Стратегическое управление коммерческими банками
Понятие, структура и основные цели управления коммерческим банком. Сущность, Система и направления стратегического управления. Общая характеристика ОАО "Челиндбанк", анализ его финансового состояния, главные особенности стратегического управления.
| Рубрика | Банковское, биржевое дело и страхование |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 29.06.2012 |
| Размер файла | 160,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Курсовая работа
На тему: Стратегическое управление коммерческими банками
ВВЕДЕНИЕ
Мировая экономика из простой совокупности национальных экономик превращается в сложное транснациональное образование. Тесная интеграция товарных, финансовых и других рынков обуславливает обострение конкурентной борьбы. Для сохранения конкурентоспособности в современных условиях субъекты экономической деятельности вынуждены проводить политику расширения спектра своих операций, внедрения новых технологий, увеличения ассортимента продуктов и услуг. Но главное, - перемены в международном бизнесе вынуждают всех участников хозяйственной деятельности более продуманно подходить к вопросам планирования и стратегического развития.
Эффективность и значимость стратегии определяются, прежде всего, той ролью, которую они играют в системе управления коммерческого банка. Стратегическое управление компанией заключается в умении моделировать ситуацию, в способности выявлять необходимость изменений, в разработке самой стратегии; в способности воплощать стратегию в жизнь. Таким образом, стратегия представляет собой заранее разработанную скоординированную программу действий по осуществлению деятельности, планированию и управлению ресурсами организации, направленную на достижение поставленных целей.
Экономический субъект, как правило, имеет целую систему целей. Тем не менее, всегда важно определить основополагающую цель деятельности субъекта, которую можно положить в основу критерия эффективности его функционирования. Банк, нацеленный на выживание в конкурентной борьбе, должен выбирать стратегию поведения, создающую фундаментальные предпосылки для устойчивого роста его капитализации, определяющие его ценность, т.е. способность генерировать доход или прибыль. Основные составляющие чистой прибыли банка: процентная маржа и непроцентная маржа, которые корректируются на размер резервов для покрытия возможных убытков, налогов и дивидендов. В зависимости от качества кредитного портфеля и проводимой политики по созданию резервов нераспределенная прибыль, оставшаяся после уплаты налогов и выплаты дивидендов и является источником прироста собственного капитала банка. Такой подход к определению стоимости банка называют бухгалтерской моделью. Его основной недостаток в том, что он не учитывает реальной стоимости активов банка. Все новые проекты, инициативы и изменения процесса управления в банке проходят в рамках действия системы квартальной и годовой финансовой отчетности. Баланс и отчет о прибылях и убытках, лежащие в основе бухгалтерской модели, лишь констатируют состояние дел на определенную дату. Прибыль, отраженная в отчетности на дату составления баланса, не учитывает результатов незавершенных сделок и не дает представления о будущих доходах и прибыли. Консервативный подход к оценке эффективности бизнеса все меньше соответствует растущим потребностям руководства и акционеров, поскольку основывается в основном на финансовых индикаторах. Однако в настоящее время на стоимость бизнеса в значительной степени оказывают влияние нематериальные активы. [17 С. 253]
Динамика современного развития финансового сектора все более требует от кредитных организаций применения экономических моделей для долгосрочного планирования. Традиционно разработка стратегии осуществляется в несколько этапов, последовательность которых определяется логикой процесса и подтверждена практикой применения, представляющих собой формализацию видения миссии, ценностей, ключевых компетенций и направлений развития, анализ рынка, прогноз развития, оценка потенциала, программу развития, план внутренних преобразований, оптимизацию бизнес-процессов, управление персоналом, оптимизация оргструктуру, внедрение эффективных механизмов управления и контроля, бизнес-планирование, разработку стратегии. Обязательным условием является наличие системы корректировки стратегии. Наличие обратной связи делает процесс реализации стратегии управляемым, а саму стратегию жизнеспособной. [12 С. 112]
Объектом данного исследования является деятельность коммерческих банков. Предметом данной работы будет являться система стратегического управления.
Целью курсовой работы является изучение стратегического управления коммерческого банка.
На основании поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Разобрать понятие, структуру и цели управления коммерческим банком.
2. Рассмотреть сущность стратегического управления банком.
3. Разобрать систему стратегического управления.
4. Выявить основные направления стратегического управления коммерческим банком.
5. На основе полученных теоретических знаний проанализировать стратегическое управления на примере ОАО «ЧЕЛИНДБАНКА».
1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКИМ БАНКОМ
1.1 Понятие, структура и цели управления коммерческим банком
По мере развития рыночной философии, ужесточения конкуренции между банками по привлечению клиентов, капиталов выигрывают банки, развертывающие свою стратегию с чисто рыночной ориентацией. Подстройка банка под финансово-экономические и организационно-технологические рыночные параметры определяет его дальнейшую судьбу.
XXI век развития банка - это век сегментации и горизонтально-вертикальной диверсификации финансовых рынков, клиентов, банковских продуктов. Если банк не в состоянии анализировать, прогнозировать и эффективно, оперативно сегментировать параметры рыночной сегментации, то рано или поздно рынок начнет сегментировать и разбивать банк, который будет обречен на гибель.
