Бюджетное планирование

4

Новосибирский государственный аграрный университет

Экономический институт

Кафедра бухгалтерского учета и аудита

Курсовая работа

по бухгалтерскому управленческому учету

на тему «Бюджетное планирование»

Выполнила: студентка 445 гр.

Паничева Евгения

Проверила: Протопопова Н.Е.

Новосибирск 2009

Содержание

Введение

1. Понятие бюджетного планирования, его принципы и функции

2. Виды бюджетов и подходы к их составлению

3. Мастер-бюджет организации

4. Внедрение бюджетирования для повышения эффективности финансового планирования на предприятии

Заключение

Список литературы

Введение

На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют на свои страх и риск. Перед ними возникает множество трудностей, в частности по вопросам отслеживания затрат и доходов на предприятии, выбора правильной системы учета, планирования, анализа и контроля, которая должна стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений, в вопросах прогнозирования и планирования и т.д.

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании. Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

В связи с вышесказанным актуальность данной темы не вызывает сомнения.

Цель данной работы изучить бюджетное планирование как метод управленческого учета. Для этого необходимо решить следующие задачи:

1. Дать понятие бюджетному планированию

2. Определить принципы и функции бюджетного планирования;

3. Рассмотреть виды бюджетов и подходы у их составлению;

4. Выявить сущность мастер-бюджета организации;

5. Изучить порядок внедрения бюджетирования на предприятии.

В курсовой работе применялись такие методы исследования, как статистико-экономический, монографический, расчетно-конструктивный и другие методы.

Курсовая работа выполнена на основании 13 источников литературы. Наиболее часто встречающиеся термины: бюджет, бюджетирование, планирование, управленческий учет и т.д.

При написании курсовой работы были использованы труды следующих авторов: Ветровой Л.Н., Ермаковой Д.О., Яковлева А. Б., Шеремет А.Д. и др.

1. Понятие бюджетного планирования, его принципы и функции

Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом “бюджет”. Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

План - это результат планирования как процедуры отбора долго- и краткосрочных целевых ориентиров, а также формулирования тактических и стратегических планов по достижению этих ориентиров.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин “бюджетирование” или бюджетное планирование.

Таким образом, бюджетное планирование - это непрерывный циклический процесс формирования бюджетов, направленный на приведение в соответствие возможностей организации условиям рынка и контроля за их выполнением.

Внедрение бюджетирования дает возможность создать целостную и эффективную систему управления. При этом правильно сформированная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые составит руководство организации [3].

Целями бюджетного планирования являются:

1. Планирование и контроль. Бюджет является воплощением долгосрочного плана в текущем периоде. Контроль за результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления плановых и фактических результатов деятельности и последующим их детальным анализом причин отклонений.

2. Распределение ответственности - делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.

3. Оптимизация. Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.

4. Мотивация персонала. Бюджет предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы.

Частными целями бюджетирования можно считать

-максимизация выручки (дохода);

-минимизация затрат;

-удержание и расширение рынка сбыта;

-достижение и поддержание определённых темпов роста экономических показателей организации;

-технологическое лидерство в отрасли;

-создание определённого имиджа организации и др.

Бюджетирование выполняет следующие основные функции:

1. Функция планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, система бюджетирования решает задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Формируется количественная определенность выбранным перспективам развития предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение.

2. Функция информирования. Формирует основу управленческого учёта. Позволяет получать точную информацию: по подразделениям, видам продукции и т.п. Также позволяет сравнивать намеченные цели с действительными результатами работы предприятия.

3. Функция контроля . Бюджет представляет собой набор показателей (критериев) которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Также, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения от плановых показателей и скорректировать действия.

4. Просчет различных вариантов бюджета. Тесно связан с принятием управленческих решений и выбором лучшей производственной программы деятельности предприятия. Она позволяет ясно представить взаимосвязь принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения в конечный результат, выявить решения нарушающие гармонию производственно-хозяйственной деятельности.

