность. В ОАО «НМЖК» контроль, фактически, сводится к сравнению бухгалтерских данных только за прошлый год и текущий период. Но основываясь на эту информацию невозможно принять обоснованного решения. Работа с дебиторской задолженностью требует разработки бизнес-планов развития, бюджетов.

Для принятия альтернативных решений, направленных на улучшение ситуации в ОАО «НМЖК» не используется информация, собранная еще на стадии анализа деятельности контрагента.

Как мы выяснили, дебиторская задолженность на 01.01.2012 по сравнению с 01.01.2011 уменьшилось на 835 194 тыс. руб. или на 59,81%. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в целом в сравнении с 2011 годом увеличилось с 7,62 до 6,4. Но период погашения дебиторской задолженности в 2012 году

3.2 Предложения по сокращению дебиторской задолженности

Для минимизации рисков финансовых потерь требуется построение целой системы управления дебиторской задолженностью. Построение системы должно включать в себя следующие этапы.

1. Анализ структуры дебиторской задолженности.

На этом этапе основное внимание должно уделяется не только общим подходам к анализу дебиторской задолженности организации, общему разделению дебиторской задолженности по структуре для понимания «состояния» дебиторской задолженности, но и принятия решения по дальнейшей работе.

Работа по управлению долговым портфелем внутри компании должна включать расчет предельных размеров дебиторской задолженности - критической и рабочей (допустимой). Эти показатели являются индикаторами, которые сигнализируют о необходимости усилить или ослабить работу с должниками.

Возникновение значительной дебиторской задолженности обычно связано с предоставлением заказчикам отсрочки платежа за поставленную продукцию, то есть поставщики кредитуют своих заказчиков. Поставщик должен объективно оценивать свои возможности и кредитовать заказчиков в таких размерах, которые не приведут к хроническому недостатку средств для собственных нужд. Необходимо разработать обоснованную политику предоставления товарного кредита и инкассации задолженностей для различных видов продукции и групп покупателей.

Кроме того, нужно ранжировать покупателей в зависимости от объема закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты и впоследствии своевременно их пересматривать.

При определении политики продаж необходим предварительный расчет и сопоставление дополнительных расходов от продаж в долг и расходов, связанных с риском неоплаты в установленный договором срок или превращения дебиторской задолженности в безнадежную к взысканию.

С установленной периодичностью специалисты компании должны анализировать дебиторскую задолженность по персональному списку контрагентов, срокам образования и размерам; контролировать расчеты по отсроченной или просроченной задолженности, оценивать реальность наличия дебиторской задолженности; определять приемы и способы ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов.

Анализ может включать оценку абсолютных и относительных показателей состояния, структуры и движения дебиторской задолженности. Для этого определяются доли конкретных дебиторов, а также каждого вида дебиторской задолженности (краткосрочной, долгосрочной, просроченной свыше трех месяцев) в общей совокупности долгов, рассматривается динамика изменений каждой составляющей, темп роста остатка и т.п.

Увеличение доли долгосрочной дебиторской задолженности в динамике может привести к снижению уровня платежеспособности организации, уменьшению ликвидности активов.

Превышение темпов роста дебиторской задолженности над темпом увеличения выручки от продаж свидетельствует о снижении уровня управления дебиторской задолженностью, о «замораживании» части выручки, необходимой для финансирования текущей деятельности.

Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики - свода правил, регламентирующих предоставление кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.

Кредитная политика по своей сути - один из элементов коммерческой политики, поэтому для более эффективной работы с дебиторской задолженностью и установления адекватных кредитных лимитов для клиентов первоначально необходимо оценить ситуацию на рынке путем мониторинга спроса в том сегменте, где работает компания.

Кредитная политика.

1. Цели кредитной политики.

2. Стандарты оценки покупателей.

3. Подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью.

4. Автоматизация управления дебиторской задолженностью.

Цели проводимой кредитной политики.

Целями кредитной политики является повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.

Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью в кредитной политике определяются задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача имеет количественное измерение и сроки выполнения.

Стандарты оценки покупателей.

Необходимо дать понять своим партнерам, что текущая кризисная ситуация требует от всех участников максимальной открытости. Если поставщик идет на предоставление клиенту товарного кредита, то взамен следует получить максимум информации и данных.

Покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа. Для того чтобы дифференцировать условия кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, разрабатывается алгоритм оценки покупателей.

Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов.

Отбор показателей, на основании которых проводится оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т.д.) [ABC]

Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.

Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то есть определение: цены реализации; времени отсрочки платежа; максимального размера кредита; системы скидок и штрафов.

При необходимости принятия стратегического решения, например при выборе из двух покупателей наиболее перспективного, учитывается более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно рассмотрение не количественных характеристик: репутация клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей).

Также эта информация может послужить для создания системы предоставления отсрочки платежей для покупателей. На основе этого анализа можно пойти на условие о дальнейшей отсрочке платежа по согласованию сторон.

Анализ динамики просроченной дебиторской задолженности по торговым операциям позволяет определить ненадежных контрагентов, сократить им объем кредитных отгрузок либо работать с ними на условиях полной предоплаты или коммерческого кредитования.

Одним из эффективных методов в управлении дебиторской задолженностью является установление штрафов за несвоевременную оплату продукции в размере, большем, чем предусмотрено в гражданском кодексе - это не будет являться нарушением. Но покупатель будет заинтересован оплатить продукцию раньше. Но лучше установить угрозу, а именно прописать в договоре: «поставщик имеет право выставить или не выставить неустойку в размере..% за каждый день просрочки платежа». Это делается для того, чтобы не возникла обязанности выставлять неустойку в каждом случае просрочки платежей.

Важна оперативная информация о текущей задолженности, включая период просроченной задолженности, история отношений с клиентом, объем и регулярность осуществляемых им закупок, его доля в структуре доходов и валовой прибыли, количество нарушений условий оплаты в прошлые периоды.

И, наконец, должен производится расчет реальной дебиторской задолженности с учетом темпов инфляции и обесценения за время просроченности платежа, периода взыскания, рассчитываются потери от не взыскания и списания.

В ОАО НМЖК функции по управлению дебиторской задолженностью разбросаны по отдельным подразделениям, а это чревато тем, что большая часть времени уходит на выяснение отношений между отделами и разделение компетенции, обусловленное банальным желанием не выполнять неблагодарную работу. Создание отдельного структурного подразделения позволит устранить возможные конфликты между отдельными службами и обеспечить более скоординированную работу в сфере работы с потоковой дебиторской задолженностью.

Уровни ответственности

Ответственность за управление дебиторской задолженностью нужно строго распределить между коммерческой, финансовой и юридической службами. Коммерческая служба должна отвечать за продажи, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд). Обязанности всех сотрудников, отвечающих за управление дебиторской задолженностью, должны быть закреплены в регламенте управления дебиторской задолженностью.

Автоматизация управления дебиторской задолженностью

В нашем Обществе модуль управления дебиторской задолженностью неполностью реализован в типовой версии «1С: Управление производственным предприятием 8.0». Система позволяет учитывать значимые условия договора на поставку (период отсрочки платежа, момент признания возникновения дебиторской задолженности и т.д.). Контроль дебиторской задолженности может осуществляться в разрезе договоров, а также выставленных счетов и отгрузочных документов. Также есть возможность относить поступившие платежи к выставленным счетам по методу ФИФО или в результате прямого указания пользователя на счет, которому должен соответствовать полученный платеж. Для контроля сроков исполнения обязательств дебиторами используется типовой отчет о старении дебиторской задолженности. Также можно настроить опцию блокирования выставления счетов и осуществления отгрузок при превышении установленных лимитов.

Кредитные лимиты должны пересматриваться раз в квартал или раз в полугодие в зависимости от ситуации на рынке. Кредитный лимит может быть увеличен тому подразделению, которое по итогам работы за квартал получило наибольший показатель.