Вся система управления коммерческим банком должна осуществляться на основе повышенного внимания к маркетингу, чувствительного отношения к своим клиентам, акционерам, к быстрой реакции на изменения курсов своих акций. Наиболее конкурентоспособные банки развернули работы по созданию персональных схем работы с каждым отдельным клиентом. Этому процессу способствуют компьютерные высокоскоростные обработки данных. [10 С. 182]
Управление банком осуществляется на основе воздействия аппарата управления, состоящего из субъектов управления (т.е. из руководящего состава банка), на объект управления, т.е. на структурные подразделения банка, в которых работают сотрудники банка как исполнители управленческих решений. Банк следует рассматривать как открытую финансовую, социально-экономическую и производственно-техническую систему, включающую множество взаимосвязанных и взаимозависимых элементов в форме субъектов и объектов, т.е. менеджеров разных уровней и структурных подразделений. [9 С. 342]
Все эти элементы, объединяясь в систему, приобретают новые свойства.
Если банк состоит из десятков основных и вспомогательных подразделений, то общий финансово-экономический результат всего банка в зависимости от искусства управления должен быть, как правило, выше тех отдельных результатов, которые были бы достигнуты в системной работе этих подразделений.
При построении аппарата управления банком следует классификации, факторы развития банка на количественные и качественные, внутренние и внешние, существенные, несущественные и паразитные управляемые и неуправляемые факторы со стороны банка.
Современная теория планирования в качестве стратегической материально-продуктовой цели банка определяет формирование и реализацию производственной программы банковских продуктов по номенклатуре и ассортименту, финансовой цели компании определяет: максимизацию капитала банка; максимизацию прибыли; цели; максимизацию вознаграждения сотрудников банка и в первую очередь - управленческого персонала, добившегося высоких прибылей. [1 С. 351]
Трудовая цель - это максимизация производительности и гармонизации труда, человеческих отношений, создание единого корпоративного духа внутри банка.
Информационная цель компании - это документальная разработка бизнес-планов, мастер-бюджетов, инструкций, положений, методик и программ развития банка, которые являются компасами в быстро меняющемся рыночном пространстве. Банк-центр столкновения интересов многих юридических и физических лиц, например, клиентов, инвесторов, других банков-компаньонов, банков-конкурентов, акционеров, персонала, налоговых органов и т.д. Для гармонизации взаимоотношений банка с обществом и с другими субъектами рыночной системы банк должен работать в определенном правовом поле, т.е. соблюдать юридические законы и подзаконные акты. [14 С. 316]
Управление на основе бизнес-плана следует рассматривать как направленное воздействие на управляемую систему факторов для достижения конкретной цели. Главные инструменты достижения управленческой цели: прогнозные сценарии; бизнес-план развития банка.
Управление процессом по разработке оперативных бизнес-планов можно представить как:
- анализ развития банка за прошлый период с выявлением положительных и отрицательных факторов;
- определение генеральной (конечной) цели;
- классификация проблем, вопросов с анализом причин, факторов, сравнение фактических данных с проектными показателями;
- анализ факторов, резервов, условий и в особенности отрицательных, альтернативных методов решений поставленной цели с отбором наиболее эффективных;
- разработка многовариантных прогнозных сценариев и бизнес-плана решения стратегических, тактических и оперативных целей;
- доведение заданий бизнес-плана до подразделений и исполнителей с определением затрат, сроков исполнения;
- контроль, сбор отчетов о выполнении заданий, сравнительный анализ, адаптация, корректировка заданий бизнес-плана. [2 С. 79]
Формирование аппарата управления производится в зависимости от целей работы банка, его финансово-экономической, технологической, производственно-хозяйственной, социальной деятельности, содержания общих и специальных функций.
Главную стратегическую цель развития банка - увеличение акционерной собственности, капитала банка - следует рассматривать с тактических и оперативно-плановых позиций. Часто банки стремятся достигнуть высокий размер прибыли за счет систематических невыплат дивидендов по акциям, низкой оплаты труда сотрудников банка и других непопулярных методов. Поэтому в крупных западных банках для учета интересов инвесторов (а это первое непреложное правило респектабельного банка) широко используется социально ответственные цели развития банка. На фондовых рынках именно по курсу акций определяется жизнеспособность и успешность управления менеджерами банка. Поведение банка, его высокий социальный статус в обществе определяются его социальной ответственностью перед вкладчиками по своевременному и полному возврату денежных средств в соответствии с договорами, с акционерами - по систематическим выплатам дивидендов. Банк должен выплачивать справедливую заработную плату своим сотрудникам, участвовать в благотворительных программах города. [16 С. 166]
Общие функции управления - это:
1. Анализ - определение прошлого и современного финансово-экономического состояния банка.
2. Планирование - главный инструмент управления операциями банка по достижению поставленных целей.
3. Организация - построение структуры объектов и субъектов управления, выдача и контроль выполнения управленческих решений, разделение, кооперация и специализация труда, диверсификация и концентрация банковских продуктов, определение количества филиалов, основных, вспомогательных отделов и других подразделений с соответствующим персоналом и регламентацией его труда.
4.Координация - согласованность всех выполняемых работ структурных подразделений банка.
5.Контроль - сравнение фактических показателей работы предприятия с плановыми показателями.
6. Регулирование - изменение управленческих решений и параметров с целью балансировки устойчивости работы всех звеньев, достижения максимума прибыли.
7.Мотивация труда - создание комфортных условий труда, а также его оплаты.
8.Адаптация управленческих решений в соответствии с изменяющимися рыночными и другими условиями работы предприятия. [11 С. 301]
К специальным функциям относятся управление банком как в целом, так и его подразделениями с использованием прогнозирования, планирования производства банковских продуктов на основе маркетинговых исследований финансовых рынков, клиентской базы, активно-пассивных операций, управления ноу-хау, капитальными вложениями и инвестициями, персоналом, основными и оборотными фондами, вспомогательным производством, ценными бумагами, наличными и безналичными расчетами, технологическими операциями разработки и реализации банковских продуктов, экономическими, финансовыми и учетными операциями.