5. Анализ исполнения бюджета. Выявленные отклонения важно изучить и соотнести с центрами финансовой ответственности. Анализ исполнения бюджетов может осуществляться на разных уровнях, в зависимости от сроков и решаемых на каждом уровне разных задач, что определяет степень сложности реализации методов анализа. Анализ исполнения бюджетов способствует принятию обоснованных корректирующих решений. [1]

Бюджеты должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости для установления объективности затрат по достижению поставленных целей.

Важнейшей предпосылкой эффективности функционирование какого - либо экономического инструмента, в том числе и бюджетирования, есть разработка научно обоснованных принципов, их внедрение и использование в практической деятельности. Важнейшими среди таких принципов есть:

- принцип полноты - состоит в потому, что разработка бюджета должна охватывать все стороны деятельности и все подразделения предприятия. На предприятии могут разрабатываться разные виды бюджетов. В зависимости от объекта охвата это могут быть общий (сводный) бюджет предприятия и функциональные бюджеты отдельных его подразделений. Кроме того, в зависимости от периода бюджетирования выделяют стратегические (несколько лет), тактические (квартал - год) и оперативные (до 1 месяца) бюджеты.

- принцип реальности, который выходит из необходимости приоритета реализации продукции над ее производством и учета ограниченности ресурсов, которые есть в распоряжении предприятия;

- принцип интегрированности, который предопределяется потребностями тесной взаимосвязи (как горизонтально, так и вертикально) между разными видами и уровнями бюджетов. Выполнение этого принципа означает: при разработке бюджетов низшего уровня (например, бюджеты отдельных подразделений предприятия) обязательно учитываются задачи, предусмотренные бюджетом высшего уровня (бюджет предприятия). Аналогично и во временном плане разработка краткосрочных (текущих) бюджетов осуществляется, базируясь на задачах, предусмотренных более долгосрочными (стратегическими) бюджетами;

- принцип гибкости, который допускает при разработке и выполнении бюджетов возможность их корректирования при изменении внутренних или внешних условий деятельности предприятия - важным для процесса бюджетирования есть принцип экономичности, поскольку между результатами самого бюджетирования и затратами денег и времени на его осуществление должно быть рациональное соотношение.

Процесс бюджетного планирования состоит из следующих этапов:

1. Планирование организационной деятельности предприятия и его подразделений;

2. Суммирование коллективных проектных предложений;

3. Разработка проекта бюджета;

4. Просчет варианта плана и внесение коррективов;

5. Окончательное планирование [3].

2. Виды бюджетов и подходы к их составлению

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, “идеологически” отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу “снизу вверх” и “сверху вниз”.

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные “снизу” показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование “сверху вниз” является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает [12].

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

- Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, “горизонт прогнозирования” на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы “прокатывается” вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

- Постатейные бюджеты

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

- Бюджеты с временным периодом

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая “накопительские” тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае “недорасхода” бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетности

- Гибкие и статичные бюджеты

В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

- Переходящие бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, “с нуля”. В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Одним из способов, с помощью которых можно уменьшить влияние неопределенности, является использование переходящих бюджетов. В рамках конкретного бюджетного периода функциональные и мастер-бюджеты разрабатываются стандартным способом, но при этом весь период подразделяется на несколько более коротких, для ближайших из которых формируются детальные операционные бюджеты. По мере исполнения одного из детализированных бюджетов разрабатывается в деталях тот который следует уже за разработанными, и таким образом к распланированному периоду каждый раз добавляется еще один подпериод. В случаи месячного платежного календаря это может быть включение в план вместе с четырьмя или пятью неделями планового месяца и первой недели следующего месяца. В дальнейшем план еженедельно уточняется на последующие три-четыре недели, и каждый раз в него добавляется новая будущая неделя вместо прошедшей. Это может происходить в рамках отдельного бюджетного периода, а также при переходе от одного бюджетного периода к следующему [10].

