Кроме согласования процедуры принятия оперативных решений с процессом перспективного планирования, необходимо сформировать механизм, обеспечивающий своевременную адаптацию стратегии банка при изменении условий его функционирования. Такую связь можно обеспечить за счет формирования системы мониторинга внешних и внутренних факторов, которая должна информировать руководство банка о событиях, влияющих на вероятность реализации утвержденной стратегии кредитной организации. В частности, система должна оповестить лиц, ответственных за формирование стратегических решений, о возникновении следующих ситуаций:

1. снижение уровня рентабельности активов банка по сравнению с запланированным и среднерыночным уровнем;

2. появление на рынке новых перспективных продуктов;

3. создание потенциальных конкурентных предложений в процессе разработки продуктов внутри банка;

4. возникновение рисков, превышающих уровень, заложенный при разработке стратегии, распределении капитала и формировании системы лимитов.

Так, в процессе реализации плана банк осуществляет оценку рентабельности, эффективности и рисков по всем направлениям его деятельности, рассчитывая показатели прибыльности и капитала под риском по всем АИСУУ. В случае, когда значения показателей прибыльности оказываются ниже запланированного уровня, а значения экономического капитала превосходят соответствующие значения капитала, инициируется процедура пересмотра утвержденных стратегических планов.

Функции основных субъектов системы планирования и их взаимодействие. Субъекты системы планирования - это должностные лица банка, его коллегиальные органы и структурные подразделения, принимающие и контролирующие решения, влияющие на состояние объектов стратегического управления. Основным принципом управления является разделение функций общего (стратегического) управления, оперативного управления и контроля. В соответствии с этим в организационной структуре банка можно выделить следующие тины субъектов планирования:

· Совет директоров и Правление банка (исполнительная дирекция), осуществляющие функции общего (стратегического) управления;

· основные подразделения банка (Front office), уполномоченные осуществлять операционное взаимодействие с клиентами банка на определенном сегменте рынка, а также комитеты банка, осуществляющие общее руководство его оперативной деятельностью;

· управленческие подразделения банка (планово-экономическое управление и управление рисков), отвечающие за планирование и контроль деятельностью банка (контроллинг) и подготовку отчетов для субъектов общего управления.

Общий порядок взаимодействия субъектов системы планирования может быть представлен в виде отдельных этапов управленческого цикла. Такое их упорядочение не означает соответствующего распределения во времени и в общем случае в банке одновременно реализуются все эти этапы. Рассмотрим каждый из них:

1-й этап взаимодействия субъектов предполагает разработку и утверждение стратегии кредитной организации и соответствующих ей системы стратегического бюджета банка. На данном этапе последовательно реализуется система стратегического планирования. В ходе разработки стратегии осуществляется встречное взаимодействие всех субъектов.

Задача комитетов банка на 2-м этапе планирования - проанализировать соответствие операционных позиции банка и целевых финансовых показателей определить разрывы и разработать оперативные планы их устранения. На этом этапе значения финансовых показателей раскрываются на уровне разнообразных оперативных лимитов, обеспечивающих соответствие структуры действующих и планируемых к проведению операций банка его стратегическим целям.

3-й этап. Управленческие подразделения банка используют стратегические и оперативные финансовые показатели и лимиты для организации процесса контроля. Его цель - обеспечить работу основных и вспомогательных подразделений банка в рамках установленных лимитов и стимулировать их к достижении целевых показателей.

4-й этап. При осуществлении операционной деятельности основные и вспомогательные подразделения банка принимают решения, согласующиеся с целевыми требованиями эффективности и рентабельности, а также с лимитами, ограничивающими риски.

5-й этап. Данные о проведенных сделках и операциях банка фиксируются подразделениями бэк-офиса, отвечающими за накопление управленческой информации и учет проводимых операций. На этом этапе происходит заполнение структур.

На 6-м этапе системы планирования все субъекты анализируют результаты деятельности (каждый субъект - в понятных ему категориях). Задача этого этапа - выявить внешние и внутренние факторы, которые влияют или могут повлиять на отклонение плана от факта. Если кто-либо из субъектов СП считает, что изменения среды и условий деятельности делают стратегию невыполнимой, они должны представить соответствующие аргументы руководству банка. В частности, сети управляющие подразделения наблюдают существенные отклонения плановых и фактических показателей бюджета (в том числе и существенное изменение оценок риска), они должны инициировать выяснение причин этих отклонении и при необходимости - пересмотр плана. Основные подразделения могут выносить предложения о пересмотре стратегии до того, как реализовались риски. Наблюдая за рынком, они предлагают превентивные меры, позволяющие адаптировать деятельность банка к новым условиям функционирования.

7-й этап. Если кем-либо из субъектов СП выявлены факторы, требующие изменения стратегии и перспективных планов банка, соответствующие предложения, обсужденные комитетами банка, выносятся на рассмотрение руководства, которое может принять или отклонить предложение о пересмотре плана.

8-й и 9-й этапы. Если существенных изменений среды не происходит, управляющие подразделения готовят отчеты о выполнении плана, обсуждают их в комитетах банка и представляют высшему руководству. Данные отчеты станут основой разработки стратегии для нового этапа деятельности банка.

Надо отметить тот факт. что. как и цели стратегического управления банки демонстрируют взаимные противоречия. Кроме того, в силу специфики современного экономического пространства на итоговые цели финансовой организации влияют не только ее субъекты, но также и внешние агенты. Прежде всего - клиенты, инвестиционное сообщество и регулирующие органы.

Осознавая это руководство банка должно проявлять настойчивость в формировании последовательной и эффективной системы планирования. Для решения этой задачи недостаточно просто следовать требованиям регулятора, не сложно учитывать индивидуальные особенности каждой кредитной организации и разработке стандартов корпоративного управления и установлении обязательных нормативов (ограничений) деятельности кредитных организаций.

Руководство не может делегировать вопросы построения системы планирования на уровень оперативного управления банком и полностью возложить данную ответственность на управленческие подразделения. Дело в том, что на оперативном уровне между управленческими подразделениями, организовывающим контроллинг, и основными и вспомогательными подразделениями, занимающимися оперативной деятельностью, существуют очевидные противоречия: тогда лицо (подразделение), принимающее управленческие решения, не будет заинтересовано в объективной оценке своих результатов и результатов прочих субъектов СП. И в силу отсутствия управленческой вертикали между направлениями бизнеса, управленческими и обеспечивающими подразделениями все предлагаемые контролирующими подразделениями, будут корректироваться всеми участниками системы СП.

Только высшему руководству доступно создание условий, при которых будет сформирована полная и непротиворечивая методология финансового анализа планирования и прогнозирования, единое информационное пространство, а также последовательные регламенты процессов планирования. Только в этом случае все управленческие решения банка будут иметь понятное экономическое основание, единообразную оценку и станут прозрачными и контролируемыми. Финансовая прозрачность создаст условия для эффективного внедрения инноваций и оптимизации затрат банка. Результатом, соответственно, будет создание пользующихся спросом продуктов, имеющих привлекательную цену, а также возможность гибкого реагирования на индивидуальные запросы клиентов. Для координации и согласования усилий субъектов СП, имеющих разнонаправленную мотивацию, создается финансовая структура банка, призванная определить сферы ответственности и полномочий субъектов системы планирования. Предполагается, что при правильном определении ответственности и полномочий, а также формировании соответствующей системы мотивации цели субъектов СП и цели организации будут сбалансированы.

Выводы