При управлении банком в целом решаются следующие задачи:
1. Определение на основе маркетинга количества и видов наиболее прибыльных, рентабельных банковских продуктов.
2. Расчет нормативного количества и качества трудоемкостей но видам банковских продуктов.
3. Определение на основе норм управляемости количества уровней аппарата управления банком.
4. Оставление на основе общей трудоемкости анализа, разработки, планирования, реализации и контроля по банковским продуктам прогнозных оценок количества и профессионально квалификационного разделения сотрудников банка.
5. Расчет количества основных, вспомогательных отделов, обслуживающих подразделений банка.
Далее определяется режим их работы, нормативно-методическое обеспечение, способы реструктуризации, расширения или ликвидации отдельных подразделений в связи с имеющимися условиями. Прогнозирование и планирование производства продукции на основе маркетинговых исследований предполагает анализ спроса клиентов на конкретные виды банковских продуктов, разработку ценовой политики, проведение позиционирования и сегментирования по клиентским и продуктовым позициям. После определения своих стратегических зон деятельности им, продуктам и рынкам следует разработка бизнес-плана включающая выдачу план-заданий по привлечению ресурсов, разработке производственной программы банковских продуктов, производственной мощности банка, необходимых инвестиций. Инновационная деятельность банка предполагает формирование исследовательских отделов, разрабатывающих новые виды продуктов, технологические способы повышению их качества. Управление персоналом -работа отдела кадров по укомплектованию банка рабочей силой. [18 С. 193]
1.2 Сущность стратегического управления коммерческим банком
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60- 70 гг. ХХ века. Для того чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.
Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует свою деятельность на запросы клиентов, осуществляет гибкое регулирование.
И своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет банку выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. [3 С. 4]
Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях банков отсутствие стратегии, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.
Во-первых, банки планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.
Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века», либо же приобретать «на долгие годы», - все это признаки нестратегического управления.
Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.
В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что банк должен делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя, при этом из того, что окружение и условия жизни банка будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия банка в настоящее время, обеспечивающие ему определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что коммерческий банк должен будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние банка, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов банка.
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее, желаемое состояние банка - это не детальное описание его внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должен находиться банк в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет коммерческий банк в будущем в конкурентной борьбе.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях.
Стратегическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь коммерческого банка со средой, реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач банка, в поиск наилучших путей достижения его целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в коммерческом банке начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне банка, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение банка в среду.
Службы маркетинга, общественных отношении и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
В условиях, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для банка. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для коммерческого банка, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения.
Поэтому банк в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у него создана, пусть даже очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения. [7 С. 530]
1.3 Система стратегического управления коммерческим банком
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.
Рис. 1 - Структура стратегического управления
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей банка и для выработки стратегий поведения, позволяющих банку выполнить миссию и достичь своих целей.
Анализ среды предполагает изучение трех его частей:
1. макроокружения;
2. непосредственного окружения;
3. внутренней среды.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.
1. определение миссии банка.
2.определение долгосрочных целей.
3. определение краткосрочных целей.
Определение миссии и целей приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует коммерческий банк и к чему он стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
Процесс выбора стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов банк определяет, как он будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит банк к достижению поставленных целей.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями коммерческого банка.
Основными задачами любого контроля являются следующие:
1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4. осуществление корректировки, если она необходима и возможна. [5 С. 279]
В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей банка, это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.
Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей коммерческого банка. [6 С. 407]
1.4 Основные направления стратегического управления коммерческим банком
Банковскую политику можно определить как стратегию и тактику банка в области организации и осуществления его операций и оказания услуг с целью обеспечения его рентабельности, устойчивости и ликвидности. К числу основных элементов банковской политики относятся: политика в области управления рисками, рентабельностью банка, персоналом и т.д..
В деятельности коммерческого банка риск присутствует при выполнении практически любых операций, ведь без риска нет предпринимательства. Управление банковскими операциями - это по сути своей управление рисками, связанными с банковским портфелем.
Целью управления рисками является сокращение финансовых потерь банка и, соответственно, повышение рентабельности, обеспечение надлежащего уровня надежности, соответствующей характеру и масштабам проводимых банком операций.
Стратегия рисков - это программа управления деятельностью банка, направленная на снижение потерь от реализации различных видов банковских рисков.
Разработка стратегий управления рисками базируется на результатах ситуационного анализа, в процессе которого выявляются потенциальные опасности, грозящие нарушением стабильности банковской деятельности.
В процессе разработки стратегии рисков необходимо:
- определить максимально допустимый, с точки зрения учредителей и топ-менеджеров банка уровень для каждого отдельного вида рисков;
- оценить величину реализованных рисков в предшествующем плановому периоде и спрогнозировать вероятность реализации различных рисков в плановом периоде;
- определить ограничения (лимиты), которые банк должен соблюдать в процессе своей деятельности для того, чтобы уровень риска его операций не превышал допустимого;
- разработать такой механизм управления банком, который обеспечил бы постоянный контроль за текущим уровнем банковских рисков, соблюдением лимитов и их адекватностью текущей ситуации;
- разработать план мероприятий, которые банк должен осуществить для нейтрализации последствий при реализации различных видов рисков в форс-мажорных обстоятельствах.