При постановке системы бюджетирования на предприятии целесообразно рассмотреть следующие вопросы:

1) какой отдел будет заниматься бюджетированием;

2) каким из методов будет осуществляться бюджетирование;

3) как будет производиться контроль за исполнением бюджета;

4) какими методами и способами будет производиться анализ отклонений от запланированной величины.

По опыту зарубежных компаний бюджетированием, как правило, занимаются специальные отделы, иногда называемые бюджетной бухгалтерией, и работники этих отделов, именуемые контроллерами.

Бюджетная бухгалтерия призвана представлять фактические и нормативные бюджетные затраты и результаты, разрабатывать рекомендации по их оптимизации.

Контроллеры должны рассчитать ожидаемый результат деятельности по видам бизнеса и оценить реальность его достижения. Кроме того, они обязаны предвидеть экономическую ситуацию организации по истечении определенного периода времени через анализ исполнения бюджетов.

Современная бюджетная бухгалтерия развивается по двум направлениям:

- в виде интегрированного учета исполнения бюджета в составе финансовой или управленческой бухгалтерии;

- как самостоятельная бюджетная бухгалтерия, построенная на информации управленческого учета (автономный учет).

Исходя из этого, возможны три варианта связи финансовой, управленческой и бюджетной бухгалтерий:

- при первом варианте организуется автономная система с выделением бюджетной бухгалтерии в самостоятельную подсистему, использующую данные управленческого учета;

- при втором варианте существует обособленный учет исполнения бюджета, но бюджетная бухгалтерия не выделена в самостоятельную и находится в составе управленческой;

- третий вариант предполагает интегрированную систему, в которой объединены финансовая, управленческая и бюджетная бухгалтерии. При этом используется единая система счетов и бухгалтерских проводок.

Бюджетирование осуществляется с помощью финансовых инструментов, называемых бюджетами.

Бюджет - это количественный план доходов и расходов в денежном выражении на определенный период времени. Он необходим для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур.

В подготовке бюджетов и бюджетной отчетности участвуют разные подразделения организации.

Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода (рис. 1):

- прямой - на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей;

- косвенный (более упрощенный) - на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных стартовых затрат и внешнего финансирования.

 -------------------------------------------------¬

¦ Общий бюджет ¦

L------------------------T------------------------

-----------------+----------------¬

\¦/ \¦/

----------+--------¬ -----------+--------

¦Генеральный бюджет¦ ¦Бюджет по отдельным¦

L-(мастер - бюджет)- ¦ программам ¦

-------------+----------¬ L--------------------

\¦/ \¦/

----------+-------¬ ---------+-------¬

¦ Операционные ¦ -+ Финансовые ¦

-+ бюджеты ¦ ¦¦ бюджеты ¦

¦L------------------ ¦L-----------------

--- ¦------------------¬ ¦-----------------¬

¦ ++ Бюджет продаж ¦ ++ Бюджет доходов ¦

¦ ¦L------------------ ¦¦ и расходов ¦

¦ ¦------------------¬ ¦L-----------------

¦ ++ Бюджет ¦ ¦-----------------¬

¦ ¦¦ производства ¦ ++ Бюджет движения¦

¦ ¦LT----------------- ¦¦денежных средств¦

Ч ¦ ¦ ¦----------------¬ ¦L-----------------

а ¦ ¦ ¦¦ Бюджет прямых ¦ ¦-----------------¬

с ¦ ¦ ++ материальных ¦ ¦¦ Бюджет ¦

т ¦ ¦ ¦¦ затрат ¦ ¦¦ прогнозного ¦

н ¦ ¦ ¦L---------------- L+ баланса ¦

ы ¦ ¦ ¦----------------¬ L-----------------

е ¦ ¦ ¦¦ Бюджет прямых ¦

< ¦ L+трудовых затрат¦

б ¦ ¦ L----------------

ю ¦ ¦------------------¬

д ¦ ¦¦ Бюджет ¦

ж ¦ ¦¦ себестоимости ¦

е ¦ ++ произведенной ¦

т ¦ ¦¦ продукции ¦

ы ¦ ¦L------------------

¦ ¦------------------¬

¦ ¦¦ Бюджет ¦

¦ L+ административных¦

¦ ¦ расходов ¦

¦ L------------------

L--

Рис. 1 Схема общего бюджета производственной организации

Косвенный метод составления бюджета. При данном методе составляется ожидаемый бюджет, как правило, на месяц с учетом доходов и расходов организации

Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период

Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу деятельности организации. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые узкие места в деятельности организации.

Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), ежеквартально, по полугодиям и ежегодно. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например, по отгрузке), по другим - еженедельно (например, по производству и продажам). Определяется периодичность отчетов путем проведения анализа "затраты/выгоды".

Для того чтобы был результат функционирования бюджетной системы, необходима привязка частных бюджетов к центрам финансовой ответственности. Если такого не происходит, то ситуация оценивается на уровне организации. При этом неэффективность работы организации не дает понять, чем это вызвано. То есть доходы и расходы должны балансироваться по центрам ответственности.

Несомненно, подходы к формированию центров ответственности должны быть различными. Центры ответственности следует определять в зависимости от характера и содержания функций, выполняемых соответствующими службами и подразделениями, ответственными за использование в производстве соответствующих видов ресурсов. Они должны охватывать все структурные подразделения, а внутри подразделения необходимо иметь ответственных за определенные участки работы, чтобы руководители, специалисты и рабочие отвечали за эффективность затраченных ресурсов.

Однако кроме производственных центров ответственности следует разработать систему центров, ответственных за контроль текущих расходов и достижение бюджетных результатов, поскольку процесс управления организацией не заканчивается выходом продукции и калькулированием ее себестоимости.

В связи с этим выделяют следующие типы центров ответственности:

- центры доходов, включающие управление маркетингом и сбытом;

- центры расходов, включающие управление производством и техническим обеспечением;

- профит-центры, включающие управление финансами и экономикой организации;

- центры инвестиций, включающие управление техническим развитием, работой персонала организации и т.д.

В данном случае при формировании центров ответственности следует учитывать ряд принципов:

1) в каждом центре ответственности должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

2) в каждом центре ответственности должен быть ответственный руководитель, который не только контролирует, но и имеет возможность непосредственно влиять на то, за что он отвечает;

3) степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было слишком трудоемким;

4) на центр ответственности целесообразно относить только прямые расходы, непосредственно связанные с его работой;

5) поскольку деление организации на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителя соответствующего центра, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Кроме бюджетов структурных подразделений разрабатываются бюджеты для отдельных видов деятельности, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и др.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называют общим бюджетом (рис. 1) [6].

3. Мастер-бюджет организации

Мастер-бюджет или генеральный бюджет - это система взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

Операционный бюджет (текущий, периодический) показывает прогнозируемые объемы продаж и производства. Он сводится к прогнозированию прибылей и убытков каждого подразделения.

В общем виде операционный бюджет выглядит следующим образом:

Бюджет продаж

Опера- План производства

цион- План прямых материальных затрат

ный План прямых трудовых затрат

бюд- План потребности в производственных мощностях

жет Бюджет общепроизводственных расходов

Бюджет цеховой себестоимости

Бюджет общехозяйственных расходов

Бюджет коммерческих расходов (расходы на продажу)

Бюджет прочих доходов и расходов

Бюджет инвестиций

Рис 2. Схема операционного бюджета

Финансовый бюджет прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени. Финансовый бюджет составляется на основании операционного бюджета.

К финансовым бюджетам относятся бюджет движения денежных средств, бюджетный отчет о прибылях и убытках и бюджетный баланс [8].

В каждой конкретной организации необязательно формировать полную систему бюджетов именно таким образом. Возможно, каких-то блоков, в зависимости от особенностей деятельности организации, в системе бюджетов может не быть в принципе, но мы рассмотрим характеристику всех блоков, для полного понимания и их взаимоувязки.