Если долг не погашен в срок, есть всего два способа его вернуть: договориться с должником о добровольном возврате или взыскать его в принудительном порядке.

Преимущества досудебного урегулирования долга - это отсутствие дополнительных издержек, связанных с обращением в суд и взаимовыгодное разрешение потенциально конфликтной ситуации без ущерба для деловой репутации и взаимоотношений партнеров.

Заключение

Дебиторская задолженность - это всегда проблема для фирмы. Бухгалтерам, финансовым и руководящим работникам предприятия необходимо научиться управлять долгами дебиторов, чтобы не утратить полученной прибыли и уменьшить риск финансовых потерь. Для того чтобы минимизировать риски, фирме необходимо постоянно держать под контролем дебиторскую задолженность. Но примитивные меры далеко не всегда позволяют уберечься от «повиснувщей» дебиторской задолженности.

Секрет эффективности кроется в комплексном подходе. Своевременный контроль и анализ позволят вовремя выявить просроченную задолженность и оперативно принять меры по ее взысканию. Воздействие на дебитора может быть жестким или мягким: можно сразу подать в суд, а можно и поддержать контрагента, предложив ему более доступные методы погашения обязательств, например бартер или отсрочку платежа.

Управление дебиторской задолженностью требует планирования и четко выстроенного процесса управления риском платежей. Она начинается с организации правильного и своевременного документооборота внутри компании и с контрагентами. Определяется круг сотрудников, которые отвечают за работу с дебиторами. Проводится регулярный анализ дебиторской задолженности, права изменения условий поставки, составляются регламентирующие документы с описанием порядка действий по возврату долгов. Нужно обязательно рассматривать меры поощрения, мотивирования сотрудников на достижение минимальных установленных показателей задолженности.

Построение системы управления дебиторской задолженностью подразумевает ряд последовательных действий, направленных на скорейшее выявление и устранение возможных рисков невозврата задолженностей, в рамках которых с должниками работают соответствующие внутренние службы кредитора (юридическая, финансовая, служба безопасности). Такая система должна строиться в зависимости от содержания и структуры задолженностей, что определяет круг ее участников, возможность привлечения административного ресурса и т.д.

Очень важно, чтобы присутствовала централизация деятельности по управлению дебиторской задолженностью, то есть общее руководство, и сотрудники занимались бы только взысканием долгов, а не совмещали эту работу с выполнением других задач, так как иначе у них всегда будет возможность оправдать низкую эффективность своего труда необходимостью делать что-то другое.

Список литературы

1. Гражданский Кодекс РФ (с изменениями и дополнениями от 26 июня 2007 г.) Части первая, вторая, третья. - С-П.: Юридический центр Пресс, 2007.

2. Налоговый Кодекс РФ. Часть первая от 31 июля 1998 г. №146-ФЗ (с изменениями от 30 марта, 9 июля 1999 г., 2 января, 5 августа 2000 г., 24 марта, 30 декабря 2001 г., 17 мая 2007 г.).

3. Налоговый Кодекс РФ. Часть вторая от 5 августа 2000 г. №117-ФЗ (с изменениями от 29 декабря 2000 г., 30 мая, 6, 7, 8 августа, 27, 29 ноября, 28, 29, 30, 31 декабря 2001 г., 29 мая, 24, 25 июля 2002 г.,).

4. Закон РФ от 27 ноября 1992 г. №4015-1 (в ред. От 17.05.2007) «Об организации страхового дела в Российской Федерации».

5. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. №208-ФЗ «Об акционерных обществах» (с изменениями и дополнениями).

6. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. №127-ФЗ (ред. от 05.02.2007. с изм. от26.04.2007) «О несостоятельности (банкротстве)».

7. Абрютина М.С. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий: Учеб. пособие для вузов. / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело и Сервис, 2005. - 265 с.

8. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: Издательство «ДИС», НГАЭиУ, 2005. - 128 с.

Размещено на Allbest.ru