Большое значение в банковской деятельности играет разработка мер по управлению рисками, а также выработка альтернатив для снижения последствий рисковых ситуаций. [13 С. 224]
К числу стратегических решений управления рисками относят:
- избежание риска - разработка стратегических и тактических решений, исключающих возникновение рисковых ситуаций (отказ от проведения операций);
- удержание (ограничение) риска - разграничение системы прав, полномочий и ответственности таким образом, чтобы последствия рисковых ситуаций не влияли на реализацию проекта;
- диверсификацию - снижение рисков за счет возможности компенсации убытков от одного вида операций другим. В финансовом менеджменте доказано, что портфели, состоящие из рисковых финансовых активов, могут быть сформированы таким образом, что совокупный уровень риска портфеля окажется меньше риска любого отдельного финансового актива, входящего в него;
- лимитирование - установление предельных значений показателей при принятии тактических решений;
- страхование - форма предварительного резервирования ресурсов, предназначенных для компенсации ущерба от ожидаемого проявления различных рисков. Экономическая сущность страхования заключается в создании страхового фонда, отчисления в который для отдельного страхователя устанавливаются на уровне, значительно меньшем сумм ожидаемого убытка и как следствие страхового возмещения. Таким образом, происходит передача большей части риска от страхователя к страховщику;
- резервирование - создание резерва на покрытие непредвиденных расходов - предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость активов, и величиной средств, необходимых для ликвидации последствий проявления рисков. [4 С. 138]
Стратегия управления банковскими рисками должна органично вписываться в общую стратегию банка по управлению имеющимися в распоряжении активами и пассивами, а также должна быть взаимосвязана с другими стратегиями.
Наиболее важный вопрос, который возникает у кредиторов, контрагентов банка, органов банковского надзора, - сможет ли банк отвечать по своим обязательствам. Как известно, ликвидность является основополагающим фактором платежеспособности кредитной организации, наиболее значимым критерием ее надежности, создающим доверие к банковской системе в целом.
Кризисы банковской системы подтверждают необходимость профессионального управления ликвидностью.
При решении проблем управления ликвидностью важным фактором является организация адекватной принимаемым рискам управленческой структуры, когда эффективность управления основывается на четком представлении менеджмента о действующих процессах, о связях между процессами, взаимовлиянии процессов друг на друга и на остальные компоненты, формирующие организационный потенциал; на сформированном целостном представлении о состоянии кредитной организации в каждый момент времени; на системных знаниях о рынке клиентов, рынке продуктов (услуг), деятельности конкурентов; на умении менеджмента использовать эти знания на пользу банку, прогнозируя возможные проблемные ситуации и планируя свои действия со стратегией развития.
Целями управления ликвидностью на уровне конкретной кредитной организации являются:
- соблюдение нормативных требований Банка России;
- обеспечение своевременного и полного удовлетворения банком обязательств перед кредиторами, т.е. предотвращение рисков ликвидности и неплатежеспособности;
- поддержание такой структуры активов и пассивов, которая обеспечивала бы оптимальное сочетание ликвидности и прибыльности коммерческого банка, т.е. не допускала бы излишней ликвидности и потери доходности.
В этой связи задачи управления ликвидностью сводятся к следующим:
- определение текущей потребности кредитной организации в ликвидных средствах, обеспечивающих выполнение имеющихся обязательств перед кредиторами и вкладчиками, поддержание их на соответствующем уровне;
- обеспечение сопряженности сроков движения активов и пассивов для поддержания среднесрочной и долгосрочной ликвидности;
- организация контроля за соблюдением требований Банка России к уровням экономических нормативов, регулирующих ликвидность кредитной организации;
- создание системы краткосрочного прогноза ликвидности;
- разработка процедур принятия решений в части управления ликвидностью;
- создание информационной системы для сбора и анализа состояния ликвидности в кредитной организации.
Процесс управления ликвидностью банка можно определить как совокупность действий и методов по управлению активами и пассивами.
Управление ликвидностью связано с общей стратегией банка, с моделью поведения, которую для себя выбирает банк. Одним из ключевых вопросов, рассматриваемых при формировании портфелей активов и пассивов, является вопрос определенного соотношения по срокам операции вложения средств и операций по привлечению ресурсов. Уровень соотношения между группами активов и пассивов с аналогичными сроками погашения определяется выбранной банком стратегией и особенностями ресурсной базы банка.
Цели политики банка и, прежде всего его руководства - это привлечение и расширение клиентуры путем завоевания рынка и, таким образом, получение и увеличение прибыли. Поэтому деятельность банка в сфере маркетинга имеет большое значение в связи с растущей конкуренцией на рынке капиталов и постоянно изменяющимися отношениями между банками и клиентурой. [8 С. 184]
По существу банковский маркетинг - это не только реализация продуктов и услуг, но и определенные философия и стратегия, которые невозможны без предварительной подготовки, глубокого осмысления и анализа, а также интенсивной работы многих отделений банка, включая как правление банка, так и низшие звенья персонала.
Стратегия банковского маркетинга предполагает не только реализацию своего продукта, но и учет в большей степени потребностей своих клиентов. В этой связи банковский маркетинг предусматривает доскональное изучение рынка, анализ изменяющихся склонностей и вкусов потребителей банковских услуг.