Бюджет продаж. Цель данного бюджета - рассчитать объем продаж в целом и по всем видам продукции. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции (в натуральных единицах) прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении.

Бюджет производства. Цель данного бюджета - рассчитать объемы производства различных видов продукции исходя из плановых объемов продаж (результатов расчета предыдущего блока) и целевого остатка запасов готовой продукции.

Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. На основе данных об объемах производства (предыдущий блок), нормативах затрат сырья па единицу производимой продукции, целевые запасы сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, а исходя из него - объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении по каждой статье материалов.

Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета - рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчетов бюджетных объемов производства и норм оплаты труда. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе и систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции

или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда путем перемножения этих величин.

Бюджет производственных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общепроизводственные расходы и т.п.).

Бюджет производственных затрат. Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков в соответствии с методикой калькулирования себестоимости, принятой в организации (по полной или по переменным затратам).

Бюджет коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на реализацию продукции. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании. Часть коммерческих расходов может быть переменной (например, комиссионные агентам), часть условно-переменными (затраты на транспортировку), условно-постоянными (реклама и продвижение продукции) или просто постоянными (твердый оклад сотрудников коммерческих служб).

Бюджет управленческих расходов. Он включает прогнозные оценки административных общезаводских накладных расходов. Постатейный состав, так же как и у коммерческих расходов, определяется различными факторами, однако среди расходов на управление очень редко встречаются переменные затраты, здесь преобладают постоянные затраты, которые организация вынуждена нести для поддержания бизнеса как целого.

Формируемые в рамках каждого блока количественные оценки используются не только в качестве плановых и контрольных ориентиров, но и как исходные данные для построения финансовых бюджетов - бюджетного баланса, бюджетного отчета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств.

Прогнозный баланс (бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов). Этот документ позволяет представить общую картину имущественного и финансового состояния организации по прошествии бюджетного периода. Для его разработки необходимо спрогнозировать остатки по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др. Каждая укрупненная балансовая статья оценивается по стандартному алгоритму:

Статья актива: S конеч = S начал + Т деб - Ткр

Статья Пассива: S конеч -- S начал + Т кр- Тдеб

Где S конеч- конечное сальдо (желаемая величина);

S начал - начальное сальдо (прогнозная оценка; обычно в период разработки бюджетов она уже бывает примерно известна); Т деб - оборот по дебету (прогнозная оценка); Т кр - оборот по кредиту (прогнозная оценка).

В частности, для любой статьи раздела «Дебиторская задолженность» оборот по дебету представляет собой прогнозную оценку продажи товаров по безналичному расчету с отсрочкой платежа; оборот по кредиту - прогноз поступлений от погашения дебиторской задолженности.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов). Этот документ позволяет рассчитать основные показатели финансовой результативности деятельности за бюджетный период. Для его разработки необходимо спрогнозировать объем реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера (проценты к выплате по кредитам и займам), прочие внереализационные расходы и доходы, налоги к уплате и др. большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость). Величину налоговых и некоторых других платежей можно рассчитать пропорционально другим, известным показателям деятельности (например, суммы налоговых платежей можно оценить, зная ставки различных налогов и налоговые базы), другие - просто оценить исходя из планируемых мероприятий и опыта прошлых периодов (например, расходы на повышению квалификации персонала).

Бюджет движения денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств). Этот документ, пожалуй, наиболее важен для обеспечения текущей финансовой деятельности организации [7]

4. Внедрение бюджетирования для повышения эффективности финансового планирования на предприятии

Процесс разработки операционных бюджетов всегда начинается с бюджета продаж, поскольку без оценки и планирования возможных объемов продаж продукции нельзя составить бюджет производства, бюджеты закупок и использования сырья и материалов, затрат труда и т.д. При этом следует обращать особое внимание на ограничивающие факторы деятельности компании - такие, например, как максимальная емкость рынка, наличие производственных мощностей, возможности мобилизации финансовых ресурсов и т.д.

При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности и рыночной ситуации, а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действие которых относится к планируемому периоду. Разработчики бюджетов должны принимать во внимание и качественные факторы, такие как возможные колебания спроса или влияние предполагаемых изменений спецификации или ассортимента выпускаемой продукции. И только после тщательного оценки всех факторов, которые могут повлиять на объем продажи, следует приступать к составлению бюджета.

Бюджет продаж выглядит как документ, в котором приведены объем продаж, цены и выручка по всей номенклатуре выпускаемой продукции.

Только после утверждения бюджета продаж можно приступать к разработке и детализации бюджета производства [9].

Компания основывает решение о структуре производства продукции, принимая во внимание прогнозируемый спрос, отраженный в бюджете продаж, и желаемый объем запасов готовой продукции на конец планируемого периода (с учетом конечного запаса продукции текущего периода). По каждой позиции товарной номенклатуры бюджет производства рассчитывается как:

Объем = объем + запасы на конец - запасы на начало

производства продаж планируемого планируемого

периода периода

Имея данные об объемах производства, можно приступить к разработке бюджетов прямых затрат труда и материалов.

Для разработке бюджета использования материалов потребуются сведения о планируемом выпуске по всей номенклатуре продукции, отраженные в бюджете производства, и о нормативах использования материалов из нормативных спецификаций на все виды продукции.

Бюджет использования сырья играет роль отправного пункта при составлении бюджета закупок. Сырье должно закупаться в количестве, достаточном для достижения запланированного уровня производства и для образования желаемого уровня запасов сырья наконец бюджетного периода с учетом уровня начальных запасов (т.е. запасов, ожидаемых на конец текущего периода). По каждой позиции номенклатуры видов сырья и материалов бюджет закупок в натуральном выражении рассчитывается как:

Объем = объем + запасы на конец - запасы на начало

Закупок затрат планируемого планируемого

периода периода

Бюджет прямых трудовых затрат базируется на данных бюджета производства и нормативах затрат труда основных рабочих на изготовление каждого изделия.

Бюджет затрат прямого труда позволяет рассчитать потребность в работниках для выполнения планового объема работ.

Параллельно бюджету прямых трудовых затрат и прямых материальных затрат составляют бюджет производственных накладных расходов. В состав этого документа входит стоимость вспомогательных материалов, труд вспомогательных рабочих, отчисления с оплаты труда вспомогательных рабочих, амортизация, расходы на цеховое управление и прочие расходы.

Сведении о различных производственных затратах позволяет сформировать бюджеты производственных затрат центров ответственности по каждому виду производимой продукции. Формат бюджетов зависит от принятого метода калькулирования - по полным или переменным затратам. Если точно соблюсти классификацию статей затрат, это позволит в дальнейшем прямо использовать эти бюджеты при составлении бюджетного отчета о прибылях и убытках

Бюджетные показатели для отдельных элементов производственных затрат по каждому виду продукции рассчитывается как:

Бюджетный объем * удельные нормативные затраты

Бюджеты накладных расходов на реализацию (коммерческих) и административных (управленческих) накладных расходов подготавливаются в разрезе отдельных статей этих затрат по центрам ответственности.

При разработке бюджета коммерческих расходов следует исходить как из предполагаемых в течении бюджетного периода объемов продаж, так и представлений руководства о необходимости и интенсивности усилий по продвижению своей продукции на рынок.

Бюджет накладных управленческих затрат определяется в первую очередь оценкой расходов, которые следует понести для поддержания всех видов деятельности организации и выпуска всех видов продукции.

К финансовым бюджетам относятся бюджет движения денежных средств, бюджетный отчет о прибылях и убытках и бюджетный баланс.

В организациях любых масштабов и форм собственности все решения так или иначе бывают связаны с деньгами.