Для достижения поставленных целей каждый банк разрабатывает свою стратегию. Центральным моментом при разработке стратегии маркетинга является выбор путей, позволяющих банку решить задачу продвижения своих продуктов и услуг на рынок и завоевания стабильной и надежной клиентуры.
Стратегия маркетинга является ключевой при определении стратегий поведения в других сферах управления деятельностью банка, так как все они подчиняются основной задаче укрепления позиции банка на финансовых рынках.
Более детальная разработка рыночных стратегий происходит в процессе планирования комплекса маркетинга, который разрабатывается по четырем ключевым направлениям воздействия на потребителя: продуктовой стратегии, стратегии ценообразования, стратегии распространения банковских продуктов, комплексу стимулирования потребителя. [15 С. 492]
В последние годы многие коммерческие банки в качестве базовой концепции управления принимают концепцию контроллинга. При этом контроллинг рассматривается как совокупность инструментов управления. Он не только обеспечивает менеджеров информацией о состоянии объектов для принятия решений, но и определяет ключевые показатели объектов управления для планирования и контроля. То есть определяет конструкцию планирования и контроля (учета и анализа).
В основу стратегического управления банком закладывается моделирование его деятельности и использование моделей для формирования планов, корректировки планируемых действий как в стратегическом, так и в тактическом планах.
Моделирование - это необходимый элемент управления. Для того чтобы управлять, нужно достаточно детально представлять образ объекта управления.
Моделирование для целей управления - это разработка некой идеальной системы, которая в существенных моментах описывает объект управления. Вырвать его из цепочки управленческих действий, не разрушив ее, невозможно.
В каждом банке создается своя модель бизнеса. Такая модель является инструментом для оценки плановых решений: стратегических (на основе стратегических программ развития), годовых, оперативных (ежеквартальных, ежемесячных). Она же используется для оценки состояния и перспектив (последствий принимаемых или принятых, реализованных) решений. Модель позволяет принимать и реализовывать обоснованные решения, понимая их последствия, а также контролировать выполнение принятых решений. [19 С. 215]
2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКИМ БАНКОМ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ЧЕЛИНДБАНК»
2.1 Общая характеристика ОАО «ЧЕЛИНДБАНКА»
«Челиндбанк» был зарегистрирован в Государственном банке Российской Федерации 16 октября 1990 года. На момент создания банк имел около 7 тысяч клиентов, свыше 1000 сотрудников.
В 1992 году банк был преобразован в открытое акционерное общество и выпустил акции на сумму 200 млн. рублей, которые распространил между юридическими и физическими лицами. В течение 1992 года банк провел открытую подписку на акции второго выпуска, что позволило увеличить уставный капитал до 700 млн. руб. и изменить структуру акционеров. По состоянию на 1 января 1993 года уже 80% акций принадлежало физическим лицам.
В 1996 году банком принят новый устав, а в 2002 году изменения к нему, в которых изменено название банка. Сегодня банк называется: АКЦИОНЕРНЫЙ КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК «ЧЕЛИНДБАНК» (открытое акционерное общество), сокращенно - ОАО «ЧЕЛИНДБАНК».
Банк зарегистрирован и осуществляет свою деятельность по следующему адресу: Ул. Карла Маркса 80 454091, Челябинск Российская Федерация.
Основным видом деятельности Банка являются коммерческие и розничные банковские операции на территории Российской Федерации.
Банк участвует в государственной программе страхования вкладов, утвержденной Федеральным законом № 177-ФЗ «О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации» от 23 декабря 2003 года. Государственная система страхования вкладов гарантирует выплату 100% возмещения по вкладам, размер которых не превышает 700 тысяч рублей (до 1 октября 2008 года: 100% возмещения по вкладам, размер которых не превышает 100 тысяч рублей, и 90% возмещения по вкладам, размер которых составляет от 100 тысяч рублей до 400 тысяч рублей) на одно физическое лицо, в случае отзыва у банка лицензии или введения ЦБ РФ моратория на платежи.
Сегодня ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» является крупнейшим банком Челябинской области. Банк входит в ТОП-100 российских банков по величине активов и собственного капитала, а также в первую десятку крупнейших банков Уральского федерального округа. Активы Банка на 01.10.2008г. составили 23 млрд. руб., собственный капитал - 3,6 млрд. руб.
В 2004 году «ЧЕЛИНДБАНК» в числе первых 26 кредитных организаций России вошел в систему страхования вкладов. Государственная корпорация “Агентство по страхованию вкладов” внесла ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» в реестр банков-участников Системы обязательного страхования вкладов под номером 1. По объему депозитов физических лиц в соответствии с критериями, установленными Агентством по страхованию вкладов, «ЧЕЛИНДБАНК» является социально-значимым банком, которому в случае необходимости может быть оказана государственная поддержка.
С 1995 г. Банк ежегодно проводит аудит по международным стандартам финансовой отчетности, сотрудничая с аудиторской фирмой «PriceWaterhouseCoopers». ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» является акционером VISA Inc., имеет статус принципиального участника платежной системы VISA, с 1996 года осуществляет эмиссию и обслуживание карт VISA.
ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» и Магнитогорский филиал ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» включены в Реестр банков и иных кредитных организаций, которые могут выступать в качестве гаранта перед таможенными органами.
8 октября 2008 года международное рейтинговое агентство Fitch Ratings, входящее в тройку ведущих рейтинговых агентств мира, присвоило ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» долгосрочный рейтинг «B-», долгосрочный рейтинг по национальной шкале «ВВ+(rus)», прогноз «Стабильный». В пресс-релизе, распространенном агентством Fitch, в частности, отмечается: «Банк сохраняет устойчивость в условиях продолжающейся нестабильности на внутренних и международных финансовых рынках».
Основами деятельности ЧЕЛИНДБАНКа являются открытые, честные отношения с клиентами и безусловное выполнение обязательств перед ними. Банк соблюдает требования надзорных органов, а также основные принципы «Кодекса корпоративного управления ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» по раскрытию информации о деятельности Банка.
2.2 Анализ финансового состояния ОАО «ЧЕЛИНДБАНК»
Проведем анализ структуры актива баланса ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009гг. Динамику структуры и состава активов и пассивов ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» проведем на основании данных бухгалтерского баланса по состоянию на 2007г., 2008г., 2009г. (табл. 1).
Таблица 1 - Анализ динамики структуры актива баланса ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009 гг.
|
Наименование статьи |
2007г. |
2008г. |
2009г. |
Отклонение 2009г. (+;-), тыс. руб. |
|||||
|
тыс.руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
2007 г. |
2008г |
||
|
1. Денежные средства |
229566 |
3,7 |
381035 |
3,2 |
745237 |
4,0 |
515671 |
364202 |
|
|
2. Средства кредитных организаций в ЦБ РФ |
277680 |
4,5 |
300508 |
25,6 |
797966 |
4,3 |
520286 |
497458 |
|
|
2.1. Обязательные резервы |
118119 |
1,9 |
159301 |
1,4 |
283484 |
1,5 |
165365 |
124183 |
|
|
3. Средства в кредитных организациях |
189965 |
3,1 |
432537 |
3,7 |
814108 |
4,4 |
93519 |
381571 |
|
|
4. Чистые вложения в торговые ценные бумаги |
239422 |
3,9 |
688561 |
5,9 |
966065 |
5,2 |
726643 |
277504 |
|
|
5. Чистая ссудная задолженность |
4158460 |
67,6 |
8058472 |
68,7 |
12955475 |
70,2 |
8797015 |
4897003 |
|
|
6. Чистые вложения в инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения |
197580 |
3,2 |
2390 |
0,1 |
565567 |
3,1 |
367987 |
563177 |
|
|
7.Чистые вложения в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи |
70758 |
1,2 |
475373 |
4,1 |
421152 |
2,3 |
350394 |
-54221 |
|
|
8. Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы |
637743 |
10,4 |
843832 |
7,2 |
1088760 |
5,9 |
451017 |
244928 |
|
|
9. Требования по получению процентов |
4503 |
0,1 |
4415 |
0,1 |
8801 |
0,1 |
4298 |
4386 |
|
|
10. Прочие активы |
145850 |
2,4 |
540384 |
4,6 |
85179 |
0,5 |
-60671 |
-455205 |
|
|
Всего активов |
6151527 |
100 |
11727507 |
100,0 |
18448310 |
100 |
12296783 |
6720803 |
Исходя из данных таблицы 1, наблюдается рост активов к 2009г. на 12296783 тыс. рублей в сравнении с началом анализируемого периода (2007г.) или с приростом - 99,9%.
Увеличение активов Банка произошло за счет роста практически по всем анализируемым показателям, а именно:
- по статье «Денежные средства» отмечено увеличение на 515671 тыс. руб. за анализируемый период, то есть темп роста составил - 324,6%. Доля данного показателя в общей величине актива увеличилась с 3,7% до 4,0% или на 0,3%;
- по статье «Средства кредитных организаций в ЦБ РФ» произошло увеличение, что в абсолютном выражении составило - 520286 тыс. руб., в относительном - темп роста - 287,4%. Доля данного показателя в общей величине актива снизилась (с 4,5% до 4,3%) на 0,2% за анализируемый период;
- в структуре средств кредитных организации по статье «Обязательные резервы» произошло увеличение на 165365 тыс. руб. за анализируемый период, то есть темп роста составил - 240,0%. Доля данного показателя в общей величине актива снизилась с 1,9% до 1,5% или на 0,4%;
- по статье «Средства в кредитных организациях» произошло увеличение на 93519 тыс. руб. за анализируемый период, то есть темп роста составил - 428,6%. Доля данного показателя в общей величине актива увеличилась с 3,1% до 4,4% или на 1,3%;
- статья «Чистые вложения в торговые ценные бумаги отмечена положительной динамикой, таким образом, увеличение составило 726643 тыс. руб. (темп роста - 403,5%) за анализируемый период. Доля данного показателя увеличилась с 3,9% до 5,2% на конец анализируемого периода;
- по статье «Чистая ссудная задолженность» произошло увеличение на 8797015 тыс. руб. за анализируемый период, то есть темп роста составил - 311,5%. Доля данного показателя в общей величине актива отмечена увеличилась с 67,6% до 70,2% или на 2,6%;
- по статье «Чистые вложения в инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения» произошло увеличение на 367987 тыс. руб. за анализируемый период, то есть темп роста составил - 286,2%. Доля данного показателя в общей величине актива имела отрицательную динамику с 3,2% до 3,1% или на 0,1%;
- по статье «Чистые вложения в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи» произошло увеличение с 70758 тыс. руб. на начало анализируемого периода до 421152 тыс. руб. к концу отчетного периода или на 350394 тыс. руб. (таким образом, темп роста составил 595,2%). Доля данного показателя в общей величине актива увеличилась с 1,2% до 2,3% или на 1,1%;
- по статье «Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы» произошло увеличение на 451017 тыс. руб. за анализируемый период, то есть темп роста составил - 170,7%. Доля данного показателя в общей величине актива снизилась с 10,4% до 5,9% или на 4,5%;
- по статье «Требования по получению процентов» произошло увеличение на 4298 тыс. руб. за анализируемый период, то есть темп роста составил - 195,4%. Доля данного показателя в общей величине актива не отмечена изменениями: показатель на конец отчетного периода соответствует значению на начало анализируемого периода 0,1%;
- по статье «Прочие активы» произошло снижение на 60671 тыс. руб. за анализируемый период (или на 58,4% в относительном измерении). Доля данного показателя в общей величине актива также снизилась с 2,4% до 0,5% или на 1,9%;
Таким образом, наибольший удельный вес в активах Банка занимает статья «Чистая ссудная задолженность» со следующим числовым значением: 2007г. - 67,6%, 2008г. - 68,7%, 2009г. - 70,2%.