Для организаций, действующих в рыночной экономике в условиях жесткой конкуренции, проблема организации движения денежных средств является ключевой, поскольку от ее решения зависит возможность продолжения деятельности организации, как в коротком периоде, так и на долгосрочную перспективу. Хроническая нехватка денежных средств может привести к срыву контрактных обязательств, а в особо тяжелых случаях и к банкротству.

Поскольку денежные средства являются важнейшим ресурсом любой организации, бюджет денежных средств можно рассматривать в качестве одного из основных функциональных бюджетов, главной целью которого является обеспечение постоянной платежеспособности хозяйствующего субъекта, а также избежания кассовых разрывов и кризиса неплатежей.

Приступая к разработке бюджета движения денежных средств следует решить ряд ключевых проблем:

Периодичность. Насколько часто будет составляться плановый документ. Временной горизонт и периодичность планирования движения денежных средств соответствуют общему регламенту бюджетирования организации, однако корректируют его чаще, чем другие бюджеты. Планирование движения денежных средств целесообразно осуществлять понедельно, а в периоды финансовых затруднений - по дням недели.

Детализация по времени. В масштабах финансовой деятельности любой организации денежный потенциал может испытывать достаточно большие колебания даже в пределах недели. Поэтому иногда целесообразно профилировать план движения денежных средств по дням, особенно, если даты крупных выплат или поступлений известны точно.

Детализация по статьям расходов и доходов. Поступления и выплаты большинства организаций складываются из множества статей. Предсказать и запланировать каждый платеж невозможно и не нужно. Выделение группы платежей в отдельную статью плана движения денежных средств следует организовать в соответствии с их экономической природой, с учетом их значимости в суммарном денежном потоке организации и организационной структуры самой организации. При разработке плана движения денежных средств можно опираться на содержательную классификацию,
предусмотренную ПБУ 4/99 (ст.29). однако поскольку план движения денежных средств является внутренним учетно-управленческим документом, жестко следовать требованиям ПБУ нет никакой необходимости, и поэтому приведенную в нем классификацию следует адаптировать к потребностям текущего планирования конкретной организации.

* Балансирующая статья. Если организация не имеет открытого банковского овердрафта, остаток денежных средств в ее распоряжении всегда должен быть неотрицательным. Это означает, что за любой период времени платежи не могут превышать сумму поступлений вместе с остатком денежных средств на начало этого периода. Должно выполняться неравенство:

? выплат ? ?поступлений + остаток на начало периода

Это означает, что план движения денежных средств таких организаций фактически не содержит балансирующей статьи, которая позволяла бы уравнивать денежные притоки и оттоки.[11]

Если же организация имеет открытую кредитную линию, балансирующей статей становится именно кредит, который позволяет игнорировать неравенство. При использовании кредит ресурсов следует помнить и о дополнительных статьях расходования в следующих периодах - процентах за пользование этим кредитом.

Для разработки движения денежных средств, помимо информации, имеющейся в бюджете продаж, требуются дополнительные сведения:

- для разработки графика платежей необходима информация о том какие затраты на денежный поток не влияют (амортизация); какие платежи относятся к тому же периоду, в котором начисляются (арендная плата), какие в следующем (заработная плата с отчислениями), а какие - авансом (налог на имущество);

- для определения доходов от продаж следует знать величину дебиторской задолженности на начало периода и ее изменение за плановый период. Поступления за период составят:

Поступления = ДЗ на начало + Выручка - ДЗ на конец

За период периода периода

для определения сумм платежей в оплату закупок следует знать величины кредиторской задолженности и запасов на начало периода и их изменения за период.

для подготовки профилированного бюджета движения денежных средств следует знать распределение платежей и поступлений по месяцам, неделям или дням внутри периода;

для оценки реальных платежных возможностей организации следует знать плановый остаток свободных денежных средств на начало планируемого периода.[5]

Планирование движения денежных средств, выполненное в такой форме, позволяет распределить выплаты в соответствии с ожидаемыми поступлениями, в частности предусмотреть необходимость аккумулирования денежных средств перед крупными платежами, а также спланировать сроки, когда необходимо прибегнуть к внешнему финансированию. Кроме того, бюджет движения денежных средств дает возможность распределить платежи по времени, таким образом, чтобы, с одной стороны, минимизировать стоимость заемных ресурсов, с другой стороны, не навлечь на себя штрафные санкции со стороны контрагентов или государства.

Бюджеты движения денежных средств позволяют организациям выявить периоды, когда свободные денежные средства могут быть направлены на приобретение капитальных активов, а при необходимости осуществить крупные инвестиции - подготовиться к будущим эмиссиям и крупным кредитам.[4]

Вообще следует отметить, что бюджет движении денежных средств -пожалуй, наиболее важный документ во всей системе бюджетов организации. У небольших компаний может не быть никаких других плановых документов, однако сопоставление денежных поступлений и выплат по периодам ведется всегда даже в малом бизнесе. Информация о ликвидности жизненно важна для таких организаций, поскольку для компаний, не имеющих возможности привлечения дополнительного финансирования, дефицит платежных средств может привести к фатальному исходу. Избежать таких печальных последствий и помогает планирование денежных средств.

Вторая составляющая финансовой части мастер-бюджета - бюджетный отчет о прибылях и убытках. Этот документ весьма важен, поскольку позволяет понять различие между прибылью и денежным потоком.

Признание прибыли обычно базируется на принципе начислений, что означает ее отражение в момент возникновения прав па получение денежных средств или обязательств их выплатить. Момент этот не всегда совпадает в моментами поступлений и выплат денежных средств. Кроме того, некоторые статьи отчета о прибылях и убытках являются неденежными расходами или доходами, например амортизация или создание резерва по сомнительным долгам.

Денежный поток же формируется исключительно реальными платежами и поступлениями, регистрируемыми по бухгалтерским счетам денежных средств. Поэтому для составления бюджетного отчета о прибылях и убытках потребуется дополнительная информация, такая как бухгалтерская реализация (без НДС) и затраты основных ресурсов, относящихся к этому объему продаж.

Завершающей частью мастер-бюджета является бюджетный баланс. Поскольку для его разработки требуются данные не только функциональных бюджетов, но и бюджета денежных средств и бюджетного отчета о прибылях и убытках, бюджетный баланс составляется только после того, как готовы все эти документы. Отражение в балансе найдет и бюджет капиталовложений, а также и некоторые другие стратегические бюджеты (планируемые эмиссии акций или облигаций).

Предполагаемая нераспределенная прибыль на конец планового периода включает нераспределенную прибыль предыдущих периодов и прибыль, заработанную в бюджетном периоде. Поскольку финансовые бюджеты составляются после всех функциональных бюджетов, уже под конец текущего бюджетного периода, величину нераспределенной прибыли уже можно оценить с достаточной степенью точности.

Источниками информации для расчета величин по статьям текущих активов и текущих обязательств в бюджетном балансе являются:

Для запасов сырья и материалов - бюджет закупок;

Для запасов готовой продукции - бюджет производства;

3)Для сумм дебиторской и кредиторской задолженности - бюджеты продаж и закупок материалов, а также договорная политика организации в части скидок, отсрочек оплаты и условий поставки;

4) Банковские кредиты - бюджет движения денежных средств, определяющий периоды кассовых разрывов.

Бюджетный баланс из всех форм бюджетных документов является наименее полезным с точки зрения принятия управленческих решений. Этот документ представляет собой предполагаемую картину имущественного и хозяйственного состояния компании на конец бюджетного периода и, обладая всеми свойствами настоящего баланса, не дает никакой информации ни о процессе достижения такого состояния, ни о его соответствии целям организации. Может быть, поэтому реальные компании редко занимаются разработкой такого рода документа, завершая процесс бюджетирования бюджетом движения денежных средств или, реже, бюджетным отчетом о прибылях и убытках [3].

Типовые стадии процесса внедрения бюджетирования:

1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).

2. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым “центрам финансового учета” (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея “бюджетирования”, как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением.

3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении[2].