В целом по анализируемым статьям актива наблюдается положительная динамика, что можно расценить как благоприятный факт в деятельности Банка. В конечном итоге тенденция роста анализируемых показателей окажет положительное влияние на конечный финансовый результат деятельности анализируемого кредитного учреждения.
Рассмотрим динамику основных экономических показателей деятельности ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009гг. (табл. 2).
Таблица 2 - Динамика основных экономических показателей деятельности ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009 гг.
|
Показатели |
2007г. |
2008г. |
2009г. |
Отклонение 2009г. |
||
|
2007г. |
2008г. |
|||||
|
1.Прибыль за отчетный период, тыс. руб. |
72160 |
135675 |
337101 |
264941 |
201426 |
|
|
2.Рентабельность капитала, % |
6,0 |
11,4 |
26,4 |
20,4 |
15,0 |
|
|
3.Дебиторская задолженность, тыс. руб. |
4162963 |
8062887 |
12964276 |
8801313 |
4901389 |
|
|
4.Кредиторская задолженность, тыс. руб. |
4111592 |
8933820 |
15724793 |
11613201 |
6790973 |
|
|
5.Коэффициент общей ликвидности, % |
15,5 |
15,6 |
18,3 |
2,8 |
2,7 |
|
|
6.Коэффициент мгновенной ликвидности, % |
88,0 |
83,0 |
78,0 |
-10,0 |
-5,0 |
|
|
7.Коэффициент долгосрочной ликвидности, % |
69,8 |
69,9 |
71,3 |
1,5 |
1,4 |
|
|
8.Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы |
637743 |
843832 |
1088760 |
451017 |
244928 |
|
|
9. Фондооборачиваемость, раз. |
2,78 |
2,22 |
1,46 |
-1,32 |
-0,76 |
По данным таблицы наблюдаются следующие изменения:
Прибыль за отчетный период к 2009г. в сравнении с 2007г. увеличилась на 264941 тыс. руб., в 2008г. на 201426 тыс. руб. Рентабельность капитала увеличилась к 2009г. в сравнении с 2007г. на 20,4%, в сравнении с 2008г на 15,0%. Дебиторская задолженность увеличилась к 2009г. на 8801313 тыс. руб., в сравнении с 2007г., в сравнении с 2008г. на 4901389 тыс. руб. Кредиторская задолженность увеличилась к 2009г. на 11613201 тыс. руб. в сравнении с 2007г., в сравнении с 2008г. на 6790973 тыс. руб. Коэффициент общей ликвидности увеличился к 2009г. на 2,8. в сравнении с 2007г., в сравнении с 2008г. на 2,7. Коэффициент мгновенной ликвидности снизился к 2009г. на 10,0 тыс. руб. в сравнении с 2007г., в сравнении с 2008г. на 5,0 тыс. руб. Коэффициент долгосрочной ликвидности увеличился к 2009г. на 1,5 в сравнении с 2007г., в сравнении с 2008г. на 1,4. Основные средства увеличились к 2009г. на 451017 тыс. руб. в сравнении с 2007г., в сравнении с 2008г. на 244928 тыс. руб. Фондооборачиваемость снизилась к 2009г. на 1,32 оборота в сравнении с 2007г., в сравнении с 2008г. на 0,76 оборотов.
Далее проведем анализ финансовой устойчивости, произведем расчет показателей платежеспособности и ликвидности ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009гг. Расчет показателей финансовой устойчивости проведем на основании данных бухгалтерского баланса за 2007-2009гг., используя представленную методику.
Таблица 3 - Анализ динамики показателей финансовой устойчивости ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009 гг.
|
Показатели |
Нормативное значение |
2007г. |
2008г. |
2009г. |
Отклонение 2009г. (+;-) |
||
|
2007г. |
2008г. |
||||||
|
1. Коэффициент финансовой устойчивости |
0,08-0,15 |
0,18 |
0,11 |
0,08 |
-0,10 |
-0,03 |
|
|
2. Излишек (недостаток) источников собственных средств |
1,0 |
1,67 |
1,17 |
1,00 |
-0,67 |
-0,17 |
|
|
3. Иммобилизованные активы, тыс. руб. |
- |
720001 |
1021221 |
1459857 |
739856 |
438636 |
|
|
4. Коэффициент независимости (автономности) |
1,0 |
1,42 |
0,80 |
1,00 |
-0,42 |
0,20 |
|
|
5. Риск несбалансированной устойчивости |
- |
2,68 |
2,23 |
3,61 |
0,93 |
1,38 |
|
|
6. Коэффициент покрытия работающих активов |
- |
0,26 |
1,12 |
0,74 |
0,48 |
-0,38 |
|
|
7. Максимальный размер привлеченных денежных вкладов (депозитов) населения |
>100 % |
61,4 |
61,5 |
76,1 |
14,7 |
14,6 |
|
|
8. Норматив использования собственных средств (капитала) банка для приобретения долей (акций) других юридических лиц |
>25,0% |
8,0 |
8,4 |
8,6 |
0,6 |
0,2 |
По данным таблицы 3 наблюдаются следующие изменения за анализируемый период:
- коэффициент финансовой устойчивости на начало года превышает нормативное значение (0,15), что свидетельствует о нетехнологичности и неконкурентоспособности Банка, к концу анализируемого периода показатель достиг значения, соответствующее нормативному (0,08), что говорит о достижении нормального уровня финансовой устойчивости;
- коэффициент излишка (недостатка) источников собственных средств отмечен снижением за анализируемый период. Таким образом, показатель на начало анализируемого периода был равен 1,67, что свидетельствует об обеспеченности денежных средств, отвлеченными из производительного оборота собственными оборотными средствами. Показатель на конец анализируемого периода равен значению 1,00, что также свидетельствует о достаточности собственных оборотных средств, хотя с незначительным их снижением. То есть, прослеживается стремление Банка сохранять свое финансовое положение;
- коэффициент независимости (автономности) отмечен незначительным снижением за анализируемый период, таким образом, произошло незначительное снижение финансовой устойчивости к концу анализируемого периода, но отсутствие проблем с текущей ликвидностью Банка;
- коэффициент несбалансированной устойчивости увеличился за анализируемый период, что свидетельствует о сбалансированном управлении активными и пассивными операциями по срокам, объемам привлечения и размещения ресурсов;
- коэффициент покрытия работающих активов также отмечен увеличением за анализируемый период. Динамика показателей анализируемого периода свидетельствует о высоком уровне обеспеченности и защищенности банковских операций при неблагоприятном изменении конъюнктуры рынка и накоплении банковских рисков;
- максимальный размер привлеченных денежных вкладов увеличился за анализируемый период. Показатель на начало анализируемого периода (61,4%) и показатель на конец отчетной даты (76,1%) соответствуют нормативному значению (max100,0%), что свидетельствует о высоком уровне защищенности вкладчиков банковским капиталом;
- норматив использования собственных средств (капитала) банка для приобретения долей (акций) других юридических лиц увеличился за анализируемый период. Расчетные показатели соответствуют нормативному значению (max 25,0%). Это свидетельствует о росте уровня иммобилизации банковского капитала в инвестициях в другие юридические лица.
Далее произведем расчет показателей достаточности капитала ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009гг. и проследим изменения в динамике.
Подобные документы
Сущность и роль стратегического управления деятельностью коммерческого банка. Основные направления стратегического управления коммерческим банком. Управление банковскими рисками. Управление ликвидностью. Менеджмент и маркетинговая стратегия в банке.
курсовая работа [78,0 K], добавлен 25.10.2008Понятие управления коммерческим банком, его сущность и особенности, структура и элементы. Анализ принципов организации структуры управления банком. Исследование процесса управления ОАО "Сбербанк Россия", выявленные проблемы и методика их решения.
дипломная работа [67,7 K], добавлен 01.04.2009Глобальный финансовый кризис и модели управления коммерческими банками. Система и функции банковского менеджмента. Анализ управления активами и пассивами АО "АТФБанк". Управление процессом банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов.
дипломная работа [419,1 K], добавлен 04.01.2012Теоретические основы, сущность и методы, специфика и особенности оценки стратегического управления в банковской сфере. Особенности стратегического управления в Банке "Союз": выявленные проблем, предложения по совершенствованию и зарубежный опыт.
дипломная работа [98,5 K], добавлен 06.06.2012Необходимость, цели и критерии управления золотовалютными резервами центральными банками. Институциональные структуры управления ЗВР. Система управления рисками. Опыт управления золотовалютными резервами за рубежом и особенности управления ЗВР в России.
курсовая работа [629,5 K], добавлен 21.04.2011Сущность стратегического планирования. Система стратегического планирования в банке. Содержание стратегического плана. Стратегическое планирование в России. Ограничения в развитии сети филиалов исходя из их экономической целесообразности.
курсовая работа [72,1 K], добавлен 06.06.2002Развитие банковских технологий. Понятие стратегии банка. Школы стратегического менеджмента. Структура стратегического управления. Система персонального менеджмента. Школа стратегического менеджмента. Разработка стратегии банка. Миссия и видение.
реферат [94,2 K], добавлен 17.10.2008Этапы, направления, элементы и функции антикризисного управления банками РФ, порядок их регулирования. Основные положения об обязательном и добровольном страховании вкладов физических лиц. Особенности процедуры банкротства на примере коммерческого банка.
курсовая работа [24,1 K], добавлен 14.12.2013Депозиты: понятие, экономическая сущность, состав, структура, классификация. Анализ практики формирования депозитной базы коммерческими банками в Российской Федерации. Проблемы и перспективы развития в России депозитной базы коммерческими банками.
курсовая работа [46,8 K], добавлен 25.09.2014Характеристика ЗАО КБ "ПриватБанк" и отдела потребительского кредитования. Сущность и особенности денежно-кредитной политики, виды кредитов. Анализ процесса кредитования физических лиц коммерческим банком. Разработка мероприятий по его усовершенствованию.
отчет по практике [206,6 K], добавлен 08.09.2010
